BSC Balanced Scorecard - CMI – Cuadro de Mando Integral
This Paper describes the principles of strategic planning and the use of the "Balanced Scorecard (BSC) as a Management tool.
Differences and complementation between the BSC and Management by Objectives (MBO) is also shown.
The different steps and characteristics of performance indicators for an Integral Command is also addressed.
El documento presenta información sobre diferentes modelos y herramientas de administración, incluyendo la administración por objetivos, el control de gestión y el balance scorecard. Explica los conceptos clave de cada modelo, sus características, ventajas, etapas y perspectivas. También analiza críticas a los modelos y ofrece ejemplos de cómo aplicarlos en una organización.
Este documento resume un libro titulado "La Meta. Un proceso de mejora continua" de Eliyahu Goldratt. Presenta información sobre el autor, los personajes principales y resume los primeros tres capítulos del libro, los cuales presentan la situación problemática de una fábrica que no está funcionando de manera eficiente y está perdiendo dinero, poniendo en riesgo los puestos de trabajo. El gerente Alex Rogo busca diferentes soluciones para mejorar la productividad antes de la próxima visita del vicepresidente de la compañía.
El documento resume las principales escuelas y teorías del pensamiento administrativo, incluyendo la Escuela Científica de Taylor con énfasis en las tareas, la Escuela Clásica de Fayol con énfasis en las estructuras organizacionales, la teoría de las relaciones humanas, la teoría del desarrollo organizacional, y la teoría de la contingencia. Cada teoría surgió como respuesta a problemas empresariales de su época y lograron el éxito al presentar soluciones precisas a dichos problemas, siendo aplicadas ampli
Los estándares de calidad educativa son descripciones públicas de los logros mínimos esperados de estudiantes, docentes, directivos e instituciones educativas. Proveen información transparente a la ciudadanía sobre lo que puede esperar del sistema educativo y orientan el desempeño de los actores hacia la mejora continua. Los estándares se vinculan al sistema de evaluación para monitorear el funcionamiento del sistema educativo y enriquecer las políticas de mejora de la calidad.
Este documento presenta una breve descripción de las principales escuelas del pensamiento administrativo, incluyendo la Escuela Científica de Frederick Taylor en 1900, la Escuela de los Procesos Administrativos de Henry Fayol en 1920, la Escuela de las Relaciones Humanas y el trabajo de Elton Mayo en dar importancia al comportamiento, la Teoría X y Teoría Y de Douglas McGregor, la Escuela Sistémica y la cibernética de 1950, la Escuela Estructuralista de 1960, la Escuela Neoclásica de 1970, y la Escuela del Des
Este documento presenta tres puntos clave sobre el proceso de control en una organización: 1) Se enfatiza la importancia de prestar atención particular a los factores críticos para evaluar el desempeño con base en los planes. 2) Se describen diferentes tipos de normas que pueden usarse como puntos de control críticos. 3) Se explica que el control es un sistema de retroalimentación que permite corregir desviaciones.
Este documento presenta los orígenes y características principales de la Administración por Objetivos (APO). La APO surgió en la década de 1950 como parte de la teoría neoclásica y fue popularizada por Peter Drucker en 1954. La APO involucra la definición conjunta de objetivos entre gerentes y empleados, el establecimiento de objetivos para cada departamento y posición, y la evaluación continua de resultados. El documento también describe los criterios para establecer objetivos, la jerarquía de objetivos, y el ciclo iterativo
Introducción: Necesidades del Cliente
La comunicación Personal
La comunicación telefónica
Características de la voz
El Lenguaje
Fases de la comunicación telefónica: saber escuchar y saber preguntar
Recepción de llamadas
Cómo hacer llamadas
Claves para escuchar correctamente
Tipología de clientes y cómo tratarlos
Recuerde: Lo que no debe decirse en un contacto telefónico
Ejemplos, situaciones, consejos y cuestionarios
El documento presenta información sobre diferentes modelos y herramientas de administración, incluyendo la administración por objetivos, el control de gestión y el balance scorecard. Explica los conceptos clave de cada modelo, sus características, ventajas, etapas y perspectivas. También analiza críticas a los modelos y ofrece ejemplos de cómo aplicarlos en una organización.
Este documento resume un libro titulado "La Meta. Un proceso de mejora continua" de Eliyahu Goldratt. Presenta información sobre el autor, los personajes principales y resume los primeros tres capítulos del libro, los cuales presentan la situación problemática de una fábrica que no está funcionando de manera eficiente y está perdiendo dinero, poniendo en riesgo los puestos de trabajo. El gerente Alex Rogo busca diferentes soluciones para mejorar la productividad antes de la próxima visita del vicepresidente de la compañía.
El documento resume las principales escuelas y teorías del pensamiento administrativo, incluyendo la Escuela Científica de Taylor con énfasis en las tareas, la Escuela Clásica de Fayol con énfasis en las estructuras organizacionales, la teoría de las relaciones humanas, la teoría del desarrollo organizacional, y la teoría de la contingencia. Cada teoría surgió como respuesta a problemas empresariales de su época y lograron el éxito al presentar soluciones precisas a dichos problemas, siendo aplicadas ampli
Los estándares de calidad educativa son descripciones públicas de los logros mínimos esperados de estudiantes, docentes, directivos e instituciones educativas. Proveen información transparente a la ciudadanía sobre lo que puede esperar del sistema educativo y orientan el desempeño de los actores hacia la mejora continua. Los estándares se vinculan al sistema de evaluación para monitorear el funcionamiento del sistema educativo y enriquecer las políticas de mejora de la calidad.
Este documento presenta una breve descripción de las principales escuelas del pensamiento administrativo, incluyendo la Escuela Científica de Frederick Taylor en 1900, la Escuela de los Procesos Administrativos de Henry Fayol en 1920, la Escuela de las Relaciones Humanas y el trabajo de Elton Mayo en dar importancia al comportamiento, la Teoría X y Teoría Y de Douglas McGregor, la Escuela Sistémica y la cibernética de 1950, la Escuela Estructuralista de 1960, la Escuela Neoclásica de 1970, y la Escuela del Des
Este documento presenta tres puntos clave sobre el proceso de control en una organización: 1) Se enfatiza la importancia de prestar atención particular a los factores críticos para evaluar el desempeño con base en los planes. 2) Se describen diferentes tipos de normas que pueden usarse como puntos de control críticos. 3) Se explica que el control es un sistema de retroalimentación que permite corregir desviaciones.
Este documento presenta los orígenes y características principales de la Administración por Objetivos (APO). La APO surgió en la década de 1950 como parte de la teoría neoclásica y fue popularizada por Peter Drucker en 1954. La APO involucra la definición conjunta de objetivos entre gerentes y empleados, el establecimiento de objetivos para cada departamento y posición, y la evaluación continua de resultados. El documento también describe los criterios para establecer objetivos, la jerarquía de objetivos, y el ciclo iterativo
Introducción: Necesidades del Cliente
La comunicación Personal
La comunicación telefónica
Características de la voz
El Lenguaje
Fases de la comunicación telefónica: saber escuchar y saber preguntar
Recepción de llamadas
Cómo hacer llamadas
Claves para escuchar correctamente
Tipología de clientes y cómo tratarlos
Recuerde: Lo que no debe decirse en un contacto telefónico
Ejemplos, situaciones, consejos y cuestionarios
Este documento presenta información sobre la gestión de riesgos en las empresas. En la primera sección se provee el marco teórico sobre la evaluación de riesgos y las herramientas disponibles bajo condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo. Luego, se introduce el planeamiento estratégico y su relación con la gestión de riesgos. Finalmente, se detallan las diferentes etapas del proceso de gestión de riesgos, incluyendo la planificación, identificación, análisis, respuestas y control.
Fluxys utilizó la herramienta D-Sight para evaluar ofertas de proveedores de cables de fibra óptica de manera más eficiente. D-Sight permitió a Fluxys considerar múltiples criterios técnicos y financieros de manera interactiva, agilizando el proceso de evaluación y mejorando la comunicación entre los equipos involucrados. Esto resultó en una selección de proveedores más rápida y sólidamente fundamentada.
Este documento resume la teoría neoclásica de la administración. Se basa en los principios de Taylor y Fayol como planificar, organizar, dirigir y controlar con énfasis en la eficiencia y eficacia. Amplía la teoría clásica a un contexto moderno dando importancia a los objetivos y resultados. No aporta ideas nuevas y se enfoca más en la estructura que en las personas.
Business intelligence - Caso de estudio - SisenseSergio Salimbeni
Por el año 2000, un agente de viajes se dió cuenta de que había un enorme nicho de mercado para el turismo: reservas de hoteles de lujo enfocadas únicamente en aquellos de cuatro y cinco estrellas. Así es como nació Magellan Vacations. La empresa abastece a los viajeros más exigentes que buscan las mejores ubicaciones, paisajes y confort en cada hotel.
En lugar de reservar habitaciones en línea, los clientes de Magellan Vacations conversan con agentes de viajes calificados. Dichos agentes han estado en los hoteles de lujo que reservan para sus clientes en destinos estratégicos como Los Ángeles, Miami y Nueva York. Los agentes de Magellan Vacations trabajan fuerte y diariamente para ofrecer los mejores hoteles de lujo y el mejor servicio que comienza a partir de la consulta. La compañía cuenta con un staff de más de 75 personas, incluyendo agentes de reserva, un departamento de marketing, y el personal de TI.
El Business Analysis y el Project Management - Seminario uees ba pm v.f (32)Sergio Salimbeni
El Análisis del Negocio y su relación con la Dirección de Proyectos. Seminario ofrecido en la Universidad Espíritu Santo - UEES - Ecuador, Febrero de 2016
Definición de Actividades. Secuenciamiento. Estimación de Recursos. Estimación de Tiempos. Técnicas de estimación. Cronogramas. Camino Crítico. Cadena Crítica. Calendarios.
Este documento resume las principales escuelas de pensamiento en administración del siglo XX, incluyendo la Escuela Neoclásica (centrada en la eficiencia y procesos administrativos), la Escuela de la Calidad (liderada por Deming y Crosby y enfocada en cero defectos y mejora continua a través del ciclo PDCA), y la Escuela de Administración del Siglo XXI (buscando excelencia a través del liderazgo y nuevas metodologías).
Caso de estudio Toma de Decisiones MulticriterioSergio Salimbeni
Italferr utilizó la herramienta D-Sight para seleccionar la mejor ruta para una nueva línea ferroviaria entre Palermo y Catania en Sicilia. D-Sight permitió a Italferr evaluar cuatro alternativas teniendo en cuenta múltiples criterios financieros, técnicos, funcionales y ambientales de manera eficiente. El uso de D-Sight resultó en un proceso de selección más rápido, profundo y riguroso. Italferr planea seguir utilizando D-Sight para proyectos futuros debido a sus cual
Este documento describe los conceptos clave de la función de control en administración de empresas. Explica que el control mide y corrige el desempeño para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Detalla los elementos de un sistema de control y los tipos de control. Además, explica conceptos como estándares, presupuestos y técnicas de control como la retroalimentación.
En un ambiente de continuos cambios, las empresas necesitan mantener su competitividad con el fin de liderar su mercado. Debido a ello, es preciso responder rápida y eficientemente a los nuevos desafíos y oportunidades.
Dado que la implementación de proyectos tiene aplicaciones de distinta índole y magnitud, y más aún cuando es el “núcleo” del negocio, es que se propone la implementación de una “Oficina de Gestión de Proyectos”.
La respuesta que se plantea, es la adopción de una gestión de proyectos estandarizada según los conceptos establecidos por el “Project Management Institute” (PMI™). Es por ello que se requiere de una propuesta para la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos, también conocida como Project Management Office (PMO), que constituya una solución sistemática, en primer lugar, para dar soporte efectivo a la organización de proyectos mejorando el desempeño de los equipos de trabajo, y en segundo lugar, para asegurar que los mismos estén alineados con los objetivos de los negocios de la Empresa.
Una oficina de proyectos permitiría introducir mejoras continuas y sustanciales en todo el ámbito de su gestión, con resultados tangibles y mensurables, primero para la empresa, ya que permitiría mejorar sus activos internos incrementando su rentabilidad y fortaleciendo su imagen y competitividad ante terceros, y segundo para el staff de proyectos, quienes recibirían soluciones de soporte que contribuirían a incrementar el desempeño de los gerentes y equipos de proyecto con menor esfuerzo personal.
Cabe destacar también, la ventaja competitiva y el prestigio que ganaría la empresa por el hecho de trabajar bajo estándares del PMI™.
Se propone entonces en esos casos la creación de una PMO, la cual desarrollará las tareas centralizadas de la gestión de proyectos.
Entre sus funciones principales está el soporte administrativo de proyectos, apoyo y capacitación de acuerdo a los estándares internacionales (PMBOK™), y evaluación de desempeño grupal e individual.
Se estima que en un plazo de seis meses, se dispondría de una estandarización básica y procesos definidos, como así también información histórica de desempeño, la cual indicará el grado de avance en las mejoras grupales e individuales.
Una de las tareas principales del gestor es la toma de decisiones. Puede ser individual o grupal a través de un “Centro Decisor”. Conforme el entorno, la cantidad de variables y las interacciones, existen innumerables técnicas y herramientas para abordarlas. Se publica en este artículo los conceptos fundamentales de los sistemas de ayuda para la toma de decisiones.
El documento explica la Administración por Objetivos (APO), un enfoque de gestión que involucra establecer objetivos específicos y medibles para cada puesto y departamento. Surgió en la década de 1950 para promover una mayor participación de los empleados y descentralización. La APO busca alinear los objetivos individuales con las metas generales de la organización a través de un proceso cíclico de establecimiento de objetivos, planes, evaluación y retroalimentación. Ofrece beneficios tanto para los empleados como para los ger
La administración por objetivos (APO) es un modelo de organización en el que las gerencias establecen metas y objetivos para sus departamentos. Peter Drucker introdujo este concepto en 1954. La APO involucra el establecimiento conjunto de objetivos entre gerentes y sus superiores, evaluación continua de resultados, y participación activa del personal. Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y orientados a resultados. A pesar de sus beneficios, la APO también tiene críticas como su aplicación incompleta y exageración de sus benef
¿Por qué medimos? Crear una excelente estrategia es sólo el primer paso; debe implementarse y controlarse. Para gestionar se debe planificar implementar y controlar, para controlar se debe medir, y para poder medir se debe cuantificar.
El Modelo Drexler - Sibbet para equipos, se usa para identificar los estadíos por los cuales transitará un equipo de trabajo, y las preguntas fundamentales que Ud. deberá hacerse en cada fase.
El documento ofrece consejos sobre cómo comenzar la planificación de un proyecto de acuerdo con el PMBoK® PMI®, incluyendo los primeros pasos como definir el alcance, establecer objetivos medibles y desarrollar un plan de gestión.
WEBINAR - Business Analysis - Análisis de negociosSergio Salimbeni
El documento discute la interacción entre el análisis de negocios y la gestión de proyectos. Estas disciplinas están estrechamente relacionadas y deben trabajar juntas para garantizar el éxito de los proyectos. El análisis de negocios se centra en comprender los requisitos del negocio y los objetivos del proyecto, mientras que la gestión de proyectos se enfoca en administrar el trabajo y los recursos para cumplir con esos requisitos y objetivos.
La teoría neoclásica surgió de la necesidad de utilizar conceptos válidos de la teoría clásica y se enfoca en los aspectos prácticos de la administración. Los principales exponentes incluyen a Peter Drucker, quien prácticamente inventó la administración moderna, y Harold Koontz. Las características clave son el énfasis en la práctica, la reafirmación de los postulados clásicos, los principios generales y los objetivos. Los neoclásicos también se caracterizan por ser eclécticos y
Este documento describe la Administración por Objetivos (APO). Se origina en la década de 1950 y fue acuñado por Peter Drucker en su libro "La gerencia de las empresas". Inicialmente la APO constituyó un criterio financiero de evaluación y control, pero trajo como consecuencia una distorsión profesional. La APO implica que los gerentes establecen objetivos al inicio de cada periodo en constancia con las metas generales de la organización, y que se da seguimiento y evaluación del desempeño.
Este documento presenta un resumen de un webinar sobre introducción a la agilidad empresarial que se llevará a cabo el 29 de julio de 2020. El webinar será presentado por Carlos Javier Prieto Roa y abordará tres puntos principales: por qué es necesaria la agilidad empresarial, cómo implementarla a través de un cambio de comportamientos y valores, y qué enfoques como EBAS, SAFE y Kanban pueden utilizarse para lograrla. El objetivo es inspirar a los líderes a adoptar nuevos enfoques para
Este documento describe la estrategia de OKRs (Objectivos y Resultados Clave) utilizada por Google para mejorar su agilidad. Las OKRs ayudan a alinear a la organización en torno a objetivos comunes, priorizar el enfoque en el cliente y los resultados, y fomentar la colaboración. La implementación de OKRs implica definir objetivos cualitativos y métricas cuantitativas asociadas, trabajar en equipos interfuncionales de forma iterativa, y realizar un seguimiento frecuente para aprender y adaptarse rápidamente.
Este documento presenta información sobre la gestión de riesgos en las empresas. En la primera sección se provee el marco teórico sobre la evaluación de riesgos y las herramientas disponibles bajo condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo. Luego, se introduce el planeamiento estratégico y su relación con la gestión de riesgos. Finalmente, se detallan las diferentes etapas del proceso de gestión de riesgos, incluyendo la planificación, identificación, análisis, respuestas y control.
Fluxys utilizó la herramienta D-Sight para evaluar ofertas de proveedores de cables de fibra óptica de manera más eficiente. D-Sight permitió a Fluxys considerar múltiples criterios técnicos y financieros de manera interactiva, agilizando el proceso de evaluación y mejorando la comunicación entre los equipos involucrados. Esto resultó en una selección de proveedores más rápida y sólidamente fundamentada.
Este documento resume la teoría neoclásica de la administración. Se basa en los principios de Taylor y Fayol como planificar, organizar, dirigir y controlar con énfasis en la eficiencia y eficacia. Amplía la teoría clásica a un contexto moderno dando importancia a los objetivos y resultados. No aporta ideas nuevas y se enfoca más en la estructura que en las personas.
Business intelligence - Caso de estudio - SisenseSergio Salimbeni
Por el año 2000, un agente de viajes se dió cuenta de que había un enorme nicho de mercado para el turismo: reservas de hoteles de lujo enfocadas únicamente en aquellos de cuatro y cinco estrellas. Así es como nació Magellan Vacations. La empresa abastece a los viajeros más exigentes que buscan las mejores ubicaciones, paisajes y confort en cada hotel.
En lugar de reservar habitaciones en línea, los clientes de Magellan Vacations conversan con agentes de viajes calificados. Dichos agentes han estado en los hoteles de lujo que reservan para sus clientes en destinos estratégicos como Los Ángeles, Miami y Nueva York. Los agentes de Magellan Vacations trabajan fuerte y diariamente para ofrecer los mejores hoteles de lujo y el mejor servicio que comienza a partir de la consulta. La compañía cuenta con un staff de más de 75 personas, incluyendo agentes de reserva, un departamento de marketing, y el personal de TI.
El Business Analysis y el Project Management - Seminario uees ba pm v.f (32)Sergio Salimbeni
El Análisis del Negocio y su relación con la Dirección de Proyectos. Seminario ofrecido en la Universidad Espíritu Santo - UEES - Ecuador, Febrero de 2016
Definición de Actividades. Secuenciamiento. Estimación de Recursos. Estimación de Tiempos. Técnicas de estimación. Cronogramas. Camino Crítico. Cadena Crítica. Calendarios.
Este documento resume las principales escuelas de pensamiento en administración del siglo XX, incluyendo la Escuela Neoclásica (centrada en la eficiencia y procesos administrativos), la Escuela de la Calidad (liderada por Deming y Crosby y enfocada en cero defectos y mejora continua a través del ciclo PDCA), y la Escuela de Administración del Siglo XXI (buscando excelencia a través del liderazgo y nuevas metodologías).
Caso de estudio Toma de Decisiones MulticriterioSergio Salimbeni
Italferr utilizó la herramienta D-Sight para seleccionar la mejor ruta para una nueva línea ferroviaria entre Palermo y Catania en Sicilia. D-Sight permitió a Italferr evaluar cuatro alternativas teniendo en cuenta múltiples criterios financieros, técnicos, funcionales y ambientales de manera eficiente. El uso de D-Sight resultó en un proceso de selección más rápido, profundo y riguroso. Italferr planea seguir utilizando D-Sight para proyectos futuros debido a sus cual
Este documento describe los conceptos clave de la función de control en administración de empresas. Explica que el control mide y corrige el desempeño para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Detalla los elementos de un sistema de control y los tipos de control. Además, explica conceptos como estándares, presupuestos y técnicas de control como la retroalimentación.
En un ambiente de continuos cambios, las empresas necesitan mantener su competitividad con el fin de liderar su mercado. Debido a ello, es preciso responder rápida y eficientemente a los nuevos desafíos y oportunidades.
Dado que la implementación de proyectos tiene aplicaciones de distinta índole y magnitud, y más aún cuando es el “núcleo” del negocio, es que se propone la implementación de una “Oficina de Gestión de Proyectos”.
La respuesta que se plantea, es la adopción de una gestión de proyectos estandarizada según los conceptos establecidos por el “Project Management Institute” (PMI™). Es por ello que se requiere de una propuesta para la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos, también conocida como Project Management Office (PMO), que constituya una solución sistemática, en primer lugar, para dar soporte efectivo a la organización de proyectos mejorando el desempeño de los equipos de trabajo, y en segundo lugar, para asegurar que los mismos estén alineados con los objetivos de los negocios de la Empresa.
Una oficina de proyectos permitiría introducir mejoras continuas y sustanciales en todo el ámbito de su gestión, con resultados tangibles y mensurables, primero para la empresa, ya que permitiría mejorar sus activos internos incrementando su rentabilidad y fortaleciendo su imagen y competitividad ante terceros, y segundo para el staff de proyectos, quienes recibirían soluciones de soporte que contribuirían a incrementar el desempeño de los gerentes y equipos de proyecto con menor esfuerzo personal.
Cabe destacar también, la ventaja competitiva y el prestigio que ganaría la empresa por el hecho de trabajar bajo estándares del PMI™.
Se propone entonces en esos casos la creación de una PMO, la cual desarrollará las tareas centralizadas de la gestión de proyectos.
Entre sus funciones principales está el soporte administrativo de proyectos, apoyo y capacitación de acuerdo a los estándares internacionales (PMBOK™), y evaluación de desempeño grupal e individual.
Se estima que en un plazo de seis meses, se dispondría de una estandarización básica y procesos definidos, como así también información histórica de desempeño, la cual indicará el grado de avance en las mejoras grupales e individuales.
Una de las tareas principales del gestor es la toma de decisiones. Puede ser individual o grupal a través de un “Centro Decisor”. Conforme el entorno, la cantidad de variables y las interacciones, existen innumerables técnicas y herramientas para abordarlas. Se publica en este artículo los conceptos fundamentales de los sistemas de ayuda para la toma de decisiones.
El documento explica la Administración por Objetivos (APO), un enfoque de gestión que involucra establecer objetivos específicos y medibles para cada puesto y departamento. Surgió en la década de 1950 para promover una mayor participación de los empleados y descentralización. La APO busca alinear los objetivos individuales con las metas generales de la organización a través de un proceso cíclico de establecimiento de objetivos, planes, evaluación y retroalimentación. Ofrece beneficios tanto para los empleados como para los ger
La administración por objetivos (APO) es un modelo de organización en el que las gerencias establecen metas y objetivos para sus departamentos. Peter Drucker introdujo este concepto en 1954. La APO involucra el establecimiento conjunto de objetivos entre gerentes y sus superiores, evaluación continua de resultados, y participación activa del personal. Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y orientados a resultados. A pesar de sus beneficios, la APO también tiene críticas como su aplicación incompleta y exageración de sus benef
¿Por qué medimos? Crear una excelente estrategia es sólo el primer paso; debe implementarse y controlarse. Para gestionar se debe planificar implementar y controlar, para controlar se debe medir, y para poder medir se debe cuantificar.
El Modelo Drexler - Sibbet para equipos, se usa para identificar los estadíos por los cuales transitará un equipo de trabajo, y las preguntas fundamentales que Ud. deberá hacerse en cada fase.
El documento ofrece consejos sobre cómo comenzar la planificación de un proyecto de acuerdo con el PMBoK® PMI®, incluyendo los primeros pasos como definir el alcance, establecer objetivos medibles y desarrollar un plan de gestión.
WEBINAR - Business Analysis - Análisis de negociosSergio Salimbeni
El documento discute la interacción entre el análisis de negocios y la gestión de proyectos. Estas disciplinas están estrechamente relacionadas y deben trabajar juntas para garantizar el éxito de los proyectos. El análisis de negocios se centra en comprender los requisitos del negocio y los objetivos del proyecto, mientras que la gestión de proyectos se enfoca en administrar el trabajo y los recursos para cumplir con esos requisitos y objetivos.
La teoría neoclásica surgió de la necesidad de utilizar conceptos válidos de la teoría clásica y se enfoca en los aspectos prácticos de la administración. Los principales exponentes incluyen a Peter Drucker, quien prácticamente inventó la administración moderna, y Harold Koontz. Las características clave son el énfasis en la práctica, la reafirmación de los postulados clásicos, los principios generales y los objetivos. Los neoclásicos también se caracterizan por ser eclécticos y
Este documento describe la Administración por Objetivos (APO). Se origina en la década de 1950 y fue acuñado por Peter Drucker en su libro "La gerencia de las empresas". Inicialmente la APO constituyó un criterio financiero de evaluación y control, pero trajo como consecuencia una distorsión profesional. La APO implica que los gerentes establecen objetivos al inicio de cada periodo en constancia con las metas generales de la organización, y que se da seguimiento y evaluación del desempeño.
Este documento presenta un resumen de un webinar sobre introducción a la agilidad empresarial que se llevará a cabo el 29 de julio de 2020. El webinar será presentado por Carlos Javier Prieto Roa y abordará tres puntos principales: por qué es necesaria la agilidad empresarial, cómo implementarla a través de un cambio de comportamientos y valores, y qué enfoques como EBAS, SAFE y Kanban pueden utilizarse para lograrla. El objetivo es inspirar a los líderes a adoptar nuevos enfoques para
Este documento describe la estrategia de OKRs (Objectivos y Resultados Clave) utilizada por Google para mejorar su agilidad. Las OKRs ayudan a alinear a la organización en torno a objetivos comunes, priorizar el enfoque en el cliente y los resultados, y fomentar la colaboración. La implementación de OKRs implica definir objetivos cualitativos y métricas cuantitativas asociadas, trabajar en equipos interfuncionales de forma iterativa, y realizar un seguimiento frecuente para aprender y adaptarse rápidamente.
Trabajo academico que explica como construir e implementar la Direccion Estrategica de Empresas.
Se enfoca hacia un Management moderno, proactivo al cambio, con responsabilidad y compromiso social
Este documento presenta una introducción al Método Lean Startup. Explica que el método tradicional de gestión no funciona para startups debido a la incertidumbre, y que el método Lean Startup fusiona el desarrollo ágil de productos con el pensamiento Lean para validar hipótesis empíricamente a través de un circuito de retroalimentación rápido entre crear, medir y aprender. El objetivo es descubrir un modelo de negocio sostenible lo más rápido posible mediante prototipos mínimos y validación continua con client
Este documento presenta una introducción al Método Lean Startup. Explica que el método tradicional de gestión no funciona para startups debido a la incertidumbre, y que el método Lean Startup fusiona el desarrollo ágil de productos con el pensamiento Lean para validar hipótesis empíricamente a través de un circuito de retroalimentación rápido entre crear, medir y aprender. El objetivo es descubrir un modelo de negocio sostenible lo más rápido posible mediante la creación de prototipos mínimos y la medic
Este documento presenta una introducción al Balanced Scorecard y su aplicación. Explica que el Balanced Scorecard fue desarrollado por Kaplan y Norton para equilibrar las medidas financieras con medidas de aprendizaje, clientes y procesos internos. Describe la estructura del Balanced Scorecard, incluyendo las cuatro perspectivas de finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. También justifica el uso del Balanced Scorecard debido a recientes escándalos financieros y la necesidad de medidas más allá de las financ
Clase 2 modelos de gestion control gestion y planificacion estrategica junaeb Carlos Echeverria Muñoz
Este documento describe el modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI), incluyendo sus características, perspectivas y elementos clave. El CMI integra la estrategia, objetivos y medición del desempeño de una organización a través de cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento) y permite la alineación estratégica. Se destaca la importancia del mapa estratégico para vincular objetivos y establecer relaciones causa-efecto.
Evaluación de proyectos para la creación de valor en la compañíaRodolfo Pulido
Al determinar la importancia que tiene para un inversionista, la seguridad y razonabilidad de asegurar y garantizar el retorno de su inversión, han sido definidos y aplicados varias metodologías para evaluar un proyecto de inversión, unas más conservadoras que otras; sin embargo, dan como resultado una evaluación basada en variables que permiten garantizar una adecuada toma de decisión
Este documento presenta el modelo de las 7S de McKinsey, el cual identifica siete factores clave (estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, habilidades, estilo y personal) que deben estar alineados para el éxito de una organización. Explica cada uno de los siete factores y cómo pueden aplicarse el modelo mediante cinco pasos: identificando los aspectos no alineados, definiendo el estado deseado, desarrollando un plan de acción, ejecutando el plan y reevaluando periódicamente. Finalmente, disc
Este documento presenta el modelo de las 7S de McKinsey, el cual propone siete factores clave (estrategia, estructura, sistemas, habilidades, estilo, personal y valores compartidos) que deben alinearse para lograr la eficacia organizacional. El autor aplica este modelo al Complejo "26 de Julio Este" en Santiago de Cuba con el objetivo de mejorar su desempeño. Se explican las ventajas e importancia de este enfoque, así como cómo cada uno de los siete factores puede analizarse y mejorarse para optimizar el funcionamiento de
Ponencia que presenté en el congreso ITGSM 2011, elaborada conjuntamente con Diego Expósito.
Se puede ver el vídeo de la ponencia en https://arcamm.uc3m.es/arcamm_3/item/show/31f5b930407a26e166e0147cc77bb4c0
El documento trata sobre el Cuadro de Mando Integral (CMI), una herramienta estratégica desarrollada por Kaplan y Norton en los años 90. Explica los orígenes, definición y elementos clave del CMI, incluyendo la misión, visión, objetivos estratégicos, perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje, e indicadores. También analiza los retos de elaborar un CMI y las situaciones que aconsejan su implantación.
El documento presenta una introducción al análisis externo como parte del proceso estratégico. Explica que el análisis externo busca entender el mundo que rodea a la organización mediante el examen de oportunidades y amenazas. Define oportunidades como algo que favorece a la empresa, como un aumento en la demanda, mientras que las amenazas son cambios que pueden afectarla negativamente, como un incremento en los costos o nuevos competidores. Finalmente, indica que el análisis externo implica estudiar tanto
Elaboración del Analisis Funcional - Chile ValoraLoty Lassen
Este documento presenta una guía para elaborar el análisis funcional, una técnica utilizada para identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva. Explica qué es el análisis funcional, tres reglas básicas, cómo representarlo gráficamente, recomendaciones importantes y los componentes de un perfil de competencias laborales como unidades de competencia, elementos de competencia y criterios de desempeño. El objetivo es sistematizar los principios básicos del análisis funcional para apoyar la elaboración de perfiles ocupacional
El documento describe el modelo de las 7S de McKinsey, el cual evalúa siete factores clave (estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, habilidades, estilo y personal) que deben estar alineados para el éxito de una organización. El modelo analiza estos factores "duros" y "blandos" para determinar el nivel de alineación con la estrategia de una empresa y mejorar sus resultados.
El documento presenta una introducción a diferentes conceptos y escuelas de pensamiento sobre estrategia empresarial, incluyendo el esquema de Harvard, las matrices de BCG y Mckinsey, la estrategia competitiva de Porter, y la cadena de valor. Explica brevemente cada enfoque y herramienta y cómo pueden usarse para analizar la industria, competidores y recursos de una empresa para desarrollar una estrategia efectiva.
Este documento presenta la bibliografía y competencias generales y específicas del curso Investigación de Operaciones Vol. 1. Incluye libros de texto principal y de apoyo, así como competencias instrumentales, interpersonales y sistémicas que los estudiantes desarrollarán. Además, caracteriza a la Investigación de Operaciones y explica conceptos clave como modelos, variables e hipótesis.
Este documento resume el modelo de las 7S de McKinsey, el cual evalúa 7 factores clave (Estilo, Personal, Sistemas, Estrategia, Estructura, Habilidades y Valores Compartidos) que deben estar alineados para el éxito de una organización. El modelo puede usarse para diagnosticar las fortalezas y debilidades de una empresa identificando qué factores necesitan mejorarse para alinearse con la estrategia. El documento también explica cómo aplicar prácticamente el modelo mediante 5 pasos.
Este documento describe cómo los objetivos y resultados clave (OKRs) ayudaron a Google a convertirse en un gigante tecnológico de éxito. Un inversionista presentó los OKRs a Google en 1999 cuando era una pequeña empresa, lo que les permitió establecer objetivos audaces y alinear esfuerzos para lograr su propósito de organizar toda la información del mundo. Aunque Google era la empresa número 18 en su mercado, los OKRs los motivaron a competir exitosamente con empresas mayores a pesar de sus recursos limitados.
Service 4.0 - La Industria 4.0 aplicada a serviciosSergio Salimbeni
El documento habla sobre el concepto de Service 4.0, el cual se refiere a la aplicación de tecnologías disruptivas como Big Data, movilidad, Internet de las Cosas e Internet de Servicios a la cadena de valor de los servicios de forma similar a como la Industria 4.0 lo hace con la industria manufacturera. Algunos beneficios del Service 4.0 incluyen mayor productividad e innovación en el sector de servicios a través del uso de tecnología digital. El futuro de los servicios se dirige hacia servicios integrados, sin fricciones,
Digitisation, Digitalisation, Digital Transformation & Industry 4.0Sergio Salimbeni
El documento explica las diferencias entre digitización, digitalización, transformación digital e industria 4.0. La digitización se refiere a la conversión de información analógica a formato digital binario. La digitalización implica aprovechar los datos digitalizados para mejorar los procesos y modelos de negocio. La transformación digital tiene un alcance más amplio e involucra tecnologías, procesos y personas. La industria 4.0 se refiere a la aplicación de la transformación digital a la industria manufacturera mediante la integración
La 4ta Revolución Industrial, la Transformación Digital e Industria 4.0 plantean nuevos desafíos. Qué habilidades serán esenciales para tener éxito en este mundo digital. En una encuesta realizada por la USAL, en la Argentina, (septiembre de 2020, proyecto PI1939) se encontró menos del 40% de los mandos medios encuestados dijo saber de qué se trata la I4.0. En el mismo sondeo, sólo 3 de cada 10 encuestados dijo tener una “hoja de ruta” para la transformación digital. Esto demuestra que hay aún un largo camino por recorrer en lo que respecta a la gestión de las organizaciones en esta 4ta Revolución Industrial.
Industria 4.0 Semántica e Inteligencia Artificial-webinarSergio Salimbeni
Por J. Agustín Martínez y Sergio Salimbeni.
El poder de la visión. Se necesita más que tecnología.
Cultura basada en datos. La convergencia es esencial para la transformación: los mundos físico y digital deben converger; OT debe combinarse con TI. La industria 4.0 requiere cambios organizativos. El RAMI 4.0, Modelo de Arquitectura de Referencia Industria 4.0, fue desarrollado por la Asociación Alemana de Fabricantes Eléctricos y Electrónicos (ZVEI) para apoyar las iniciativas de la Industria que están ganando una amplia aceptación en todo el mundo.
La incorporación de Cobots en líneas de producción - WebinarSergio Salimbeni
Los consumidores requieren productos personalizados, lo que exige a los fabricantes una mayor flexibilidad en sus sistemas de fabricación. Las líneas de producción dispuestas en celdas de trabajo ofrecen dicha flexibilidad. En estaciones de trabajo, los Cobots pueden ser utilizados para tareas simples y repetitivas complementando las tareas de los trabajadores especializados. Los interrogantes son: ¿cómo se puede analizar la viabilidad técnica?, ¿cómo analizar si la introducción de un Cobot puede mejorar las condiciones físicas del operador?, ¿cómo analizar el valor económico agregado al cliente final gracias a la introducción de Cobots?, ¿cómo analizar el costo/beneficio en una pyme debido a la introducción de Cobots en estaciones de trabajo? En la presente conferencia se realizará una introducción al tema con el fin de ir ofreciendo respuestas a dichos interrogantes.
El método KT es un modelo para el análisis de problemas desarrollado por Charles Kepner y Benjamin Tregoe en los años 1960. El método divide el análisis de problemas en cuatro pasos: 1) analizar la situación, 2) analizar el problema para identificar la causa, 3) analizar posibles decisiones, y 4) analizar problemas potenciales. Para el análisis de problemas, el método KT especifica el problema a través de su identidad, ubicación, tiempo y magnitud, y compara lo que es con lo que podría ser. Luego identifica distinc
Industry 4.0 Quality 4.0 and New Product DevelopmentSergio Salimbeni
Industry 4.0 is the integration and interaction of technologies regarding physical and digital domains. Many manufacturing companies are in search of the best adaptation of their facilities, so that they can position themselves better in face of these new challenges. Industry 4.0 has already got its framework, “Reference Architectural Model for Industrie 4.0” or RAMI 4.0. Product lifecycle management enables companies to provide additional values to customers to gain competitive advantage. Smart products can gather information about production cycles, quality requirements, waste production from their sensors and actuators.
El objetivo de este seminario es difundir algunas de las nuevas habilidades y técnicas necesarias para la gestión de la calidad en esta Nueva Era conocida como la
“4ta revolución industrial”
The term Industry 4.0 was mentioned for the first time in Germany, in 2011, as a proposal for the development of a new concept of economic policy based on high-tech strategies .
These technologies are changing the role of employees and the work they do, allowing interactions between the different elements of the industrial company, throughout the value chain, since suppliers to customers.
En todo proceso de Planificación estratégica existe la fase de análisis de ambientes o entornos. Normalmente se los clasifica en análisis externo e interno de la organización. En esta ocasión se aborda una de las herramientas que permiten un análisis introspectivo de la organización, tanto durante los procesos de planificación como de monitoreo y control de las organizaciones.
El aspecto clave de un proceso es que el resultado que se busca es siempre el mismo, y que la serie de actividades que lo componen se repiten siempre del mismo modo. Por ejemplo, los pasos necesarios para la contratación de personal se repiten cada vez que exista dicha necesidad, por eso puede considerárselo como un proceso de contratación de personal.
El documento habla sobre la gestión del desempeño de los procesos. Explica que para gestionar procesos es necesario medirlos, y para medirlos se requiere tener indicadores y métricas. También señala que la medición del desempeño debe comenzar examinando la efectividad actual del proceso antes de enfocarse en la eficiencia. Por último, destaca que lo que se mide depende del nivel de madurez de la organización en la gestión por procesos.
Se colectan datos, se analizan, se obtiene información, ello genera conocimiento, el cual es la base para la toma de decisiones; esto es la inteligencia de negocios o BI por sus siglas en inglés. Ahora, aplíquese este concepto a procesos con el fin de mejorarlos continuamente; esto es la Inteligencia de Procesos.
Gerry Johnson y Kevan Scholes, en uno de sus libros, “Exploring Strategic Management”, plantean que hay siete etapas en cualquier proceso de planificación.
Gerry Johnson, de la University of Strathclyde, Escocia, y Kevan Scholes de la Sheffield Hallam University, Inglaterra, han tratado otros temas de gran interés también dentro de las estrategias empresariales, como el mapeo de las partes interesadas; eso fue en otro de sus libros “Exploring Corporate Strategy”, herramienta empresarial estratégica que identifica y ayuda el efecto de diferentes individuos o grupos de interesados en la organización. Se aborda en este artículo el proceso de planificación en siete pasos.
“El sistema de bicisendas compartidas, ha generado amplias expectativas en cuanto a la planificación del tránsito, ya que reduce la congestión de vehículos y contribuye a minimizar el ruido y la contaminación. Dichos sistemas tienen la ventaja de ser amplios y fáciles de usar a la hora de compartir bicicletas. Los usuarios llegan a las estaciones, toman una por un corto período de tiempo, y la deberán devolver a la estación más cercana a la que se encuentren. Estos sistemas poseen además la ventaja de que el usuario no es dueño y responsable de la bicicleta y generalmente son promovidos por la administración pública y operados por compañías de publicidad, operadores de transporte y organizaciones públicas” (Karla Gamez Perez).
Se plantea en este ensayo la importancia de la planificación estratégica como herramienta vital para la consecución de objetivos de una empresa o institución.
Para ello se hará una introducción conceptual a la Gestión Estratégica en general, y a la Planificación Estratégica en particular.
Se verá cómo ésta puede ser tratada como un Proceso Sistemático, cómo poder evaluarla cuantitativamente, y se plantea un modelo de Planificación Integral.
Se plantean finalmente los factores clave para su implementación y control, si bien no se profundiza en esos temas debido a que serán abordados en posteriores estudios.
También conocida como Malla, Grilla, Cuadrícula Gerencial, o Cuadrícula de liderazgo, fue desarrollada en 1964 por los teóricos de la gestión Robert Blake y Jane Mouton. Esta teoría traza el grado de equilibrio de la tarea de un gerente o líder, frente a su enfoque centrado en la persona, e identifica cinco combinaciones diferentes de los estilos de liderazgo que producen. El estilo óptimo de liderazgo en este modelo se basa en la Teoría Y.
El “Strategic Managemet” se traduce como Gestión Estratégica o Planificación Estratégica.
En el inglés, al igual que en el castellano, la diferencia radica en el uso, ya sea académico o de negocios. Por lo general, la terminología “Strategic Management” entendida como Gestión Estratégica, es más utilizada para fines académicos.
De todas formas, se hará hincapié en la planificación, si bien se tocarán aspectos de implementación y control.
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
Mario Mendoza Marichal — Un Líder con Maestría en Políticas Públicas por ...Mario Mendoza Marichal
Mario Mendoza Marichal: Un Líder con Maestría en Políticas Públicas por la Universidad de Chicago
Mario Mendoza Marichal es un profesional destacado en el ámbito de las políticas públicas, con una sólida formación académica y una amplia trayectoria en los sectores público y privado.
METODOS DE VALUACIÓN DE INVENTARIOS.pptxBrendaRub1
Los metodos de valuación de inentarios permiten gestionar y evaluar de una manera más eficiente los inventarios a nivel económico, este documento contiene los mas usados y la importancia de conocerlos para poder aplicarlos de la manera mas conveniente en la empresa
1. Sergio Duilio Salimbeni
CMI – Cuadro de Mando Integral
THE BALANCED SCORECARD
Activus Book 8
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Ing. Sergio D. Salimbeni
1
2. Índice de Contenidos
1. Introducción (pag.3)
2. Midiendo el desempeño de su empresa (pag.10)
3. Gerenciamiento de la estrategia de la empresa
(pag.34)
4. BSC y MBO (pag.66)
5. Elaborando su BSC (pag.89)
2
3. 1. Introducción
En el presente estudio se detallan los principios de la
Planificación Estratégica y el uso del “Cuadro de
Mando Integral (BSC) como herramienta de Gestión.
Se
muestra
también
las
diferencias
y
complementación entre el BSC y la Administración
por Objetivos (MBO).
Se aborda también los diferentes pasos y
características de indicadores de desempeño para un
Cuadro de Comando Integral.
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Ing. Sergio D. Salimbeni
3
5. Pensamiento Estratégico:
“Había una vez dos Presidentes de Empresas que
competían en un mismo mercado. Estos dos Presidentes
deciden ir a un día de camping con el fin de discutir una
posible fusión. Se internaron en lo profundo de un bosque,
y, de repente, se encuentran con un oso pardo que se paró
sobre sus patas traseras y gruñó. Inmediatamente, el
primer presidente agarró su mochila y tomó un par de
zapatillas. El segundo Presidente le dijo: “Hey, no podrás
correr más que ese oso”. A lo que el Primer presidente le
responde: “Puede ser, no podré correr más que ese oso,
pero seguro que podré correr más que vos”
Strategic Management, Concepts and Cases, Fred R. David, ed. Prentice Hall
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Ing. Sergio D. Salimbeni
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6. Objetivos Claros:
“¿Me podría indicar, por favor, hacia dónde debo
dirigirme desde aquí?”, preguntó Alicia.
“Eso depende, en gran parte, de a dónde quieras
llegar”, dijo el gato.
“No me importa demasiado a dónde”, respondió
Alicia.
“Entonces da igual hacia dónde te dirijas”, dijo el
gato.
Lewis Carrol
“Alicia en el país de las maravillas”
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7. Reflexión:
“Desafortunadamente, muchas empresas
defienden estrategias basadas en
el relacionamiento con el cliente,
competencias esenciales y capacidades
organizacionales, pero miden el
desempeño sólo con
métricas financieras”.
Robert S. Kaplan y David P. Norton
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8. Escenario Actual
•Futuro poco previsible para cualquier área.
•Cambios permanentes.
•Necesidad de Toma de Decisiones e
implementaciones rápidas
“La única cosa constante es el cambio”
(Heráclito 500 a.C.)
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9. Escenario Actual (cont.)
crecimiento en la crisis –
crecimiento poblacional
–
desigualdad – competitividad –
globalización – desempleo –
creación de EVA
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10. 2. Midiendo el Desempeño de su empresa
Conceptos
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12. Niveles de Decisión y Niveles de la
Estrategia
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13. Decisiones estratégicas,
organizacionales y operativas
Estratégicas: decisiones de largo plazo.
Afectan la totalidad de la empresa (x ej.
desarrollo de nuevos productos).
Organizacionales: dependen de las
estratégicas, x ej nueva área de I+D
Operativas: corto plazo – En que página hago
la publicidad
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14. Niveles de Decisión y sus incumbencias
en la Administración Estratégica
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14
16. La Planificación Estratégica
La Planificación estratégica es un proceso sistemático
científicamente organizado, que busca coordinar las
acciones necesarias para la consecución de un
objetivo preestablecido.
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17. Procesos - Ciclo PDCA
Walter Shewart en el año 1920
Es un conjunto de actividades o
eventos, coordinados u
organizados, que se realizan o
suceden alternativa o
simultáneamente, bajo ciertas
circunstancias.
Walter Shewart en el año 1920
con un fin determinado
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Ing. Sergio D. Salimbeni
17
18. Algunas definiciones:
Productividad (Rendimiento, Efectividad) = Sr /Rr.
Eficacia = Sr / Sp.
Eficiencia = Rp / Rr.
Pr / Pp = Sr/Rr / Sp/Rp = Sr/Sp x Rp/Rr = Efectividad x Eficiencia.
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Ing. Sergio D. Salimbeni
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19. Visión
La Visión es un conjunto
de ideas generales,
algunas de ellas
abstractas, que proveen
el marco de referencia de
lo que es una
organización y lo que
quiere ser en el futuro.
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Ing. Sergio D. Salimbeni
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20. Misión
La misión responde a la pregunta:
¿Cuál es nuestro negocio?
La Misión en la concepción implícita del por qué de
la empresa. Cada unidad de negocios necesita
definir su misión específica dentro del contexto aún
más amplio de la corporación.
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22. Meta
Por convención, se entiende por meta, al objetivo de mediano
y largo plazo. Entiéndase esto como los objetivos finales de
la empresa, por ejemplo, a 5 años.
Jerárquicos,
Cuantitativos,
Realistas y
Consistentes.
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Mensurables
Entendibles
Temporales
Alcanzables
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24. Implementación
Ejecutar la estrategia es el acto de colocarlas en
acción. Es la capacidad de administrar y gestionar
personas y recursos para alcanzar los objetivos
anteriormente trazados.
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26. Procesos de control
La implementación de la estrategia
debe evaluarse periódicamente, para
que, en el caso de detectar desvíos,
los mismo puedan corregirse de
modo de no alejarse del objetivo
preestablecido.
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31. Comparación de Sistemas de
Retroalimentación Simple y de Corrección
Anticipante
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32. Requisitos para el Sistema de
Corrección Anticipante
1. Hacer un completo y cuidadoso análisis del sistema de
planificación y control, identificando las variables más
importantes.
2. Desarrollar un modelo del sistema.
3. Mantener el modelo actualizado; en otras palabras, el
modelo se debe revisar con regularidad para ver si las
variables identificadas y sus interpretaciones siguen
representando realidades.
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33. Requisitos para el Sistema de
Corrección Anticipante (cont.)
4. Recopilar datos sobre las variables con regularidad e
ingresarlos al sistema. (Datos => Información)
5. Evaluar con frecuencia las variaciones de datos reales
de los planeados y evaluar el efecto en el resultado
final esperado.
6. Tomar acciones. Como cualquier otra técnica de
planeación y control, todo lo que el sistema puede hacer
es indicar problemas; es evidente que las personas deben
gestionar para resolverlos.
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34. 3. Gerenciamiento de la Estrategia de la
Empresa
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Ing. Sergio D. Salimbeni
34
35. ¿Por qué medimos?
Crear una excelente
estrategia es sólo el primer
paso, se debe implementar y
controlar.
1.
2.
3.
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Cuantificar
Medir
Controlar
Ing. Sergio D. Salimbeni
35
36. Introducción al BSC
El “Nolan Norton Institute”, área de R&D de KPMG,
financió durante un año, un estudio denominado:
“Midiendo el Desempeño en las Organizaciones del
Futuro”.
Fue motivado por la creencia de que las métricas
financieras de entonces, estaban convirtiéndose en
obsoletas.
David Norton: CEO del Nolan Norton Institute.
Robert Kaplan: consultor académico.
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Ing. Sergio D. Salimbeni
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37. Introducción (cont.)
El estudio fue realizado en una docena de empresas, entre
ellas:
AMD
Apple
Bell South
DuPont
EDS
GE
HP
Shell Canadá
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38. ¿Qué es el BSC?
¨Convirtiendo la Estrategia en
Acción¨.
El Balanced Scorecard, es un
sistema gerencial por medio
del
cual
se
controlan
parámetros
directamente
relacionados a los objetivos y
estrategias de la empresa.
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38
39. Historia del BSC.
1990 – Instituto Nolan Norton – Unidad de investigación de KPMG.
Patrocinó este estudio durante 1 año.
Analizó empresas de diferentes segmentos.
Analizó el desempeño de empresas apoyadas en indicadores contables
y financieros y observaron que resultaban obsoletos.
Se observó que perjudicaba la capacidad para crear EVA para el futuro.
Se realizó un Brainstorming. Ampliación del Scorecard.
BSC se organizó en base a 4 perspectivas.
A partir de 1992 se amplía el alcance de su aplicación.
Evoluciona desde un sistema de indicadores para mejorar los procesos,
a un sistema de medidas vinculado a la estrategia organizacional.
Deja de ser un sistema de medición para ser un sistema gerencial =>
Sistema de Gestión Estratégica.
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40. BSC - Conceptos básicos
El B.S.C. es un sistema equilibrado / balanceado de
medición.
Traduce la Misión y la Estrategia de las empresas en un
conjunto de medidas de desempeño, que sirven de base
para un sistema de medición y gestión estratégica.
Enlaza las acciones de corto plazo con las estrategias de
largo plazo.
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41. BSC como Sistema de Gestión
Estratégica
Medidas
Financieras y No
Financieras
forman parte del
sistema de
información.
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41
42. BSC como Sistema de Gestión
Estratégica (cont.).
Traduce la Misión y la Estrategia en Objetivos y medidas
tangibles.
Las medidas representan el equilibrio entre los
indicadores externos (accionistas y clientes) y medidas
internas (procesos críticos del negocio, innovación,
aprendizaje y crecimiento).
Existe equilibrio entre las métricas de resultado y las que
determinan el desempeño futuro.
Equilibrio entre medidas tangibles e intangibles.
Se usa para gerenciar la estrategia de largo plazo.
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44. ¿Por qué las empresas lo
adoptaron?
Existe un nuevo ambiente operacional.
Existen procesos integrados.
Nueva relación entre clientes y proveedores.
Nueva segmentación del mercado.
Innovación. Era del conocimiento.
Viabiliza procesos gerenciales críticos.
Esclarece y traduce la visión y la estrategia.
Comunica y asocia objetivos y medidas estratégicas.
Planifica y establece metas, y alinea iniciativas
estratégicas.
Mejora la retroalimentación y el aprendizaje
estratégico.
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45. ¿Corto o largo plazo?
La obtención y mantenimiento de resultados financieros
de corto plazo, pueden llevar a las empresas a invertir
demasiado en soluciones rápidas y superficiales en
detrimento de la creación de valor a largo plazo,
particularmente en los activos intangibles e intelectuales
en que se apoya el crecimiento futuro.
ej: inversión en desarrollo de nuevos productos, mejora
de procesos, desarrollo de las personas, TI, banco de
datos, desarrollo de clientes, mercado.
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47. Perspectiva: Financiera.
Para tener éxito Financieramente, cómo deberíamos
ser vistos por nuestros accionistas?
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48. Perspectiva: Cliente.
Para alcanzar nuestra Visión y Misión, cómo
deberíamos ser vistos por nuestros clientes?
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49. Perspectiva: Procesos Internos.
Para satisfacer a
accionistas y clientes
o externos, en qué
del negocio debemos
la excelencia?
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nuestros
Internos
procesos
alcanzar
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50. Perspectiva: Aprendizaje y Crecimiento.
Para alcanzar nuestra Visión y
Misión,
¿cómo
sustentaremos
nuestra capacidad de cambiar y
mejorar?
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50
52. Clientes / Mercado
C1: Excelencia en el servicio al cliente. “Churn rate”
menor que el 5%.
C2: Gama de productos completa y actualizada. Lanzar un
nuevo producto por trimestre.
C3: Mejorar continuamente el valor agregado. Relación
entre productos y servicios de 1:1
C4: Construcción de la marca. Ser el Top of Mind.
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53. Procesos Internos
P1: Calidad de Gestión. Certificar ISO 9001 para 2012
P2: Desperdicio. Reducir el rechazo de partes en un 10%.
P3: Mejorar el sistema administrativo. Implementar SCM.
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54. Aprendizaje y Crecimiento / RRHH
A1: Desarrollar habilidades estratégicas.
A2: Bases de conocimiento. Compartir bases de
información.
A3: Satisfacción de empleados. Rotación menor que el
5%.
A4: 50 horas de capacitación mínimas anuales
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56. BSC – Proceso.
El BSC debe estar basado en una serie de relaciones
CAUSA-EFECTO derivadas de la estrategia.
La cadena CAUSA-EFECTO
cuatro perspectivas del BSC.
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Ing. Sergio D. Salimbeni
debe considerar
las
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62. Ejemplos de Métricas
PERSPECTIVA
Indicadores
FINANCIERA
ROI, ROE,ROA, EVA, Ingresos, Mix de
Ventas, Flujo de Caja, Costos.
CLIENTE
Satisfacción, Retención, MS, MdS,
Rentabilidad por cliente, Captación de
nuevos clientes.
PROCESOS INTERNOS
Calidad, Tiempos de Respuesta, Costos y
lanzamientos de nuevos productos,
productividad, innovación.
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Personas, Competencias, Retención,
Satisfacción de empleados, rotación,
disponibilidad de sistemas de información.
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63. BSC – Semáforos Trimestrales
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66. 4. Vinculación entre el BSC y la
Administración por Objetivos
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67. Administración por Objetivos
En el año 1954, Peter Drucker había ya desarrollado el
método integrador de Gerenciamiento o Administración
por Objetivos (MBO - Management By Objectives) (APO),
enfocado en:
Posicionamiento en el Mercado
Innovación
Productividad
Nivel de recursos
Rentabilidad
Desempeño y Desarrollo del administrador
Desarrollo y actitud de los empleados
Responsabilidad Social
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68. El Balanced Scorecard y la Administración por
Ojetivos
En el siguiente análisis se destaca un muy buen
complemento de los sistemas “Balanced
Scorecard” y “Managed by Objectives” o APO.
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69. El Balanced Scorecard y la
Administración por Ojetivos (cont.)
1 - APO enfatiza en la importancia de la presupuestación y
los objetivos y metas Financieras, lo que llamamos un
“enfoque por retrovisor.
El BSC demanda un verdadero proceso de previsión, una
proyección del futuro que queremos crear.
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70. El Balanced Scorecard y la
Administración por Ojetivos (cont.)
2 - APO define como estrategia el crecimiento de ventas,
controlado por presupuestos, lo que significa en esencia
“un poco más de lo mismo”
El BSC demanda la definición de una estrategia
diferenciada, es decir única, la cual le permita a la
Organización competir con ventaja en el mercado.
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71. El Balanced Scorecard y la
Administración por Ojetivos (cont.)
3 - El APO determina un conjunto de objetivos, a través
de la determinación de un análisis FODA.
El BSC orienta sus objetivos a las necesidades de los
clientes, empleados y accionistas, ya ésta será la única
forma de crear Valor.
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72. El Balanced Scorecard y la
Administración por Ojetivos (cont.)
4 - La fijación de objetivos en APO, se enfoca en un
conocimiento cuantitativo de los competidores
(participación de mercado, ventas, etc.)
El BSC, busca comprender en forma cualitativa como
hacen los competidores para satisfacer las necesidades del
mercado, estudiando para ello, no únicamente sus
resultados, sino primariamente su fuente de ventaja
competitiva.
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73. El Balanced Scorecard y la
Administración por Ojetivos (cont.)
5 – LA APO busca alcanzar numerosos objetivos
El BSC demanda priorización y enfoque, en aquellos
objetivos realmente críticos para alcanzar la Visión e
implementar la Estrategia de diferenciación buscada.
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74. El Balanced Scorecard y la
Administración por Ojetivos (cont.)
6 - Para la operacionalización de la Estrategia, la APO
utiliza básicamente objetivos, los cuales deben cumplir
con M.E.T.A.
El BSC para operacionalizar los objetivos, incluye éstos y
otros atributos más, los cuales se resumen en las 3 Ms:
Medida
Meta
Medio
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75. El Balanced Scorecard y la
Administración por Ojetivos (cont.)
7 - La APO se enfoca a objetivos y metas eminentemente
financieras y de crecimiento.
El BSC requiere de objetivos, metas y métricas
balanceados, tanto financieros cómo de clientes, procesos
y recursos humanos.
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76. El Balanced Scorecard y la
Administración por Ojetivos (cont.)
8 - En la mayoría de los casos la APO define metas
basadas en “corazonadas, deseos o sentimientos”.
En el BSC para poder definir metas, se requiere de un
conocimiento de la capacidad de los sistemas internos y
ambiente externo, con información sobre: niveles,
tendencias, GAPs (desvíos), especificaciones de clientes y
hasta niveles comparativos contra competidores y
proyecciones de largo plazo.
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77. El Balanced Scorecard y la
Administración por Ojetivos (cont.)
9 - Mientras la APO define metas puntuales,
el BSC utiliza niveles aceptables de desempeño, límites de
toma de decisiones ó variabilidad de los sistemas (rojo,
amarillo y verde).
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78. El Balanced Scorecard y la
Administración por Ojetivos (cont.)
10 – A veces en la APO las iniciativas estratégicas están
aislados de los objetivos, metas y controles
En el BSC las iniciativas estratégicas deben ser priorizadas
en función de su contribución al logro de los objetivos y
de los recursos y presupuestos requeridos para su
ejecución.
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79. El Balanced Scorecard y la
Administración por Ojetivos (cont.)
11 - APO fragmenta el desempeño del sistema al definir
objetivos y metas departamentales aisladas y sin relación
alguna.
En el BSC necesitamos un enfoque sistémico, integrado o
“cross-funcional” de esa definición de metas, en función
de los resultados esperados en el sistema y no en función
de posiciones personales o departamentales. El
desempeño del sistema es superior al desempeño de cada
departamento.
Esta es una de las grandes y profundas diferencias entre
APO y BSC
13-oct-11
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80. El Balanced Scorecard y la
Administración por Ojetivos (cont.)
12 – El origen de la APO fue para la evaluación de
desempeño de las personas, ya que no utilizaba ninguna
metodología de alineamiento y vinculación de objetivos.
El BSC requiere de una clara vinculación de objetivos y
metas horizontales y verticales para garantizar una
contribución causa-efecto de sistemas, procesos y
personas para el logro de las metas.
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13 – En la APO el trabajo diario es visto como operativo y
desconectado de los objetivos y metas estratégicas
En el BSC las actividades anuales, trimestrales, mensuales
y diarias de las personas y áreas, están completamente
alineadas al logro de objetivos y metas.
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Administración por Ojetivos (cont.)
14 - Debido a que en APO existe una falta de alineamiento
(causa-efecto) entre el desempeño de las personas y el
logro de los objetivos estratégicos del negocio, es que el
desempeño de las mismas es diferente al desempeño del
sistema.
El BSC, requiere de alineamiento entre la visión, los
objetivos y las metas, y éstas a su vez con el desempeño
de los departamentos y el de las personas, a través de un
proceso de cascada de vinculación que llamamos
sincronización (horizontal) y despliegue (vertical) de la
estrategia.
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83. El Balanced Scorecard y la
Administración por Ojetivos (cont.)
15 - La capacitación y el desarrollo de competencias de
las personas en APO es desvinculada de la estrategia y
administrada en forma operativa por un departamento de
personal o recursos humanos.
En el BSC, la capacitación y el desarrollo de competencias
está directamente vinculado al logro de los objetivos y
metas estratégicos.
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Administración por Ojetivos (cont.)
16 - En la APO regularmente el logro de objetivos y la
revisión de los planes estratégicos se hacen una vez por
año.
El BSC requiere de continuidad y liderazgo, para
desarrollar una revisión sistemática del logro de los
objetivos y metas propuestas, en algunos de los casos, en
forma anual, semestral, trimestral, mensual, semanal y
diariamente.
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Administración por Ojetivos (cont.)
17 – En la APO únicamente se entiende la variación de las
metas como consecuencia de las personas. Es que el
modelo de gestión del desempeño está basado en premio
y castigo.
En el BSC se requiere de la comprensión de las variables
que ocasionan desviación de las metas en los sistemas, y
se requiere de un proceso de aprendizaje Organizacional,
el cual permita Planear, Hacer, Verificar y Actuar (ciclo
PDCA), un verdadero método científico de aprendizaje
sistémico.
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Administración por Ojetivos (cont.)
18 - En la APO generalmente la cultura es algo
inexistente, algo que no se puede ver, ni tocar.
En el BSC es necesario una cultura consistente con la
estrategia, que se controle y modifique. La cultura
organizacional, basada en valores, y aquellos
comportamientos de los líderes, son críticos para el logro
de Metas y objetivos.
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87. El Balanced Scorecard y la
Administración por Ojetivos (cont.)
19 - El uso de información en la APO es circunstancial y
únicamente cuando al fin del año se revisa el logro de los
resultados.
En el BSC la información es el componente esencial para
el control y la gestión de la estrategia. Nos referimos a
“información enfocada”, es decir toda aquella “información
crítica” que se debe tener en una sola página, la cual me
permita “tomar decisiones”.
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88. El Balanced Scorecard y la
Administración por Ojetivos (cont.)
20 - Dado que en la APO existen innumerables objetivos,
y dada la desconexión del desempeño de las personas con
las metas del negocio, es que se logran únicamente
“pequeñas mejoras”.
Dado que en el BSC, se busca la diferenciación y modelos
de negocios únicos, además de priorización y enfoque en
aquellas variables críticas únicamente, es que el logro de
resultados es mucho mejor.
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90. Implementación del BSC
Crear su estrategia ganadora es sólo el
primer paso en la implementación de
su BSC.
El próximo paso es medir el éxito o el
fracaso de dicha estrategia.
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91. ¿Cómo comenzar?
Definir a nivel corporativo un modelo sobre temas y
Visiones que deberán orientar los scorecards de las
Unidades de Negocio, y determinar cómo la empresa
agrega valor.
A partir de allí, se tiene la base para desarrollar los BSC
de los departamentos, UEN y Unidades Funcionales.
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92. ¿Qué medimos?
Generalmente aquí es dónde se falla. ¿Por qué?
Muchos gerentes son reluctantes a introducir nuevos tipos
de datos.
Es en esos casos donde se utiliza la información ya
disponible, y muy probablemente no sea la más indicada
para el seguimiento de los objetivos establecidos.
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93. ¿Qué medimos? (cont.)
El BSC no debe ser demasiado extenso.
La experiencia muestra que 25 indicadores son más que
suficientes.
El BSC debe ser justamente “balanceado”
25% de métricas para cada una de las perspectivas puede
ser una buena base para el comienzo.
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94. Fases para su Implementación
Clarificación y
Translación
de la Visión y
la Estrategia
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Definición de
Objetivos
Comunicación e
Implementación
Retroalimenta
ción y
Aprendizaje
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95. Secuencia
Para una empresa con fines de lucro:
1. Financiera (obtener una ganancia)
2. Cliente (satisfaciendo las necesidades del cliente)
3. Procesos Internos (a través de la capacidad de
proporcionar valor)
4. Aprendizaje y crecimiento (contando con la
disponibilidad del conocimiento y herramientas
necesarias).
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96. Secuencia (cont.)
Para una Institución sin fines de lucro, podrá ser:
1. Cliente (cumplir con la obligación de proporcionar
valor hacia el público)
2. Procesos Internos (a través de proporcionar ese
valor)
3. Aprendizaje y crecimiento (contando con la
disponibilidad del conocimiento y herramientas
necesarias)
4. Financiera (Garantizando el financiamiento y
priorizando el uso de los recursos financieros)
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97. Otros puntos a tener en cuenta
El “scorecard” debe tener muy pocos indicadores líderes.
Se eligirán unas 50 o 60 métricas libres de toda
“limitación real”.
A partir de dichos indicadores, se deberá centrar en no
más de 25-35 que se orientarán hacia los objetivos
estratégicos.
Se mide el éxito o fracaso del objetivo (lagging)
Se evalua parcialmente el camino hacia el objetivo
(leading)
Debería obtenerse el mismo resultado aunque lo
midieran dos personas diferentes.
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98. ¿Cómo seleccionar entre diferentes
índices? Decisiones Multicriterio
Para la toma de decisiones, individual
o grupal, en la selección de los PKI
(Perfomance Key Indicators) por
ejemplo, pueden aplicarse técnicas de
decisión multicriteriales, tales como:
Ranking Directo o Árboles jerárquicos.
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99. Ej: SELECCIÓN DE UN GERENTE
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100. ESCALA DE SAATY
En definitiva, los valores de la escala de Saaty son utilizados
para comparar dos elementos a y b, respecto de un criterio
C inmediatamente superior. Entre estos elementos pueden
darse las siguientes intensidades:
1
3
5
7
9
a
a
a
a
a
es
es
es
es
es
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de la misma importancia que b
levemente más importante que b
fuertemente más importante que b
enormemente más importante que b
absolutamente más importante que b
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101. Direct Rating
Ponderación de los PKI.
(Realizar ejemplo con varias alternativas y diferentes
criterios)
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102. BSC - Fortalezas
Obliga a clarificar la Visión, Misión, Objetivos y
Estrategias de la empresa.
Posee no sólo indicadores de resultado (lags) sino
indicadores guía (leads).
Actúa como vínculo entre la PLP y la PCP.
Involucra a todo el personal.
Permite la adaptación a las características de cada
empresa.
Un BSC construido apropiadamente debería describirnos
la estrategia de su negocio a través de una secuencia de
relaciones causa- efecto.
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103. BSC - Debilidades
Tradicionalmente no contempla factores de ambiente
externo a la empresa.
Elección subjetiva de los indicadores.
Los indicadores no dicen cómo hay que mejorar.
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104. Dichas debilidades pueden ser
solucionadas
Con el agregado de nuevos
indicadores.
Una lección cuidadosa de los
indicadores pensando en las
Estrategias de su empresa.
Una tabla de acciones vinculadas
al mejoramiento de cada factor.
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105. El líder del proyecto debe ser el primer
convencido de la conveniencia y ventajas
de la implementación de un BSC
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107. Bibliografía:
•Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard”, Hardvard
Business School Press, Boston, Mass, 1996.
• Douglas K. Smith, “Make Success Measurable” , John Wiley & Sons Inc,
NY, NY.1999
•José Francisco Rezende, “Balanced Scorecard e a gestao do Capital
Intelectual”, Editora Campus, SP, Brasil, 2003
•Joao Nylcindo Roncati, “Balanced Scorecard de RRHH – Indicadores de
Desempenho”, Integracao, SP, Brasil, 2004
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