El documento describe varias estrategias y herramientas de análisis para la elección de una estrategia de marketing, incluyendo la Matriz BCG, la Matriz de McKinsey, y estrategias básicas de crecimiento como el crecimiento intensivo y la integración. Explica cómo estas herramientas pueden usarse para clasificar productos y mercados, identificar ventajas competitivas, y determinar dónde enfocar los recursos para maximizar el crecimiento.

1. Elección de una estrategia de marketingCarrera de Mercadeo y Comercio ElectrónicoIng. Carlos Piña

2. Elección de una estrategia de marketingAnálisis de la cartera de actividadesLa Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston ConsultingGroup o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston ConsultingGroup en la década de 1970, es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina.Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee.http://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG

3. Hipótesis básicas de la matriz BCGEfecto de la experiencia

4. Mercado en crecimiento

5. Equilibrio de la carteraEstrategias de equilibrio de cartera:Escenarios de desarrollo

6. Calcular la masa del cash flow

7. Análisis de la desviación estratégica

8. Identificar medios de puesta en marchaLimitaciones:No se puede implementar mas que donde se observen efectos de experiencia.

9. Se apoya solo en ventajas competitivas internas y no tiene en cuenta las ventajas externas.

10. Dificultades de medida.

11. Las recomendaciones resultantes son muy generales y solo constituyen orientaciones que es necesario precisar.Trayectorias observables:Del innovador

12. Del seguidor

13. Del desastre

14. De la mediocridad permanenteMatriz atractivo-competitividad o enfoque de McKinsey-General ElectricAtractivo del mercado: Diversos indicadores como tasa crecimiento, competencia, accesibilidad, posibilidades diferenciarse, concentración clientes, margen bruto o ciclo vida.Posición competitiva: Cuota de mercado relativa, precio/coste, cualidades distintivas, grado dominio técnico, herramientas de venta o notoriedad marca.Existe una gran subjetividad en los factores, los escoges y ponderas, combinándolos en base a tu criterio. Pero da una idea clara visualmente de la cartera de productos o actividades de la empresa. La única diferencia es como se llegan a posicionar los productos.En la Matriz se pueden distinguir tres categorías de productos:• Los Productos Ganadores (G). Son similares a las estrellas.• Los Productos Perdedores (P). Es preferible eliminarlos total o parcialmente, rápida o progresivamente.• Los Productos Intermedios (I). Es necesario estudiar cada caso.

16. En la zona de atractivo alto del mercado:Esfuerzo en inversión y crecimiento. Los productos situados en esta zona ostentan la posición de liderazgo en un mercado muy atractivo. Deben tener prioridad en cuanto a la asignación de recursos con el fin de maximizar las inmejorables perspectivas que poseen y sostener sus puntos fuertes.Inversión y crecimiento selectivo. Dada su posición media, se debe pro-ceder a la identificación de los segmentos con más alto crecimiento y a la inversión de recursos suficientes para mantener, al menos, la posición actual y solventar los puntos débiles. Deben reforzar sus áreas más débiles para lograr el liderazgo.Selección oportunista. Los productos aquí situados podrían llegar a ser los futuros líderes de la empresa dado el nivel de atractivo del mercado. La empresa seleccionará aquellos que posean un potencial de crecimiento mayor para invertir y mejorar su posición, renunciando en aquellos que no tienen previsto crecer en el futuro.

17. En la zona de atractivo medio del mercado:Inversión y crecimiento selectivo. Cuando los productos estén situados en segmentos de mercado con un adecuado atractivo se les debe proveer de suficientes fondos para que mantengan e incluso superen su posición.Selectividad. La prudencia se impone a la hora de trabajar con aquellos negocios en los que tanto el atractivo del mercado como la posición empresarial es media; se aconseja invertir selectivamente y especializarse sólo en mercados que estén, al menos, estabilizados. También son interesantes acciones tendentes a concentrarse en mercados de rentabilidad media y de bajo riesgo.Cosechar a través de tácticas invisibles. Con esta expresión se alude al proceso de desinversión controlado, e incluso disfrazado, por parte de la empresa por el cual se mantiene el producto en los niveles mínimos de coste con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a corto plazo.

18. En la zona de atractivo bajo del mercado:Selección protectora. La estrategia adecuada para estos productos no sólo no nos remite a la asignación de recursos procedentes de otros negocios, sino que ni siquiera se deben reinvertir la totalidad de flujos de caja generados. Son productos situados en mercados declinantes, por lo que, o bien se buscan nichos de mercado para una especialización rentable, o bien se trata de alcanzar la máxima rentabilidad en un corto período de tiempo exprimiendo el mercado.Cosechar a través de tácticas visibles. La empresa posee ciertas ventajas respecto a la competencia que debe aprovecharen su proceso de desinversión: se considerará explícitamente la salida del mercado. Hay que proteger la posición de aquellos productos ubicados en segmentos rentables.Desinversión rápida. Se han de contemplar las alternativas de venta o eliminación de modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de la empresa y a su imagen frente a sus actuales compradores.

20. Identificar una ventaja competitiva defendible implica un análisis de la situación competitiva y, más específicamente, las respuestas a las cuestiones siguientes:1. ¿Cuáles son los factores claves de éxito en el producto mercado o segmento considerado?2. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a esos factores claves de éxito?3. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles del o de los competidores más peligrosos en relación a estos mismos factores claves?• Evaluar la naturaleza de la ventaja en relación al que este mejorsituado.• Decidir crearse una ventaja competitiva en un área especifica.• Intentar neutralizar la ventaja competitiva detentada por lacompetencia.En base a estas informaciones, la empresa puede:

21. Estrategia de Liderazgo en Costes: Se apoya en la dimensión productividad, y esta ligada a la existencia de un efecto experiencia. Implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, de las inversiones en productividad que permitan valorar los efectos experiencia, de las concepciones muy estudiadas de los productos y los gastos reducidos de ventas y de publicidad a la vez que el acento esta puesto esencialmente en la obtención de un coste unitario bajo, en relación a sus competidores.Estrategias de Diferenciación: Tienen por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que le diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende a crear una situación de competencia monopolística donde detente un poder de mercado, debido al elemento distintivo, (Imagen de marca, avance tecnológico reconocido, apariencia exterior, servicio postventa etc.).Estrategias del Especialista: Se concentra en las necesidades de un segmento o de un grupo particular de compradores, sin pretender dirigirse al mercado entero. El objetivo es, asignarse una población-objetivo restringida y satisfacer las necesidades propias de este segmento mejor que los competidores, los cuales se dirigen a la totalidad del mercado. Esta estrategia implica, bien diferenciación, bien liderazgo en costes, o bien las dos a la vez , pero únicamente respecto a la población objetivo escogida.

22. Estrategias básicas de crecimientoLos objetivos del crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales, se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del beneficio o del tamaño de la organización.Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres niveles diferentes:1. Un objetivo de crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual opera, se hablara entonces de crecimiento intensivo.2. un objetivo de crecimiento en el seno del sector industrial a través de una extensión horizontal, por arriba o por debajo de su actividad básica, crecimiento integrado.3. Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual, se trata del objetivo de crecimiento por diversificación.

23. Desarrollar la demanda primariaOrganización del mercadoRacionalización del mercadoPenetración de MercadosAumentar la cuota de mercadoEstrategias básicas de crecimientoCrecimiento Intensivo: es justificable para una empresa cuando ésta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente. Diferentes estrategias pueden ser adoptadas:Adquisición de mercadosDefensa de una posición de mercado

24. Nuevos segmentosEstrategias básicas de crecimientoEstrategia de desarrollo de los mercadosNuevos circuitos de distribuciónCrecimiento Intensivo: es justificable para una empresa cuando ésta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente. Diferentes estrategias pueden ser adoptadas:Expansión geográfica

25. Estrategias básicas de crecimientoCrecimiento Intensivo: es justificable para una empresa cuando ésta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente. Diferentes estrategias pueden ser adoptadas:

26. Estrategias básicas de crecimientoEstrategias de Integración: Una estrategia de crecimiento por integración se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta.Se tratará, por ejemplo, de asegurarse la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento o de controlar una red de distribución, o también de tener acceso a la información de una actividad que se sitúa hacia destino y de la cual depende la demanda propia de la empresa. Se establece una distinción entre integración hacia el origen, integración hacia el consumidor e integración horizontal.

27. Estrategias básicas de crecimientoEstrategias de Integración: Una estrategia de crecimiento por integración se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta.Las Estrategias de Integración Hacia Abajo (Progresiva o Hacia Delante) Buscan asegurar el control del canal de distribución, sin el cual la empresa podría estar asfixiada. Con esta estrategia se podría incrementar la rentabilidad total de la empresa.En los mercados de consumo se podría utilizar un sistema de franquicia, un contrato de exclusividad o una red de puntos de venta propia. Un objetivo de esta estrategia podría ser, lograr una mejor información y comprensión de las necesidades y comportamientos de los consumidores.En los mercados industriales, el objetivo es, cuidar la transformación o la incorporación hacia abajo.Las Estrategias de Integración Hacia Arriba (Regresiva o Hacia Atrás) Buscan estabilizar y proteger la fuente y los costos del abastecimiento de importancia estratégica. Son necesarias, si los proveedores no disponen de recursos o de conocimiento tecnológico, para la fabricación de los componentes o materiales.

28. Estrategias básicas de crecimientoEstrategias de Integración: Una estrategia de crecimiento por integración se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta.Las Estrategias de Integración HorizontalBusca reforzar la posición competitiva, absorbiendo o controlando a algunos competidores:Neutralizando a un competidor que estorbe.Alcanzando el punto óptimo para obtener los efectos de las economías de escala.Beneficiándose de líneas de productos complementariasBuscando tener acceso a redes de distribución o a segmentos de mercado