El documento presenta información sobre presupuestos, incluyendo su etimología, concepto, objetivos y clasificaciones. Explica que un presupuesto es un conjunto de pronósticos para un periodo determinado y analiza los orígenes y evolución del presupuesto desde las civilizaciones antiguas hasta su uso moderno. También describe los requisitos para un buen presupuesto como el conocimiento de la empresa, la exposición del plan, la coordinación y el periodo presupuestal.

1. PRESUPUESTO
M. En A. L.C.P. Ericka Nava Acosta

2. Algunas Reglas a Tener en Cuenta
 En cuanto a los criterios de Evaluación:
 Tareas 30%
 Asistencia 20%
 Examen 50%
2

3. PRESUPUESTOS

4. Algunas preguntas:
 1. Que se entiende por presupuesto?
 2. Cuál es el origen etimológico de la palabra
presupuesto?
 3.- Cuales son los objetivos del presupuesto?

5. ETIMOLOGIA Y
CONCEPTO DE
PRESUPUESTO
ORIGENES Y
EVOLUCION DEL
PRESUPUESTO
OBJETIVOS DEL
PRESUPUESTO
REQUISITOS PARA
UN BUEN
PRESUPUESTO
CARACTERISTICAS
DEL PRESUPUESTO
ASPECTOS
GENERALES
GENERALIDADES

7. ETIMOLOGIA Y CONCEPTO
Etimología, a partir de sus raíces latinas
 PRE = antes de, delante de
 SUPUESTO (de fictus) = hecho, formado
 PRESUPUESTO = “antes de lo hecho”
El presupuesto es un conjunto de pronósticos referentes
a un periodo predeterminado.

15. ANTECEDENTES
Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de
“presupuestar”, los egipcios, antes de Cristo, hacían estimaciones para
pronosticar los resultados de sus cosechas de trigo con el objeto de
prevenir los años de escasez; los romanos estimaban las posibilidades
de pago de los pueblos conquistados para exigirles el tributo
correspondiente. Sin embargo, fue hasta el siglo XVIII cuando el
presupuesto comenzó a utilizarse como ayuda en la Administración
Pública, al someter el Ministro de Finanzas de Inglaterra a la
consideración del Parlamento, sus planes de Gastos para el periodo
fiscal del año siguiente, incluyendo un resumen de gastos del año
anterior, y un programa de impuestos y recomendaciones para su
aplicación. Desde entonces a la fecha ha evolucionado.
Orígenes y evolución del presupuesto.

25. Acciones del gasto público para México 2022
El Gobierno de México sigue comprometido con una
transformación de fondo dirigida a redefinir la
concepción de servicio público, el combate a la
corrupción, la reasignación de recursos para los
fines más prioritarios de la vida pública nacional y
la reorientación de las políticas públicas hacia
programas y proyectos que requieren de una
asignación que potencie el alcance de sus acciones y
contribuya a un desarrollo con bienestar.
El Gasto Neto Programable para la articulación de
las Acciones del Gasto Público 2022 es del orden de:
$5,247,296.4
millones de pesos
Y se distribuyen conforme a las acciones
identificadas, como se ilustra a continuación:

28. DE PREVISION
DE PLANEACIÓN
DE
ORGANIZACION
DE
COORDINACIÓN
DE DIRECCION
DE CONTROL
Objetivos del Presupuesto.

29.  Objetivos.- Inciden en todas las etapas del proceso
administrativo:
 Previsión
Preconocer lo necesario. Tener anticipadamente, todo lo
conveniente para la elaboración y la ejecución de el
presupuesto.
 Planeación
Qué y cómo se va a hacer? Planificar unificada y
sistematizadamente las posibles acciones, en concordancia
con los objetivos de la organización privada o
gubernamental.
 Organización
Quién lo hará? Que exista una adecuada, precisa, y
funcional estructura y desarrollo de la organización.

30. • Coordinación o Integración
Que se haga y se forme en orden, en lo particular y en lo
general. Compaginar de manera estrecha y coordinada todas
y cada una de las secciones de la empresa.
• Dirección
Guiar para que se haga. Tomar como base las políticas
establecidas para la toma de decisiones y la conducción de
los subordinados.
• Control
Ver que se realice. Analizar las diferencias entre lo
presupuestado y lo ejercido.

31.  Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada
con las funciones que de él se espera, es indispensable
basarlo en determinadas condiciones que
obligatoriamente deben observarse en su estructuración
como son:
 a) Conocimiento de la Empresa.- Es indispensable el
conocimiento amplio de las empresas, objetivos y necesidades en
que se hayan de aplicar.
Los presupuestos van siempre ligados al tipo de empresa, a sus
objetivos, a su organización, y a sus necesidades; su contenido y
forma, varían de una entidad a otra, principalmente en el grado de
análisis requerido, por lo cual es indispensable el conocimiento
amplio de las empresas, objetivo y necesidades en que se hayan de
aplicar.
Requisitos para un buen presupuesto.

32. b) Exposición del Plan o política.- El conocimiento del criterio de los
directivos de la compañía, en cuanto al objetivo que se busca con la
implantación del presupuesto, deberá exponer en forma clara y concreta
por medio de manuales e instructivos, cuyo propósito será, además de
lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las
personas encargadas de la preparación y ejecución del presupuesto,
definiendo las responsabilidades y los limites de autoridad en cada uno
de ellos, así como evitar opiniones particulares o diversas.
c) Coordinación para la ejecución del plan o política.- Debe existir
un Director o Responsable del Presupuesto que actuará como
coordinador de todos los departamentos que intervienen en la ejecución
del plan. La sincronización de las diferentes actividades se hará
elaborando un calendario en que se precisen las fechas en que cada
departamento deberá tener disponible la información necesaria, para
que las demás secciones puedan desarrollar sus estimaciones. La
responsabilidad del presupuesto recae sobre el Director o responsable,
pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrán la
obligación de proporcionarle los informes y estudios necesarios para su
elaboración.

33. d) Fijación del periodo Presupuestal.- Otro de los requisitos
que debe tomarse en cuenta es la determinación del lapso
que comprenden las estimaciones. La determinación de este
periodo opera en función de diversos factores, tales como
estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa,
el periodo del proceso productivo, las tendencias del mercado,
ventas de temporada etc.
Existen otros factores que influyen en la fijación del periodo
presupuestal dependiendo estas del momento en el que se
elabora el presupuesto, las características propias de la
Empresa y también la situación del país.

34. e)Dirección y Vigilancia.- Una vez aprobado el plan, cada
uno de los departamentos recibirá la delegación de elaborar
los presupuestos que les correspondan con las
instrucciones o recomendaciones que ayudarán a los jefes a
poner en práctica dichos planes; luego se hará un estudio
minucioso de las diferencias que surjan de la comparación
de los datos reales con los predeterminados, revisar
periódicamente las estimaciones y de ser necesario,
modificarlas en función con la entidad a la que pertenecen.
Etc.
f) Apoyo Directivo.- La voluntad en la implantación de El
Presupuesto por parte de los Directivos y su respaldo, es
indispensable para su buena realización y desarrollo, lo cual
da al presupuesto un uso no solo informativo sino que lo
convierte en un plan de acción operativa y de patrón de
medida con lo ejecutado.

35.  Las características que debe reunir son de
FORMULACION, DE PRESENTACION, DE APLICACION:
 1) De formulación.
a) Adaptación a la Empresa.- La formulación de un
presupuesto debe ir en función directa con las características
de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la
misma en todos sus aspectos, es decir, que la adopción de un
sistema de control presupuestario no puede hacerse
siguiendo un patrón determinado aplicable a todo tipo de
empresas, sino, esta de acuerdo al tipo de empresa para la
que se desarrolla el mismo.
 b) Planeación, Coordinación y Control de Funciones.-
Quién haya de formular un presupuesto, debe partir de un
plan preconcebido y para lograrlo es necesario coordinar y
controlar todas las funciones que conducen a alcanzar dicho
objetivo.
Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo
contable para que sean fácilmente comparables, con los
ejecutado y analizar las variaciones o desviaciones.
No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones.

36.  2) De Presentación.
DE ACUERDO CON LAS NORMAS CONTABLES Y
ECONOMICAS.- Los presupuestos si se los utiliza como
herramientas de control administrativo, tienen como requisito
indispensable ir de acuerdo con las normas contables y
económicas además estar encuadrada a la estructura
Contable.
 3) De Aplicación.
ELASTICIDAD Y CRITERIO.- Las constantes fluctuaciones
del mercado y la fuerte presión a la que actualmente se
encuentran sometidas las empresas, debido a la competencia,
obligan a los Directores o responsables a efectuar
considerables cambios en sus planes, en plazos relativamente
breves, de ahí que es preciso que los presupuestos sean
aplicados con elasticidad y criterio, debiendo estos aceptar
cambios en el mismo sentido en el que varíen las ventas, la
producción, las necesidades, el ciclo económico etc.

37. Clasificación del presupuesto.
1.7.1 Por tipo
de empresa.
1.7.2 Por su
contenido.
1.7.3 Por su
forma
1.7.4 Por su
duración
1.7.5 Por la
técnica de
valuación
1.7.6 Por su
reflejo en los
estados
1.7.7 Por las
finalidades
que pretende

38. 1.7 CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS

41. PRESUPUESTO FLEXIBLE
 El presupuesto flexible es resultante de la consideración
anticipada de las variaciones que pudieran existir en los
ingresos y en las ventas; esta posible afectación conduce a la
predeterminación de los cambios factibles en los volúmenes
de producción y por consiguiente en los gastos.
 En este tipo de presupuestos se consideran diferentes planos
alternativos de aplicación directa e inmediata en caso de que
las situaciones previstas cambien. Dichas variaciones se
presentan dentro el cuerpo mismo del presupuesto, en forma
de cuotas) por unidad producida por ejemplo) o en forma
escalonada, fijando porcentajes sobre una base determinada.
1.8 Presupuesto flexible

42.  Si dicha base se considera como el punto en que la
capacidad de fabricación de la empresa, está
aprovechándose en un 100 % de eficiencia, respecto de las
ventas, e éstas se estiman con base a la máxima
capacidad de absorción en el mercado, se presentarían los
resultados posibles en un estado comparativo, en que se
pondrían las cifras a obtener, cuando la fábrica trabaje al
80, 90, 100,110,120 % de su capacidad productiva. Por
ejemplo.
 De esta manera si se vende una cantidad mayor o menor a
la que aparece en el presupuesto base, señalado en este
caso con el 100 % se estaría en la posibilidad de comparar
las cifras reales con cualquiera de las demás estimaciones.
Podría pensarse, erróneamente, que la elaboración de un
presupuesto flexible es muy sencilla, puesto que consiste
tan sólo en obtener porcentajes sobre las cifras base; sin
embargo tampoco es complicado, aun cuando las
reacciones del costo respecto del volumen no son
proporcionales ya que existen gastos fijos y variables, los
fijos se erogan, exista o no producción, mientras los
variables poseen la característica de aumentar o disminuir
el volumen conforme crezca o baje.

43. PRESUPUESTO PÚBLICO Y PRIVADO

PRESUPUESTO PUBLICO.- A la fecha aun se elaboran los
presupuestos públicos con base en la idea de control de
gastos; los gobiernos hacen primero hacen una estimación
de los gastos que se hayan de originar debido a las
necesidades públicas y después planear la forma en que
podrán cubrirlas, estudiando la aplicación de los ingresos, que
habrá de provenir de la recabación de impuestos, de la
obtención de los empréstitos y como último recurso de la
emisión de papel moneda lo que necesariamente ocasionaría
la inflación.
 Las entidades gubernamentales, no persiguen en ningún caso
la obtención de utilidades, sus funciones consisten
básicamente en satisfacer las necesidades públicas de la
mejor manera posible. (Este concepto se ve con mayor
claridad en la gráfica del punto de equilibrio de la entidad
gubernamental, que representa que los ingresos y los
egresos son iguales. No existiendo perdidas ni utilidades.
tema que se tratará más adelante)
El resultado de la gestión gubernamental se denomina:
Si los ingresos son mayores a los egresos: SUPERAVIT.
Si los ingresos son menores a los egresos: DEFICIT.
1.9 Presupuesto público

44.  PRESUPUESTO PRIVADO.- Las empresas privadas por el
contrario, primero deben estimar sus ingresos, para, sobre esta
base, predeterminar su distribución o aplicación, lo que ocasiona
que la integración de su control presupuestal sea más compleja y
difícil de solucionar.

Tradicionalmente, las empresas privadas tienen como fin primordial
el logro de utilidades, incluyendo además otros como el beneficio
social, la satisfacción de las necesidades de la región.
El resultado de la gestión del sector privado denomina:
Si los ingresos son mayores a los egresos: UTILIDAD
Si los ingresos son menores a los egresos: PERDIDA
 De lo expuesto, se deduce que la diferencia existente entre la
presentación del control presupuestario gubernamental y el privado,
nace de la distinta finalidad que ambas entidades persiguen.

45. 1.10 Punto de equilibrio

46.  Cálculo del punto de equilibrio
 Puede calcularse en unidades o en pesos: -En
unidades:

47.  Una empresa vende sus artículos a $20.00 por unidad
según el área respectiva la empresa tiene costos fijos
$50,000 y costos variables $10.00 determinar el punto
de equilibrio (P.E.)

48. EL PUNTO DE
EQUILIBRIO
CON APOYO DE
EXCEL

49. COSTOS FIJOS: $ 60,000.00
PRECIO:
$
90.00
COSTOS
VARIABLES:
$
40.00
P.E. 1200
UTILIDADES $ -
UNIDADES VENTAS
COSTO
TOTAL
UTILIDADE
S
100 9000 64000 -55000
200 18000 68000 -50000
300 27000 72000 -45000
400 36000 76000 -40000
500 45000 80000 -35000
600 54000 84000 -30000
700 63000 88000 -25000
800 72000 92000 -20000
1000 90000 100000 -10000
1200 108000 108000 0
1400 126000 116000 10000
1600 144000 124000 20000
1800 162000 132000 30000
2000 180000 140000 40000
4000 360000 220000 140000

51. Ahora que hemos creado el gráfico del Punto de Equilibrio en Excel, puedes notar
fácilmente que en la marca de las 1200 Unidades suceden o nacen dos indicadores
importantes:
•1 La línea de utilidades intersecta o cruza la línea o eje horizontal, indicando que a
partir de las 1200 Unidades vendidas tenemos el Punto de Equilibrio del negocio, lo
que significa que a partir de este punto empezará a generar ganancias.
•2 Bien, lo podemos notar en la línea de ventas y costos, que se intersectan,
justamente en las 1200 Unidades vendidas y partir de allí se empieza a generar
utilidades.

53.  2.1 Introducción
 2.2 Responsabilidad, preparación, manejo y administración del control presupuestal
 2.3 Presupuesto de ingresos
 2.3.1 Presupuesto de ventas
 2.3.2 Presupuesto de otros ingresos
 2.4 Presupuesto de egresos e inversiones
 2.5. Presupuesto del costo de producción de lo vendido
 2.6. Presupuesto financiero
 2.7. Resultados, Presupuestos.
 2.8. Posición financieras, presupuestada.
 2.9. Origen y aplicación de recursos, presupuestos.
 2.10 Determinación y estudio de las variaciones o desviaciones.
 2.11 Instructivo gráfico, sintético, de la secuencia presupuestal, por presupuestos
parciales.
 2.12. Instructivo para la implantación del presupuesto por medio dela informática
 2.13 Principales ventajas y limitaciones de la técnica presupuestal
 2.14 Principales causas de fracaso del sistema presupuestal
 2.15 Interdependencia presupuestal
 2.16 Interrelación y secuencia de los presupuestos.
 2.17 Aplicación del camino crítico en la técnica presupuestal

54. UNIDAD 2
INTEGRACION DEL CONTROL
INTEGRACIÓN PRESUPUESTAL
• Se le llama presupuesto al cálculo anticipado
de los ingresos y gastos de una actividad
económica (personal, familiar, un negocio,
una empresa, una oficina, un gobierno)
durante un período determinado.

55. Objetivo general:
Al finalizar el curso el alumno será capaz
de identificar los diferentes tipos de
presupuestos, sus ventajas y desventajas
así como el procedimiento para su
obtención, lo que permitirá a la entidad
predeterminar sus informes financieros,
base para la toma de decisiones

56. Objetivo de la unidad:
Al finalizar la unidad el alumno explicará la
importancia de conocer las generalidades de
los Presupuestos y su integración a una
Entidad

57. Integración del Control Presupuestal
2.1. Introducción.
El presupuesto es el conjunto de pronósticos
referentes a un período precisado, es una técnica de planeación y control de
las operaciones financieras dentro de una empresa.
El control presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para dirigir todas sus
operaciones, lo anterior se logra a través de la comparación sistemática del co0onjunto de previsiones
establecidas para cada uno de sus departamentos, con los datos históricos que refleja la contabilidad
durante el mismo periodo.
Cuando se habla de Control Presupuestal, se está indicando la coordinación de las actividades de los
diversos departamentos de la Organización, por medio de la estructuración de un plan, cuyas partes
forman un conjunto coherente e indivisible, en el que la comisión de cualquiera de sus secciones afectaría
el logro de los objetivos deseados.
Se puede decir que CONTROL PRESUPUESTAL tiene como reflejo el conjunto de presupuestos parciales,
correspondientes a cada una de las diferentes actividades de una entidad. Es conveniente la elaboración
de un programa de producción que se realice por periodos mensuales durante el primer año de operación
del proyecto especialmente en los casos de demanda estacional o irregular, con el fin de que los aspectos
financieros relativos a los ingresos, costos utilidades sean determinados de manera más precisa.

58. 2.2 Responsabilidad, preparación, manejo y administración del
control presupuestal
Es vital designar quien queda a cargo de la responsabilidad, la preparación, el
manejo y la administración del proceso de la integración del control
presupuesta.

59. La responsabilidad de la elaboración del Control presupuestal, se
delega en una persona que habrá de fundir como director del mismo.
El director del presupuesto, deberá ser alguien que posea amplios
conocimientos y experiencia sobre la empresa y en este tipo de
trabajos, necesita estar compenetrado del Sistema contable de la
entidad, su organización, operaciones que practica, problemas en la
administración, etc.…, por lo que normalmente se designa para dicho
puesto a un Contador público o a un Licenciado en Administración,
quien puede ocupar el puesto de Controlador o de Director de
Finanzas.
Cabe aclarar, que aunque es en el director del presupuesto sobre
quien recae la responsabilidad de la elaboración del mismo, para
cumplir su cometido, necesita de la colaboración de todo el personal
de la compañía, para lo cual es conveniente que los ejecutivos tengan
bajo su cargo las principales funciones, como sigue:

60. Director o Gerente general. Políticas generales (cambios de diseños y productos, mercados,
tendencias administrativas, etc.)proyección a futuro.
Director de Finanzas o Contralor. Aspectos financieros y de control (Presupuesto financiero, que
incluye el de caja, cuentas por cobrar y por pagar, gastos generales, nominas, etc.) estadísticas,
costos, impuestos, sistemas y procedimientos(organización),relaciones con auditorias interna y
externa, análisis de operaciones futuras y presentes, estudios económicos, protección de los
derechos(Activos),y Obligaciones(con los Acreedores y con los Accionistas); análisis,
interpretación, evaluación, deliberación e información oportuna sobre todo lo anterior, interna y
externamente solo conducente.
Cuando el contralor es igualmente el director de finanzas, tiene también funciones d siguientes:
obtención de capital, relaciones con inversionistas, captación de financiamiento, banca y custodias,
créditos y cobranza e inversiones, básicamente.
Gerente de Ventas y Mercadotecnia.-Ventas, Publicidad, propaganda, expansión o contratación del
mercado, colocación de nuevos productos, etcétera.
Gerente de Producción o Superintendente. Control de almacén de materiales, de producción,
mantenimiento, etcétera.

61. 1. Responsabilidad
del
Presupuesto
2. Preparación
del
Presupuesto
3. Duración
del
Presupuesto
4. Fases del
Control
Presupuestal
Integración del Control Presupuestal

62. 1. Responsabilidad del Presupuesto
Director del Presupuesto

63. Requisitos del Director del Presupuesto
Conocimiento y
experiencia
(empresa y tipo de
trabajo)
Compenetrado en
el Sistema
Contable
Conocer las
operaciones y
problemas de la
empresa

64. Funciones del Director del Presupuesto
Analizar y
estudiar
variaciones
Preparar el
presupuesto
general
Coordinar y
supervisar los
presupuestos
parciales
Preparar Estados
Financieros
Proforma
Elaborar
manuales e
instructivos

65. 2. Preparación del Presupuesto
Todo el personal coordinados con el jefe de cada área

66. 3. Duración del Presupuesto
Lo establece la empresa,
Generalmente es de un
año (en forma mensual)

67. 4. Fases del Control Presupuesta
• Se recopilan,
estudian y
ordena datos
1. Planeación
• Elaboración del
Presupuesto
2.
Formulación

68. •Director
General
3.
Aprobación
•Todo el
personal
4. Ejecución y
coordinación

69. • Director del
Presupuesto
Control

70. Conclusión
El Presupuesto es muy importante porque ayuda a
planear,
coordinar y dictar medidas para controlar todas
las operaciones y funciones de una empresa
determinada, con el fin de obtener
el máximo rendimiento con el mínimo esfuerzo

72. PRESUPUESTO DE
INGRESOS:
El cómputo anticipado
de los ingresos, es el
primer paso en la
implantación de un
programa presupuestal

74. PRESUPUESTO DE VENTAS:
PARA LA DETERMINACION DE LAS VENTAS
EXISTEN DIFERENTES PROCEDIMIENTOS.
PARA EL PRESUPUESTO DE VENTAS ES
NECESARIO TOMAR EN CUENTA FACTORES
COMO:
-ESPECIFICOS DE VENTAS:
A) de ajuste: son acontecimientos accidentales no
recurrentes.
B) de cambio: ofrecen un medio para estimar las ventas si
se estudiaron sus posibilidades: de cambio de producto,
de cambio de producción, de cambio de mercados, de
cambio de publicidad, etc.
C) corrientes de crecimiento
-DE FUERZAS ECONOMICAS GENERALES
-DE INFLUENCIAS ADMINISTRATIVAS

75. -ESPECIFICOS DE VENTAS:
A) de ajuste: son acontecimientos accidentales
no recurrentes.
B) de cambio: ofrecen un medio para estimar
las ventas si se estudiaron sus
posibilidades: de cambio de producto, de
cambio de producción, de cambio de
mercados, de cambio de publicidad, etc.
C) corrientes de crecimiento

76. FACTORES ESPECÍFICOS.
A. FACTURES DE AJUSTE:
Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos
factores de ajustes nos dirán cuáles pudieron ser las ventas reales, si no se
hubieran producidos tales perturbaciones.
Lógicamente, los ajustes desfavorables han de sumarse, y los favorables se
restaran.
Favorables:
Pedido excepcional o no recurrente.
Ventas en una zona o distrito en donde no es costeable (actualmente) la
operación.
Desfavorables o perjudiciales:
Incendio, huelga falta en el abastecimiento de materiales para la
producción, etc., que retrasen parcial, total, temporal o definitiva los envíos
a los clientes.
Demandas o juicios en contra de la entidad que entorpezcan o retrasen
sus actividades.
Renuncia, despido o retiro de personal clave, básicamente de ventas.

77. B. FACTORES DE CAMBIO.
Son modalidades nuevas introducidas por el personal administrativo
medio, con repercusiones perdurables en el volumen de las ventas.
Los cambios en el producto: son aquellos que cambian la apariencia,
la calidad o el diseño del producto. Tienen una cierta influencia en los
costos y la virtud de atraer, como imán, a la clientela; ya sea por añadir
al producto cualidades que lo hacen más atractivo, o porque
constituyen una condición de ventaja al adquirirlo.
Las consecuencias de estos cambios se reflejarán en las utilidades y en
los costos; sí bien no siempre aumentarán los costos; puede suceder
que más bien los reduzcan.
Tales cambios en el producto pueden ser:
•Adaptación a nuevos usos.
•Mejoras en el funcionamiento.
•Mejoras en la apariencia y presentación.
•Tamaño más conveniente.
•Simplificación del uso y manejo.
•Diseño más funcional y adaptable.

78. Los cambios en la producción: son aquellos reajustes en el ritmo y
cuantía de la producción, tendientes a cubrir pedidos extraordinarios o
de urgencia, y a reducir costos. O también puede tratarse de la
instalación de un sistema de control de la calidad; lo cual normalizará el
producto e incrementará su demanda.
Los cambios en las condiciones del mercado: son aquellos
operados en cuanto a la potencialidad del mercado. Estos cambios
podrían deberse a:
•Variación de los gustos, la moda, los estilos, la actitud de la
competencia para desplazar a la empresa, etc.
•Ejecuciones de grandes obras públicas o privadas; por lo cual la
ciudadanía percibirá mayores ingresos y aumentará su poder
adquisitivo; haciéndose sentir, por lo tanto, los efectos del “Multiplicador
del Gasto”.
Pero es de considerarse que no todos los cambios del mercado han de
ser favorables; por ejemplo: la pérdida de cosechas, cierre de grandes
industrias, medidas económicas restrictivas, etc., ocasionarían cambios
en el mercado totalmente negativos.

79. Los cambios en la política de ventas: son todos aquellos,
por medio de los cuales se varían las condiciones en que se
han venido realizando las ventas; tales como; cambio en los
precios, ampliación de los servicios, demostraciones del
producto, intensificación radical de la publicidad, mejoras en
los sistemas de distribución, nuevos incentivos a los
vendedores, ampliación del crédito a la clientela, mejores
facilidades para el pago, etc.

80. C. CORRIENTES DE CRECIMIENTO.
Estos factores se refieren a la superación de las
ventas, tomando en cuenta el desarrollo o la
expansión efectuados por la propia industria , como
lo es en forma importante también , el crédito
mercantil , independientemente de otras ramas
productivas con las que lógicamente te tendrá
igualmente un incremento en las ventas .

81. FUERZA ECONÓMICAS GENERALES.
Indicadores o fuentes de datos de las condiciones económicas
generales sobre:
Índice Nacional de Precio al Consumidor.
Producto Nacional Bruto.
Ingreso Per - Cápita.
Venta y Producción por Rama de Actividad.
Ahorro.
Mercado potencial y su distribución geográfica.
Establecimiento de nuevas empresa.
Perdida en el poder adquisitivo de la moneda.
Precios al mayoreo y al menudeo.
Ocupación y desocupación.
Prestamos otorgados.
Compra venta de valores en la bolsa, etc.

82. INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
•Cambios en el tipo de producto.
•Cambio en el diseño o tipo de artículo para
adaptarlo a una zona o mercado en particular.
•Política de mercado. Expansión en cuanto a:
Territorio.
Producto.
Restricción o ampliación de la oferta.
Política de publicidad. Por diferentes
canales y escalas:
oCine, radio, televisión, periódicos,
revistas especializadas, etc.
oEscala nacional, regional o local.
Política de precio.

83. PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE
VENTAS
Elaborar el presupuesto de ventas es un proceso
secuencial de toma de decisiones que implica una serie de
pasos ordenados que se relacionan estrechamente con las
etapas de la planeación en administración de ventas.
Además, incluye la secuencia de hechos inherentes al
método de objetivo y tarea del presupuesto de ventas.
Pasos en la aprobación del presupuesto
•Análisis de la situación
•Identificación de problemas y oportunidades
•Elaboración del pronóstico de ventas
•Formulación de los objetivos de ventas
•Determinación de las tareas de ventas
•Especificación de los recursos necesarios
•Realización de las proyecciones
•Presentación y revisión

84. EJERCICIO:
P.V. = [ ( V + F ) E ] A
DATOS :
VENTAS DEL EJERCICIO ANTERIOR : 4,150 UNIDADES
FACTORES ESPECIFICOS DE VENTAS :
AJUSTE : 300 UNIDADES
CAMBIO : 0 UNIDADES
CRECIMIENTO : 20 UNIDADES
FACTORES ECONOMICOS GENERALES : 3%
INFLUENCIA ADMINISTRATIVA : 6.42 %
PRECIO UNITARIO : $ 200.00 C/U

85. EN UNIDADES
P.V. = [ ( 4,150 + 320 ) 1.03 ] 1.0642
P.V. = [ ( 4,470 ) 1.03 ] 1.0642
P.V. = [ 4,604.1 ] 1.0642
P.V. = 4,899.68
INCREMENTO DE VENTAS = 18.06 %
MONETARIO
P.V. = [ ( 830,000 + 64,000 ) 1.03 ] 1.0642
P.V. = [ ( 894,000 ) 1.03 ] 1.0642
P.V. = [ 920,820 ] 1.0642
P.V. = 979,936.644
INCREMENTO DE VENTAS = 18.06 %

90. Donde:
Y= demanda futura o total
a= demanda fija
b= demanda variable
x=variable

91. LA COMPAÑIA ARTICULOS DE MODA SA DESEA PREPARAR SU
PRESUPUESTO DE VENTAS PARA 2018, PARA LO CUAL CUENTA CON LA
SIGUIENTE INFORMACIÓN:
A) producto: artículos De temporada
B) estadísticas de venta de los últimos años.
AÑO UNIDADES TIPO DE CAMBIO INFLACION
2014 7800 3.5 7%
2015 5900 8 20%
2016 6400 7.5 15%
2017SE ESPERA 7.8 10%
2018 20100
Por lo que la empresa a través de mínimos cuadrados desea conocer el pronóstico de año 2018, sin embargo, un e
a) La distribución de las ventas se estima como sigue:
PRIMER TRIM. 30%
SEGUNDO TRIM. 25%
TERCER TRIM 15%
CUARTO TRIM 30%
Por lo que la empresa a través de mínimos cuadrados desea conocer el pronóstico de
año 2018, sin embargo, un estudio del mercado determinó que el proyecto es factible
un 95%
De las ventas 30% son al contado y 70% son a crédito. La empresa concede crédito de la
siguiente forma:
1) A 30 días que represente el 60% de las ventas a crédito
2) A 60 días que represente el 40% de las ventas a crédito.

92. PASO 1:
x y xy x²
1 0.07 7800 546 0.0049 n=3
2 0.20 5900 1180 0.0400 x²=0.1764
3 0.15 6400 960 0.0225
0.42 20,100.00 2,686.00 0.0674
PASO 1: VARIABLE: INFLACION

104. año periodo unidades
1 2007 50000
2 2008 50500
3 2009 52300
4 2010 53000
5 2011 53700

106. y = 990x + 48930
49,500.00
50,000.00
50,500.00
51,000.00
51,500.00
52,000.00
52,500.00
53,000.00
53,500.00
54,000.00
54,500.00
- 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
y
y
Linear (y)

107. Determinación con apoyo de Excel:

115. PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS
Se refiere a ingresos propios y ajenos , que no son los
normales , no consuetudinarios , o sean los accesorios
que tiene una entidad ,como :
Prestamos y operaciones financieras , en los que se
integran aspectos bancarios, hipotecarios, etc.
Aumentos de capital , por entregas en efectivo, etc.
Es común que se encuentren dentro de este
presupuesto lo referentes a otras ventas que por cierto
tienen las mismas características de no ser básicas ,
propias , normales , y características , entre estas se
encuentran las ventas de inversiones a mas de un año , de
desperdicio , desechos ,etc.

117. El presupuesto de egresos e inversiones está Integrado por:
•Presupuesto de inventarios, producción, costo de producción, y
compras
•Presupuesto de costo de distribución y administración.
•Gasto de venta, y
•Gasto de administración
•Presupuesto de impuesto sobre la renta
•Presupuesto de aplicación de utilidades
•Presupuesto de otro Egreso
•Presupuesto de inversiones a más de un año.

119. ¿Qué es Producción? La producción supone un conjunto de actividades que
permitan crear una serie de producto y servicios.
Este proceso se desarrolla a través de la transformación de materias primas en
productos terminados.
Presupuesto De Producción
Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el
presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el
presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados
por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede
producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la
finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
El Presupuesto de producción es la estimación tanto en volumen como en
costos de producción de las unidades que vamos a procurar durante un
ejercicio determinado, el cual debe responder a las siguientes preguntas:
a. ¿Qué deberá producirse?
b. ¿Cuándo deberá producirse?
c. ¿Qué cantidad deberá producirse?
d. ¿En qué forma deberá producirse?

120.  ¿Qué deberá producirse? La respuesta ideal sería aquello que
demanda la sociedad.
 ¿Cuándo deberá producirse? Depende de si son productos
estacionarios o no estacionarios. Los estacionarios son aquellos
que durante su ejercicio ( un año ) tienen un periodo de tiempo en
el cual incrementan sus ventas EJ. Útiles escolares. Los no
estacionarios son aquellos que durante su periodo de ejercicio
dividen su totalidad de ventas en periodos cortos, quince, mensual,
trimestral o semestral.
 ¿Qué cantidad deberá producirse? Depende del volumen ventas
dentro de la industria ya que se debe tomar en cuenta el porcentaje
del mercado de nuestra competencia y nuestro mercado con el
objetivo de no obtener un exceso de producción para no tener
pérdidas en nuestros inventarios.
 ¿En qué forma deberá producirse? Dependerá de la calidad de
materia prima que usaremos para nuestro producto y de la
tecnología que usemos para la producción de los mismos. Esto con
el objeto de crear productos de calidad a bajos precios

122. EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN SE FUNDAMENTA
EN DOS PUNTOS BÁSICOS:

- Las ventas estimadas. Es la estimación o previsión de las ventas de un
producto, bien o servicio durante determinado periodo futuro, son indicadores
de realidades económico empresariales. Determina que puede venderse con
base en la realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad hipotética se
materialice, guiando al resto de los planes operativos de la empresa.
- Los inventarios (reales) de productos terminados. Es la producción de bienes
cuya elaboración ha sido completamente finalizada, pasado los
correspondientes controles de calidad y técnicos vigentes y entregada al
almacena de la entidad o al cliente sin haber sido previamente almacenada.

123. El presupuesto de producción puede
clasificarse en:
a) Presupuesto de Volumen de Producción: Es el grado de la
capacidad de productos. Se refiere a las cantidades que deberá
producir, tomando en consideración el volumen o cantidad que se
espera vender.
Volumen de Producción también llamado Nivel de Actividad, este
se suele medir en un porcentaje de magnitudes absolutas como
unidades de producción u horas consumidas.
El volumen de producción es fundamental para la gestión
empresarial, y aún más en aquellos casos que existen grandes
variaciones estacionales durante el año.
b) Presupuesto de Costo de Producción: Indica cual es el
volumen de costos de las unidades vendidas a producir,
proporciona los elementos que sirven de enlace entre el estado
presupuestado de resultados y los presupuestos de operación y el
de caja.

124. Ventajas de un Presupuesto de Producción:
El presupuesto de producción ofrece las siguientes
ventajas:
1. Permite que los inventarios se mantengan en
niveles óptimos
2. Permite tener inventarios bajos que a través de
un aumento de la rotación, presenta un estado
mayor liquidez en la empresa.
3. La programación de las necesidades de materia
prima.
4. La producción se concentra en los artículos de
mayor movimiento.

125. El nivel óptimo de los inventarios se obtiene a través del índice
de rotación de los mismos.
El índice de rotación de inventarios, son las veces que el
inventario se consume o se renueva durante el periodo
contable.
Puede determinarse utilizando información en unidades y
valores:
I. Información en unidades:
Ventas en Unidades
Inventario Promedio en Unidades
II. Información en Valores:
Costo de Ventas
Inventario Promedio en Valores

127. PRESUPUESTO DEL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
El presupuesto de volumen de producción puede establecerse
mediante diferentes procedimientos; es común que se
determine mediante la siguiente fórmula:
Pp = Vp + If - Ii
Pp Presupuesto de Producción
Vp Ventas Presupuestadas
If Inventario Final
Ii Inventario Inicial

130. PRESUPUESTO DE PRODUCCION
Está basado en las ventas previstas y en la determinación de un inventario base, es decir,
que primero deben calcularse las ventas y un inventario para después determinar la
producción.
DATO. INVENTARIO FINAL 2017= 270 INV.FINAL DESEADO: 346.52907 SON 15DIAS DE VENTA
CONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO 1er trim 2o trim 3er trim 4o trim total
PTO DE VTS 693.0581395 693.05814 693.05814 2079 1733 1040 2079 6931
+I.F. Deseado346.5290698 346.52907 346.52907 346.5 288.8 173.3 346.5 346.5
-I.i. 270 346.529 346.529 270.000 346.500 288.833 173.333 270.000
ADES A PRODUCIR 769.5872093 693.05814 693.05814 2155.5 1675.33333 924.5 2252.16667 7007.5
769 693 693 2155 1676 924 2252 7007
7007
La Compañía Artículos La Moda en funcion de sus necesidades de programación de la produccion, necesita mantener
un inventario igual a 15 días del mes de ventas, por lo que el presupuesto quedaría como el cuadro de adelante,
considerando que quedó un inventario de 2017de 270unidades. El metodo de valuación de inventarios utilizado es
el de costos promedios.

132. Enel casoprácticoque noscompete,paralaproducciónse requierenlossiguientesmateriales:
a) Directos:
MaterialesXencantidadesde 4porunidadaproducir. X= 4
MaterialesYencantidades1porunidad Y= 1
Empaquesse requiere 1porunidad Empaque= 1
TIPO DE MATERIA PRIMA USO DE LA M.P.ENERO FEBRERO MARZO 1ertrim 2otrim 3ertrim 4otrim total
PTO. DE UNIDADES A PRODUCIR 769 693 693 2155 1676 924 2252 7007
MATERIAL X 4 3076 2772 2772 8620 6704 3696 9008 28028
MATERIAL Y 1 769 693 693 2155 1676 924 2252 7007
EMPAQUE 1 769 693 693 2155 1676 924 2252 7007
Presupuesto de requerimiento de materia prima
Cía. Artículos La Moda, S.A.
Ejercicio 20X8

136. Este importante costo corresponde a las erogaciones relacionadas
con la mano de obra directa, así como la planeación de la indirecta,
es decir, sueldos fijos e incentivos del personal que, indirectamente,
hace posible la transformación de la materia prima en productos
terminados. Estos sueldos e incentivos corresponden al gerente de
producción, funcionarios relacionados del nivel más alto,
supervisores, asesores y
otros, lo cual debe tomarse en cuenta cuando se elabora el
presupuesto de la mano de obra directa, pues va en función de la
especialización, automatización, etc., y que forman parte de los
gastos indirectos de producción
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

137.  Al elaborar este presupuesto, se deben incluir aspectos tales
como:
 • Necesidades de mano de obra calificada y no calificada.
 • Reclutamiento.
 • Capacitación y adiestramiento.
 • Descripción y valuación de puestos.
 • Evaluación del desempeño.
 • Negociaciones con sindicatos.

138.  La mano de obra se clasifica en:
 • Directa
 Comprende el salario por la producción o
transformación de los insumos en productos
terminados.
 • Indirecta
 Abarca la supervisión, reparaciones,
almacenistas de utensilios de trabajo. Es
fundamental mencionar que los indirectos
deben, por su naturaleza, incluirse en los gastos
indirectos de fabricación.

139.  Requerimiento de mano de obra
 Para su planeación, se debe partir de la producción
planeada; por ejemplo, dada la capacidad instalada en
el año se utilizará del ideal de 8,759 artículos, 80% de la
capacidad instalada, lo cual nos da 7,007 artículos,
cubriendo dicha capacidad con dos turnos de trabajo, lo
que implica producir, diariamente:
 Días disponibles 365
 Menos:
 Domingo 52
 Vacaciones 13
 Descanso 10 75
-------------------------
Total 290 días

140.  Producción diaria:
 7,007 artículos anuales entre 290 días igual a 24
artículos diarios; para dicha producción en dos turnos,
se requieren 20 obreros calificados.
 Desglose diario del costo de nómina:
1. Determinación del factor de costo real.
 Infonavit 5%
 IMSS 13%
 Aguinaldos 8%
 Otras prestaciones 24%
-------
50%

141.  2.
 Salario diario nominal $4.66 destajo
 Más:
 Factor de costo real 2.34
--------
 Salario diario real $ 7.00
-------
 Ejemplo: se paga un destajo de $7.00 = por unidad
terminada en un solo proceso.

143. Presupuesto de gastos

144.  GASTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES
La diferencia entre gastos controlables y no controlables está relacionada con
la clasificación de los gastos por áreas de responsabilidad.
Los GASTOS CONTROLABLES son aquellos que se encuentran sujetos a la
responsabilidad de un gerente o administrador que cuenta con la autoridad
para modificar su monto de manera significativa. Por ejemplo, un supervisor
puede tener el control sobre los costos de mantenimiento , del equipo y del
tiempo extra, pero la depreciación y los costos indirectos de su departamento,
así como su propio salario, son costos no controlables en el nivel que él ocupa.
Se debe tener cuidado al clasificar un gasto como controlable y no controlable,
el cual debe hacerse dentro de un marco específico de responsabilidad y
tiempo.
La planeación de todos y gastos debe basarse en la producción esperada.
Los gastos indirectos de producción comprenden numerosos y diferentes
conceptos de erogaciones, lo cual causa problemas en su asignación o
distribución entre los productos. En vista de que existen numerosos y variados
tipos de gastos, su control

145.  Comportamiento del costo
 El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un
costo a diferentes volúmenes de la producción, resulta esencial en la
planeación y el control de costos.
 Cuando los gastos (o los costos) se miran en relación con los cambios en la
producción, surgen tres distintas categorías de costos y gastos
• Fijos. Son aquellos que, periodo tras periodo, se conservan constantes
monto total, independientemente de los cambios en el volumen de la
actividad
realizada. La depreciación, los seguros sobre bienes inmuebles, los
impuestos la propiedad y los salarios administrativos son ejemplo de costos
fijos.
• Variables. Son aquellos que, cambian en su monto total, directamente
con las fluctuaciones en la producción o volumen de actividad realizada.
Los costos variables son iguales al costo unitario multiplicado por el
volumen. Algunos ejemplos son la mano de obra directa que varía en
relación directa con el volumen de la producción, o las comisiones sobre
ventas y el costo de lo vendido, que varían en relación directa con el
volumen de ventas.
• Variables. Son aquellos que, no son fijos ni variables porque poseen las
características de ambos. Por ejemplo aun cuando la fábrica se encuentre
parada, se incurre en ciertos costos adicionales de mantenimiento varían de
acuerdo con el volumen de producción.

147. El presupuesto financiero forma parte del presupuesto
maestro y constituye la consecuencia lógica del
presupuesto de operación, puesto que tiene que ver con los
movimientos de efectivo.
El presupuesto financiero es de suma importancia para
conocer la situación financiera, la solvencia y la liquidez
esperada para el período futuro que comprende el
presupuesto.

148. VI. PRESUPUESTO FINANCIERO
El presupuesto financiero generalmente, es el presupuesto que se hace al
final, incluye generalmente la elaboración de un presupuesto de caja.
PRESUPUESTO DE CAJA
Está constituido por saldos disponibles en caja y bancos, inversiones
temporales de fácil realización, estimaciones de dinero o recibir, de
acuerdo con la política de crédito y los hábitos de pago de los clientes, así
como los desembolsos que deberán hacerse, de acuerdo con las políticas
financieras.
Su realización debe ser cuidadosamente planeada y desarrollada, basada
en los demás presupuestos, ya que se realiza obviamente al último,
teniendo como objetivos:

149. A) Respecto a los Ingresos
Aprovechamiento superior
a) Conocer la estimación correcta de los cobros, de acuerdo con las
políticas de crédito establecidas.
b) Precisar el financiamiento exterior, de conformidad con los planes
elaborados.
c) Palpar el cumplimiento de las decisiones tomadas, en relación a
los aumentos de capital, las emisiones de obligaciones, etcétera.
d) Procurar la obtención de líneas de crédito, para el desarrollo, para
el descuento de documentos.

150. B) Respecto a los Pagos
Decisión sobre la forma de pagos.
a) Procurar el cumplimiento oportuno de las obligaciones regulares, por
pagos de sueldos y salarios, ciertos servicios como el agua, la luz, los
alquileres, etcétera, incluso puede hacerse para dividendos por pagar.
b) Pretender el establecimiento de las provisiones necesarias, para el
cumplimiento de obligaciones derivadas del logro de otros presupuestos,
ejemplo, impuestos a la producción, IVA, impuesto sobre el valor
agregado, sobre la renta, etc.
c) Fijación de políticas de pagos, por créditos de proveedores, en
concordancia con la rotación de cuentas por cobrar y corto plazo medio de
cobranza.
d) Estimar los gastos que puedan preverse, como resultado del
cumplimiento de otros presupuestos.
e) Economías por pagos anticipados, ya que el descuento por ese
concepto, es superior a una tasa de interés sobre un préstamo normal.

151. C) Generales
Decisiones sobre adquisición de bienes de operación. El capital invertido en
operaciones de producción y ventas, generalmente permite mayor utilidad, por lo que
se debe reducir el momento de efectivo y aumentar los derechos a más de un año.
El movimiento o secuencia de fondos, se puede ilustrar en forma de estado, o bien
esquemáticamente.
D) Secuencia del efectivo (Cash Flow):
a) El cash flow tiene por objetivo analizar la necesidad de pronosticar la secuencia
pecuniaria, con referencia a sus fuentes y usos en un periodo futuro especifico de
empresa.
b) El término "Secuencia al Efectivo" apareció en la década de los cincuenta, en
conferencias y trabajos realizados por los estudiosos de la administración.

152. c) Conceptos
Es el estudio, el análisis y el pronóstico de la circulación pecuniaria, con
referencia a sus fuentes y usos en una empresa, en periodo futuro determinado,
con el objeto de planeación y control del dinero.
d) Objetivos
Son en gran parte, los mismos que se persiguen con el presupuesto de caja, pero
más a fondo y afinados. Los principales son:
•Mejor manejo de fondos
•Inversiones en valores
•Inversión en bienes de operación
•Economías por los pagos anticipados
•Dividendos por pagar
•Política de crecimiento
• Coordinación entre cobros y pagos
•Base para el presupuesto respectivo(el de caja)
•Pronostico a corto y a largo plazo

153. e) Fondos de Capital
Es donde necesariamente se hace un estudio de los fondos de capital, los cuales
son:
Fondos en efectivo
Fondos de operación
f) Circulación de dinero en los negocios
En forma general, se pueden establecer las siguientes etapas para la circulación del
dinero en las empresas.
El efectivo se invierte en mercancías, materiales, sueldos y salarios directos, y
gastos indirectos de producción.
Los artículos se han transformado parcial o totalmente, estos últimos se venden con
un margen de utilidad previamente establecido.
Como consecuencia de la venta, se obtiene dinero en efectivo o cuentas por cobrar;
los anteriores conceptos incluyen costo y utilidad.
El efectivo cobrado se deposita en el banco.

154. g) El Pronóstico de efectivo en la Administración Financiera
El resultante del pronóstico, debe proporcionar ala gerencia información que le
permita solucionar problemas en el manejo de efectivo. En cuanto al lapso del
proyecto, los pronósticos se dividen en:
Pronostico a Corto Plazo.-Son programas que varían en tiempo, según el propósito o
necesidades, pero nunca abarcan más de un año.
Pronostico a Largo Plazo.-Son más de un año, y sirven para apreciar la posición del
efectivo por causas de la modernización, la expansión, y la organización, entre otras.

157. h) Manejo de secuencia del Efectivo
Es recomendable la centralización en el manejo de fondos, por las siguientes ventajas:
Se mantienen saldos adecuados en las cuentas bancarias, por lo tanto, se facilita la obtención
de préstamos, dado el caso.
Mejor control y delimitación de responsabilidad.
Se mantiene con facilidad el volumen de operaciones normales.) Obtención optima de
fondos.
Para llevarla a efecto, se pueden tomar las siguientes medidas:
Mejorar y mantener una organización adecuada para la facturación.
Revisión e implantación, en su caso, de procedimientos en los departamentos de
crédito y cobranzas.
Aplicación adecuada en materia fiscal
En general, una programación absoluta de cada movimiento de efectivo.

158. k) Empleo de los Estados de Secuencia de Efectivo
La información suministrada será de gran interés y provecho, pues se percata de la
cantidad de efectivo, generada por las operaciones propias de la empresa, así
como la obtención de dinero ajeno; por otro lado, sabrá de las aplicaciones, que
deben estar en consonancia con los planes o los presupuestos generales.
j) Programación de la cobranza.
La programación de cobranza, la cual se puede resumir y es así como es
más factible y confiable.

159. l) Principales Aplicaciones
Independientemente en si, de la importancia de la técnica, esta tiene mucho empleo
en diversos aspectos, entre los que se destacan:
En análisis de las inversiones y los valores
En estadísticas financieras e informes anuales
En la elaboración del estado o respectivo.
En la designación del dinero, que proviene de las operaciones realizadas y
presentadas en un estado de fondos.
Como sistema para pronosticar y controlar el pecuniario dentro y fuera del negocio,
en la promoción y la obtención de efectivo, dando un uso optimo a los fondos.
En los almacenes e inventarios, dada su similitud en el control y los movimientos
Para decisiones sobre análisis del tipo del rendimiento, de recuperaciones en el
presupuesto de capital, y otras técnicas administrativas similares.
m) Conclusión
Donde se aprecia globalmente y en forma sucinta el presupuesto financiero.

162. Resultados presupuestados
La formulación de los presupuestos relativos a las cuentas de
resultados, constituyen la base de realización del estado de resultados
presupuestado, mediante el ensamble de las diversas estimaciones
estudiadas.

166. Si se parte del Estado de Posición financiera al inicio del periodo
presupuestal, si se afectan sus valores con las estimaciones obtenidas
en los presupuestos relativos a dicho periodo, se estará en condiciones
de obtener el Estado de Posición Financiera presupuestado a la
terminación del ejercicio.

168. Una vez formulado el Estado de posición financiera presupuestado, se
está en condiciones de preparar el Estado de origen y aplicación de
recursos presupuestado, mediante la comparación de las posiciones
financieras al principio y al final del ejercicio, por medio de las
variaciones.

171. El control presupuestal se efectúa comparando los resultados reales contra los
presupuestados. Es responsabilidad de la administración, dictar las medidas
necesarias para corregir las causas que motivan variaciones o desviaciones
desfavorables, así como para estimular las que dieron lugar a las favorables.
La comparación señalada se efectúa generalmente en varios grupos, a saber:
VENTAS. Se pueden obtener variaciones o deviaciones de volumen y precio de
venta.
A) De Volumen de ventas. Se refiere a que las unidades vendidas, difieren de
las presupuestadas, en mayor o menor número.
B) De precio de ventas. Significa que los productos se vendieron a un precio
distinto al presupuestado.

172. PRODUCCIÓN. Se pueden determinar las variaciones o desviaciones por los conceptos
siguientes:
A) En volumen. Significa haber producido mayor o menor numero de artículos, que los
presupuestos.
B) De materiales:
a).- En Cantidad. Esta variación se genera, si el consumo real de Material Directo, es
diferente al presupuestado.
b).- En Precio. Esta variación o desviación se obtendrá, si la adquisición del material, se
hace a un precio diverso al presupuestado.
C) De sueldos y Salarios. Igualmente se determina la variación en cantidad (hora) y precio
D) De Gastos Indirectos de Fabricación. Esta variación o desviación se obtiene en gastos,
de la comparación de los costos indirectos realmente efectuados contra los
presupuestados; y en capacidad, por el estudio de las horas empleadas contra las
presupuestadas.

173. GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRACIÓN. De la comparación del
presupuesto de gastos de venta de administración, contra los erogados
realmente se determina el monte de esta variación o desviación.
VARIACIÓN FINANCIERA. Las diferencias por este concepto, originan
necesariamente modificaciones en la estructura financiera en la empresa.
El análisis racional de las variaciones o desviaciones permitirá, a la
administración, determinar que área de la organización, no esta trabajando
adecuadamente con las funciones que se le asignaron y cuales están
cumpliendo normal o superiormente, pero la actividad administrativa solo
se hará sentir en las áreas cuyas variaciones o desviaciones lo ameriten
dando así lugar ala Administración por Excepciones, ala aplicación de la
Contabilidad por Áreas de la Responsabilidad y esta al Presupuesto por
Áreas y Niveles de Responsabilidad.

177. 1. VENTAJAS
A).- De Presión
Es para procurar de antemano, todo lo que se va a necesitar antes de comenzar a pronosticar, tanto
en la elaboración del presupuesto como en su ejecución, en cada una de sus partes, y así ser más
eficiente.
B).- De Planeación
a).- Se tiene enorme visión a futuro, objetivos a realizar, finalidades a alcanzar, conocimiento de
mercados y productos, métodos de fabricación y de todas las operaciones de una entidad, con
proyección hacia una buena dirección y eficiencia.
b).- Advierte sobre optimismo exagerado o irrealizable, que pudiera traer consecuencias negativas.
c).- Con base para la toma de decisiones y fijación de políticas a seguir (financiamiento, compras,
inversiones, producción, ventas, etc.).
d).-Influye para utilizar al máximo el capital propio y ajeno, así como prever necesidades
oportunamente.

178. C).-De Organización
a).- Crea la necesidad de definir responsabilidades y limites de autoridad de las
personas que intervienen en la técnica presupuestal a implantarse, desarrollarse,
etcétera.
b).- Obliga a establecer en la entidad divisiones funcionales por departamento, y quizá
modificar su estructura.
D).- De coordinación e integración
a).- Se establece secuencias de las operaciones para relacionar todas y cada una de
las actividades que forman en conjunto la entidad.
b).- Obliga todos los departamentos de la entidad a que colaboren al unísono para
alcanzar objetivos comunes, lo cual es garantía de funcionamiento ordenado de las
actividades.
E).- De dirección
a).- manejo delo integrado, de tal manera que las desviaciones o variaciones que
seguramente surjan sean estudiadas, valuadas, y evaluadas, para tomar decisiones
con buenas bases.

179. F).- De control
a).- Es un medio para sopesar, pulsar, seguir, y comprobar los resultados, es
decir es un instrumento regulador de vigilancia y supervisión.
b).- Evita desperdicios en general y limita los gastos, regulándolos dentro de los
contornos presupuestados.
c).- Permite el análisis, estudio y corrección de las diferencias entre lo
presupuestado y lo realizado.
d).- Constituye una guía administrativa, estableciendo una meta definida.
e).- Verifica el cumplimiento de las responsabilidades en todos los niveles.
G).- De personal
a).- Conduce la fuerza de trabajo en forma más productiva.
b).- Simplifica la función de dirección y autoridad.
c).- Elimina la posibilidad de juicio individual erróneo.
d).- El empeño y el esfuerzo de las personas que intervienen en el control
presupuestal, ayuda a mostrar aptitudes, a estimular la iniciativa, y a una mejor
calidad de personal ejecutivo.

180. H).- De medición
Se realiza al comparar lo presupuestado con la s metas alcanzadas,
examinando el progresó o el retraso en el logro o no de las mismas, y los
objetivos programados, para, con oportunidad efectuar las modificaciones
o adaptaciones conducentes, con periodicidad rutinaria de elementos
significativos.
I).- De evaluación
Con base en la medición, se hace la evaluación de lo efectuado contra lo
presupuestado, mediante análisis, revisión, e interpretación, para la
formación de un juicio, así como proceder a lo conducente, lo que serviría
en las decisiones futuras, eficiencia, eficacia, y desde luego un costo
optimo.

181. 2. LIMITACIONES
Tiene como sobresalientes:
A).- estar basado en estimaciones, y muchas veces en pronósticos, en
que como toda actividad humana, es susceptibles de errores, sobre todo
en el primer ejercicio de su implantación, y a imprevisibles como:
disposiciones fiscales, tendencia del mercado, actuación de la
competencia, perdida en el poder adquisitivo de la moneda, etcétera.
B).- En su costo, cuando es elevado, en la relación a las posibilidades de
la empresa, y a los beneficios que aportan.
C).- Cuando se ha tenido por algún tiempo en ejercicio el control
presupuestal, se puede confiar demasiado con el, cayendo en errores, por
no revisarlo, superarlo y actualizarlo, pues en ocasiones, por vicios,
substituyen parte de la administración, o privan a los directivos de su
libertad de acción y decisión.
D).- No ir más allá de su campo de acción.

183. La técnica presupuestal es magnifica, se puede decir que es indispensable en la
empresa, y la técnica en si no trae consigo los errores, si no mas bien la indebida
aplicación de la misma, que da lugar a que malamente se le culpe, cuestión
injusta, ya que entre las principales causas de fracaso o ineficiencia del sistema
presupuestal destacan los siguientes:
1. Desconocimiento de la entidad
2. Desconocimiento de los planes o políticas.
3. Inadecuada administración, dirección, y vigilancia.
4. Poca flexibilidad.
5. Instalación rápida.
6. Se esperaba demasiado del sistema, o resultados inmediatos.
7. Inadecuado sistema de contabilidad y de costos
8. Falta de análisis de los resultados y de las causas de variaciones, o
desviaciones, así como de su corrección.
9. Falta de revisión de las predeterminaciones y corrección de las variaciones o
desviaciones.
10. Mala organización y coordinación general.

184. 11. Inadecuada estadística de operaciones.
12. Estimar demasiado anticipadamente.
13. Insuficiente análisis y estudio de mercado.
14. Falta de apoyo directivo.
15. Falta de cooperación.
16. Demasiadas formas de detalles.
17. Procedimientos de rutina no definidos ampliamente.
18. Insuficiente uso de cantidades en unidades.
19. Falta de atención para coordinar los inventarios con la producción.
20. Mala determinación de la capacidad productiva.
21. Tendencia de los contadores de pensar más en el pasado que en el futuro,
quizá perdiendo en información oportuna.
La mayoría de las causas anteriores, se deben a errores humanos, a falta de
capacidad y conocimiento, etcétera; pero en todo caso, no es por culpa de la
técnica en si, ya que la misma resulta ser magnifica, y casi de aplicación obligada
en la actualidad, en los Organismos

186. La dependencia de unos presupuestos con otros es de la misma importancia para
casi todos, con la excepción de tres, que en realidad fijan las bases para la
colaboración de los demás, o dicho de otra forma, no se pueden hacer los otros, si
no están precisados, cuando menos en cuanto a política, los presupuestos de
Ventas, de Producción, y el Financiero puesto que los tres se ajustan unos a los
otros, para servir de epicentro en la formación de los demás puntos.
El presupuesto del inventario de artículos terminados, sirven para la elaboración del
presupuesto de producción en unidades, para el costo de producción de lo vendido,
y reportarse a la posición financiera, presupuestada.
El presupuesto de la producción en proceso, sirven como dato para el presupuesto
de producción en unidades, para el presupuesto de costo de producción de lo
vendido, y reportarse el documento de posición financiera presupuesto. Y así
consecutivamente, viendo cada uno, hasta agotarlos, donde todos los presupuestos
afectan al de caja, van recibiendo datos, para integrarse al presupuesto de caja, y
este al financiero.

188. Es inobjetable, que una de las características primordiales de los presupuestos, es
su interrelación, ya que, por ejemplo, pueden estar hechos todos los presupuestos,
faltando solo el de caja, y si en este se encuentra una falla, repercute en muchos
otros que estaban terminados; pero que hay necesidad de corregir, debido al error
localizado en unos de los últimos presupuestos, el de la caja.
Con referencia al flujo de los presupuestos, es decir, ala secuencia que debe haber
a la elaboración de unos y otros, en ocasiones es necesarios que sea
verdaderamente estricta, y en otras, pueden hacerse varios presupuestos parciales
ala vez.
Como complemento y facilidad en la localización de la sucesión presupuestal, se
presenta el listado siguiente, sin que ello indique que es lo perfecto y que debe
respetarse absolutamente, más bien tiene cierta presentación lógica, que en algún
caso particular, pudiera no ser así:

189. Políticas establecidas
1. De ventas.
2. De producción (capacidad productiva).
3. Financiera.
4. De inversiones.
A. Fijas.
B. Variables.
5. De costos
Presupuestos
6. De ventas.
7. De inventarios de producción terminados.
8. Programa de producción.
9. Costo de producción.
10. De inventarios de materiales.
11. De consumo de materiales.
12. De compras de materiales.
13. De sueldos y salarios (De producción).
14. De gastos indirectos de producción.
15. De otros ingresos.

190. 16. De cuentas por cobrar.
17. De costo de distribución y costo administrativo.
18. De otros gastos.
19. De costos de producción de lo vendido.
20. De impuestos sobre la renta.
21. De aplicaciones de utilidades o aumentos de capital.
22. De cunetas por pagar.
23. De caja.
24 Financiero.
25. De inversiones a mas de un año.
El listado anterior se puede superar en mucho, si se hace por medio de una red de
actividades, hasta obtener el camino critico, con lo cual se pueden apreciar los
presupuestos secuenciales, y aquellos que pueden hacerse, sin tener esa característica,
en el mínimo de tiempo indispensable.

191. 16. De cuentas por cobrar.
17. De costo de distribución y costo administrativo.
18. De otros gastos.
19. De costos de producción de lo vendido.
20. De impuestos sobre la renta.
21. De aplicaciones de utilidades o aumentos de capital.
22. De cunetas por pagar.
23. De caja.
24 Financiero.
25. De inversiones a mas de un año.
El listado anterior se puede superar en mucho, si se hace por medio de una red de
actividades, hasta obtener el camino critico, con lo cual se pueden apreciar los
presupuestos secuenciales, y aquellos que pueden hacerse, sin tener esa característica,
en el mínimo de tiempo indispensable.

194. El presupuesto es una técnica de previsión, planeación, organización, coordinación, integración,
dirección y control; considerada como adecuada, en su aplicación, a las entidades económicas o no,
pero si se auxilia, desde sus primicias, por el método de camino critico (método optimo, para la
planeación de actividades); individualmente que los frutos serán muy superiores, ya que el
presupuesto, en la ultima instancia, es un objetivo a lograr, o susceptible de lograr, que refleja de
echo un plan de acción a seguir en cada área, o sea, el camino a recorrer para alcanzar esas metas,
mediante una serie de actividades, por lo que es optimizante la aplicación del camino critico, o dicho
en otra forma: la "planeación" de lo que se va ha "planear".
Para que funcione adecuadamente el presupuesto, debe obtenerse con suficiente tiempo, estar
basados en estadísticas recientes, con posibilidades de realización, etc.; todo ello, crea problemas
de limitación de tiempo, por lo que es conveniente, procurar recursos que logren reducir el periodo
de su preparación y de su ejercicio, perfectamente sopesados o controlados, aspectos de su
preparación, y el de su ejercicio, perfectamente sopesados o controlados, aspectos que se
solucionan por medio del camino critico, considerando las enormes ventajas de programación que
aporta, sobre todo en las actividades simultaneas, y a la precisión en la convergencia de ellas,
mediante el establecimiento de tiempos para cada actividad, desde su inicio holgura, y terminación,
o sea, actividades por efectuar, considerando los retrasos, y sus repercusiones sobre ellas.

197. Cuando se trata de llevar a cabo un caso práctico donde se aplique la Integración
presupuestal debe considerarse:
1. Conocer la empresa plenamente, y contar con los datos necesarios para la
implementación de la integración presupuestal
2. Elaborar el Estado de posición financiera proyectada.
3. Elaborar la hoja de costos estimados por unidad. Por ejemplo, si tenemos
tres productos:
Hoja de costos de producto Mercurio
Hoja de costos de productos Géminis
Hoja de costos de productos Apolo
4. Elaborar el Presupuesto global de ventas. Llevar a cabo conjuntamente los
presupuestos por cada producto que maneje la empresa. Según nuestro ejemplo
tendríamos:
II PRESUPUESTO GLOBAL DE VENTAS
II-1 PRESUPUESTO SUMARIO DE VENTAS
II-2 PRESUPUESTO GLOBAL DE IVA CAUSADO
II-3 PRESUPUESTO SUMARIO DE IVA CAUSADO

198. 5. Elaborar el Presupuesto Global de Producción. Llevar a cabo
conjuntamente los presupuestos analíticos de producción de cada producto.
Dando seguimiento a nuestro ejemplo deberíamos elaborar:
III PRESUPUESTO GLOBAL DE PRODUCCIÓN
PRESUPUESTO ANALITICO DE PRODUCCIÓN
III-1-1/3 Mercurio
II1-1-2/3 Géminis
III-1-3/3 Apolo
6. Elaborar un presupuesto global de consumo de material directo.
Llevar a cabo conjuntamente los presupuestos de consumo de material
directo de cada producto. Atendiendo a nuestro ejemplo, tendríamos:
IV PRESUPUESTO GLOBAL DE CONSUMO DE MATERIAL DIRECTO
PRESUPUESTO ANALÍTICO DE CONSUMO DE MATERIAL DIRECTO
IV-1-1/3 Mercurio
IV-1-2/3 Géminis
IV-I-3/3 Apolo

199. 7. Elaborar presupuesto global de compras de material directo. Llevar cabo
conjuntamente los presupuestos de compras de material directo. Cabe hacer hincapié
que dentro de éste debe contemplarse también el presupuesto sumario de iva acreditable
derivado de las compras de material directo. Dando nuevamente seguimiento a nuestro
ejemplo tendríamos:
V PRESUPUESTO GLOBAL DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO
V-1 PRESUPUESTO SUMARIO DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO
PRESUPUESTO ANALÍTICO DE COMPRAS DE MATERIAL DIRECTO
V-2-1/9 Material 1
V-2-2/9 Material 2
V-2-3/9 Material 3
V-2-4/9 Material 4
V-2-5/9 Material 5
V-2-6/9 Material 6
V-2-7/9 Material 7
V-2-8/9 Material 8
V-2-9/9 Material 9
V-3 PRESUPUESTO SUMARIO DE IVA ACREDITARLE DERIVADO DE COMPRAS DE
MATERIAL DIRECTO

200. 8. Elaborar el presupuesto global de costos de transformación, así como el global, como el
correspondiente a cada producto, sin olvidar el presupuesto de iva acreditable derivado del consto de
transformación. En nuestro caso de ejemplo se elaboraría:
VI PRESUPUESTO GLOBAL DE COSTO DE TRANSFORMACIÓN
VI-1 PRESUPUESTO SUMARIO DE COSTO DE TRANSFORMACIÓN
PRESUPUESTO ANALÍTICO DE COSTO DE TRANSFORMACIÓN
VI-2-1/3 Mercurio
VI-2-2/3 Géminis
VI-2-3/3 Apolo
VI-3 PRESUPUESTO DE IVAACREDITARLE DERIVADO DEL COSTO DE TRANSFORMACIÓN
9. Elaborar el presupuesto sumario de costo de distribución, tanto el sumario, como el analítico p
cada producto, y su respectivo presupuesto de iva acreditable derivado del costo de distribución. En
nuestro caso de ejemplo:
VII PRESUPUESTO SUMARIO DE COSTO DE DISTRIBUCIÓN
PRESUPUESTO ANALÍTICO DE COSTO DE DISTRIBUCIÓN
VII-1-1/3 Mercurio
VII-1-2/3 Géminis
VII-1-3/3 Apolo
VII-2 PRESUPUESTO DE IVAACREDITARLE DERIVADO DEL COSTO DE DISTRIBUCIÓN

201. 10. Elaborar el presupuesto sumario del costo administrativo, así
como el analítico por cada producto, sin olvidar el presupuesto de iva
acreditable derivado del costo administrativo:
VIII PRESUPUESTO SUMARIO DEL COSTO ADMINISTRATIVO
PRESUPUESTO ANALÍTICO DEL COSTO ADMINISTATIVO
VIII-1-1/3 Mercurio
VIII-1-2/3 Géminis
VIII-1-3/3 Apolo
VIII-2 PRESUPUESTO DE IVA ACREDITARLE, DERIVADO DEL
COSTO ADMINISTRATIVO
11. Elaborar el presupuesto de costo de producción.
IX COSTO DE PRODUCCIÓN Y COSTO DE PRODUCCIÓN DE LO
VENDIDO, PRESUPUESTO

202. 12. Elaborar los presupuestos globales de caja y bancos.
X RESULTADOS PRESUPUESTOS
XI PRESUPUESTO GLOBAL DE CAJA Y BANCOS
XI-1 PRESUPUESTO SUMARIO DE CAJA Y BANCOS
XI-2 PRESUPUESTO DE COBRANZA
XI-3 PRESUPUESTO GENERAL DE PAGOS
XI-3-1/3 PRESUPUESTO DE PAGO POR COMPRAS
XI-3-2/3 PAGOS PROVISIONALES (ISR) PRESUPUESTOS
XI-3-3/3 PRESUPUESTO DE PAGOS DE IVA A CARGO
13. Elaborar el estado de posición financiera presupuestado.
XII POSICIÓN FINANCIERA PRESUPUESTA
XII-1 INTEGRACIÓN DE SALDOS DE LA POSICIÓN
FINANCIERA PRESUPUESTA

203. 14. Elaborar el estado de origen y aplicación de recursos
presupuestado.
XIII ORIGEN Y APLICACIÓN DE RECURSOS, PRESUPUESTO
XIII-1 POSICIÓN FINANCIERA COMPARATIVA, PRESUPUESTA
15. Elaborar el presupuesto del punto de equilibrio tanto global, como
por cada producto.
XIV PUNTO DE EQUILIBRIO SUMARIO, PRESUPUESTO
PUNTO DE EQUILIBRIO ANALÍTICO, PRESUPUESTO
XIV-1 Mercurio
XIV-2 Géminis
XIV-3 Apolo

205. UNIDAD IV. PRESUPUESTO POR AREAS.
4.1 Antecedentes.
4.1.1. Administración áreas de responsabilidad.
4.1.2. Administración por objetivos.
4.1.3. Contabilidad por áreas de responsabilidad.
4.2 Exposición teórica.
4.2.1 Introducción
4.2.2. Concepto
4.2.3 Clasificación
4.2.4 Finalidad.
4.2.5 Características
4.2.6 Objetivos generales.
4.2.7 Objetivos y funciones como herramienta del control interno
4.2.8 Requisitos
4.2.9 Mecánica de elaboración.
4.2.10 Ejecución.
4.2.11. Informes de actuación
4.2.12 Resultados.

206. El presupuesto es la estimación programada en forma sistemática de las
condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un
periodo determinado. El presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de
acción y una ayuda la coordinación y la ejecución. Los presupuestos se pueden
crear para la organización en general o para cualquier subunidad. El
presupuesto por áreas y niveles de responsabilidad es una técnica básicamente
de planeación, dirección y control sin faltar la previsión, coordinación y
organización de predeterminación de cifras financieras, de condiciones de
operación y de resultados, encaminados a cuantificar la responsabilidad de los
encargados de las áreas y niveles en se divide una entidad, os distintos jefes de
departamento son responsables de las operaciones a su cargo, el Contralor se
encarga de recopilar, afinar, coordinar y administrar, por medio de un comité de
Presupuestos. A continuación se da a conocer la clasificación, las características,
los objetivos generales, los objetivos y funciones como herramienta de control
interno, requisitos para su elaboración y mecánica de elaboración.
UNIDAD IV. PRESUPUESTO POR AREAS.
4.1 Antecedentes.

207. 4.1.1. Administración áreas de responsabilidad.
En la evolución dela administración tradicional, con el objetivo de llevarla a efecto
“por excepciones”, primero y segundo conocer y responsabilizar el personal,
respecto a sus niveles y áreas, para que tuvieran mayor conciencia de lo que
desarrollaban y ejercicio, dio lugar a la administración por áreas de
responsabilidad, con un adelanto y éxito enormes, además delo enunciado, en el
control, abatimiento de gastos y superación de las actividades en forma racional.

208. 4.1.2. Administración por objetivos.
La administración por objetivos se basa en la participación directa de los
funcionarios para fijar las metas del puesto, sin romper el principio de que: “la
persona se debe adaptar al puesto y no el puesto a la persona”.
La participación directa en la fijación de los objetivos del puesto, es una motivación
para el personal y esto es primordial de lo que se busca en el presupuesto por
áreas y niveles de responsabilidad que a través de su participación en la
elaboración de los presupuestos, se interese a la gente encarada de observarlos
también.

209. Administración Por Objetivos
 Se basa en la participación directa de los funcionarios
para fijar las metas del puesto, sin romper el principio de:
“la persona se debe adaptar al puesto y no el puesto a la
persona”.

210.  La participación directa, es una
motivación para el personal y esto es
primordial en el Presupuesto por Áreas y
Niveles de Responsabilidad
 A través de su participación en la
elaboración, se interesa a la gente a
observar lo realizado.

211.  Logró que tuvieran éxito en el control,
abatimiento de gastos, y superación de
las actividades en forma racional.

212. 4.1.3. Contabilidad por áreas de responsabilidad.
Esta fase de la contabilidad se ha derivado de la administración por áreas de
responsabilidad, antecedente que la viene a situar como herramienta a la
administración.
La contabilidad tiene el fin de proporcionar información veraz, amplia y a tiempo de
las operaciones realizadas. Cuando se hace referencia a los aspectos comunes
de procedimientos, registros e informes, s ele conoce con el nombre de
contabilidad general o tradicional pero cuando cambia el sentido de la información
que proporciona, busca identificar los ingreso y los costos con los niveles y las
áreas funcionales en que se divide una entidad para realizar sus operaciones,
para medir la actuación de los funcionarios responsables de duchas divisiones, s
ele conoce como contabilidad por áreas de responsabilidad. Esta nueva modalidad
es de un verdadero auxilio al control interno, que pretende identificar quien incurre
en el gasto y por qué.

213. Contabilidad Por Áreas
De Responsabilidad
 Es cuando se busca
identificar los ingresos y
los costos con los niveles
y las áreas funcionales,
para medir la actuación
de los funcionarios
responsables.
 Y cuando se hace
referencia a los aspectos
comunes de
procedimientos, se
conoce como
contabilidad tradicional.

214. 4.2.1 Exposición Teórica: Introducción
 Los funcionarios constituyen
los rubros cuantificables que
habrá que predeterminar, por
lo tanto esta contabilidad no
es solo por áreas si no
también por niveles.
 Por lo anterior entendemos
que esto se aplicará a
empresas donde los niveles,
áreas y jerarquías se
encuentran claramente
determinadas y los
ocupantes de estos cargos
tienen conocimiento de todas
sus obligaciones y
responsabilidades.
4.2 Exposición teórica.

215. Presupuestos
Tradicional Por áreas y niveles de responsabilidad
Contabilidad
Tradicional Por áreas y niveles de responsabilidad
Administración
Tradicional Por áreas y niveles de responsabilidad

216.  Es una técnica básicamente de
planeación, dirección y control,
sin faltar la previsión,
coordinación y organización,
que tiene la finalidad de
cuantificar la responsabilidad de
los encargados de las áreas y
los niveles en que se divide una
entidad.
 Expresa el costo pronosticado
de las funciones del empleado,
evidencia los méritos de su
acción, su contribución por
incrementar los ingresos,
reducir los costos, aumentar la
eficiencia, alcanzar o lograr los
objetivos institucionales,
departamentales o específicos.
4.2.2. Concepto

217. Clasificación
Presupuesto
Por las
finalidades que
pretenden
Por áreas y
niveles de
responsabilidad
4.2.3 Clasificación

218.  Su finalidad es la de ejercer control sobre los
costos, las operaciones, y la eficiencia imputable a
los funcionarios, en términos individuales.
4.2.4 Finalidad.

219. Características
 Motiva.
 Ejerce control positivo, así como comunicación.
 Identifica los ingresos y las erogaciones.
 Elabora los presupuestos con ayuda de quienes los ejecutan.
 Evita que los objetivos funcionales sean manipulados por los
encargados.
 Consolida la estructura organizacional.
 Anticipa la información de actuación
 Mide y controla:
1. La efectividad de las utilidades
2. La eficiencia de las ventas
3. La productividad
4. La eficiencia de cada departamento y su personal
4.2.5 Características

220. 1. Pronosticar cifras,
condiciones de operación y
resultado, solo en términos
de responsabilidad
2. Medir y promover la
eficiencia
3. Motivar al personal al mejor
desempeño
4. Hacer ver méritos y fallas
5. Ayudar a lograr los objetivos
organizacionales
6. Guiar la función a los
responsables de las áreas
7. Coordinar funciones, niveles
y áreas
8. Controlar ingresos y costos
4.2.6 Objetivos generales.

221. Este tipo de presupuesto se implanta para controlar:
A).-A los individuos responsables de
B).-Los costos, las operaciones, la eficiencia que generan y
desempeñan.
C).- los objetivos institucionales
D).- La coordinación e interacción de las actividades de los
responsables de los niveles y las áreas.
E).- Los déficits para que sean mínimos, o no existan.
F).- Los problemas que pueden surgir en las funciones.
G).- Que el capital de trabajo sea el adecuado.
H).- Que el rendimiento sea el mejor
I).- Que la productiva sea la optima.
J).- Que haya información veraz, suficiente, y a tiempo
4.2.7 Objetivos y funciones como herramienta del control
interno

222. A.Requisitos Organizacionales
a) División Funcional
La división funcional, deberá seccionar en tantas partes
el presupuesto, como responsable en función haya, con
autoridad precisa e individual de los interesados en el
control y el cumplimiento del presupuesto; de tal forma
que cada área y nivel de responsabilidad sean
controlados por un presupuesto especifico.
4.2.8 Requisitos

223.  Deberá agrupar las
actividades en áreas y
niveles de
responsabilidad,
delineando la autoridad y
estableciendo las
relaciones de trabajo que
ayuden a lograr los
objetivos institucionales;
tomando en cuenta los
objetivos personales.

224. Para el mejor control y el establecimiento de relaciones de
trabajo, se presenta el organigrama, como una sugerencia de
estructura.
En el organigrama tipo, se observan los niveles jerárquicos y
áreas de funciones precisadas.
El universo organizacional, son las áreas y los niveles
relacionados entre si, para lograr objetivos institucionales.

225. Los presupuestos se elaboran del primero al cuarto nivel
de responsabilidad, para toda una área funcional, que
incluye la departamental y la de trabajo.
Existen los siguientes niveles jerárquicos:
1er. Nivel Gerencia general.
2º. Nivel Gerencias funcionales.
3er. Nivel Jefes de departamento.
4º. Nivel Supervisores.

226.  Área de utilidad: aquella en la que se generan
ingresos y costos.
 Área de costos: la que sólo genera costos.
 No es posible establecer tal presupuesto sin una
adecuada organización que lo respalde, para
lograr dicha organización la división funcional que
se hace, involucra un grado de dificultad para
determinar la autoridad y la responsabilidad.

227. b) Autoridad.
 A los encargados de actividades se les debe delegar autoridad
suficiente para actuar.
 Cuando se delega autoridad, se debe contraer igual grado de
responsabilidad y de confianza.
 La autoridad debe delegarse hasta la toma de decisiones, en las
funciones que se desempeñen, para no abrumar a la alta gerencia.

228. c) Responsabilidad
 Ésta se comparte, para el funcionario del presupuesto, es necesario
que se hayan designado responsabilidades perfectamente.
 Las discrepancias entre lo presupuestado y lo realizado darán el
parámetro que indica en que grado se ha cumplido con las
responsabilidades ya que los presupuestos marcan un ideal para
alcanzar.

229. c.1 Responsabilidad por Costos
Controlables y no Controlables.
 Los primeros son los que el encargado puede controlar, pero hay
otros inherentes a su área que no dependen de su actuación: por
ejemplo la amortización o las rentas
 Otros en los que aparentemente el encargado no ejerce control
directo, pero su actuación en diferentes renglones, puede
directamente y contratarlos influir, como: Impuestos, Luz y fuerza o
Perdidas por mermas en almacén.

230.  Los primeros son los que el encargado puede regular.
 Hay otros inherentes a su área que no depende de su actuación,
estos pueden ser:
 Amortizaciones
 Depreciaciones
 Rentas
 Los que les carguen otros departamentos por servicios que
presten.

231.  Hay otros en los que aparentemente el encargado no ejerce control directo; pero su
actuación en diferentes renglones, puede indirectamente influir y controlarlos como:
 Gastos legales
 Gratificaciones
 Impuestos Diversos
 Luz y Fuerza
 Perdida por mermas en el almacén
 Previsión Social
 Vacaciones

232. c.2 Responsabilidad por Niveles Estructurales
 En el primer nivel: el gerente general es responsable de
todas las operaciones de los demás niveles y áreas.
 En el segundo nivel: los gerentes funcionales, asumen la
responsabilidad de todas las actividades que encierra su
área.
 En el tercer nivel: los jefes de departamento se
encargaran de cumplir con los objetivos departamentales y
de su actividad coordinadora.
 En el cuarto nivel: los supervisores se responsabilizan de
que cada actividad especifica, sea desarrollada con la
mayor eficiencia posible.

233. c.3 Obligaciones de los responsables
 Elaborar su presupuesto.
 Registrar lo presupuestado y lo realizado para
obtener desviaciones y variaciones
inmediatamente.
 Diseñar los documentos informativos
(contraloría).
1. Informes ingreso o costo- responsabilidad.
2. Organigrama por cifras de responsabilidad.
3. Conciliación entre los ingresos, los costos y los
resultados.

234. c.4 Responsabilidad por Área.
 Los niveles funcionales tienen responsabilidad
global (resultados objetivos), las áreas
funcionales la tienen por los costos que
autoricen.

236. B. Operacionales
 Los presupuestos por
Áreas y niveles de
responsabilidad deben
operar dentro de un
mecanismo contable,
para que sean
fácilmente
comprobables, con el
fin de cotejarlos con lo
esperado, determinar,
analizar las variaciones
o desviaciones, y
corregirlas en su caso.

237. Entonces es indispensable:
a) Que en la entidad funcione el sistema de responsabilidad, y desde luego se tenga
un catalogo de cuentas que identifique los ingresos y los costos con las unidades
de responsabilidad.
b) Dar a entender el plan presupuestal.
c) Que exista un manual e instructivo del control presupuestal.
d) Que se tenga una metodología de información, para realizar estadísticas.
e) Que se cuente con la experiencia de presupuesto tradicional.
f) Que se elaboren los presupuestos parciales, por tantas áreas y niveles de
responsabilidad.
g) Que los informes sean los necesarios, con los datos indispensables, que se
realicen con periodicidad oportuna.
h) Que haya flexibilidad en la formulación y la ejecución de los presupuestos por
áreas y niveles de responsabilidad.

238. 4.2.9 Mecánica de elaboración.
Mecánica De Elaboración
 En el presupuesto tradicional, los ingresos y los costos,
están identificados en general con el producto.
 En cambio, en este presupuesto, primero se suscriben
en el área o en nivel de responsabilidad y por ende al
funcionario encargado, sirviendo para medir su
eficiencia, sus méritos y después con el producto.

239. Para ilustrar su integración se
mencionan los siguientes pasos:
 A) Se hará un organigrama donde se codifiquen las
áreas y los niveles de responsabilidad que han de
presupuestarse.

240.  B) Se diseñarán los documentos necesarios
1. Catalogo de Subcuentas por Áreas y Niveles
de responsabilidad.
2. Formatos de Informes-Responsabilidad que
se van a presupuestar, ya sean de ingreso o
de costo.
3. Formatos por Áreas y Niveles de
Responsabilidad, para conciliarlos con los
tradicionales.
4. Una guía o manual de elaboración de los
presupuestos por Áreas y Niveles de
responsabilidad

241.  C) Con la ayuda del manual, los responsables de
las áreas funcionales, departamentales, y de
trabajo, formularán su propio presupuesto, estará
plasmado de los llamados Informes-
Responsabilidad, por el periodo que más
convenga (por la inflación, se recomienda,
mensualmente y sumario, anual, cuando menos)
 D)Después de su revisión, corrección y
aprobación, volverán a cada área y nivel, para
iniciar el control presupuestal.

242. Ejecución
 Usar un registro auxiliar de gastos por áreas y por niveles, a cargo
de un responsable, para control, llevando extra libros de
contabilidad.
 Predeterminar semanal, mensual, o anualmente los informes-
responsabilidad presupuestos, el importe de los ingresos o costos,
para obtener las variaciones, sujetas a estudio y solución por el
encargado del área y/o nivel.
4.2.10 Ejecución.

243. Ejecución
 Al finalizar el periodo presupuestal se elaboran los
informes por el costo de producción y costo de
producción de lo vendido, el de resultados y si es
posible la posición financiera por áreas, para medir
el margen de contribución de los individuos
participantes, responsables.

244. Director Del Presupuesto Por
Área De Responsabilidad
Deberá poner en juego sus
habilidades administrativas
tales como:
 Dar a conocer a quienes
intervienen los objetivos
institucionales.
 Establecer, con ayuda de los
responsables, los objetivos a
alcanzar.
 Conocer el comportamiento
organizacional para pode
guiar y motivar.

245.  Diseñar las relaciones de
autoridad, responsabilidad y
comunicación que habrán de
seguirse para la ejecución del
presupuesto.
 Utilizar las finanzas, los métodos
cuantitativos, y otras herramientas
para analizar los datos esperados
con los históricos.
 Ejercer un efectivo control interno
a través de este tipo de
presupuestos.

246. Informes De La Actuación
 Los informes de costo-responsabilidad
deberán pronosticar datos:
1. Sólo del área y cargo.
2. Sencillos de entender.
3. Elaborados periódicamente y
oportunamente.
4. Que contribuyan a la elaboración de
estadísticas.
5. Comparables con los históricos.
6. Que faciliten la comparación en términos
generales con otras áreas de la empresa.
 Estos informes de presupuestos por áreas y
niveles de responsabilidad se tendrán que
hacer en forma confiable y oportuna.
4.2.11. Informes de actuación

247. Resultados
 Los resultados del presupuesto por
áreas y niveles de responsabilidad
deberán ser alcanzables, evitando que al
hacer comparaciones entre lo realizado
y lo presupuestado, aparezcan
variaciones que podrían llevar a
conclusiones irreales, que desanimaran
incluso a los participantes de cada área.
 Si el resultado del presupuesto se
encuentra bien hecho, arrojará
información mas certera, que logrará
detectar los verdaderos errores de la
contraloría y la administración.
4.2.12 Resultados.

248. http://apuntescarmenuaeheszi.blogspot.com/2011/10/presupuestos-por-
areas-y-niveles-de.html