El seminario aborda la gestión estratégica en el sector público, enfocándose en la aplicación de pensamientos estratégicos y las dinámicas entre diferentes niveles de gobierno y la ciudadanía. Se discuten ejemplos de reformas en países de la OCDE, especialmente Nueva Zelanda, destacando tanto éxitos como fracasos en la implementación de cambios administrativos y la gestión pública. Las lecciones aprendidas enfatizan la necesidad de un enfoque integral para la reforma y la adaptación de la gobernanza ante desafíos contemporáneos.

1. I Seminario Internacional de Gestión
Estratégica para el sector público
“Gestión Estratégica en el Sector Público:
una perspectiva desde el gobierno
integrado”
Alex MathesonUnido
Alex Matheson

2. Gestión Estratégica
La aplicación del pensamiento estratégico a través de la formulación
estratégica, el planeamiento estratégico y el despliegue de la estrategia
(Fred Nichols)
Se traduce fácilmente a las agencias públicas - pero requiere de un enfoque de
gestión diferente y la capacidad de las burocracias tradicionales
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3. La gestión estratégica del gobierno integrado significa tener en cuenta la
dinámica de interfaces clave entre:
• Poderes separados
• Política y Administración
• Planeamiento y Presupuesto
• Agencias centrales y ministerios de línea
• Gobierno y ciudadanía
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4. Los países miembros de la OCDE tienen diversos sistemas de gobierno
• Repúblicas y monarquías constitucionales, unitarias o federales, con presidentes o primeros ministros,
legislaturas bicamerales o unicamerales
• Bajo ley administrativa o ley común, con un fuerte Poder Ejecutivo o un fuerte Parlamento, bajo
escrutinio judicial cercano o lejano, con Auditoría General o a Corps des Compts, dentro de una
Constitución escrita o no escrita,
• Las cabezas del gobierno pueden ser directa o indirectamente elegidos, los Ministros puedan ser
electos o nombrados. Las elecciones generales puedan ser proporcionales o uninominales.
• Los poderes están separados, y cada rama del gobierno organizada diferente.
Esto refleja la historia constitucional. Pero más importante, significa que las naciones están animadas y
distinguidas por fuerzas culturales que están arraigadas al pasado.
Estas diferencias, formales y culturales, influencian en la organización de la administración pública.
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5. Pero los elementos de la gobernanza en común…
Desde la evolución del Estado moderno ha emergido:
– Democracia y ciudadanía que se originaron en Grecia;
– Servicio civil en China;
– Estado de Derecho, separación de poderes y secularización en Roma;
– Representación, en las ciudades república de la Europa del medioevo;
– El Estado Nación que pertenece a los ciudadanos, de Francia;
– La monarquía constitucional y el partido político competitivo de Inglaterra;
– La Constitución escrita, la revisión judicial y el federalismo de los Estados
Unidos.
Cada miembro de la OCDE tiene su propia combinación de estos elementos.
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6. La gobernanza es un trabajo en progreso
• Un tercio de los miembros de la OCDE, estaban bajo formas de gobierno no
democráticas en la historia reciente. La clave "reinvención" ha sido la difusión de los
sistemas constitucionales y democráticos de gobierno desde mediados del siglo
pasado.
• Por lo tanto, la gobernanza es un trabajo en progreso. No sólo son muchos los países
que siguen en transición desde regímenes que carecen de los elementos básicos de lo
que ahora se considera el buen gobierno, pero esa idea en sí está en movimiento.
• La gobernanza tiene que seguir adaptándose en respuesta a presiones tales como la
difusión del comercio nacional e internacional, el cambio de poderes entre niveles de
gobierno, las tecnologías de persuasión y destrucción masiva, la permeabilidad de las
fronteras nacionales, la vulnerabilidad de sociedades libres hacia el terrorismo , y la
influencia de las comunidades globalizadas de valores e intereses- para bien o para
mal.
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7. Tendencias de Gestión Estratégica en la OCDE
• Los gobiernos tratan de adaptarse a un rápido – y cambiante entorno – mientras
mantienen a la nación unida.
• Factores clave para el cambio:
– Escala y sofisticación del comercio
– La demanda de un mayor alcance de la regulación del gobierno
– Aumento de las disparidades entre los ciudadanos
– Problemas de políticas públicas más complejos
• Las respuestas han sido presupuestadas de arriba hacia abajo, las agencias más
autónomas y adaptadas al propósito, la contratación dentro y fuera.
• Alta - y hasta ahora insatisfecha – demanda de una mejor gestión estratégica hacia
un gobierno integrado.
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8. Las reformas del sector público en Nueva Zelanda
• Surge de la crisis política y económica de inicios de los 80s
• La liberalización económica “Big Bang” seguida de reformas administrativas de largo alcance
– Modernización del presupuesto por resultados y la notificación
– Reforma de la regulación nacional
– Delegación amplia de la autoridad de gestión hacia los departamentos (CEOs)- redujo la
regulación administrativa del personal central.
– Mayor uso de los servicios no públicos de las agencias públicas bajo el nuevo marco de
gobernanza
– Retiro del gobierno de muchas actividades y la creación de empresas de propiedad estatal
para redes de infraestructura
– Directores Ejecutivos y la mayoría de los servidores públicos en contratos de duración.
– El uso de la contabilidad GAAP para las cuentas del departamento y el gobierno
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9. 20 años después…
• Nueva Zelanda calificada como la menos corrupta por TI
• Economía abierta como un éxito considerable
• El presupuesto y la contabilidad continúan siendo una clase mundial
• Sistema electoral de representación proporcional (PR) ha reemplazado el sistema
electoral uninominal como una reacción general hacia el estilo prepotente de las
reformas.
• La estructura fragmentada del servicio público ha impedido el conocimiento
administrativo y la coordinación de políticas públicas. (revueltas estructurales y silos).
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10. 20 años continuaron…
• El feedback sobre el impacto de las políticas
públicas ha sido poco sistemático y débil en general
• El nuevo estilo de regulación ha contribuido con
algunos desastres de alto perfil
• (Algunos) ministros de los sectores muy
involucrados en la gestión departamental
• El impacto de las reformas considerado como un
fortalecedor del Ejecutivo (a pesar del traslado a PR)
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11. En la reflexión
• El énfasis extremo en la eficiencia operativa y la ideología organizacional empleada,
produjeron un sistema de servicios públicos desequilibrado en el que el interés
colectivo del gobierno estaba protegido de manera inadecuada.
• La naturaleza radical de las reformas de los servicios públicos tuvo un impacto
adverso en los valores del gobierno, particularmente en aquellos relacionados con
la interfaz de la administración política.
• Ha habido intentos de algunos gobiernos de Nueva Zelanda para la reconversión de
una mayor capacidad de gestión estratégica en el sistema PS de Nueva Zelanda. El
actual gobierno ha aprobado recientemente una legislación para tratar de
fortalecer la influencia de los tres organismos centrales sobre los ministerios y
departamentos.
• Nueva legislación sobre “Política Stewardship” para reforzar consejería profesional
de políticas de ejecutivos jefes de servicio público.
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12. Mejorando la gestión estratégica – un caso de estudio en Nueva Zelanda
Informes de resultados demasiado detallados para el performance de la
gestión departamental (CE), entonces las CE’s estaban responsabilizadas de las
ARC (Áreas de Resultado Clave)
A mediados de los años 90, el servicio público desarrolló SRAs (Áreas
Estratégicas de Resultados) para capturar las metas principales del gobierno
durante su mandato .
Estas Áreas Estratégicas de Resultados (SRAs) fueron utilizadas en la
planificación de los recursos como una base para proveer «dinero nuevo» a
los ministerios que hicieron un buen caso para contribuir a una o más SRAs.
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13. Mejorando la gestión estratégica – un caso de estudio en Nueva Zelanda
Este proceso no fue continuado por los gobiernos posteriores. Sin embargo,
un número de gobiernos establecieron otros procesos con el mismo propósito.
Gobierno s sentían , claramente, una necesidad de dirigir y supervisar sus
empresas políticas principales - tal vez, en mayor medida, desde que el PR
inspiró acuerdos de coalición.
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14. De la evaluación de la «Asistencia a países» por parte de la OCDE a la
reforma de la gobernanza pública de los países en vías de desarrollo
• El área de menor éxito resultó ser el apoyo para la reforma del servicio público.
• El área de mayor éxito fueron el apoyo para la Auditoría y las reformas de la GFP.
• ¿Por qué? Estos últimos tienen "una alta especificidad y bajas transacciones" –
comparado con sistemas de servicio civil con baja especificidad/altas transacciones.
• Además, el servicio civil no está bajo escrutinio organizado – o la presión de la fuerte
demanda (a diferencia de la GFP y la auditoría con el rol de la legislatura y las
presiones del mercado).
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15. Para consideración…
• Debido a que los acuerdos de gestión
pública están incorporados en un sistema
de gobernanza compleja - es importante
que las iniciativas - como la Gestión
Estratégica-o la reforma presupuestaria, se
desarrollen y gestionen como parte de una
visión más amplia de cómo el sistema
completo debe cambiar.
Lección de otros países :
• Evitar la "fijación del instrumento" en la
promoción de un cambio sistémico.
• Diseñar interacción de Sistema de
Governanza y la Administración Pública –
para bien o para mal.
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