El documento presenta información sobre un diplomado en gestión empresarial organizado por la Universidad EAN y FENALCO Seccional Huila. El curso se enfoca en la gestión del talento humano y contiene objetivos, contenido, metodología y herramientas relacionadas con el tema. El diplomado busca dotar a los participantes de conocimientos y habilidades para administrar el área de recursos humanos de una empresa.

1. VICERRECTORIA DE
EXTENSION
Y PROYECCION SOCIAL
DESARROLLO PROFESIONAL CONTINUO
Universidad EAN
AGOSTO 2010
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2. FENALCO SECCIONAL
HUILA
DIPLOMADO EN GESTIÓN
EMPRESARIAL
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3. - GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO -
- NÉSTOR VARGAS CASTRO -
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4. OBJETIVO DEL CURSO
Dotar al participante de conocimientos y
habilidades para administrar el área funcional
relacionada con el Recurso Humano,
conociendo su incidencia en las demás áreas
de la empresa.
Describir los diferentes procesos a través de
las cuales la Organización dispone y mantiene
un Talento Humano que logra los objetivos con
competitividad y sostenibilidad
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5. CONTENIDO DEL CURSO
1.
Evaluación del talento con que cuenta hoy
Plan de capacitación y recapacitación
Gestión y
políticas
de RH 2.
6. Selección,
Generando un plan Contratación,
de talento Capacitación y
humano Desarrollo del
RH
Gestión
del
5. TH
3.
Las Reformas Modelo de Gestión
laborales y su por
incidencia hoy competencias
4.
Motivación del
RH
TOTAL HORAS DEL CURSO: 10
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6. Metodología
Transmisión de conceptos clave por parte
del profesor, generando una experiencia: Ejercicio grupal o individual, para
Video, audio, caso, narración de experiencia "bajar" los aprendizajes a la
personal. práctica.
2.
1. Generación de la
Gimnasia cerebral Experiencia de
aprendizaje
Aprendizaje
vivencial
3.
4.
Ejercicio de
Bitácora de
Individualización
desarrollo
(Debriefing).
Testimonio individual del trabajo Reunión posterior a la experiencia de
realizado en cada sesión y los aprendizaje en la que se extraen
planes de gestión que el conclusiones de la misma. Se analiza
participante elabora para aplicar el cumplimiento o no de los objetivos
después de la capacitación. del tema y se extraen conclusiones
(PHVA) acerca de la actuación de los
participantes.
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7. Herramientas de la Dirección estratégica
• ¿Por qué y para qué
existe la empresa?
MISIÓN • Valores de la
empresa
¿Cómo
quiere ser la
VISIÓN
empresa en
el futuro? • ¿Qué debe hacer la
empresa para
alcanzar la Visión?
• Son las directrices
POLÍTICAS básicas de la
empresa
¿Qué debe hacer la • Orientan mediante
empresa para guías de acción
cumplir globales
las políticas? OBJETIVOS
Son cuantitativos y
pueden ser
medidos
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8. Elementos del cumplimiento de las políticas
Revisar Políticas Revisar
Planeación de Revisar
objetivos
Revisar Objetivos Revisar
Planeación Revisar
de ejecución
Revisar
Ejecución
Objetivos Objetivos
cumplidos no
cumplidos
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9. Políticas de IBM (España) presentadas en el
video observado
Grandes propósitos o Misiones
• Desarrollo de la Sociedad
• Adecuado entorno de trabajo
• Colaboración con Instituciones y ONG
• Marcar la diferencia en las comunidades
6. Innovación 1. Diversidad
• Tecnología al servicio del desarrollo • Mejor talento disponible
científico • Igualdad de oportunidades
• Natgeo – Análisis de ADN de miles de • Justicia social
personas – Medicina – Genética – • Negocio captador de talento
Meteorología – estudios de cambio
climático.
• Red mundial para la investigación
científica – World community grid - Políticas de
IBM (España)
5. Educación, Ciencia y Cultura 2. Desarrollo socio-profesional
• Colaboración interinstitucional: Hermitage • Cubrir necesidades core de la empresa
– Arqueología - Museos de Ciencias – • Cubrir las necesidades de los empleados
universidades - «mentor place».
4. Compromiso
• Voluntariado del empleado con la 3. Conciliación y flexibilidad
comunidad. «demand community» • Conciliación laboral y familiar
• Con la sociedad: empleados • Flexibilidad de horarios
comprometidos con la vida de sus • Atracción de talento
conciudadanos
http://www.youtube.com/watch?v=RAmDiSAyWxo

10. Políticas de RH
Declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento en la toma de
decisiones
Política empresarial Políticas de recursos
humanos
Compromiso de la empresa con la
estrategia cuando la despliega a Manera como las organizaciones
través de los niveles jerárquicos y aspiran a trabajar con sus miembros
busca reforzar el compromiso y la para alcanzar por intermedio de ellos
participación del personal para sus objetivos organizacionales y
cumplirla. facilitarles el logro de sus objetivos
individuales.
• Guían a las personas hacia la consecución de los objetivos
• Buscan dar coherencia a la realización de las actividades
• Garantizan trato equitativo a todos los miembros
• Facilitan un tratamiento uniforme a todas las situaciones
• Constituyen las base para definir procedimientos
El valor de las personas en IBM http://www.youtube.com/watch?v=RAmDiSAyWxo
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11. Políticas del Proceso de RH
1. Provisión
- Dónde, cómo, técnicas y en qué condiciones reclutar
- Tipo de RH requeridos
- Criterios e selección, competencias y requisitos
- Potencial de desarrollo
- Integración a la Cultura y al ambiente
5. Control 2. Productividad
- Cómo mantener base de datos que - Requisitos para el desempeño de cargos
suministre información para análisis - Criterios de planeación, distribución, traslado
cuantitativos y cualitativos dentro de plan de carrera,
- Criterios de auditoría a la aplicación y - Criterios de calidad y adecuación según ED
adecuación de las políticas y los
procedimientos 3. Motivación
- Cuál es el código de valores éticos que rige - Criterios de remuneración directa según
Políticas del evaluación del cargo y mercado de trabajo
las relaciones con los Stakeholders
proceso de RH - Criterios de remuneración indirecta por
- Beneficios sociales adecuados a necesidades
4. Desarrollo y mercado laboral.
- Criterios de diagnóstico, preparación y rotación - Cómo mantener motivada la fuerza laboral,
para el Desempeño dentro del clima organizacional adecuado
- Criterios de desarrollo a mediano y largo plazo, - Criterios de higiene y seguridad de las
según potencial y ascenso gradual funciones
- Prácticas de generación de cambio de - Buenas relaciones con representantes del
Comportamientos para garantizar buena personal.
marcha y excelencia organizacional,

12. ¿Qué es Estrategia?
M. Porter, What is Strategy?, HBR, nov.-dec., 1996)
Porter, Strategy?, nov.-dec.,
Ventaja y sostenibilidad
competitiva Necesidades
Consistencia actividad satisfacer todas las
vs. estrategia necesidades de un
Refuerzo mutuo grupo de clientes
de actividades Ajuste de políticas particulares
y actividades
Acceso
Optimización de funcionales segmentar clientes de
esfuerzos diferentes maneras para
llegar a ellos
Imagen o reputación Formulación de
Variedad
alternativas
amplia gama de
Actividades para competir productos/servicios
empresariales satisfacen
subconjunto de
Limitación en necesidades de
Coordinación y Creación de una clientes
control interno posición única y
valiosa

13. Proceso de despliegue Político y
Estratégico de G.H.
Puesta en marcha Evaluación
Formulac. Análisi
de la polit./estrateg. de la
de Política s
Polit./estrateg.
y Estrateg. extern
o Estrategias Recursos
humanos Estrategias/prácticas
Misión Objetivos de negocios
requeridos de Recursos
Análisi humanos
s
interno
Competencias
de Recursos Acciones de RH
Despliegue en la práctica humanos en unidades
funcionales
•Estrategias/prácticas de
RH
•Necesidades
•Reclutamiento
cuantitativas de RH
•Selección
•Competencias
•Desarrollo y Desempeño de la Org.
• Habilidades
Entrenamiento
• Conocimientos
•Gestión de Desempeño
Persona
• Actitudes Unidad
•Remuneración
• Acciones de RH
• Comportamientos Organización
• Cultura dentro unidades C
• Clima funcionales: o R
• Investigación y m E
Desar.
p S
• Producción
• Finanzas o U
• Marketing r L
• Ventas t. T.

14. Exploración y análisis del entorno
Económico
Sindical
Clientes Político
Distribuidores Organización Proveedores
Competidores
Tecnológico Ecológico
Cultural
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15. Matriz de crecimiento y capacidades
Alta
crecimiento del sector
Expectativas de Expansión Desarrollo
Productividad Redirección
Baja
Alta Capacidades de la organización Baja
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16. Matriz de rendimiento potencial
Alto
Al límite de sus
capacidades. Personas clave para
incremento de el desarrollo actual y
responsabilidades les futuro de la
conduce a estrés, Esforzados Estrellas organización.
Políticas orientadas
frustración y
descenso en niveles
Rendimiento a retención y
de rendimiento. desarrollo.
Sistemas de
incentivos para Prestarles atención.
mantener el esfuerzo. ¿Por qué bajos
niveles de
Se han incorporado a rendimiento en
personas con alto
la organización como
consecuencia de
Bajo perfil Problema potencial? La
errores en los identificación y
procesos de corrección de las
selección. ???. causas permite
trasladarlos a
Estrella.
Bajo Alto
Potencial

17. Propuesta de Schuler y Jackson
Comportamientos deseables Prácticas de gestión de los RH
Creatividad Puestos de trabajo interactivos
Orientación a largo plazo Valoración basada en el largo plazo y grupos
Actitud de cooperación e intercambio Desarrollo de habilidades polivalentes
Estrategia
Interés moderado por la productividad Retribución basada en la equidad interna
Innovadora
Igual interés por procesos y resultados Uso amplio de incentivos
Asunción de riesgos Opciones de carrera en la organización
Tolerancia por la incertidumbre
Comportamientos predecibles Alta descripción y especificación de puestos
Orientación al largo plazo Alta participación de los trabajadores en las
Búsqueda moderada de la cooperación decisiones relevantes relativas a su puesto
Estrategia de
Alto interés por la calidad Valoración de rendimiento a corto plazo,
Calidad individual y de grupo
Interés moderado por la productividad
Interés por los procesos Formación intensiva y continua
Poca asunción de riesgos
Alto compromiso con la organización
Comportamientos repetitivos Alto nivel de especificación y descripción de
Orientación a corto plazo los puestos
Estrategia de
Actitud individualista Valoración de rendimiento a corto plazo y de
Costos
Moderado interés por la calidad contribuciones individuales
Alto interés por los resultados Equidad externa en la retribución
No asunción de riesgos Mínima formación

18. ¿Qué es Selección de
Personal?
Proceso Planificado y estructurado
que permite atraer, evaluar e identificar con carácter
predictivo
Las competencias de un conjunto de sujetos
denominados “candidatos”
qué les diferencian de otros y les hacen más cercanos a
un conjunto capacidades determinadas de antemano
como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y
eficiente de un puesto de trabajo o tarea profesional.
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19. Metas estratégicas del Proceso de Selección
Efectividad en el reclutamiento
Contratar competencias para procesos dondequiera
que se encuentren
Índices adecuados de cantidad de contactos
Efectividad en la selección
Perfil anticipado y realista de competencias exitosas
para el proceso
Instrumentos que entreguen visión anticipada del
comportamiento laboral del candidato
Escoger competencias para el éxito. No para el fracaso.
Selecciones previas
Banco de candidatos competentes
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20. Etapas del proceso de Selección
Requisición y
convocatoria
2 Fuentes
Oferta y
demanda
de trabajo
1 Análisis de
Movilidad
del personal
Reclutamiento
Tipos y Análisis
Planificación Ratios de HV
de RRHH estratégicas
Perfil de
Exigencias
del puesto
Inventario
de
Necesidades
Entrevista
preliminar 3 Pruebas
a corto
plazo Selección
Entrevista de
Eventos Referencias
conductuales
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21. Prueba psicotécnica
Situación experimental estandarizada
Sirve de estímulo a comportamiento
Evalúa por una comparación estadística con
el de otros individuos colocados en la misma
situación
Clasifica al sujeto examinado, cuantitativa o
topológicamente.
(Pichot P. Los tests mentales, Buenos Aires:
Paidós, 1963)
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22. WAIS-
WAIS-Comprensión general
1. ¿Qué haría ud. si estando en el cine es la
primera persona en darse cuenta de que hay
un incendio.?
2. Si ud. se perdiera en un bosque de día.
¿Cómo haría para encontrar la salida?
3. ¿Por qué la ley establece el matrimonio civil?
4. ¿Por qué es más caro el terreno en la ciudad
que en el campo?
5. ¿Por qué los sordos de nacimiento son casi
siempre incapaces de hablar?
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23. WAIS-
WAIS-Diseño de cubos
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24. WAIS-
WAIS-Ordenamiento de figuras
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27. Personalidad 16 PF
8. Si veo peleándose a los niños de mis vecinos:
A .Les dejo solucionar sus problemas
B. No estoy seguro
C. Razono con ellos la solución
9. En situaciones sociales
A. Fácilmente soy de los que toman Iniciativas
B. Intervengo algunas veces
C. Prefiero quedarme tranquilamente a distancia
10. Sería más interesante ser:
A. Ingeniero de la construcción
B. No estoy seguro entre los dos
C. Escritor de teatro
11. Generalmente puedo tolerar a la gente
presuntuosa, aunque fanfarronee o piense demasiado bien de
ella misma:
A. Sí
B. Término medio
C. No
12. Cuando una persona no es honrada, casi
siempre se le puede notar en la cara:
A. Verdadero
B.T érmino medio
C. Falso
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28. Pruebas Situacionales
Situación-test que reproduce el comportamiento real del candidato
en el puesto de trabajo.
Fin: Comprobar competencias técnicas y
comportamentales y aplicación de conocimientos y
experiencias en situaciones reales del puesto de trabajo.
“VALIDEZ ECOLÓGICA”
Deben referirse a competencias críticas
Deben hacer surgir el comportamiento específico por
“convergencia de pruebas”
Deben llevar a conclusión de presencia a ausencia de la
competencia
Deben elaborarse entre jefes y seleccionadores
Problemas + información X Individual
Escenarios Grupal
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29. Tipos de pruebas situacionales
Juegos de Negocios: Simulación de In Basket Technique: Bandejas de
escenarios que exigen toma de decisiones entrada y de salida con documentos
sucesivas y complejas, (pueden apoyarse en que se pueden encontrar en cualquier
herramientas de informática), que afectan a día de trabajo. (Cartas, memos,
las demás variables de gestión y condicionan facturas, informes, reclamos).
nuevos escenarios para nuevas decisiones. llamadas telefónicas y atención a
Juegos de Empresa (Mercadeo, ventas, clientes. Fin: Resolver las situaciones
producción, finanzas, gerencia general). técnicas, humanas, financieras,
comerciales, etc, con los recursos de
Discusión en Grupo: Situación problema que se dispone.
que permite varias soluciones dependientes de
la óptica de abordaje a través de: Situación- Entrevista Simulada: Colocar al
problema, Evaluación, Resolución. P. Ej. candidato como entrevistador acerca
Análisis del estado administrativo de un de las características del cargo. Fin:
proceso. Evaluar habilidades de comunicación
y enfoques.
Ejercicio de Presentación: Exposición ante
una audiencia de una idea, un procedimiento,
etc.
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30. Tipos de pruebas situacionales
Caso: situación de la vida real de las
Simulación: descripción análoga de
empresas, diseñada para provocar,
la realidad, mediante un libreto de
estimular y poner en ejercicio en los situaciones reales o ficticias, en el
candidatos, respuestas basadas en cual varios actores juegan diferentes
procesos de análisis y toma de decisiones. papeles. Se le pedirá al candidato
asumir el papel de alguno o algunos
de los actores y explicar qué reacción
Situación problema: historia imaginaria le causa la situación, qué decisión
o real de la vida de los negocios, que tomaría, cuáles son las
describe un dilema, una confrontación consecuencias que prevé, cómo
entre situaciones contradictorias, pros y podría anticiparse a ellas, qué
contras o situaciones que requieren actividades emprendería y qué
diagnóstico, priorización y decisiones conocimientos podría aplicar para
explicar y resolver las situaciones.
urgentes proceso.
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31. Proceso de entrevista
Planeación - Requisitos significativos Cargo
Organización
- Análisis de Hoja de Vida
Identificar - Preguntas planificadas y comportamientos
de éxito o fracaso – Guía de entrevista
Inicio – (Charla introductoria –
Reducir ansiedad)
Técnicas Desarrollo – (Tratar puntos básicos –
Desarrollo Flash back - STAR)
efectivas
Cierre – (Clima - próximos pasos –
Cómo se sintió)
Concepto Organizar información en un sistema
Evaluación ágil, claro y objetivo para los demás
Final participantes en el proceso de
selección

32. Extracción de comportamientos
Lograr claridad sobre:
• Situaciones: Marco general o contexto que conduce a las
acciones del candidato, circunstancias presentes en esas acciones
• Tareas: Lo que ha implementado o cambiado el candidato
• Acciones realizadas: Aquellas acciones específicas que ha
hecho o dejado de hacer el candidato
• Resultados: Cambios, impacto, repercusiones o respuestas
que tales acciones han causado
Evaluación de la claridad:
Completa: Todos los elementos
Parcial: Declaración vaga, teórica, orientada al
futuro
Falsa: Falta un componente
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33. Formas de trabajo en Colombia
1. Por el clásico Contrato de Trabajo,
2. A través de una Cooperativa de Trabajo Asociado,
3. Por una Empresa Asociativa de Trabajo,
4. Como empleado en misión de una Empresa de Servicios
Temporales,
5. A través de un contrato sindical
6. Como trabajador independiente, (Contratista, a través de un
Contrato de prestación de Servicios)
7. Como socio industrial en una Sociedad Comercial
8. Por trabajo comunitario, ascético, voluntariado, o el social, poco
desarrollado en Colombia,
9. Trabajo a domicilio,
10. Como aprendiz, o
11. El trabajo celebrado a través de contratos comerciales en sus
diferentes modalidades: transporte, corretaje, agente comercial.
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34. Contratación directa
Vinculación del trabajador a través de un contrato de trabajo.
Elementos constitutivos del contrato de trabajo:
1. Subordinación y dependencia de quien presta el servicio
para con el beneficiario
2. Esencial que el servicio sea prestado en forma personal.
No se permite la delegación del trabajador en otro
3. Contraprestación o pago por el servicio o al menos por
su disponibilidad
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35. 5 modalidades de contratación
de mano de obra directa
1. Contrato a término indefinido.
2. Contrato de trabajo a término fijo entre 1 día y menos de
un año.
3. Contrato de trabajo a término fijo de uno a tres años.
4. Contrato de trabajo por la duración de la obra o labor
que se contrate.
5. Contrato accidental, ocasional o transitorio.
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36. 1- Contrato a término indefinido
Contrato con duración en forma indefinida en el tiempo,
mientras duran las circunstancias para las cuales fue
contratado el trabajador (articulo 47 del C.S.T., subrogado por articulo 5º del
decreto 2351 de 1965)
Este contrato puede ser verbal o escrito.
Si no hay una justa causa para romper el contrato, entonces será una
terminación sin justa causa y por ende causa la indemnización según la
siguiente tabla:
Si el trabajador gana: Monto de indemnización:
Menos de 10 salarios 30 días de salario por el primer año y 20 días
mínimos legales por cada uno de los años subsiguientes
10 o más salarios mínimos Se le reconocerá 20 días de salario por el
primer año y 15 días por cada año adicional
Quienes al 27 de diciembre La tabla de indemnización que se les aplicará
de 2002 tenían más de 10 será la que existía con anterioridad
años de trabajo,
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37. 2. Contrato a término fijo inferior
a un año
Puede pactarse entre un día y menos de 12 meses.
Tiene que celebrarse por escrito.
Dos clases de prórrogas:
Prórroga automática: Si con no menos Prórroga acordada o convenida: Se
de 30 días antes del vencimiento del admiten unas prórrogas acordadas
contrato, ninguna de las partes le entre la empresa y el empleado, en un
manifiesta a la otra por escrito, su deseo ACTA de ACUERDO firmada por la
de terminar el contrato en esa fecha, este empresa y el trabajador (NO una
se prorroga automáticamente por otro CARTA).
período igual al inicialmente pactado y así E período de prórroga puede ser igual
sucesivamente hasta por otros 3 períodos o inferior, nunca superior, salvo para
iguales, es decir, son 4 periodos : el inicial convertirlo en contrato de un año o
u original y 3 prorrogas de igual duración mas.
de tiempo cada uno y luego, ante el
silencio de las partes, se prorroga por un
año en forma indefinida, por períodos
anuales si las partes no pactan otra cosa
Prestaciones:
Se le deben reconocer al trabajador las primas de servicios y
vacaciones en forma proporcional al tiempo laborado
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38. 3. Contrato a término fijo de 1 a
3 años
Prórrogas: Prestaciones:
En caso de prórroga no se puede
Por falta de preaviso
"liquidar" al trabajador y el contrato
Por acuerdo entre las partes.
debe seguir su marcha natural.
Por falta de preaviso
Se pagan prestaciones que se
vayan causando en las fechas
Si ninguna de las partes manifiesta a la
correspondientes:
otra por escrito, con no menos de 30
- Prima de servicios
días de anticipación su decisión de no
- Disfrute de las vacaciones
prorrogar el contrato, se prorroga
- Consignación de cesantías
automáticamente, por un período igual. - Pago al trabajador de sus
intereses
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39. 4. Contrato por duración de la
obra o de la labor
Duración:
Recomendaciones:
Depende de la duración de la
obra o de la labor para la cual - Precisar muy bien la obra o la labor
se contrata al trabajador. para la cual se contrata
- Que el trabajador no desempeñe
El contrato terminará el día labores u obras distintas para las
que el trabajador finalice la que
labor fue contratado o inmediatamente se
Prestaciones: entenderá como contrato a término
indefinido
- Pago de vacaciones - Al terminar la obra o labor
- Prima de servicios contratada, el trabajador debe ser
en proporción al tiempo liquidado, aún cuando al día siguiente
laborado comience otra obra o labor.
No hay necesidad de dar un
preaviso
No es lo mismo que contrato CIVIL de obra .
Este NO es contrato aboral y por lo tanto no se rige por las
www.ean.edu.co reglas del derecho laboral,

40. 5. Contrato ocasional, accidental
o transitorio
Es el contrato para realizar un trabajo ocasional accidental o
transitorio, el cual es de corta duración, no mayor de un mes y
que se refiere a labores distintas de las actividades normales del
patrono. (Art. 6°del C.S.T.)
Prestaciones:
En cualquier clase de contrato laboral los trabajadores tendrán
derecho
- al pago de vacaciones y
- prima de servicios
en proporción al tiempo laborado
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41. Capacitación y Desarrollo
Procesos cuyo objetivo consiste en Aprendizaje
aportar experiencias de aprendizaje con el Proceso psicológico por el cual se adquiere
fin de mejorar el rendimiento individual una nueva conducta, se modifica una
mediante cambios en las competencias antigua conducta o se extingue alguna
(conocimientos, habilidades y actitudes). conducta, como resultado de experiencias o
prácticas.
Capacitación
Desarrollo
Se desarrollan y cubren los
Se preocupa de la transferencia de la conocimientos, habilidades y
formación hacia los mismos trabajadores técnicas directamente relacionadas
como personas con el trabajo.
Objetivos
• Suscitar nuevos conocimientos.
• Actualizar las competencias.
• Preparar a la gente para cambios en su carrera
• Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos
• Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organización
• Mejorar el desempeño individual y grupal.
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42. Capacitación vs. Desarrollo
Capacitación Desarrollo
Enfoque Trabajo actual Trabajos futuros
Alcance Individual Grupo/organización
Marco de Inmediato Largo plazo
tiempo
Meta Corregir déficit de Preparar para el futuro
habilidad
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44. Proceso de análisis de
necesidades de la tarea
Tarea Persona
Descripción el puesto Competencias
Descripción de las tareas
Desempeño Desempeño
Comparación
anticipado real
No
Existe un vacío Repetir la comparación
Si dentro de 3-6 meses
Puede solucionarse No
con formación Aplicar otras
medidas
Si
Pesar ventajas & desventajas
Aplicar medio de formación selectivos
Llevar a cabo la formación
Evaluar resultados
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45. Elección de un programa de
Capacitación
Se basa en las respuestas a las siguientes preguntas:
• ¿Qué competencias deben adquirir los empleados?
• ¿En qué grado deben adquirirse esas competencias?
• ¿Qué programas de capacitación/desarrollo son los más
adecuados para las competencias y el grado de
adquisición requerido?
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46. Elección de un programa de Capacitación/Desarrollo
Competencias requeridas
Básicas Interpersonales Conceptuales
integradoras
Conocimiento Rotación de puestos Representación de papeles Rotación de puestos
fundamental Gestión múltiple Adecuación al trabajo en equipo Gestión múltiple
Formación de aprendiz Cursos reglamentados Simulación
Enseñanza directa en Estudio de casos
el puesto
Desarrollo de Rotación de puestos Representación de papeles Rotación de puestos
habilidades Gestión múltiple Adecuación al trabajo en equipo Gestión múltiple
Nivel requerido
Simulación Rotación de puestos Simulación
Ayuda supervisada Gestión múltiple Estudio de casos
Simulación
Competencia Rotación de puestos Representación de papeles Rotación de puestos
de uso Gestión múltiple Rotación de puestos Gestión múltiple
Formación de aprendiz Gestión múltiple Simulación
Enseñanza directa en Formación de aprendiz Estudio de casos
el puesto Enseñanza directa en el puesto
Simulación Simulación
Contrato en prácticas y
ayudantía
Asistencia supervisada

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48. Planeación de la secuencia enseñanza -
aprendizaje
Propósitos
del bloque Identifique los objetivos y la información sobre el
bloque del programa para determinar la dirección
del aprendizaje
Aprendizajes Contenidos Seleccione el contenido (conceptual, procedimental y
esperados actitudinal) que va a desarrollar, así como su alcance
y profundidad
Inicio
Diseñe y/o seleccione experiencias de aprendizaje,
Secuencias de organizadas en secuencias que permitan el
Desarrollo aprendizaje desarrollo de las competencias (C,H,A) expresados
en los aprendizajes esperados.
Cierre
Determine estrategias de evaluación congruentes
con los propósitos y las experiencias diseñadas,
Evaluación que permitan evidenciar el logro de los aprendizajes
esperados.
Tiempo Recursos Identifique los recursos que se requieren para el
desarrollo de las secuencias y el número de
sesiones correspondientes.

49. Evaluación de los programas de
Capacitación/Desarrollo
Criterios:
En términos generales los programas de
Capacitación/Desarrollo son efectivos si responden
positivamente a las siguientes preguntas:
¿Han producido algún cambio?
¿Ese cambio se debe a la Capacitación/Desarrollo?
¿Ese cambio se relaciona con los objetivos de la organización?
¿Se producirán cambios similares con otras personas que
participan en el mismo programa de Capacitación/Desarrollo?
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51. Modelo iceberg de competencias
Fácil de desarrollar
Formar
Conocimientos
Información sobre un
área particular (lo que sé Comportamiento de
hacer) demostración de
capacidades (lo que soy
Imagen que uno proyecta a
Habilidades capaz de hacer)
los demás (“yo externo” –
“Me ven así”)
Rol social Sentido de identidad y
valía de una persona (“yo
interno” –”Soy así”)
Auto
Disposición general a imagen
comportarse de una
determinada manera (“suelo
hacerlo”)
Rasgos de
Pensamientos recurrentes
personalidad que guían el comportamiento
(“Me gusta hacerlo”)
Juicio sobre la rectitud de
las acciones que conducen Motivos
un fin o sobre el fin mismo
(“Debo hacerlo”) Valores Difícil de desarrollar
Seleccionar
Modelo de Hay/McBer

52. Qué es una Competencia
Conjunto formado por la intersección de las habilidades, los
conocimientos, las actitudes y la comprensión para hacer que un
individuo pueda desempeñarse efectivamente en una ocupación
“ Característica subyacente en una persona, que está
causalmente relacionada con una actuación exitosa en un
puesto de trabajo” - Boyatzis, 1982.
“Saber hacer en contexto”
Combinación de lo que
conoce, cómo se siente,
y qué puede llegar a Habilidades Actitudes
realizar
Competencia
Pronóstico de resultados,
no predicción de conductas
Características comunes de Conocimientos Comprensión
quienes se desempeñan
mejor
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53. Ventajas del enfoque por competencias
Uso de lenguaje Focaliza los
común en la esfuerzos hacia
Organización resultados
Actuación
integrada de la
Gestión de RH
Predice el Facilita
comportamiento comparación entre
futuro perfiles
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54. Niveles de gestión de Competencias
Normativo
Metas
corporativas
Gestión de competencias
Requerimiento de
perfiles
Precisar Identificar y
Estratégico
Requerimientos modelar
competencias
Catálogo de
competencias
Gestión de Habilidades
Desempeño del Diagnóstico y evaluación de Perfil de
trabajo los perfiles de competencias competencias
Evaluación de
resultados de Operacional Análisis de
aprendizaje brechas
Participación en Desarrollo de Brechas de
las medidas medidas competencias

55. CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
BÁSICAS:
Adquiridas en la Educación
Básica (Matemáticas, + - x /
Lenguaje, Escritura, Física)
TRANSVERSALES:
Se propones a una organización o grupo
humano para asegurar el logro de sus objetivos
Estratégicos y diferenciarlo
GENÉRICAS: ESPECÍFICAS (ROL):
Desempeños comunes a Conocimientos técnicos
diferentes ocupaciones o de una ocupación específica o de
comunes a un proceso o área de un rol especíal. Ej. Consultor
trabajo determinada. P.Ej. empresa X
Planeación
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56. Modelo enunciado de Competencias
Comportamientos asociados
Nivel 1:
Comportamiento
indicador 1 Nivel 2:
Nivel 3:
Comportamiento Nivel 4:
Competencia 1 indicador 2
Comportamiento
indicador n
Competencia 2
Definición operacional
Grado en el cual el colaborador
Competencia n ….Verbo activo…evidencia
conocimientos en…actitudes de…
habilidad para hacer…evidencia
para comprender
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57. Ejemplo 1. Modelo enunciado de Competencias
Comportamientos asociados
Identifica y usa apropiadamente
las fuentes de información
Identifica con precisión el tipo y forma
Manejo de información de información requerida
Obtiene información relevante y la
Definición operacional
mantiene en los formatos apropiados
Grado en el cual el colaborador Identifica y
usa apropiadamente las fuentes de
información, identifica con precisión el tipo Nivel 1:Maneja información general y de libre acceso, la registra
y forma de información requerida y obtiene totalmente en aplicaciones computarizadas
información relevante y la mantiene en los Nivel 2:Maneja información especializada y ocasionalmente restringida,
formatos apropiados la registra de acuerdo con su prioridad y la conserva en diferentes
aplicaciones computarizadas
Nivel 3:Maneja información confidencial de resultados, decide los tipos
de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo
actuado
Nivel 4:Maneja informaciones confidenciales, las incluye en archivos de
acceso restringido, se ocupa de destruir las copias en papel y produce
informes autorizados.

58. Ejemplo 3. Modelo enunciado de Competencias
Comportamientos asociados
Presentarse con seguridad Nivel 1:Actúa a pesar del
desacuerdo de otros
Nivel 2:Toma decisiones por su
cuenta
Actuar con independencia Nivel 3:Actúa en áreas fuera
de su responsabilidad si es
necesario.
Nivel 4:Toma de decisiones por
Demostrar seguridad
Autoconfianza en sus capacidades
su cuenta en asuntos que tienen
alto impacto institucional
Responder a los retos
Definición operacional
y conflictos Grado en el cual el colaborador
se presenta con seguridad,
actúa con independencia,
Escoger retos de alto riesgo demuestra seguridad en sus
capacidades, responde a lo
retos y conflictos y escoge
retos de alto riesgo.
Competencia n
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59. Ejemplo 3. Modelo enunciado de Competencias
Comportamientos asociados
Nivel 1: Fija objetivos de
Fija objetivos de desarrollo desempeño asignando las
responsabilidades personales
aprovechando la diversidad,
actuando como consejero, mejora el
Provee dirección y define talento y comparte los resultados..
responsabilidades Nivel 2: Fija objetivos de
desempeño asignando
responsabilidades de acuerdo con
Aprovecha la diversidad valores individuales para mejorar el
Empoderamiento del equipo para lograr rendimiento del negocio.
valor agregado Nivel 3: Fija objetivos y asigna
responsabilidades al equipo
Nivel 4: Escasa capacidad para
Integra el equipo y transmitir objetivos y asignar
mejora su talento responsabilidades en función de la
rentabilidad del negocio.
Comparte las consecuencias
de los resultados
Definición operacional
Fija claramente objetivos de desarrollo. Provee dirección y define
responsabilidades. Aprovecha la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del
Competencia n
equipo para lograr un valor agregado superior en el negocio. Integra el equipo de
trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con los involucrados.
Emprende acciones eficaces para mejorar el talento de los demás.

60. Método alterno para calificar
Trabajador
Moderadamente Altamente
Nulo No satisfactorio satisfactorio Satisfactorio Satisfactorio
0 1 2 3 4
No requerida Requerida Requerida en Altamente Indispensable
en grado bajo grado medio requerida
Cargo

61. Perfil trabajador vs. cargo
Nivel en la escala de competencia
0 1 2 3 4 5
Persona
Inducción de logros
Cargo
Confianza en uno
mismo
Requiere desarrollo
Requiere desarrollo
Creación de
relaciones
Influencia y
persuasión
Orientación al
servicio al cliente
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62. Motivación para el trabajo
Estado psicológico que existe siempre que fuerzas internas,
externas o ambas, desencadenan, dirigen o mantienen
comportamientos orientados a los objetivos
¿Qué motiva a los empleados?
Productividad
Satisfacción
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64. Establecimiento de objetivos
Los gerentes orientan el desempeño de sus empleados al
asignarles tareas específicas, difíciles, concertadas y
retroalimentadas.
Objetivos específicos
Aceptación de los objetivos.
• Metas concretas motivan más que
las vagas y ambiguas. • Los objetivos sólo serán eficaces si
• Los empleados pueden saber que el empleado los acepta y siente
tan bien lo están haciendo. compromiso para alcanzarlos.
Objetivos difíciles. Retroalimentación.
• Objetivo eficaz, debe representar • El establecimiento de objetivos
desafío. funciona cuando los empleados
• No tan difícil que desanime. reciben retroalimentación oportuna
• Se pueden utilizar puntos de sobre el progreso que tienen en la
referencia (o benchmarks) consecución de sus metas.
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65. Proceso de reforzamiento y cambio
de comportamiento
Probabilidad de la
Respuesta del Consecuencias
conducta X
empleado para el
Estímulo en una situación
(conducta X) empleado
similar futura
El empleado experimenta una
recompensa (reforzamiento
positivo)
O
El empleado evita una
consecuencia negativa
El empleado (reforzamiento negativo)
Situación
reacciona
experimentada O
manifestando la
por el empleado
conducta X El empleado experimenta una
consecuencia negativa (castigo)
O
El empleado no experimenta
consecuencias (extinción)

66. Directrices para aplicar reforzamiento
No recompensar a todos los individuos de la
misma manera.
No dar respuesta también modifica el
comportamiento.
Decir a los individuos lo que deben hacer para
recibir reforzamiento
Informar a los individuos de lo que están
haciendo mal.
No castigar a nadie delante de los demás
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67. Teoría bifactorial
Factores de motivación. Aspectos del contenido del trabajo y del
contexto organizacional que generan sensaciones positivas. (desafío del
Grado de trabajo, responsabilidad, reconocimiento, logro, progreso y crecimiento)
Sin embargo, su mera presencia no garantiza que los empleados sean
motivación
productivos
Elevado
No hay motivación
y
No hay
satisfacción Factores Higiénicos. Características no relacionadas con la tarea
que generan insatisfacción. (compensación, responsabilidad,
condiciones de trabajo, políticas, supervisión, compañeros, salario,
estatus formal y seguridad en el trabajo). Tienen que estar presentes
para evitar la insatisfacción y para que los factores de motivación
resulten eficaces.
Insatisfacción
Baja Elevada Bajos Elevados
Higiene Motivadores

68. Teoría de las Características del puesto
Cinco características del puesto
Variedad de habilidades Autonomía Retroalimentación
Identidad con las tareas
Significado de las tareas
El crecimiento necesita fuerza
Tres estados psicológicamente fundamentales
Experiencia de Experiencia de Conocimiento de
significado en el responsabilidad por los los resultados
trabajo resultados del trabajo reales del trabajo
Resultados personales y laborales
Elevado grado de Desempeño de Gran Grado bajo de
motivación interna gran calidad en satisfacción ausentismo y
en el trabajo el trabajo con el trabajo rotación
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69. Modelo de la equidad de la motivación:
Comparación de salarios hora
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70. Pirámide de Maslow
Moralidad,
Autorealización creatividad,
espontaneidad,
sin prejuicios,
aceptación de hechos,
resolución de problemas
Autoreconocimiento, confianza,
Reconocimiento respeto, éxito
Afiliación Amistad, afecto, intimidad sexual
Seguridad física, de empleo, de recursos, moral,
Seguridad familiar, de salud, de propiedad
Fisiológicas Respiración, alimentación, descanso, sexo, homeostasis
Necesidad
Fuerte sensación de deficiencia en algún aspecto de la vida de una persona que
genera una tensión incómoda
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71. Modelo de Motivación ERG
Frustración regresiva Satisfacción progresiva
Necesidad de crecimiento
Hacer aportaciones útiles
Necesidad de relaciones
Mantener vínculos interpersonales
Necesidad de existencia
Bienestar material y físico
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72. Necesidades aprendidas
• Afiliación. Deseo de desarrollar y mantener relaciones
estrechas y mutuamente satisfactorias. Importante
la aprobación o desaprobación de los demás.
Preferencia por adecuarse a las normas de un
grupo.
• Logro. Deseo de éxito en función de alguna norma de
excelencia o en situaciones competitivas.
Se asume responsabilidad personal
• Poder. Deseo de influir y controlar a los demás y al
entorno social. Se expresa de dos maneras:
poder personal (afirmar dominio) y
poder socializado ( resolver problemas
organizacionales y ayudar a la empresa a alcanzar
metas).
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73. Modelo integral de las expectativas
Recompensas
Valor de la retribución Habilidades y intrínsecas
rasgos
Percepción
Esfuerzo Desempeño
de Equidad Satisfacción
Interrogante de la
valencia: ¿qué tanto
valoro las
Vínculo entre esfuerzo Percepciones consecuencias
Recompensas asociadas con el
y recompensa de rol extrínsecas comportamiento
buscado
Interrogante de la
instrumentalidad: si realizo
Interrogante de la expectativa: Si el comportamiento que
hago un esfuerzo, ¿podré realizar el busco, ¿cuáles serán las
comportamiento que busco? consecuencias?