Mga ppt lunes 24 11 celta

MODELO DE LOS 4 ROLES DAVE ULRICH
Empresa Celta
Bárbara Carrera - Felipe Peña - Luis Serin - SebastiánVillavicencio
Académico: Eduardo Toro
Métodos de Gestión Avanzada

DESCRIPCIÓN EMPRESA
Es una empresa, que nace en la ciudad de Coquimbo en 1936,
especialista en desarrollar, producir y comercializar
soluciones de descanso y buen dormir.
Cuenta con tres plantas de fabricación y distribución, dos en
Coquimbo, donde está también la gerencia y una en
Santiago.

DESCRIPCIÓN EMPRESA
En Celta trabajan 536 personas (considerada como Gran Empresa, según
criterio de SOFOFA), las que se dividen en las siguientes secciones:
Producción
Administración
y Finanzas
Salas deVentas
a público
Ventas Grandes
Tiendas
Transportes y
Bodega

ORGANIGRAMA
Gerente Adm &
Finanzas
Sergio García Pérez
Encargado de Tesorería
Jinette Jofré
Jefe de RR.HH
Raul Rojas R.
Encargado
Adquisiciones
Sara Carvajal
Asistente de Tesorería
Leonel Robles
Junior Administrativo
Luis Vega
Asistente Adquisiciones
Daniela CifuentesAsistente Crédito y
Cobranzas
Alex Vargas
Asistente Crédito y
Cobranzas
Patricia Olivares
Cobranzas - La Serena
Francis Guerra
Asistente Contable
Veronica Manthey
Asistente Contable
Claudia Pereira
Analista Contable
Leticia Cuello
Asistente 1
Larrondo
Ema Varas
Asistente 3
Larrondo
Monica Bruna
Asistente Contable
Vanessa Albarnez
Encargado de Costos
Pamela Villalobos
Jefe de Informática y
Contraloria
Francisco Castillo
Asistente Informática
Cristian Moncayo
Asistente 4
La Cantera
Jocelyn Moraleda
Asesor Tributario
Alberto Hernandez
Asistente Adquisiciones
Pamela RojasAsistente de Costos
Alvaro Arriagada
Jefe de Contabilidad
Matías Rojo
Asistente 5
La Cantera
Gilberto Rojas
Asistente Contraloria
Alberto Urquieta
Asistente Informática
Johnny Alvarado
Cobranzas
Diana Miranda
Asistente 2
Larrondo
Desire Herrera
Asesor Legal
Patricio Gutierrez
Sub Gerente General
Fernando Sanchez
Acevedo
Gerente General
Fernando Sanchez Alen

Queremos ser parte de todos los hogares chilenos, con el compromiso
de brindar productos y servicios complementarios de la más alta
calidad, en diseño y fabricación, garantía del máximo confort y
satisfacción de las necesidades de nuestros clientes.
Somos una empresa regional, consolidada en el mercado nacional,
que trabaja día a día con profesionalismo e innovación, centrados en
las nuevas tecnologías, la capacidad de nuestro personal y el cariño
hacia los clientes, sintiéndonos orgullosamente identificados con la
ciudad y la Región a la que pertenecemos.
MARCO ESTRATÉGICO

DEPARTAMENTO DE RRHH DE CELTA
El Dpto. De RRHH
cuenta con una
dotación de 7
trabajadores
4Trabajadores
en la Casa
Central
2Trabajadores
en la Planta La
Cantera
1Trabajador
en Santiago
Actividades Claves
Remuneraciones Cotizaciones Capacitaciones
Atención de
Trabajadores

HERRAMIENTA
Modelo de los 4 Roles
Modelo propuesto por Dave Ulrich
Este es un modelo utilizado para hacer un Diagnóstico
de como se enfoca la contribución de RRHH en una
empresa, y cómo esta se orienta al futuro

MODELO DE 4 ROLES DAVE ULRICH
Socio
Estratégico
Agente de
Cambio
Experto
Administrativo
Líder de
Efectividad y
Socio de los
Trabajadores
Operativo
Estratégico
Procesos Persona
Según este modelo, el
enfoque y trabajo de un
equipo de RRHH se puede
distinguir siguiendo dos ejes:
• Procesos - personas
• Estratégico - Operativo

MODELO DE 4 ROLES DAVE ULRICH
• Consiste en operar las funciones básicas de
RRHH y ayudar a la administración de la
empresa.
Experto
Administrativo
• Consiste en gestionar la contribución de los empleados
y apoyarlos en sus necesidades, desarrollando la
involucración de los colaboradores.
Líder de Efectividad y
Socio de los
Trabajadores
• Consiste en alinear la estrategia de RRHH con la
estrategia del negocio.Socio Estratégico
• Consiste en impulsar la cultura y gestión del
cambio, incluyendo la evolución y aprendizaje de
los equipos.
Agente de Cambio

Socio Estratégico:
-Plan estratégico de RRHH
-RRHH como “business partner”
-Cultura e Imagen
Agente de Cambio:
-Selección de talento
-Diseño organizacional
-Encuestas y plan de acción
-Mediciones de desempeño
-Formación y desarrollo
Experto Administrativo:
-Compensación
-Beneficios
-RRHH sistemas información
-Cumplimiento
Lider de Efectividad y Socio
de losTrabajadores:
-Relaciones con empleados
-Relaciones Laborales
-Seguridad y prevención
-Diversidad
Responsabilidades de
RRHH relacionadas al
Modelo

OBJETIVOS
Objetivo General
• Establecer planes de acción para la eliminación de las brechas
existentes entre la situación actual y la deseada del departamento de
recursos humanos de Celta
Objetivos Específicos
• Realizar un diagnóstico del departamento de recursos humanos de la empresa a
través de entrevistas.
• Aplicar el modelo de Ulrich para determinar la situación actual y deseada del
departamento de recursos humanos de Celta.
• Diseñar planes de acción basados en el estado deseado en conjunto con el
departamento de recursos humanos
• Evaluar la factibilidad y pertinencia de los planes de acción
• Establecer indicadores y métricas para los planes de acción.

METODOLOGÍA
I- Diagnóstico
II- Análisis
III- Planes de Acción

I-Diagnóstico:
Diagnóstico
Modelo de
Ulrich
DRRHH
Stakeholders
Entrevistas
Gerente de
RRHH
Personal
DRRHH

II-Análisis:
Análisis de
Actividades de
DRRHH
Análisis de
Ulrich
Determinación
de Estado
Actual
Estratégico
Operativo
Determinación
de Estado
Deseado
Brechas
Análisis
Estratégico

III-Planes deAcción:
Formulación de
Planes de Acción
Validación de
Sustentabilidad
Formulación de
estrategias
comunicacionales
Diseño de
Indicadores
Diseño de Plan de
Implementación

DIAGNÓSTICO
Rango de evaluación:
90<
Malo
Entre
Regular
<160
Bueno
Total del Puntaje Ev. 4 Roles

PTJE Evaluación
1 Los RRHH ayudan a la organización a lograr los objetivos de negocios 2,0 Malo
5 Los RRHH participan en el proceso de definición de las estratégias 2,0 Malo
9
Los RRHH garantizan que las estratégias de RRHH concuerden con la
estratégia de negocio 4,0 Bueno
13
La Efectividad de los RRHH se mide por su capacidad de ayudar a que se
concrete la estratégia 3,0 Regular
17 Se considera a los RRHH como un socio de negocios 2,3 Malo
21 Los RRHH dedican tiempo a cuestiones estratégicas 2,1 Malo
25 Los RRHH participan activamente en la planificación de los negocios 1,7 Malo
29
Los RRHH trabajan para hacer concordar las estrategias de RRHH con la
empresa 4,3 Bueno
33
Los RRHH crean procesos y programas para vincular las estrategias de
RRHH tendientes al logro de las estrategias empresariales 2,9 Regular
37
La credibilidad de los RRHH proviene de que ayudan a cumplir cn las
metas estratégicas 2,7 Regular
TOTAL DE ROL 2,7 Regular
ROL DE SOCIO ESTRATÉGICO

2 Los RRHH ayudan a la organización a mejorar la eficiencia operativa 2,8 Regular
6 Los RRHH participan aportando procesos de RRHH 3,1 Regular
10
Los RRHH garantizan que los procesos de RRHH estén administrados en
forma eficiente 4,1 Bueno
14
La Efectividad de los RRHH se mide por su capacidad de aportar procesos
de RRHH en forma eficiente 3,3 Regular
18 Se considera a los RRHH como un experto administrativo 3,4 Regular
22 Los RRHH dedican tiempo a cuestiones operativas 4,3 Bueno
26
Los RRHH participan activamente en el diseño y el aporte de procesos de
RRHH 2,8 Regular
30 Los RRHH trabajan para supervisar los procesos administrativos 2,9 Regular
34
Los RRHH crean procesos y programas para procesar eficientemente
documentos y transacciones 4,6
Muy
Bueno
38 La credibilidad de los RRHH proviene de el aumento de la productividad 2,6 Regular
ROL DE EXPERTO ADMINISTRATIVO

4 Los RRHH ayudan a la organización a adaptarse al cambio 4,8
Muy
Bueno
8
Los RRHH participan dando forma al cambio cultural para la renovación y
la transformación 3,1 Regular
12
Los RRHH garantizan que los procesos y programas de RRHH incrementen
la capacidad de cambio de la organización 2,6 Regular
16
La Efectividad de los RRHH se mide por su capacidad de ayudar a una
organización a anticipar y adaptarse a cuestiones futuras 2,4 Malo
20 Se considera a los RRHH como un agente de cambio 1,9 Malo
24
Los RRHH dedican tiempo a dan sostén a nuevas conductas para
mantener la competitividad de la firma 2,2 Malo
28
Los RRHH participan activamente en la renovación de la organización, el
cambio o la transformación 2,2 Malo
32
Los RRHH trabajan para reoirentar la conducta para el cambio de la
organización 2,6 Regular
36
Los RRHH crean procesos y programas para ayudar a la transformación de
la organización 2,4 Malo
40
La credibilidad de los RRHH proviene de su actuación para que se
concrete los cambios 2,8 Regular
ROL DE AGENTE DEL CAMBIO

3
Los RRHH ayudan a la organización a responder a las necesidades
personales de empleados 4,4 Bueno
7 Los RRHH participan aumentando la dediación del personal 3,7 Bueno
11
Los RRHH garantizan que las politicas y los programas de RRHH
respondan a las necesidades personales de los empleados 4,3 Bueno
15
La Efectividad de los RRHH se mide por su capacidad de ayudar a los
empleados a cubrir sus necesidades personales 4,6
Muy
Bueno
19 Se considera a los RRHH como un líder de los trabajadores 3,0 Regular
23 Los RRHH dedican tiempo a escuchar y responder a los empleados 4,9
Muy
Bueno
27
Los RRHH participan activamente en escuchar y responder a los
empleados 4,8
Muy
Bueno
31
Los RRHH trabajan para ofrecer asistencia para ayudar a los empleados a
responder a las necesidades personales y de sus familias 4,9
Muy
Bueno
35
Los RRHH crean procesos y programas para responder a las necesidades
personales de los trabajadores 4,9
Muy
Bueno
39
La credibilidad de los RRHH proviene de la ayuda que prestan a los
empleados para cubrir sus necesidades personales 4,9
Muy
Bueno
TOTAL DE ROL 4,4 Bueno
ROL DE LÍDER DE EFECTIVIDAD Y SOCIO DE LOS
TRABAJADORES

DIAGNÓSTICO
Evaluación General:
PtjeTotal = 132
Regular

DIAGNÓSTICO
Evaluación Interna:
PtjeTotal = 116
Regular

DIAGNÓSTICO
Evaluación Externa:
PtjeTotal = 149
Regular

DIAGNÓSTICO
Comparación:
Interno Gral Externo
Soc.
Estratégico 20 27 33
Exp.
Administrativo 31 34 36
Soc.
Trabajadores 44 44 45
Agente
Cambio 21 27 35

ESTADO ACTUAL 4 ROLES
No existe equilibrio en 4 Roles
El dpto. no aporta en las estrategias de la empresa,
se dedica plenamente a acciones operativas
Se percibe mediocre el aporte de RRHH a la empresa
en general

Experto
Administrativo
• Buen Desempeño
• No muy productivos
• Error por no
supervisión
Líder de Efectividad
y Socio de
Trabajadores
• Respaldo en
políticas
• Buena respuesta
hacia trabajadores

Socio Estratégico
• No alineado
• No dedican tiempo
a actividad
Agente de Cambio
• Desarrollo
deficiente
• Bajo impacto como
agente de cambio

ESTADO ACTUAL INTERNOY EXTERNO
INTERNO
Autoimagen
crítica
Descrédito de
tareas estratégicas
Dominio
operativo
EXTERNO
Percepción de
estabilidad
Desconocimiento de
la labor de DRRHH
Preponderancia de
tareas operativas

ESTADO ACTUALY DESEADO
Estado Actual Según Gerencia
Enfocados 100% a tareas
administrativas
Alta dependencia de gerencia
respecto a la toma de decisiones
Bajo impacto en el desarrollo de
capacitaciones
El departamento tiene muy poco
espacio físico
Tienen pocas personas trabajando
Los sueldos y atención les toman
mucho tiempo
Estado Deseado
Adopción de función estratégica
del Dpto. alineado a la empresa
Definición de atribuciones propias
del dpto. RRHH
Diversificación y redistribución de
funciones
Diseño metodológico de
actividades operativas

SUSTENTABILIDAD
Pertinencia
• Excesiva carga de trabajo
• N° reducido de trabajadores
en el Dpto. RRHH
• Trabajo 100% administrativo
• Desconocimiento de las
labores del departamento
por parte del resto de los
trabajadores
Factibilidad
• ExisteApoyo de Gerencia
• Personal cuenta con las
competencias
• No involucra costos altos.

NECESIDADES MÍNIMAS
Compromiso del
Personal del
Dpto. RRHH
Apoyo de
Gerencia General
Credibilidad
Liderazgo
Efectivo

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Negocio
Calidad de Productos
Cobertura
Enfoque en el cliente
NivelesVentas
Experiencia de
trabajadores
Depto. RRHH
Preocupación por los
trabajadores
Manejo de funciones
operativas
Cultura Laboral
Capacidades del personal
Compromiso
Implementación
Alineamiento
Planificación Estratégica
Compromiso
Liderazgo
Comunicación

Diagnóstico Estratégico
Diagnóstico de Ulrich
Diseño de estrategias y planes de acción
Descongelamiento
Validación
Y
Alineación
Planifiación
Estratégica
Resultados
Reuniones con
Gerencia
Workshops con
DRRHH
Implantar sentido de
Urgencia
Generar visión del
Cambio y
Lineamientos
Coalición
METODOLOGÍA DETRANSICIÓN DE CAMBIO

Transición
Recongelamiento
Diagnóstico de Ulrich
Comunicación – Estrategias ComunicacionalesEmpoderar DRRHH Indicadores
Corto Plazo Largo PlazoDecisiones Tareas
Fijar cambios en
políticas de DRRHH
Fijar cambios en
CULTURA de la
empresa
Capacitación

Colaborar con el desarrollo de la empresa,
potenciando sus estrategias, procesos y
trabajadores.
OBJETIVO ESTRATÉGICO DEL DRRHH

ESTRATEGIAS
Redefinición de organización
y roles del Departamento de
Recursos Humanos
Validación de los lineamientos
del Departamento de
Recursos Humanos

Planes de acción Breve descripción Indicadores Unidad
Reestructuración del
departamento de RRHH
Reasignación de tareas a
departamentos externos para
independizar de casa central
Número de tareas
de deptos.
Externos
dependientes de
casa central = 0
N°
Determinación de roles
por cargo, de acuerdo a
estado deseado
Relación de responsabilidades
con celta bajo perspectiva de
estado actual y estado deseado
Conocimiento de la
totalidad del plan
en el equipo
%
Delegación de nuevas
responsabilidades por
grupos de trabajo
Asignación de
responsabilidades para el
gerente y encargados de casa
central con nuevas
responsabilidades
Conocimiento de la
totalidad del plan
por grupo
%
REDEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓNY ROLES DEL DEPARTAMENTO DE
RRHH

Reestructuración del departamento de RRHH
REDEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓNY ROLES DEL
DEPARTAMENTO DE RRHH

Encargados
Oficina
Santiago
Encargados
Oficina La
Cantera
Encargado
Oficina Central
Encargado
procesar
información
Santiago
Encargado
procesar
información
Cantera
Gerente de
RRHH
Casa Central
Situación Actual
RRHH

REDEFINICIÓN DE
ORGANIZACIÓNY
ROLES DEL
DEPARTAMENTO
DE RECURSOS
HUMANOS
Situación Propuesta
Encargados
Oficina
Santiago
Encargados
Oficina La
Cantera
Encargados
Oficina Central
Encargados
Oficina Central
Encargados
Oficina Central
Gerente de
RRHH
Casa Central

Plan de ejecución
1. Comunicar a departamentos de RRHH los nuevos cambios que se quieren
realizar
2. Identificar actividades que se realizan en casa central para procesar
información de Santiago y La Cantera
3. Asignar una fecha que no choque con trabajo en los 3 departamentos para una
reunión
4. Traer a casa central los departamentos de Santiago y La Cantera para realizar
reunión donde se explicarán las nuevas tareas que deben ejecutar de ahora en
adelante estos departamentos para independizarlos de casa central y se
aplicarán también capacitación para usar de forma eficiente el ERP de la
empresa
Nota: Los costos relacionados a este plan de ejecución se pueden justificar con los
fondos asignados para capacitaciones que tiene Celta.
RRHH

Determinación de roles por cargo, de acuerdo a estado
deseado

Socio Estratégico:
-Cultura e Imagen
Agente de Cambio:
-Compensación
-Beneficios
-Cumplimiento
de losTrabajadores:
-Diversidad
RRHH
Estado Actual

Socio Estratégico:
-Cultura e Imagen
Agente de Cambio:
-Compensación
-Beneficios
-Cumplimiento
de losTrabajadores:
-Diversidad
RRHH
Estado Deseado

Delegación de nuevas responsabilidades por grupos de
trabajo

Gerente RRHH
y Asistente 1
oficina central
Plan
estratégico de
RRHH
RRHH como
“business
partner”
Asistente 2 y 3 de
oficina central
Selección de
talento
Mediciones de
desempeño
Diseño
organizacional
Redefinición de organización y roles del departamento
de recursos humanos

El gerente de RRHH se dedicará tan solo a generar las
estrategias y el asistente 1 a la parte operativa de los planes
estratégicos de RRHH y RRHH como “business partner”.
Los planes de acción relacionados con “plan estratégico de RRHH”
y RRHH como “business partner”” deben estar directamente
relacionados con actividades internas al DRRHH, dejando las
estrategias o decisiones que se toman junto a la alta gerencia como
parte del desarrollo de futuro de esta estrategia.
Se plantea que para el desarrollo de Selección de talento,
Mediciones de desempeño y Diseño organizacional, el
Gerente de RRHH participe como ente validador de cada
decisión que tomen los 2 Asistentes a cargo
RRHH

Planes de acción Indicadores Unidad
Elaboración de
lineamientos
Tiempo de desarrollo días
Definición de metodología
de validación
Tiempo de desarrollo días
Reuniones de trabajo con
dpto. RRHH
𝐹𝑖𝑟𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑔𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 %
Reuniones de trabajo con alta
gerencia
𝐹𝑖𝑟𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑔𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 %
Validación y difusión de
lineamientos
Cantidad de medios de
difusión; tiempo de difusión N°; días
VALIDACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS

1. Elaboración de lineamientos: Los lineamientos deben ser redactados en
primer lugar por el gerente de recursos humanos, quien dado su cargo, debe
considerar tanto el marco estratégico de la empresa como el estado
deseado del departamento de RRHH.
2. Definición de metodología de validación: considerar tanto las opiniones de
los integrantes del departamento, como las de los representantes de la alta
gerencia de la empresa. Desarrollar un instrumento que permita determinar
el nivel de aceptación de los lineamientos, con el fin de realizar
modificaciones en caso de ser necesario. : ¿Cuáles lineamientos son
ampliamente aceptados por la organización? ¿Cuáles lineamientos se
incluirán en el documento final? ¿Qué lineamientos deben ser
modificados/eliminados?
Descripción de ejecución:
VALIDACIÓN DE LOS LINEAMIENTOS DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS

3. Reuniones de trabajo con los integrantes de RRHH: Aplicar la metodología de
validación, permitiendo realizar una primera iteración para obtener lineamientos
que sean transversales a todos los integrantes del departamento.
4. Reuniones de trabajo con alta gerencia: Presentar los lineamientos resultado de la
primera iteración, para luego aplicar nuevamente la metodología de validación
considerando la opinión de los representantes de la alta gerencia, permitiendo
realizar una última iteración, obteniendo los lineamientos finales.
5. Validación y difusión de lineamientos: En este punto, el gerente de recursos
humanos debe comparar los lineamientos finales con la propuesta final. Luego, se
procede a generar un reporte para difundir los nuevos lineamientos tanto a los
integrantes del departamento como a la alta gerencia, haciéndolos oficiales.
Validación de los lineamientos del departamento de
recursos humanos
Descripción de ejecución:

Validación de los lineamientos del departamento de
recursos humanos
Elaboración de
lineamientos
Definición de
metodología
de validación
Reuniones de
trabajo con
dpto. RRHH
Reuniones de
trabajo con
alta gerencia
Validación y
difusión de
lineamientos
Planes de acción

ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES
En las estrategias lo que quiere el profe es indicar:
• Que es lo que se quiere comunicar
• Como lo vamos a comunicar
• A quien se lo vamos a comunicar
• Indicadores
Estrategia Información Indicador Aplicación
Reuniones de
desarrollo y
retroalimentación
con el equipo de
RRHH de Celta
Información sobre
objetivos cumplidos
y a cumplir,
actividades a llevar
a cabo e ideas a
nivel estratégico.
% de
completación
(en relación al
total de
reuniones
previamente
fijadas)
Llevar a cabo
reuniones en forma
periódica, dentro del
departamento,
permitiendo el libre
traspaso de
información e ideas de
los mismos integrantes

• Indicadores
Reuniones de
desarrollo y
retroalimentación
con el equipo de
RRHH de Celta
Información sobre
objetivos
cumplidos y a
cumplir,
actividades a
llevar a cabo e
ideas a nivel
estratégico.
% de
completación
(en relación al
total de
reuniones
previamente
fijadas)
Llevar a cabo
reuniones en forma
departamento,
traspaso de
información e ideas
de los mismos
integrantes
Reuniones con
stakeholders del
Departamento de
RRHH de Celta
(entrevistados),
para lograr enfocar
la nueva imagen y
roles de este
Nueva estructura
del departamento
de RRHH,
diversificación y
redistribución de
funciones,
declaración de
intenciones y
estado deseado.
% de
completación
(en relación al
total de
reuniones
previamente
fijadas)
% de
stakeholders
participantes
Llevar a cabo una serie
de reuniones, en
fechas fijadas y junto a
todos los stakeholders
considerados,
presentando los
principales objetivos
que pretende
desarrollar el
departamento de
RRHH

• Indicadores
Reuniones de
desarrollo y
retroalimentación
con el equipo de
RRHH de Celta
Información sobre
objetivos
cumplidos y a
cumplir,
actividades a
llevar a cabo e
ideas a nivel
estratégico.
% de
completación
(en relación al
total de
reuniones
previamente
fijadas)
Llevar a cabo
reuniones en forma
departamento,
traspaso de
información e ideas
de los mismos
integrantes
Informar a los
empleados, a
través de afiches e
información
disponible en su
lugar de trabajo de
las labores y
beneficios que les
entrega el DRRHH
Información sobre
capacitaciones,
beneficios a
trabajadores,
actividades, etc.
Número de
afiches
distribuidos en
la empresa
mensualmente.
Número de e-
mails enviados
mensualmente.
Desarrollar afiches y e-
mails informativos de
forma periódica, en
conjunto con e-mails
que presenten las
actividades
desarrolladas y a
desarrollar por el
departamento

MODELO DE LOS 4 ROLES DAVE ULRICH
Empresa Celta
GRACIAS
Métodos de Gestión Avanzada

ESTRATEGIAS GENERALES
Redefinición de organización y roles del
Validación de los lineamientos del
Establecimiento de un área de
bienestar social para la empresa
Fortalecimiento de
las capacitaciones

Mga ppt lunes 24 11 celta

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (20)

Similar a Mga ppt lunes 24 11 celta

Similar a Mga ppt lunes 24 11 celta (20)

Mga ppt lunes 24 11 celta