Fuerza Impulsora (Gerencial)

Tiempo Para Pensar
Fuerza Impulsora: el
ADN de la Estrategia
Vicerrectoría de Planificación y Desarrollo
Institucional
2013

2013 2
La Fuerza
Impulsora
El ADN
de la
Estrategia
Fuerza Impulsora: el ADN de la Estrategia

2013 3
Objetivos del Taller.-
• Los conocimientos adquiridos contribuirán a
que los participantes:
Adquieran, profundicen y aclaren conceptos sobre
Misión, Visión y su Vinculación con la Fuerza
Impulsora de la Estrategia.
 Desarrollen habilidades para:
 Fomentar el Pensamiento Estratégico y distinguirlo de
la Planificación Operativa.
 Aplicar el Filtro Estratégico Selectivo a oportunidades
y desafíos organizacionales.

2013 Fuerza Impulsora: el ADN de la Estrategia 4
Contenido.-
•  Diez Pecados Estratégicos Mortales
•  Visión y Estrategia: Inseparables
•  Fuerza Impulsora: ADN Estratégico
•  Misión sin Sentido vs. Filtro Estratégico
•  Ejercicios y Repaso

2013 5
Diez Pecados
Estratégicos
Mortales
1
3
4
5
2
Fuerza
Impulsora

2013 6
Introducción.-
La implementación de una estrategia, en cuanto a
tareas asignadas y operaciones regulares, suele ser
sencilla de dilucidar; lo complicado es desarrollarla.
Esto puede suceder por 2 cosas:
1. El equipo de administración no conoce o comprende
la estrategia (es difícil implementar una estrategia
secreta).
2. Si se comprende y no se implementa, es porque
algunos miembros del equipo no están de acuerdo e
intentan sabotearla.
Existen 10 «pecados mortales» al desarrollar e
implementar una estrategia.

2013 7
Diez Pecados Estratégicos Mortales.-
• Estrategia por Ósmosis
• Estrategia Aislada
• Uso de Consultores Externos
• Administración Funcional
• «Numerosis» de Planificación
• Declaraciones de Misión sin Sentido
• Sin Crisis no hay Estrategia
• No se Identifican Cuestiones Vitales
• Proceso vs. Contenido
• El Consultor de Contenido
Los diez (10) pecados mortales que se pueden
cometer al elaborar una estrategia organizacional son:

2013 8
Diez Pecados Estratégicos Mortales (1).-
Lección 1: las personas no pueden
implementar una estrategia que no se les ha
revelado.
Pecado 1:
Estrategia
por Ósmosis
• Estrategia implícita en manos del CEO o Presidente.
• Poco contacto para verbalizar ideas y el equipo «adivina» las
intenciones.
• La estrategia dura mucho tiempo en filtrarse a lo interno de
la institución.
• Tareas y recursos son desperdiciados o disgregados del
verdadero objetivo.
• Se desatienden oportunidades y se pierde mercado.

2013 9
Lección 2: la gente no implementa aquello
que no comprende.
Pecado 2:
Estrategia
Aislada
• Estrategia explícita, pero colaboradores no poseen
experiencia en Pensamiento Estratégico.
• Colaboradores no comprenden el fundamento en que subyace
la estrategia e invierten más tiempo en criticar que en
implementar.
• Para lograr una comprensión precisa y una ejecución
adecuada, se debe involucrar a todo el equipo.
• Se necesita metodología o proceso para guiar los debates
estratégicos y evitar lo operativo.

2013 10
Lección 3: no entregue su pensamiento a
gente foránea.
Pecado 3:
El Consultor
Externo
• Los puntos de vista de los colaboradores han de tomarse en
cuenta y discutirse, algo que normalmente un consultor no
hace.
• Los planes y estrategias desarrollados por consultores no se
usan porque:
• Las conclusiones no se basan en el conocimiento íntimo de
la organización.
• Los colaboradores no se comprometen con la estrategia
porque NO LES PERTENECE.

2013 11
Lección 4: el CEO o Presidente ha de promover
la participación de los colaboradores clave en
el proceso de la creación de la estrategia como
valor educativo.
Pecado 4:
Administradores
Funcionales
• En la mayoría de los casos, solamente el CEO o Presidente y
algunos colaboradores clave ven la escena completa de la
organización y el ambiente en términos estratégicos.
• Casi el 80% de los ejecutivos están absortos en las actividades
operativas y no en el Pensamiento Estratégico.
• Si obtienen permiso, referencia y oportunidad, así como
formación y materiales, los ejecutivos piensan
estratégicamente y no en base a las acciones diarias.

2013 12
Lección 5: la planeación no crea estrategias.
Pecado 5:
«Numerosis» de
Planificación
• La planeación estratégica y el Pensamiento Estratégico no son
lo mismo: la primera envuelve mucho de lo cuantitativo; el
segundo, lo cualitativo.
• Los planes operativos se revisan con corta periodicidad. Los
planes estratégicos envuelven macro-resultados y su
reestructuración encierra grandes retos de la naturaleza
institucional en el mercado actual y futuro.

2013 13
Lección 6: una declaración de estrategia debe
servir como filtro a las decisiones.
Pecado 6:
Declaraciones
de Misión sin
Sentido
• Declaraciones generales, llenas de palabras rebuscadas y en
las que todos están de acuerdo, pero que no dictan toma de
decisiones ni líneas de acción.
• Normalmente se elaboran para lograr consenso entre partes a
lo interno de las organizaciones, pero no suplen el propósito a
la organización misma.

2013 14
Lección 7: la estrategia debe producirse y ser
funcional tanto en buenas como en malas.
Pecado 7:
Sin Crisis no
hay Estrategia
• Cuando los números son positivos y las gráficas apuntan hacia
arriba… ¿quién necesita pensar hacia dónde van?
• Un punto de vista a largo plazo no requiere brillantez, sino
dedicación. El enfoque de «inmediatismo» y los planes a
corto plazo hacen perder el enfoque a futuro de una
organización, si no hay un claro compromiso con lo que desea
lograrse.

2013 15
Lección 8: pensar en las implicaciones de una
estrategia, es básico para su éxito.
Pecado 8:
No se identifican
Cuestiones
Vitales
• En los procesos de planificación estratégica, el entusiasmo
por lo que se quiere alcanzar deja de lado las implicaciones
que conlleva seleccionar un modo y un método de acción.
• Se reacciona a sucesos a medida que suceden («eso no va a
pasar» o «nunca pasará eso malo»), y al pasar, se va
perdiendo fe en la estrategia.
• Un buen proceso estratégico debe identificar, prever y
manejar implicaciones sobre los
productos, mercados, clientes, sistemas, procesos, personal y
cultura.

2013 16
Lección 9: los buenos pensadores estratégicos
separan el proceso del contenido.
Pecado 9:
Proceso vs.
Contenido
• A veces, poseer demasiado conocimiento de «contenido»
(manejo específico de la industria o sector de formación) es
un obstáculo para el pensamiento a largo plazo.
• La administración operativa se basa en el análisis
(cuantitativo y lógico) en tanto que el Pensamiento
Estratégico se basa en el enfoque de síntesis (cualitativo).

2013 17
Lección 10: la ayuda en el proceso acelera la
implementación de la estrategia.
Pecado 10:
El Consultor
de Contenido
• El uso de metodologías aplicadas en otras instituciones, pero
con insumos propios. Tomar en cuenta lo que a otros dio éxito
sin esperar que ocurra lo mismo con tu organización.
• La estrategia de uso de experto de contenido es positiva para
fines operativos, no estratégicos.

2013 18
1
3
4
5
2
Fuerza
Impulsora
Visión y
Estrategia:
Inseparables

2013 19
Relación Visión / Estrategia.-
Visión:
Estrategia:
Misión:
• Proyección futura
• Largo plazo
• Método de enlace
• Tareas
• Actividades
• Qué somos
• Razones
• Mercado en que
actuamos

2013 20
Estrategia, Objetivos y Operaciones.-
TareasActividadesMetas
Iniciativas
Estratégicas
Objetivos
Estratégicos
Plan
Estratégico
Misión
OE 1
IE 1.1
M 1
M 2
A 1
T 1
T 2
A 2
M 3 A 1 T1IE 1.2
IE 1.3
OE2 IER 2.1 M 1
A 1
A 2
T1
T 2
Visión

2013 21
Poder y Propósitos de una Visión.-
Vinculación
Toda institución tiene personas de distintas
habilidades, culturas, personalidades, culturas y
educaciones. Una visión sirve para darle a la gente una
causa común y dirigir sus energías hacia un objetivo
unificado.
Inspiradora
Las visiones bien concebidas, estructuradas y en base al
consenso general pueden generar expectativas a los
equipos que trabajan para alcanzarlas.
Es un Ancla
En tiempos difíciles, la visión «estabiliza el barco» hasta
que pase la «tormenta».
Potente
Herramienta
Competitiva
Una idea clara de lo que se quiere, ayuda a desarrollar
potencialidades «ocultas».

2013 22
Atributos de una Visión Exitosa.-
1 • Clara y sin ambigüedades.
2 • Persuasiva y atractiva.
3 • Distintiva, no imitadora.
4 • Coherente en el espacio.

2013 23
Relación Estrategia / Operaciones (1).-
La relación entre
ambos es bastante
íntima y a la
vez, excluyente:
Estrategia
(es el Qué)
Operaciones
(son el Cómo)

2013 24
Estrategias y Operaciones son
conceptos que se enfocan de
manera distinta y en muchas
ocasiones, las organizaciones no
llegan a ser exitosas en ambas.

2013 25
Operaciones(cómo)
Incompetente
operativamente
―+
Competente
operativamente
C
operativamente
+ ―
A
Visión
estratégica explícita
B
Visión
estratégica incierta
Competente
operativamente
Visión
estratégica explícita
Incompetente
Estrategia (qué)
D
Visión
estratégica incierta

2013 26
¿Qué es el Pensamiento Estratégico? (1).-
Plan
Estratégico
Plan
Operativo
Perfil
Estratégico
Clientes Industria
Productos Mercados
Perfil Estratégico y Sus
Elementos
Pensamiento
Estratégico
Información
de Mercado
Visión
Conceptual
Datos
Dinámicos
Metas y
Objetivos
Recursos
Tecnología

2013 27
Clientes Industria
Productos Mercados
Perfil Estratégico y Sus
ElementosProcesos
Enfoque Dirigido
Inversión
Crecimiento
Utilidades
Nuevos Mercados

2013 28

2013 29
1
3
4
5
2
Fuerza
Impulsora
Fuerza
Impulsora:
ADN
Estratégico

2013 30
Fuerza Impulsora como ADN (1).-
Para lograr la supremacía
competitiva, una organización
precisa de una estrategia que
señale un punto de diferenciación
sostenible e importante, un valor
excepcional que la competencia
tenga problemas para duplicar.

2013 31
Fuerza Impulsora como ADN (2).-
La competencia
debe preguntarse
constantemente???
Métodos y
Procesos
Enfoque o
Dirección
Estudiantes
Sobresalientes
Egresados Colocados
Laboralmente

2013 32
Diez Áreas Estratégicas de Fuerza Impulsora.-
Diez (10)
Componentes
Básicos
 Producto o Servicio
 Tipo de Cliente o Usuario
 Categoría o Tipo de Mercado
 Tecnología
 Capacidad de Producción
 Método de Ventas
 Método de Distribución
 Recursos Naturales
 Tamaño y Crecimiento
 Rendimiento o Utilidad
En cada organización, un componente en particular es lo que empuja, propulsa o
impulsa hacia delante. Un componente parece dominar el criterio gerencial para
asignar recursos o elegir oportunidades. La siguiente gráfica indica los más
comunes:

2013 33
Diez Áreas Estratégicas de Fuerza Impulsora.-
Tecnología
Recursos
Naturales
Producción
Capacidad
/ Aptitud
Producto /
Servicio
Método /
Ventas y
Marketing
Método de
Distribución
Tipo de
Cliente
Categoría o
Tipo de
Mercado
Tamaño
Crecimiento
Retorno /
Utilidad
Un componente en la FUERZA IMPULSORA de su estrategia

2013 34
Fuerza Impulsora.-
En definitiva, la FUERZA IMPULSORA es el
detonante o motor de la estrategia
institucional. Mediante ella se adoptan
o desechan productos, mercados,
áreas de acción y clientes y se enfatiza
la asignación de recursos o elección
de oportunidades.

2013 35
Ejemplos de Habilidades Estratégicas según
Componente de la Fuerza Impulsora.-
Producto
Desarrollo de
Productos
Servicio al
Cliente
Mercado /
Clase de
Usuario
Investigación
de Mercados
Lealtad del
Usuario
Capacidad de
Producción
Manufactura o
Rendimiento
de Planta
Marketing
Sustituto
Tecnología
Investigación
y Desarrollo
Marketing de
Aplicaciones

2013 36
3 Preguntas Estratégicas Importantes (1).-
¿Qué componente de la institución está
actualmente impulsando su estrategia y la ha
hecho verse como se ve hoy en términos de
productos, clientes y mercados?
¿Qué componente de la institución debería
ser la FUERZA IMPULSORA de la estrategia en el
futuro?
¿Cuál es la influencia de esta FUERZA IMPULSORA
sobre las elecciones que la institución debe
realizar en realizar en relación a
productos, clientes y mercados futuros?

2013 37
3 Preguntas Estratégicas Importantes (2).-
El proceso para la selección y estructuración de la FUERZA IMPULSORA del ITLA se realiza a
través de un cuestionario digital, empleando las tecnologías abiertas de nuestro correo
institucional. En base a las 3 preguntas anteriores, se obtuvieron estos resultados:
Pregunta 1 Pregunta 2
Fuerza Impulsora Votos Fuerza Impulsora Votos
Clientes 8 Clientes 5
Tecnología
1
Tecnología
7
Capacidad de Producción 2 Capacidad de Producción 2
Producto
7
Producto
2
Mercado
4 Mercado 1

2013 38
Fuerza Impulsora y Estrategia Corporativa (1).-
A raíz de las diferentes opiniones surgidas en lo
referente a cuál es la FUERZA IMPULSORA actual del ITLA y
partiendo de su importancia en el desarrollo del Plan
Estratégico, se pasa a determinar cuál será en el futuro.
El debate se realiza cediendo la opinión a los
participantes del Grupo Estratégico, y se concluye que
nuestra FUERZA IMPULSORA será la
TECNOLOGIA, definiéndose la misma como “capacidad
metodológica de transmitir, producir y generar
conocimientos tecnológicos de manera que los
egresados desarrollen competencias de
emprendimiento y liderazgo”.

2013 39
Adaptando estos conceptos al entorno de la educación superior, nuestra
Estrategia Corporativa está estrechamente vinculada a nuestra FUERZA IMPULSORA,
la cual representa el punto transversal de los ejes estratégicos que catalizan y
motorizan nuestro programa estratégico institucional. En ese tenor, se compone
está en función de TRES EJES concretos:
La Estrategia Corporativa se define como “aquella que está relacionada con el
objetivo y alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de
los propietarios o de los grupos de interés, y añadir valor a las distintas partes
de la organización. La definición de los tipos de negocios, la cobertura
geográfica, la tipología de productos o servicios a ofertar se incluyen en el
nivel corporativo de la estrategia. (Martínez y Milla, 2005, p.120)”.

2013 40
Docencia, Investigación y Extensión.Tipos de Negocios
(Servicios)
• Nuestra estructura organizativa no está organizada en función de negocios, sino en base a
los servicios que ofrecemos y el conocimiento que generamos.
Visión de influencia mundial.
Cobertura Geográfica
• Desde su concepción inicial, el ITLA mantiene una vocación global (no por casualidad ha
sido definido como “De las Américas”). En este Plan de Desarrollo Institucional 2011 -
2016, revalidamos este propósito como una estrategia permanente.
Servicios Raíz o Causa: Ofertas académicas y Servicios Fruto o
Efecto: derivados.
Productos o
Servicios
• Servicios Raíz: Los relacionados con nuestra principal actividad y considerados como
productos causa que es la educación: Ofertas académicas.
• Servicios Fruto: Los relacionados con nuestras actividades de generación de conocimiento
y que son los productos efecto, como son: egresados, profesionales
actualizados, estudiantes alfabetizados digitalmente, publicaciones
científicas, patentes, soluciones tecnológicas aplicadas y empresas formadas.

2013 41Fuerza Impulsora: el ADN de la Estrategia

2013 42
1
3
4
5
2
Fuerza
Impulsora
Misión sin
Sentido vs.
Filtro
Estratégico

2013 43Fuerza Impulsora: el ADN de la Estrategia
Toda organización,
sea lucrativa o no,
cuenta con una
teoría sobre su
naturaleza, que
dicta y define sus:
• Decisiones presentes y futuras
• Mercados
• Clientes
• Competidores
• Valores
• Rol Social
• Tecnología
• Dinámica
• Fortalezas y debilidades
Concepto de Negocio (1).-

2013 44
• Un concepto estratégico adecuado no debe ser mayor
a uno o dos párrafos. Cada palabra, modificador o
calificador debe ser cuidadosamente considerado, ya
que determina qué productos, clientes y mercados
recibirán más o menos énfasis.
• La capacidad de una organización para ejecutar la
estrategia es inversamente proporcional a la
extensión de la declaración. Mientras más concisa y
precisa sea, mucho más arraigo de la FUERZA IMPULSORA
en el equipo que desempeña su ejecución e
implementación.

2013 45
Un concepto de negocio debe contener los siguientes elementos:
La primera
oración debe
describir de
forma clara la
FUERZA
IMPULSORA de la
organización
La segunda
parte debe
contener
sustantivos, ad
jetivos, calific
adores y
modificadores
que delimitan
los
productos, cli
entes y
segmentos de
mercado
La declaración
debe contener
un «acento»
de
crecimiento
Debe contar
con un acento
de éxito
Debe reflejar
una intención
futura

2013 46
Estrategia de «Etiqueta Parachoques» (1).-
• Muchos teóricos de la administración y la
planificación estratégica concluyen en que es
importante que exista una frase corta o «etiqueta
parachoques» que refleje el concepto de
negocios de la organización.
• Cada una de las categorías de FUERZA IMPULSORA
trae consigo un difícil concepto de negocio que
puede expresarse de forma más clara una vez que
se comprende la noción de impulso estratégico.

2013 47
Estrategia de «Etiqueta Parachoques» (2).-
Ejemplo de «Etiquetas Parachoques» con FUERZA IMPULSORA:
fabricar automóviles
Volvo
«Automóviles
seguros y
durables»
Mercedes
Benz
«Los
automóviles
mejor
diseñados»
BMW
«La máquina
de conducción
definitiva»
Volkswagen
«El automóvil
de la gente»
General
Motors
«Un automóvil
para cada
nivel de
ingresos»

2013 48
Preguntas
y
Comentarios

2013 49
1
3
4
5
2
Fuerza
Impulsora
Ejercicios y
Repaso

2013 50
Ejercicio No.1
Construcción de
Concepto de
Negocio

2013 51
Ejercicio No.2
Evaluación de
Filtro Estratégico

Fuerza Impulsora (Gerencial)

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