El documento discute el estado actual de la gestión de calidad en las empresas. Señala que muchas empresas no aplican realmente la gestión de calidad y que muchos directivos no comprenden completamente conceptos como TQM. También destaca que es necesario un cambio cultural en las empresas, con liderazgo comprometido y una política que fomente la creatividad, para que los sistemas de calidad total tengan éxito a largo plazo.

1. ¿Qué está pasando con la
Gestión de Calidad?
Autor Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones
Especialista en Kaizen y Seis Sigma
E-mail mlefcovich@hotmail.com
No sólo debemos plantearnos qué está pasando, sino también qué ha pasado y qué
parará con la Gestión de Calidad. Cuántas empresas realmente aplican la Gestión de
Calidad? Cuántos directivos son consientes de su importancia? Cuántos empresarios y
directivos saben que es el TQM? Cuál es el nivel de capacitación del personal en las
empresas en materia de calidad? Cuántas empresas calculan y analizan sistemáticamente
sus costos de calidad? Cuántas empresas concentran sus esfuerzos en materia de
prevención y aseguramiento de la calidad? Cuántas son las que tienen implementado el
Control Estadístico de Procesos?
Sin lugar a dudas que el porcentaje de respuestas en un sentido o en otro dependerá del
marco cultural, social y económico en el cual se haya enfrascada la empresa. Siempre
habrá empresas que a pesar de las características de su entorno muestren un
compromiso con la excelencia.
El marco es la resultante en mayor o menor medida de las políticas de estado, del diseño
de los planes de estudio, de la ética del trabajo habitual en una determinada sociedad,
del liderazgo, compromiso y concientización de sus empresarios y directivos, de las
posturas de cara al futuro de parte de las cámaras, asociaciones y federaciones
patronales, como así también de las asociaciones profesionales y sindicatos.
De estudios e investigaciones efectuadas puede concluirse que un porcentaje elevado de
los estudiantes universitarios, profesionales y directivos de empresa no comprenden
cabalmente el significado ni la filosofía de la Gestión Total de Calidad. Desconocen las
intimas relaciones de la calidad con los costos, las finanzas y el marketing, además de
considerar que la calidad depende en gran medida de cuestiones meramente estadísticas
o motivacionales. Otro aspecto muy común es lo que podríamos denominar el “efecto
calco”; por el cual los directivos tienden a copiar textualmente y en detalle las distintas
metodologías ofrecidas por el mercado de las consultoras.
Un buen ejemplo del “efecto calco” es el caso de aquellas empresas que queriendo
implementar el sistema Seis Sigma, dejan de lado su aspectos filosóficos, culturales y
metodológicos, para entrar más en aquellos atinentes a cantidad de cinturones negros o
verdes, entre otras cuestiones. Debe tenerse presente desde ya que Seis Sigma parte de
los sistemas anteriormente desarrollados, haciendo uso de sus herramientas y métodos.
La cuestión es comprender el real significado del sistema Seis Sigma, adaptando y
empleando las herramientas, mecanismos y métodos más apropiados al tipo de
empresas, a sus características, tamaño y capacidad financiera.

2. De nada servirá aplicar nuevos métodos si antes no existe un real cambio en la cultura
de la compañía, en las percepciones y paradigmas de sus líderes, y en los valores que
conforman la manera de pensar y sentir de sus directivos y empleados.
La concientización, el liderazgo comprometido, el cambio cultural, la motivación del
personal, la calidad de vida en el trabajo y la creatividad aplicada, resultan los aspectos
fundamentales en torno a los cuales un programa de calidad tendrá éxito o no.
Sí el personal no puede obtener mejoras económicas de su mejor labor, en tanto cunde
en la empresa la injusticia en cuanto a los premios y castigos, terminará desmoronando
las mejores intenciones. Poner todos los días lo mejor de sí sólo para sobrevivir, sin ver
la factibilidad de un presente y futuro mejor genera un decaimiento en la voluntad de
poner lo mejor de si mismo y volcar la creatividad al servicio de la empresa.
Es importante en la motivación tanto el aspecto económico como el reconocimiento.
Cómo mínimo debe haber un reconocimiento monetario. De nada sirve recibir el
reconocimiento, si por el trabajo sólo se reciben congratulaciones pero los beneficios
económicos se los llevan otros. Mucho peor es aún cuando el personal no recibe ni
reconocimiento, ni mejora o premio monetario, quedándose muchas veces el supervisor
con dichos premios.
Cuando se desmorona la fuerza de voluntad de los trabajadores, estos dejaran de poner
su mejor empeño al servicio de la empresa. Siempre debe recordarse que a un
trabajador puede obligársele a trabajar determinadas cantidad de horas, pero nunca a
ser creativo. Si pretendemos creatividad debemos reconocer las capacidades creativas e
innovativas del personal.
Prevenir problemas, mejorar los niveles de calidad y resolver o solucionar problemas
requieren de la creatividad individual y colectiva de todo el personal. Ello requiere del
máximo compromiso, y para que haya compromiso debe haber participación. Ello
incluye la participación en las ganancias.
Muchos consultores, que se han convertido en tales bien salieron de la facultad y nunca
tuvieron que vivenciar trabajar en los sectores de una empresa, creen que basta con
darle al obrero la posibilidad de poner su creatividad al servicio de la empresa, pues de
tal forma gracias a la posibilidad de desarrollo, pondrá todo de sí para volcar todas sus
capacidades al servicio de la empresa.
Cuando un obrero poniendo lo mejor de sí, trabaja, trabaja, trabaja y trabaja, sin obtener
ningún resultado monetario, o cuando el que obtiene no se comparece con los resultados
obtenidos, o más con los beneficios logrados por sus superiores, tiende
irremediablemente a disminuir su compromiso y euforia.
La motivación siempre guarda un fuerte grado de correlación con lo que acontece en el
entorno del empleado tanto en el interior como en el exterior de la empresa para la cual
trabaja. Así, si percibe una mejor paga y ambiente de trabajo fuera de la empresa tratará
de marcharse o bien su desmotivación será tal que baje gradualmente su productividad
hasta el mínimo necesario para sobrevivir en la empresa sin correr riesgos.
El no comprender ello por parte de los directivos y consultores es lo que lleva al fracaso
a la mayoría de los planes de aplicación de los más diversos sistemas.

3. Sin un cambio cultural con el cual se terminen los miedos, y temores a castigos, nunca
se tendrán mediciones reales y exactas del funcionamiento del sistema. Lo obreros
tenderán a esconder en la medida de lo posible el resultante de las mediciones
efectuadas por temor al castigo, cuando lo que tiene que ocurrir es una comunicación
totalmente fiable de datos del personal a sus superiores y de estos últimos a los
primeros. El objetivo debe ser claro y preciso, mejorar la performance para logran la
excelencia competitiva, lo cual redundará en beneficio de los consumidores, y como
consecuencia de ello en mayores ganancias para los propietarios, directivos y empleados
de la empresa.
Lograr la máxima creatividad requiere no sólo de motivación monetaria y
reconocimiento, sino también de un óptimo lugar de trabajo y de condiciones para la
capacitación, investigación y la innovación. Destruir los paradigmas y arrancar las
barreras, que impiden la creatividad constituyen una de las principales labores del nuevo
líder. Líder que tendrá que velar por la gestión del cambio y el aprendizaje continuo.
Pasamos de una era industrial a una era del conocimiento, por lo cual las empresas no
pueden darse el lujo de desperdiciar los conocimientos, experiencias y capacidad
creativa de su personal.
Con compromiso dirigente, liderazgo, mejor actitud para la motivación, un auténtico y
radical cambio cultural, y una política que fomente la creatividad, la calidad total
podrá ser factible y consistente en el tiempo. No hacerlo lleva a la anomia, la falta de
interés y la carencia de empuje.
Creer que se puede implantar un sistema de Calidad, sin tener en consideración los
aspectos antes mencionados es una mera quimera. Es tirar dinero y mentirse así mismo.
Como en el caso de la diabetes, no basta con probar una nueva droga, o cambiar de
alimentos, es fundamental primero un cambio radical de actitud.
Los empresarios deben saber que de la calidad depende su participación de mercado, y
de ello depende la rentabilidad de su empresa en el mediano y largo plazo. Las empresas
que así lo han entendido están cosechando sus resultados día a día. La base del valor
está en la calidad, la cual posibilita pedir mayores precios y tener menores costes,
creando las bases para una empresa realmente competitiva.
Hoy cuando la competencia se ha globalizado, continuar con los paradigmas y actitudes
de épocas pretéritas, ya no resulta valido ni factible. Gestionar un aprendizaje y una
creatividad que posibiliten una sistemática mejora continua en los niveles de calidad y
productividad resulta esenciales.
Cómo pudo observarse de lo desarrollado, no se trata sólo de efectuar mediciones y
realizar gráficos, sino primordialmente de cambiar la manera de ver y percibir los
negocios y el funcionamiento de la empresa, tomando real conciencia de que los que
terminan realizando la calidad son los obreros, pero que los dirigentes son los
responsables por el diseño y funcionamiento del sistema.