Este documento presenta información sobre diferentes modelos de gestión de calidad vigentes como el ciclo PDCA, el modelo Baldrige, los 10 pasos de Juran, la ISO, el modelo EFQM y REDER. Explica brevemente cada uno de estos modelos, sus componentes y cómo se aplican para mejorar la calidad en una organización. También incluye un ejemplo de cómo una institución educativa colombiana ha aplicado con éxito el modelo EFQM para mejorar su proceso de acreditación.

1. 1
Nombre: Briant Tabilo Bugueño.
Jhonatan Honores.
Wladimir Cortes.
Curso: 9711.

2. 2
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3. 3
Índice
Modelos de Gestión de Calidad Vigentes : 05
Ejemplo de uso Modelo EFQM : 13
Aplicación de Modelos de Gestión Calidad : 15
Diagnóstico de una empresa para establecer el nivel de Calidad : 18
Proyectar un proceso de implementación : 19
Establecer el origen y la necesidad de la certificación de productos, procesos y
sistemas. : 19
Investigar el objetivo de los Registros Internacionales : 20
Explicar Mediante ejemplos los Tipos de Certificación : 21
Ventajas y Desventajas de algunos tipo de Certificación : 23
Implementación y Certificación de SGC : 24
Preguntas : 41
Conclusiones : 44
Bibliografía : 45

4. 4
Introducción
La tendencia actual de la sociedad occidental tanto en el sector privado
como en el público es la adopción de modelos de gestión que sirvan de referente y
guía en los procesos permanentes de mejora de los productos y servicios que
ofrecen estos permiten establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo,
riguroso y estructurado para el diagnóstico de la organización, así como
determinar las líneas de mejora continua hacia las cuales deben orientarse los
esfuerzos de la organización. Es, por tanto, un referente estratégico que identifica
las áreas sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia
dentro de una organización, esto se logra mostrando un referente permanente y
eficaz para realizar comparaciones entre organizaciones.
Existen diversos modelos de os cuales se presentaran una pequeña
explicación, razón de existencia, etc. Dando especial énfasis en las, ventajas y
desventajas de cada uno.

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Modelos de Gestión de Calidad Vigentes
1.- El ciclo de mejora PDCA
El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming, el
Doctor Deming fue el primer experto en calidad norteamericano que enseñó la
calidad en forma metódica a los japoneses. Estas enseñanzas cambiarían
radicalmente la economía japonesa.
En este contexto resulta ineludible utilizar la metodología PDCA impulsada por
Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a
descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente y
competitiva.
El Ciclo PDCA también es conocido como “Círculo de Deming“, ya que fue
el Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este esquema
lógico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye
una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo
denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas
utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO
9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS
18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).
Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act,
equivalentes en español a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.

6. 6
2.- El modelo Baldrige
El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo está
elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento e integran el
conjunto de variables y criterios de Calidad:
 Calidad basada en el cliente.
 Liderazgo.
 Mejora y aprendizaje organizativo.
 Participación y desarrollo del personal.
 Rapidez en la respuesta.
 Calidad en el diseño y en la prevención.
 Visión a largo plazo del futuro.
 Gestión basada en datos y hechos.
 Desarrollo de la asociación entre los implicados.
 Responsabilidad social.
 Orientación a los resultados.

7. 7
Esto se ve reflejado en:
Dónde:
1) Liderazgo: El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la
Alta Dirección establece y comunica al personal las estrategias y la
dirección empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y
reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el
enfoque en el aprendizaje y la innovación.
2) Planificación Estratégica: como la organización plantea la dirección
estratégica del negocio y como esto determina proyectos de acción claves,
así como la implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y
resultados
3) Enfoque al Cliente: como la organización conoce las exigencias y
expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en que proporción
todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa están
enfocados a brindar satisfacción al cliente.
4) Información y Análisis: examina la gestión, el empleo eficaz, el análisis de
datos e información que apoya los procesos claves de la organización y el
rendimiento de la organización.
5) Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organización permite a
su mano de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano esta
alineado con los objetivos de la organización.
6) Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de
producción, entrega y procesos de soporte. Cómo son diseñados estos
procesos, cómo se administran y se mejoran.

8. 8
7) Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organización y la
mejora de sus áreas claves de negocio: satisfacción del cliente, desempeño
financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y
rendimiento operacional. La categoría también examina como la
organización funciona en relación con sus competidores.
3.- 10 Pasos de Juran
Joseph Juran: 1904-2008 gestor de la calidad en Japón, el mejoramiento de la
calidad, 1951 manual del control de la calidad, 1986 Trilogía de la calidad
(Planeación, control, mejora continua)
1) Crear conciencia de las oportunidades de mejora.
2) Fijar Objetivos de Mejora.
3) Organizar para el logro de objetivos:
a) Establecer consejo de calidad.
b) Identificar los problemas.
c) Seleccionar proyectos.
d) Designar equipos.
e) Asignar facilitadores.
4) Proporcionar entrenamiento.
5) Llevar a cabo proyectos para resolver problemas.
6) Reporte de avances.
7) Dar reconocimiento.
8) Comunicar resultados.
9) Aprender de éxitos y fracasos.
10) Lograr aprendizaje organizacional a través de los equipos de mejora.

9. 9
4.- Organización Internacional de normalización ISO :
Requisitos del sistema de gestión de la calidad, se refiere a los aspectos formales y
documentación del sistema pero no evalúa directamente la calidad del servicio o
producto. Tiene mucho parecido con el ciclo de Deming.

10. 10
5.- Modelo EFQM.
Este modelo surge en la década de los 80, en el ámbito de las empresas, ante la necesidad
de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como única forma de
supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de Japón y Estados
Unidos.
El año 1988 se crea la Fundación Europea para la Gestión de Calidad por 14 organizaciones
con el objeto, ya señalado, de impulsar la mejora de la calidad. Cuatro 5 años más tarde, en
1992, se presenta el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, más conocido como modelo
EFQM de autoevaluación.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la
E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas.
Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o
Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco
primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe
ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen
qué ha conseguido la organización (deben ser medibles).
Este modelo además sirve para evaluar los fundamentos de la teoría REDER la
cual se Explica más adelante.

11. 11
6.- REDER
Se denomina así a los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico.
REDER lo forman cuatro elementos:
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluación
y
Revisión
El esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar:
 ENFOQUE: Este abarca lo que una organización ha planificado hacer y las
razones para ello. En una organización excelente, el enfoque estará,
solidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien
definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de
todos los grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyara
la política y estrategia y, cuando así convenga, estará vinculado a otros
enfoques.
 DESPLIEGUE: Se ocupa de lo que hace una organización para desplegar
el enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque se
implantara en las áreas relevantes y de un modo sistemático.
 EVALUACIÓN Y REVISIÓN: Aquí se aborda lo que hace una organización
para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una
organización considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarán
sujetos a mediciones regulares y se realizaran actividades de aprendizaje,
empleándose el resultado de ello en identificar, establecer prioridades,
planificar e implantar la mejora.

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 RESULTADOS: Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una
organización considerada excelente, mostrara tendencias positivas y/o un
buen rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y se
alcanzaran, y el rendimiento será bueno comparado con el de otras
organizaciones y será consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de
aplicación de los resultados abordara las áreas relevantes.
El Modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades como,
por ejemplo, para realizar una autoevaluación, una evaluación por terceras partes,
para una actividad de Benchmarking o como la base para presentarse al Premio
Europeo a la Calidad.
La EFQM aporta dos instrumentos de evaluación para apoyar este tipo de
actividades:
 La tarjeta "Explorador de oportunidades"
 La matriz de puntuaciones REDER

13. 13
Ejemplo de uso Modelo EFQM
Proceso de Acreditación de Alta Calidad - Modelo EFQM de Excelencia
El pasado lunes 17 de Marzo se realizó la 3° Visita de Asesoría a nuestro Proceso
de Acreditación de la Calidad por parte de la Fundación Colombia Excelente,
Licenciataria del Modelo EFQM de Excelencia en Colombia.
En nombre de nuestro Rector Lázaro Tierradentro Andrade, le doy los más
sinceros agradecimientos a todo el Equipo Líder de Calidad, Equipo Directivo,
Personal Docente, Administrativo y de Servicios, de nuestro amado ASPAEN
(Asociación para la Enseñanza) Gimnasio La Fragua, por los esfuerzos realizados
en la implementación de las Tres Áreas de Mejora de Certificación, puestas en
marcha desde el pasado mes de junio de 2013, luego de realizar una exhaustiva
autoevaluación de nuestro colegio, realizada desde todas las instancias,
expuestas claramente en los nueve criterios del Modelo EFQM e iniciada en el
mes de febrero de 2013.
En las Tres Áreas de Mejora se viene trabajando incesantemente para incorporar
en nuestro quehacer diario la Lógica REDER, el corazón del Modelo EFQM de
Excelencia y elemento fundamental para alcanzar los mejores resultados.
Es la visita de asesoría de la Fundación Colombia Excelente se ajustó la
planificación de cada una de las Tres Áreas de Mejora de Certificación, las cuales
serán validadas por la Fundación Colombia Excelente, licenciataria del Modelo de
Excelencia EFQM en Colombia, en el mes de abril de 2014.

14. 14
Las áreas de mejora de certificación implementadas en este momento son:
1. “Planeación de Líneas Estratégicas de Procesos y Desarrollo con REDER”.
2. “Plan de Comunicaciones”.
3. “Gestión der Resultados de Percepción con REDER”
Las cuales sin lugar a dudas están generando un impacto positivo en la sociedad
en general, ya que nuestro colegio Aspaen Gimnasio La Fragua logra y mantiene
niveles superiores de rendimiento que satisfacen o exceden las expectativas
de todos los grupos de interés.
Estamos esperando que la Fundación Colombia Excelente nos defina la fecha
para realizar la Validación de nuestra Institución en el Nivel Committed to
Excelence, luego de dos años de excelente trabajo y preparación bajo la Versión
pura del Modelo EFQM de Excelencia.
Ricardo Rocha Suárez
Coordinador de Calidad
calidad@lafragua.edu.co
En este caso notamos como un APAEN, o sea, un grupo de “sostenedores de
Colegios” ha mejorado notablemente su calidad, tanto en las carreras y cursos que
se imparten como en la infraestructura, todo esto mediante la aplicación del S.G.C.
REDER. También notamos que se aplicó en un ASPAEN colombiano
demostrando así que una empresa u organización puede aplicar estos sistemas
de control de calidad independiente su lugar de acción o su lugar de proveniencia.

15. 15
Aplicación de Modelos de Gestión Calidad
1) Las vacaciones:
Vamos a aplicar entonces el ciclo PDCA a nuestras vacaciones, pensando, ¿qué
sería cada una de las P, D, C y A en nuestras vacaciones?
P: Planificar. Como todos sabemos, cuando se acercan unas vacaciones
comenzamos a plantearnos diferentes preguntas: ¿dónde vamos?, ¿a qué tipo de
hotel?, ¿playa o montaña?, ¿en coche, avión, tren, barco...?, ¿de cuánto dinero
disponemos?...En dicho momento estamos comenzando a planificar (P), es decir,
nos empezamos a plantear objetivos: tengo 1000 euros, quiero playa, un hotel con
piscina, voy en avión...
D: Llevar a cabo, hacer lo planificado. Podríamos dividir la D, en dos fases, la
primera "realizar la reserva", la segunda "realizar el viaje".
En la primera vamos a la agencia, o a internet y vemos precios, hacemos las
reservas, obtenemos los billetes de avión...
En la segunda es cuando más disfrutamos, pasan los días y por fin llega el día D,
¡nos vamos de vacaciones! Vamos al aeropuerto, cogemos el avión, llegamos al
destino, vemos el hotel, nos bañamos en la playa, hacemos visitas turísticas... Es
decir, llevamos a cabo todo lo planificado.
C: Controlar. Esta fase se realiza realmente mientras estamos llevando a cabo el
viaje de vacaciones, son actividades paralelas (D y C). Os explico, cuando vamos
al aeropuerto estamos comprobando si el avión sale a la hora prevista, si el avión
es cómodo, si nos pierden las maletas...Cuando llegamos al destino comprobamos
si hace buen tiempo, básicamente calor, si el coche de alquiler está preparado
para nosotros...Cuando llegamos al hotel comprobamos si es igual que el de la
foto ¿dónde están las palmeras y la piscina?... ¿Nos tratan bien? No, pues
reclamamos... Esperemos que en vuestro caso no lleguéis a esto últimos.
A: Actuar para mejorar. Este momento seguro que todos lo hacéis sin daros
cuenta de ella, ¿qué es lo primero que hacéis cuando volvéis de las vacaciones a
la vida diaria? .... Todos lo hacemos, nos reencontramos con los amigos, los
familiares...y enseñamos las fotos, los vídeos, comentamos que es lo que más nos
ha gustado. Y lo que menos, y sin tener conciencia de ello ya tomamos decisiones
para las siguientes vacaciones: recomendamos el hotel a los amigos, o lo
contrario, no lo recomendamos...decidimos volver otra vez, o no volver nunca....Es
decir, estamos intentando tomar decisiones para las siguientes vacaciones,

16. 16
de modo que sean mejores que las que hemos pasado, siempre comparando lo
que "compramos en su día" y lo que "hemos vivido", empresarialmente hablando,
comparamos objetivos con resultados.
Ejemplo de La implementación del sistema de la trilogía de Juran.
Establecer un Consejo Directivo de Calidad que formule y coordine esta función o
esta actividad en la empresa. Generalmente los miembros son los gerentes de
muy alto nivel, incluyendo los corporativos. El Presidente casi siempre es el
Director General o Vicepresidente de la empresa. Las funciones del Consejo
tienen mucha semejanza con las del Comité de Finanzas de la empresa
(presupuestos, control de costos y reducción de costos).
El Consejo prepara una lista de responsabilidades (por escrito):
• Establecer las políticas corporativas de calidad.
• Establecer las metas corporativas de calidad.
• Revisar las metas de calidad de las divisiones y de las funciones principales.
• Establecer los planes de calidad corporativos, revisando aquellos planes que
son divisionales o funcionales.
Ejemplo ISO
Situación:
La firma XYZ Electronics está construyendo una nueva fábrica para producir
teléfonos móviles/celulares, como subcontratista. Tiene un único cliente, que tiene
la responsabilidad y la autoridad sobre el diseño del producto. XYZ Electronics es
responsable de comprar todos los componentes y de llevar a cabo la fabricación.
El cliente proporciona a XYZ las especificaciones de fabricación y de las piezas, y
también es responsable de notificar a XYZ cualquier cambio en el diseño y de
proporcionar la información apropiada sobre el cambio.
XYZ Electronics, en el desarrollo de su SGC, ha excluido los requisitos del
apartado 7.3 Diseño y desarrollo de la Norma ISO 9001:2008. XYZ Electronics

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considera las especificaciones de diseño Conjunto de documentos para la
introducción y el soporte de la serie de normas ISO 9000 como un producto
proporcionado por el cliente y, por lo tanto, controla este aspecto de acuerdo con
el apartado 7.5.4 Propiedad del cliente de la Norma ISO 9001:2008.
Pregunta:
¿Puede XYZ Electronics excluir el apartado 7.3 Diseño y desarrollo de su SGC y
declarar conformidad con la Norma ISO 9001:2008?
Análisis y conclusión:
La decisión de XYZ Electronics de excluir el apartado 7.3 Diseño y desarrollo de
su SGC está justificada, ya que no tiene ninguna autoridad ni responsabilidad
sobre el diseño del teléfono móvil/celular como producto. Su cliente proporciona el
diseño.

18. 18
Diagnóstico de una empresa para establecer el nivel de Calidad
Diagnostico del nivel de calidad organizacional en la distribución de insumos a la cadena
de supermercado “santa Isabel” (23 locales a lo largo del país)

19. 19
Proyectar un proceso de implementación
Como en el caso anterior podemos implementar recursos económicos y técnicos
en mejoras Del nivel de calidad de la organización en la distribución de insumos a
todas las sedes de supermercados santa Isabel tales como: mejora del método; se
podrían adquirir camiones o grúas De última generación para que al cargar o
descargar un camión, todo este proceso se haga en un menor tiempo y con mucha
más eficacia también se utilizaría recursos económicos para la compra de
overoles diseñados especialmente a “Santa Isabel” para que tengan una buena
presencia y por este detalle se mejora inmediatamente la calidad de la empresa,
también ocuparíamos recursos económicos para hacerles a nuestros trabajadores
capacitaciones ya sea en la operación de nuevos equipos.
Establecer el origen y la necesidad de la certificación de
productos, procesos y sistemas.
Garantizar la seguridad para las personas y cosas es el propósito fundamental
detrás del sistema de certificación obligatoria para productos eléctricos y de
combustibles que se comercializan en el país, establecido por la SEC siguiendo la
más rigurosa normativa internacional en la materia.
Este sistema rige para aquellos productos que, a juicio de la Superintendencia,
requieren demostrar estándares de seguridad mínimos que permitan evitar
accidentes durante el uso de éstos.
Cada año la SEC va incorporando nuevos productos al sistema de certificación
obligatoria. Esto, de acuerdo a la evolución comercial y de las costumbres,
considerando parámetros como la eventual peligrosidad del producto, su grado de
penetración en términos masivos y las posibilidades de que éste pueda ser
manipulado por gente no calificada.
Esta medida obliga a los fabricantes, importadores y/o comerciantes a conseguir
que su producto, independiente de su origen, posea un certificado que pruebe
cumplir con alguno de los sistemas de certificación permitidos, en cumplimiento
con el protocolo de análisis y/o ensayos establecidos por la Superintendencia.
Dicho certificado de aprobación sólo puede ser otorgado por un Organismo de

20. 20
Certificación autorizado por la SEC específicamente para el producto de en
trámite.
Investigar el objetivo de los Registros
Internacionales
El sistema tiene un doble objetivo. En primer lugar, facilita la obtención de
protección para las marcas (marcas de productos y marcas de servicios). La
inscripción de una marca en el Registro Internacional produce en las Partes
Contratantes designadas por el solicitante los efectos descritos más adelante
en el párrafo 31. Con posterioridad, se pueden designar otras Partes
Contratantes. En segundo lugar, dado que un registro internacional equivale a
un conjunto de registros nacionales, la gestión posterior de esa protección
resulta mucho más fácil. Así sólo es necesario renovar un registro, y los
cambios, por ejemplo los relativos a la titularidad o al nombre o domicilio del
titular, o a la introducción de limitaciones en la lista de productos y servicios,
pueden registrarse en la Oficina Internacional mediante un único y sencillo
trámite administrativo. Por otra parte, el sistema es lo suficientemente flexible
para permitir que el registro se transfiera, si se desea, sólo respecto de
algunas de las Partes Contratantes designadas, o sólo respecto de algunos de
los productos o servicios, o para limitar la lista de productos y servicios sólo
respecto de algunas de las Partes Contratantes designadas.
“Párrafo 31. A partir de la fecha del registro internacional (o, en el caso de una
Parte Contratante designada posteriormente, a partir de la fecha de esa
designación), la protección de la marca en cada una de las Partes
Contratantes designadas es la misma que si la marca hubiera sido objeto de
una solicitud de registro presentada directamente en la Oficina de esa Parte
Contratante. Si no se notifica denegación provisional alguna a la Oficina
Internacional dentro del plazo pertinente, la protección de la marca en cada
Parte Contratante designada es la misma que si la hubiese registrado la
Oficina de esa Parte Contratante.”

21. 21
Explicar Mediante ejemplos los Tipos de
Certificación
Algunas de las certificaciones más conocidas:
 Productos: Este tipo de certificación muestra en específico lo que “regula” un
producto de una zona tal como “Pisco de Elqui” o una marca única como “Volvo” de
Suecia entregándole un sello de singularidad. Ejemplo:
 Personas: Esta se utiliza generalmente en la preparación o capacitación de
profesionales, tales como liceos, colegios, escuelas, institutos, entre otros. Ejemplo:

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 Certificaciones específicas de sectores: Estas engloban una mayor cantidad de
certificaciones, debido a que estas son exclusivas para un tipo de producción, por
ejemplo las certificaciones de ISO 9000, certifican sistemas de gestión
 Sistemas de gestión de la calidad: Estos sistemas y tipos de certificación se
utilizan en la búsqueda de un “todo” que se comporte de una manera capaz de
satisfacer la mayor cantidad de clientes, y de la mejor manera, es decir que no
necesite buscar en otro lugar la satisfacción de sus necesidades.

23. 23
Ventajas y Desventajas de algunos tipos de Certificación
1) Ventajas de adquirir una certificación de calidad:
 Incremento de las prestaciones de sus servicios y productos
 Mayor satisfacción del cliente
 Mejor opinión del cliente
 Aumento de productividad y eficiencia
 Reducción de gastos
 Mejora del nivel de comunicación y satisfacción de los trabajadores
 Mayor competitividad y aumento de oportunidades de venta
 Reconocimiento internacional
 Reducción de desperfectos
 Mayor conciencia en los empleados
Desventajas de adquirir una certificación:
 No estar certificado o en proceso de certificación no quiere decir que no
se puede mejorar la satisfacción de sus clientes, de la productividad,
reducción de costos y desperdicios.
 Se pueden tener unos procedimientos, riesgos de operaciones,
reducción de desperdicios, comunicación interdepartamental o
resultados económicos más exitosos que una empresa que haya
certificado sus sistemas. Sin embargo, debemos tener claro que lo que
no se muestra, no se vende, entonces, la certificación es la carta de
presentación ante los demás y el "mercado global" que probablemente
se la exijan para hacer negocios con usted.
2) Ventajas de la Certificación de Personas:
 Beneficios para la persona
 Autoconfianza profesional.
 Conocimiento y desarrollo de las competencias adecuadas para
llevar a cabo el trabajo.
 Reconocimiento por una entidad externa.
 Revalorización en el mercado.
 Beneficios para la organización
 Confianza en los profesionales de la organización.
 Permite disponer de un grupo de profesionales con conocimientos
homogéneos y criterios comunes.
 Incentivo y motivación para los profesionales de la organización.
 En este caso no posee desventajas debido a que la educación mejora
cualquier ámbito de producción.

24. 24
Implementación y Certificación de SGC
La metodología que se propone cuenta con seis etapas y se describe de manera
general en el siguiente esquema:
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar"
ETAPA 1. Determinación de las necesidades de documentación.
Objetivo: Determinar los tipos de documentos que deben existir en la
organización para garantizar que los procesos se lleven a cabo bajo condiciones
controladas.
Tareas: Estudiar en las normas ISO 9000 los elementos de la documentación
aplicables a la organización.
La versión del año 2000 de las normas ISO 9000 dan la posibilidad de aplicar el
sentido común y decidir de acuerdo con las características de la organización en
cuanto a tamaño, tipo de actividad que realiza, complejidad de los procesos y sus
interacciones, y la competencia del personal, la extensión de la documentación del
sistema de gestión de la calidad. No obstante exigen la existencia de los
siguientes documentos:
 Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivos de la
calidad.
 Manual de Calidad.
 Procedimientos documentados para:
o Control de documentos.
o Control de los registros de calidad.
o Auditorías internas.
o Control de productos no conformes.
o Acciones correctivas.
o Acciones preventivas.

25. 25
 Los documentos requeridos por la organización para asegurar el control,
funcionamiento y planificación efectivos de sus procesos.
 Registros para:
o Revisiones efectuadas por la dirección al sistema de gestión de la
calidad
o Educación, formación, habilidades y experiencia del personal.
o Procesos de realización del producto y cumplimiento de los
requisitos del producto.
o Revisión de los requisitos relacionados con el producto.
o Elementos de entrada del diseño y desarrollo.
o Resultados de la verificación del diseño y desarrollo.
o Resultados de la validación del diseño y desarrollo.
o Control de cambios del diseño y desarrollo.
o Evaluación de proveedores.
o Control de los equipos de medición y seguimiento cuando no existen
patrones nacionales o internacionales.
o Resultados de la verificación y calibración de los instrumentos de
medición.
o Auditorías internas.
o Autoridad responsable de la puesta en uso del producto.
o Tratamiento de las no conformidades.
o Acciones correctivas.
o Acciones preventivas.
1. Cada sector establece determinadas regulaciones que deben ser cumplidas
para garantizar la uniformidad de los productos y servicios que oferten sus
organizaciones y el cumplimiento de los requisitos legales que impone el

26. 26
Estado como representante de los intereses de la sociedad en su conjunto.
Podemos citar por ejemplo en el sector farmacéutico las Buenas Prácticas
de Producción Farmacéutica, en el sector de la Salud, las Buenas Prácticas
de Laboratorio Clínico, en el sector del software las normas ISO SPICE y
el modelo de evaluación CMM, entre otros. Es por ello que la
documentación del sistema de calidad debe armonizar los requisitos de las
ISO que son genéricos, con los requisitos específicos del sector en que se
desenvuelve la organización.
2. Estudiar las regulaciones específicas del sector en que se desenvuelve la
organización para determinar los documentos que deben responder al
cumplimiento de estos requisitos legales.
3. Determinar los tipos de documentos que deben existir y sus requisitos.
Con los resultados de las tareas anteriores se deben decidir cuáles son los tipos
de documentos que deben existir en la organización para cumplir con los
requisitos de las normas ISO 9000 y de las regulaciones propias del sector. Así
tenemos que usualmente las organizaciones tendrán que contar con:
 Manual de Calidad
 Manuales de Procedimientos
 Procedimientos generales y específicos
 Registros
 Planes de Calidad
 Especificaciones
Además podrán existir otros documentos como:
 Planes de inspección y ensayo.
 Expedientes maestros de los productos
 Informes
 Planos
 Dibujos, esquemas
 Etiquetas

27. 27
 Certificados
 Prospectos
 Reglamentos
 Facturas
 Tarjetas de almacenamiento
 Modelos
 Instrucciones
Estos documentos pueden ser útiles para obtener los resultados que la
organización desea en materia de gestión de la calidad.
Etapa 2. Diagnóstico de la situación de la documentación en la organización.
Objetivo: Conocer la situación de la documentación en la organización
comparando lo que existe con las necesidades determinadas en la etapa anterior.
Tareas:
1. Al elaborar la guía se deben tener en cuenta las necesidades de
documentación determinadas en la etapa anterior así como los requisitos
que debe cumplir la documentación.
En este caso se elaboró un cuestionario organizado por requisito de la norma ISO
9001:2000, teniendo en cuenta además los requisitos de la documentación de
calidad encontrados en la bibliografía consultada.
2. Elaborar la guía para el diagnóstico
Para la ejecución del diagnóstico se debe utilizar la guía y aplicar técnicas como
la observación, la entrevista y la revisión de documentos. Se debe determinar la
existencia o no de los documentos, en qué medida cumplen con los requisitos
establecidos para la documentación y si están siendo utilizados adecuadamente.
3. Ejecutar el diagnóstico.
4. Elaborar y presentar el informe de diagnóstico.

28. 28
El informe debe contener los documentos existentes por proceso, su adecuación o
no a los requisitos y su utilización correcta o no, de acuerdo con los resultados del
diagnóstico. Debe presentarse a la alta dirección.
Etapa 3.Diseño del sistema documental.
Objetivo: Establecer todos los elementos generales necesarios para la elaboración
del Sistema Documental.
Tareas:
1. Para realizar esta tarea se debe clasificar la documentación y definir su
jerarquía utilizando un criterio único. Usualmente se utiliza el criterio de la
pirámide que aparece en la ISO 10013:94, donde se ubica en el nivel más
alto el Manual de Calidad, en el segundo nivel los procedimientos y en el
tercer nivel instrucciones, registros, especificaciones y otros documentos.
Otro criterio es el que clasifica los documentos regulatorios en tres niveles:
el primero donde se encuentra el Manual de Calidad, el segundo donde se
encuentran los procedimientos generales y el tercero donde se encuentran
los procedimientos específicos, especificaciones, y otros documentos. Los
registros al no ser documentos regulatorios no entran dentro de esta
clasificación. Ambos criterios no ubican en ningún lugar dentro de la
jerarquía la documentación regulatoria de procedencia externa (ejemplo:
Normas ISO 9000, Normas Cubanas aplicables a la entidad específica )
pero estos documentos también deben ser controlados.
2. Definir la jerarquía de la documentación.
La elaboración de la documentación es una buena oportunidad de involucrar a
todo el personal en el sistema de gestión de la calidad, por lo que debe ser
desplegada por toda la organización de acuerdo con los niveles jerárquicos
establecidos en el paso anterior y la estructura organizativa existente. Así, el
Manual de Calidad, que es el documento de mayor nivel jerárquico, debe ser
elaborado por un grupo de personas de diferentes áreas conducido por un
representante de la dirección con autoridad definida para tomar las decisiones
relativas al sistema de gestión de la calidad. Los procedimientos generales deben
ser elaborados por personal de los mandos intermedios y los procedimientos
específicos, especificaciones, registros, etc por el personal que los utilizará
posteriormente.

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3. Definir autoridad y responsabilidad para la elaboración de la documentación
a cada nivel.
4. Definir estructura y formato del Manual de Calidad.
El grupo de personas designadas para elaborar el Manual de Calidad deben
definir sobre la base de las normas ISO 9001 y 9004, la estructura y formato del
Manual de Calidad, teniendo en cuenta las exclusiones permisibles. Esta
estructura contará con las siguientes partes:
 Titulo
 Resumen acerca del manual
 Tabla de contenido
 Breve descripción de la organización
 Alcance (incluyendo toda exclusión permisible)
 Términos y definiciones
 Sistema de Gestión de la Calidad
o Responsabilidad de la dirección
o Gestión de recursos
o Materialización del producto
o Medición, análisis y mejora.
El formato del manual debe tener en cuenta el cumplimiento de los requisitos
establecidos para la documentación y facilitar su consulta y actualización.
1. Determinar los procesos de la documentación.
Para determinar los procesos de la documentación proponemos auxiliarse del
siguiente enfoque que los desagrega en dos procesos generales:
 Gestión de la documentación técnica
 Utilización de la documentación

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Se desagregaron estos procesos generales en sus procesos específicos
 Gestión de la documentación técnica:
Estos procesos específicos se desagregan a su vez en procesos unitarios y se
determinan las entradas y salidas de cada uno de ellos:
 Planificación de la elaboración
Entradas: información sobre la necesidad de documentación y la posibilidad real
de satisfacer esta necesidad.
Salidas: Plan de elaboración de documentos
Procesos unitarios:
 Elaboración

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Entradas: Plan de elaboración de documentos
Salidas: Proyecto de documento
 Revisión
Entradas: Proyecto de documento
Salidas: Proyecto de documento corregido y listo para aprobar.
 Aprobación
Entradas: Proyecto de documento revisado
Salidas: Documento aprobado
 Identificación:
Entradas: Documento aprobado
Salidas: Documento identificado con un código
 Reproducción

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Entradas: Documento aprobado e identificado
Salidas: Documento reproducido en el número de copias necesarias
 Distribución
Entradas: documento a distribuir
Salidas: documento distribuido en las áreas
 Archivo
Entradas: documento a archivar
Salidas: documento archivado
 Comprobación
Entradas: Documento vigente
Salidas: Documento comprobado
 Modificación

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Entradas: documento vigente
Salidas: documento modificado
 Derogación y/o destrucción
Entradas: documento comprobado declarado obsoleto
Salidas: documento derogado y/o destruido
 Consulta
Entradas: Solicitud de consulta
Salidas: documento consultado
 Liberación (para el caso de registros)
Entradas: registros llenos
Salidas: registros revisados

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1. En esta tarea se debe organizar el flujo de la documentación de manera
que garantice que los documentos estén en el lugar requerido de manera
oportuna y que la información sea accesible a las personas autorizadas.
2. Establecer el flujo de la documentación.
Para cumplimentar esta tarea se deben seguir los procesos unitarios descritos
para este proceso en la cuarta tarea.
3. Confeccionar el plan de elaboración de documentos
4. Planificar la capacitación del personal implicado.
Para ello se deben tener en cuenta las necesidades de capacitación y
los recursos disponibles para llevarla a cabo.
Etapa 4. Elaboración de los documentos.
Objetivo: elaborar, revisar y aprobar todos los documentos a cada nivel.
Tareas:
1. En esta tarea se llevará a cabo la capacitación planificada en la etapa
anterior.
2. Capacitar al personal implicado.
Para elaborar los procedimientos generales se sugiere utilizar la siguiente
estructura:
Partes Carácter Contenido
Objetivo Obligatorio Definirá el objetivo del procedimiento
Alcance Obligatorio Especificará el alcance de la aplicación
del procedimiento
Responsabilidades Obligatorio Designará a los responsables de
ejecutar y supervisar el cumplimiento
del procedimiento
Términos y Aclarará de ser necesario el uso de

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definiciones Opcional términos o definiciones no comunes
aplicables al procedimiento.
Procedimiento Obligatorio Describirá en orden cronológico el
conjunto de operaciones necesarias
para ejecutar el procedimiento.
Requisitos de
documentación
Obligatorio Relacionará todos los registros que
deben ser completados durante la
ejecución del procedimiento.
Referencias Obligatorio Referirá todos aquellos documentos
que hayan sido consultados o se
mencionen en el procedimiento
Anexos Opcional Incluirá el formato de los registros,
planos, tablas o algún otro material que
facilite la comprensión del
procedimiento.
3. Elaborar los procedimientos generales.
El grupo seleccionado elaborará el Manual de acuerdo con el formato establecido
en la etapa de diseño teniendo en cuenta la necesaria participación de todas las
áreas involucradas.
4. Elaborar el Manual de Calidad.
Los otros documentos se elaborarán de acuerdo con el plan y siguiendo las
instrucciones confeccionadas para cada tipo de documento que deben haber sido
aprendidas durante la capacitación.
5. Elaborar otros documentos de acuerdo con el plan trazado en la etapa
anterior.
6. Revisar y aprobar todos los documentos por parte del personal competente
autorizado.
La revisión y aprobación de la documentación se realizará a medida que ésta se
vaya elaborando.
Etapa 5. Implantación del sistema documental.

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Objetivo: Poner en práctica lo establecido en los documentos elaborados.
Tareas:
1. Para ejecutar esta tarea se deben tener en cuenta las características
propias de la organización y los recursos existentes.
2. Definir el cronograma de implantación.
La documentación aprobada debe ser distribuida a las áreas en la medida en que
vaya siendo aprobada.
3. Distribuir la documentación a todos los implicados.
Cuando existan dificultades con la implantación de un procedimiento y se
determinen necesidades de capacitación el plan elaborado debe ser actualizado y
ejecutar la acción correctora en el período de tiempo más breve posible.
4. Determinar las necesidades de capacitación y actualizar el plan de
capacitación.
5. Poner en práctica lo establecido en los documentos.
6. Recopilar evidencia documentada de lo anterior.
Etapa 6. Mantenimiento y mejora del sistema.
Objetivo: Mantener la adecuación del sistema a las necesidades de la
organización a través de la mejora continua.
TIPOS DE AUDITORIA
1) DE PRIMERA PARTE (INTERNA)
2) DE SEGUNDA PARTE (EXTERNA)
3) DE TERCERA PARTE (CERTIFICACIÓN)
1) DE PRIMERA PARTE (AUDITORIA INTERNA)

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DEFINICIÓN: Realizada por la organización a sus propios sistemas y
procedimientos. OBJETIVOS: Asegurar el mantenimiento, funcionamiento y
desarrollo de los procesos de la empresa y del sistema de calidad. Es importante
para la empresa comprobar la efectividad de su Sistema de Calidad, siendo la
propia empresa quien investiga sus propios sistemas, procedimientos y
actividades para cerciorarse que son adecuados y que se cumplen. Proporcionan
información de si sus políticas están siendo cumplidas, de si los sistemas son tan
eficientes y efectivos como deberían ser y si se precisa algún cambio. Pueden
establecer una línea de comunicación por toda la compañía y convertirla en un
gran elemento motivador.
2) DE SEGUNDA PARTE (AUDITORIA EXTERNA)
DEFINICIÓN: La auditoría es realizada por una organización a sus proveedores y
contratistas externos. OBJETIVOS: Determinar el cumplimiento del contrato, la
adecuación de los proveedores y evaluar el desempeño y la calidad de
proveedores y contratistas. Es la auditoria desarrollada por una empresa sobre
sus propios suministradores o subcontratistas, o que realiza un cliente sobre ella.
3) DE TERCERA PARTE (CERTIFICACIÓN)
DEFINICIÓN: Es una evaluación realizada por una organismo o entidad pública o
privada que es comercial y contractualmente independiente de la organización,
sus proveedores y sus clientes OBJETIVOS: Determinar que la infraestructura, los
procesos y la calidad de una organización han sido cumplidos y documentado de
acuerdo a una norma específica. Es la auditoria externa efectuada por un
organismo independiente delas partes, que verifica la efectividad del Sistema de
Calidad y el cumplimiento de las normas internacionales de Calidad (ISO). Tiene
varias ventajas, ya que al estar hecha por alguien independiente y con
credibilidad, es probable que los clientes decidan no efectuar otras auditorias, con
el consiguiente ahorro económico y de tiempo para ambas partes (cliente y
suministrador)
Fases de una auditoría de calidad:

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1. Establecer los objetivos de la auditoría de calidad: En la política de calidad de la
organización hay que incluir las auditorías de calidad como instrumento de
gestión. Con su empleo se debe perseguir el objetivo de poder reconocer a tiempo
las desviaciones respecto a las especificaciones establecidas y poder aplicar las
medidas apropiadas. Antes de comenzar a realizar una determinada auditoría hay
que establecer qué desea lograrse con ella. Los objetivos concretos perseguidos
ayudarán a establecer el tipo de auditoría más adecuado, además de su campo y
profundidad.
2. Establecer el campo y profundidad: Consiste en definir el objeto de la auditoría
(si va a ser de producto, proceso o sistema) así como decidir si es interna o
externa.
3. Establecer la frecuencia: Dado que el objetivo de las auditorías de calidad es la
mejora continua, no tendría sentido no realizarlas de modo regular. Pero la
periodicidad con que deben hacerse dependen del objeto de la auditoría. Por
ejemplo, las auditorías de producto suelen repetirse con mucha frecuencia, incluso
puede ser diaria. Sin embargo, la auditoría de certificación según la ISO 9001 se
realiza una vez cada tres años con una revisión anual.
4. Designar a los auditores: El número y cualificación de los auditores depende del
tipo y frecuencia con que se vayan a llevar a cabo. Si se precisa de un equipo
auditor, es preciso nombrar a un jefe del equipo que tendrá la responsabilidad del
mismo.
5. Cualificación de los auditores: Depende del tipo de auditoría hará falta
conseguir una especial cualificación para las personas que vayan a llevar a cabo
las auditorías. Sobre la formación específica para los auditores, se habla con más
en detalle en el apartado "Requisitos de los auditores".
6. Preparar el plan de auditoría: el plan de la auditoría se emplea como base para
proceder de una forma estructurada; en él se especifican todos los aspectos
organizativos de las auditorías como por ejemplo las entidades afectadas, orden
del procedimiento, distribución de tareas, fechas, definición de responsabilidades.
7. Recoger información sobre las entidades objeto de la auditoría: Esta recogida
de información es sobre todo de vital importancia cuando se trata de auditorías
externas, ya que con ello se logra que el equipo auditor tome contacto con la
filosofía y metas de la empresa, sus productos y procesos, la organización de la
empresa, las tareas concretas y funcionamiento del área objeto de la auditoría, y
relaciones con clientes externos e internos y con los proveedores.
8. Clasificación de la documentación: Se desarrolla en función del tipo de auditoría
del que se trate. Hay que comprobar que los documentos necesarios están
disponibles.

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9. Preparar Checklist o lista de chequeo: Al terminar la fase de planificación de la
auditoría hay que elaborar las Checklist que se van a emplear en la auditoría. En
algunos casos no será necesario preparar dichas Checklist porque ya estarán
disponibles de auditorías previas. Las entidades de certificación y otras
organizaciones publican checklist que pueden emplearse como base y modelo por
las empresas.
La checklist o lista de chequeo consiste en un listado con los todos los aspectos
que se van a revisar en la auditoría.
10. Anunciar la auditoría y llevar a cabo las conversaciones iniciales: La unidad
que va a ser objeto de la auditoría tiene que ser informada con suficiente
antelación. No se trata de un control por sorpresa. Hay que procurar que tengan el
suficiente tiempo para prepararse para la auditoría. Además es importante que
conozcan los objetivos de la auditoría y sean informados sobre todos los detalles
importantes. Con ello conseguiremos lograr su colaboración, además de
garantizar la objetividad de la auditoría. En la reunión inicial se reúnen los
miembros del equipo de auditoría con los máximos responsables de la entidad
objeto de la auditoría y se les explica tanto el plan como el sistema que va a seguir
la auditoría y recursos necesarios.
11. Llevar a cabo la auditoría preliminar: Es una auditoría "de prueba" que se
desarrolla un poco antes de la "verdadera" auditoría y que ayuda a su preparación.
En esta primera auditoría se identifican ya algunos problemas que pueden ser
corregidos antes de que la auditoría se lleve a cabo.
12. Auditoría: En la realización de la auditoría de calidad se pretende estudiar si
las características de la entidad cumplen con las correspondientes
especificaciones.
13. Informe de auditoría: En el informe de auditoría se presentan los resultados de
la auditoría. Se expresan como una comparación entre los que "deber ser" y lo

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"que es" en la realidad. Su profundidad y contenido depende del tipo de auditoría
del que se trate, pero en lo esencial suele contener los siguientes puntos:
• Informaciones generales: como fecha, departamento, tipo de auditoría
• Componentes del equipo auditor
• Objetivos de la auditoría
• Resultados de la comprobación
• Aspectos relevantes a considerar en el transcurso de la auditoría
• Responsables de las medidas a aplicar
No deben incluir comentarios ni propuestas acciones de mejora, este punto
corresponde a los responsables competentes.
14. Comprobar la eficacia del proceso de la auditoría: El propio proceso de la
auditoría debería ser objeto de mejora continua, deben ser analizados los
problemas y fallos que han surgido durante la auditoría, las propuestas que
puedan venir tanto de los miembros del equipo de auditoría como del cuerpo
auditado, para buscar potenciales de mejora. Además debe estarse pendiente a
posibles cambios en las leyes, normas o recomendaciones.
Es importante advertir que no todas las fases se presentan cada vez que se lleva
a cabo una auditoría. Dependerá en gran medida de la complejidad, amplitud de la
misma y si es la primera vez que se realiza o ya se ha realizado en otras
ocasiones.
Preguntas

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I. ¿Cómo se realiza un diagnóstico de nivel de calidad?
R.- el diagnostico de nivel de calidad se hace analizando un determinado proceso
desde que se empieza hasta que se termina este puede ser a favor o en contra.
II. ¿Cómo sería Proyectar un proceso de implementación, asignando recursos
económicos y técnicos?
R.- Como en el caso anterior podemos implementar recursos económicos y
técnicos en mejoras Del nivel de calidad de la organización en la distribución de
insumos a todas las sedes de supermercados santa Isabel tales como: mejora del
método; se podrían adquirir camiones o grúas De última generación para que al
cargar o descargar un camión, todo este proceso se haga en un menor tiempo y
con mucha más eficacia también se utilizaría recursos económicos para la compra
de overoles diseñados especialmente a santa Isabel para que tengan una buena
presencia y por este detalle se mejora inmediatamente la calidad de la empresa,
también ocuparíamos recursos económicos para hacerles a nuestros trabajadores
capacitaciones ya sea en la operación de nuevos equipos.
III. ¿para qué sirve la certificación de producto?
R.-Para garantizar la seguridad para las personas y cosas es el propósito
fundamental detrás del sistema de certificación obligatoria para productos
eléctricos y de combustibles que se comercializan en el país, establecido por la
SEC siguiendo la más rigurosa normativa internacional en la materia.
IV. ¿a través de los años se va ampliando los productos con certificación?
R.- Cada año la SEC va incorporando nuevos productos al sistema de certificación
obligatoria. Esto, de acuerdo a la evolución comercial y de las costumbres,
considerando parámetros como la eventual peligrosidad del producto, su grado de
penetración en términos masivos y las posibilidades de que éste pueda ser
manipulado por gente no calificada.
Esta medida obliga a los fabricantes, importadores y/o comerciantes a conseguir
que su producto, independiente de su origen, posea un certificado que pruebe
cumplir con alguno de los sistemas de certificación permitidos, en cumplimiento
con el protocolo de análisis y/o ensayos establecidos por la Superintendencia.
Dicho certificado de aprobación sólo puede ser otorgado por un Organismo de
Certificación autorizado por la SEC específicamente para el producto de en
trámite.
V. ¿qué es gestión?
R.- actividades controladas para dirigir y coordinar una organización
VI. ¿qué es calidad?
R.- conjunto de características d un producto o proceso que satisface a los

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usuarios
VII. Que Es El EFQM?
R.- ES UN MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA NACIDO EN KA
DECADA DE LOS 80 APORTANDO AL CLIENTE Y SUA
REQUERIMIENTO
VIII. QUE ES REDER?
R.- ES UN METODO PARA QUE LA EMPRESA PUEDA REALIZAR UNA
AUTOEVALUACION
IX. CUAL ES EL PRIMER VALOR DE BALDRIGE??
R.- CALIDAD BASADA EN EL CLIENTE
X. NOMBRA 3 PASOS DE JURAN
R.- REPORTE DE AVANCE DAR CONOCIMIENTO COMUNICAR
RESULTADOS
XI. ES UNO DE LOS 10 PASOS DE JURAN.
A) LIDERAZGO
B) ACTUAR
C) REPORTE DE AVANCE
D) NINGUNA DE LAS ANTERIORES
XII. EN QUE DECADA SE IMPLEMENTA EL MODELO EFQM?
A) 60
B) 70
C) 80
D) 90
XIII. ¿Cuántos objetivos tienen los registros internacionales?
a) Solo uno.
b) Solo dos.
c) Más que dos.
d) Cinco.
XIV. ¿a qué parte de la empresa se le ase un diagnóstico de nivel de calidad?
a) Solo a la parte administrativa
b) En la implementación de producto
c) En el trabajo de los empleados
d) En todas las partes que constituyen la empresa, desde empleados,
elaboración de producto y la administración de la empresa.
XV. ¿la certificación de producto a quien favorece?
a) A los clientes
b) A la empresa que realiza los productos

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c) Al SEC
d) Todas las anteriores.
XVI. ¿Quién se basó en 11 valores?
A) PHVA
B) JURAN
C) Baldrige
D) ninguna de las anteriores
XVII. ¿Cuantos pasos son los de Juran?
A) 7
B) 8
C) 9
D) 10
XVIII. ¿La certificación internacional protege a la empresa en caso de plagio?
A) si
B) no
C) a veces
D) ninguna de las anteriores
XIX. Posee diferencia el PDCA CON EL PHVA?
A) SI
B) NO
C) ES LO MISMO
D) SON DIFERENTE
XX. ¿El certificado de calidad es un seguro que tienen los clientes al Momento
de adquirir un producto y adquirir un servicio ?
A) si
B) no
C) a veces
D) nunca
Conclusiones

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“Hemos visto como las cadenas de sistemas mejoran los trabajos debido que no
concurren en los problemas comúnmente detectados en las antiguas formas de
producción esto debido a una universalización de lo que se considera un producto
o servicio de calidad. Además notamos también que es necesario cada vez más
estos sistemas que técnicamente hablando nos ayudan a evitar problemas con
los productos que adquirimos.” Briant Tabilo
Bibliografía
http://certificaciones-calidad-en-empresas.blogspot.com/2012/03/ventajas-y-
desventajas-de-adquirir-una.html

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http://www.lafragua.edu.co/proceso-de-acreditaci%C3%B3n-de-alta-calidad-
modelo-efqm-de-excelencia
http://www.monografias.com/trabajos89/modelo-calidad-efqm/modelo-calidad-
efqm.shtml
http://www.ejemplode.com/50-recursos_humanos/1204-
ejemplo_de_la_implementacion_del_sistema_de_la_trilogia_de_juran..html
http://www.consumer.es/web/es/economia_domestica/sociedad-y-
consumo/2004/03/18/97345.php?page=2
http://www.inlac.org/Doc/Doc_ISO-TS-
176_04_11/N524R6_Orientacion_sobre_Apartado_1-
22_Aplicacion_en_ISO_9001.pdf