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ROBBINS_Adm10ed_cap12.pptnskhkdh<ckk,cbk,svkkv
1.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–1 Manejo del cambio y la innovación Capítulo 12 Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter décima edición
2.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–2 Figura 12-1 Fuerzas externas e internas para el cambio
3.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–3 12.1 ¿Qué es el cambio? • Características del cambio Es constante aunque varía en grado y dirección. Produce incertidumbre aunque no es completamente impredecible. Crea amenazas y oportunidades. El manejo del cambio es una parte integral del trabajo de todos los gerentes.
4.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–4 El proceso de cambio • Metáfora de las aguas tranquilas La descripción de Lewin del proceso de cambio como un rompimiento en el estado de equilibrio de una organización: Descongelar el status quo. Cambiar a un nuevo estado. Recongelar para que el cambio sea permanente. • Metáfora de las aguas turbulentas La falta de estabilidad ambiental y predictibilidad requiere que los gerentes y las organizaciones se adapten continuamente para sobrevivir (manejar el cambio activamente).
5.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–5 Figura 12-2 El proceso de cambio
6.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–6 12.2 Cambio organizacional y agentes del cambio • Cambio organizacional Cualquier modificación de personal, estructura o tecnología en una organización. • Agentes de cambio Personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de manejar el proceso de cambio. • Tipos de agentes de cambio Gerentes: emprendedores internos. No gerentes: especialistas del cambio. Consultores externos: expertos en la implementación del cambio.
7.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–7 Figura 12-3 Tres tipos de cambio
8.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–8 Tipos de cambio • De estructura Cambio en los componentes estructurales de una organización o en su diseño estructural. • De tecnología Adopción de nuevo equipo, herramientas o métodos de operación que desplazan las habilidades antiguas y requieren otras nuevas. Automatización: sustituir determinadas tareas realizadas por personas, por tareas ejecutadas por máquinas. Computarización. • De personal Cambio en las actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos de la fuerza laboral.
9.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–9 Desarrollo organizacional (DO) • Desarrollo organizacional (DO) Técnicas o programas para cambiar a la gente y la naturaleza y calidad de las relaciones laborales interpersonales. • DO Global Las técnicas de DO que funcionan para las organizaciones de EEUU pueden no ser apropiadas en otros países y culturas.
10.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–10 Figura 12-4 Técnicas populares de DO
11.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–11 12.3-4 Manejo de la resistencia al cambio • ¿Por qué la gente se resiste al cambio? Por la ambigüedad y la incertidumbre que introduce el cambio. Por la comodidad de los viejos hábitos. Porque temen perder estatus, autoridad, amistades y conveniencias personales. Percepción de que el cambio es incompatible con los objetivos e intereses de la organización.
12.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–12 Figura 12-5 Cómo reducir la resistencia al cambio
13.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–13 Manejo del cambio (cont.) • Cambios en la cultura organizacional Las culturas son, por naturaleza, resistentes al cambio. Condiciones que facilitan el cambio cultural: La aparición de una crisis dramática. Un cambio en quien lleva el liderazgo. Una organización joven, flexible y pequeña. Una cultura organizacional débil.
14.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–14 Figura 12-6 Estrategia para manejar el cambio cultural • Ponga el ejemplo a través del comportamiento gerencial; en especial, los gerentes de nivel alto deben ser modelos positivos. • Genere nuevas historias, símbolos y rituales para reemplazar los que actualmente están vigentes. • Seleccione, promueva y apoye a los empleados que adopten los nuevos valores. • Rediseñe los procesos de socialización para ajustarlos con los nuevos valores.
15.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–15 Figura 12-6 Estrategia para manejar el cambio cultural (cont.) • Para fomentar la aceptación de los nuevos valores, modifique el sistema de recompensas. • Sustituya las normas no escritas por expectativas claramente especificadas. • Reestructure radicalmente las subculturas actuales mediante transferencias de puestos, rotación de puestos y/o despidos. • Esfuércese por obtener el consenso a través de la participación de los empleados y la creación de un entorno con un alto nivel de confianza.
16.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–16 Manejo del cambio (cont.) • Manejo del estrés en los empleados Estrés: La reacción adversa de la gente ante una presión excesiva debida a exigencias extraordinarias, restricciones u oportunidades. Estrés funcional: – El estrés tiene un efecto positivo en el desempeño. De qué manera el estrés potencial se vuelve estrés real: Cuando hay incertidumbre sobre el resultado. Cuando el resultado es importante.
17.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–17 Figura 12-7 Síntomas de estrés
18.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–18 Manejo del cambio (cont.) • Reducción del estrés Seleccionar a los empleados apropiados. Utilizar entrevistas de trabajo realistas para reducir la ambigüedad. Mejorar las comunicaciones en la organización. Desarrollar un programa de planeación de desempeño. Rediseñar los puestos. Proporcionar un programa de consejería. Ofrecer asistencia en el manejo de planeación de tiempo. Patrocinar programas de bienestar.
19.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–19 Manejo del cambio (cont.) • Cómo hacer que el cambio se dé exitosamente Adoptar el cambio: llegar a ser una organización capaz de cambiar. Crear un mensaje sencillo y convincente que explique por qué es necesario el cambio. Comunicarse constantemente y de manera honesta. Impulsar a los empleados para que participen lo más posible: hacer que todos los empleados se comprometan. Animar a los empleados a ser flexibles. Retirar a quienes se resistan y no puedan ser cambiados.
20.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–20 Figura 12-8 Características de las organizaciones con capacidad de cambio • Enlazan el presente con el futuro. • Hacen del aprendizaje un modo de vida. • Apoyan y promueven activamente las mejoras y los cambios día a día. • Aseguran distintos equipos. • Alientan a los disidentes. • Protegen contra rupturas. • Integran tecnología. • Construyen confianza y se basan en ella.
21.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–21 12.5 Estimulación de la innovación • Creatividad La habilidad de combinar ideas de manera única o llevar a cabo asociaciones inusuales. • Innovación Convertir los resultados del proceso creativo en productos, servicios o métodos de trabajo útiles.
22.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–22 Figura 12-9 Las compañías más innovadoras del mundo
23.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–23 Figura 12-10 Visión de sistemas de innovación Fuente: Adaptado de R.W. Woodman, J.E. Sawyer y R.W. Griffin, “Toward a Theory of Organizational Creativity”, Academy of Management Review, abril de 1993, p. 309.
24.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–24 Figura 12-11 Variables de la innovación
25.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–25 Estimulación de la innovación • Variables estructurales Adoptar una estructura orgánica. Disponibilidad de recursos plenos. Mantener una comunicación frecuente entre las unidades. Minimizar las presiones extremas de tiempo en las actividades creativas. Apoyar de manera explícita la creatividad.
26.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–26 Estimulación de la innovación (cont.) • Variables culturales Aceptar la ambigüedad. Tolerar lo impráctico. Mantener bajos los controles externos. Tolerar la toma de riesgos. Tolerar el conflicto. Centrarse en los fines y no en los medios. Desarrollar un enfoque de sistemas abiertos. Proporcionar una retroalimentación positiva.
27.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–27 Estimulación de la innovación (cont.) • Variables de recursos humanos Promover activamente la capacitación y el desarrollo para mantener actualizadas las habilidades de los empleados. Ofrecer a los empleados alta seguridad en el trabajo para fomentar la toma de riesgos. Estimular a los individuos para que se conviertan en “campeones” del cambio. • Campeón de ideas Líder dinámico y seguro de sí mismo que, de manera activa y entusiasta, inspira apoyo a las nuevas ideas y a su desarrollo, supera la resistencia y se asegura de que se implementen esas innovaciones.
28.
© 2009 Pearson
Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 12–28 Términos que conocer • cambio organizacional • agente de cambio • desarrollo organizacional (DO) • estrés • creatividad • innovación • campeón de ideas
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