Este documento presenta información sobre el desarrollo de clientes y la validación del modelo de negocio personal a través de entrevistas con posibles clientes. En resumen: 1) Se enfatiza la importancia de probar las hipótesis del modelo contactando a posibles clientes para obtener retroalimentación; 2) Se recomienda comenzar con contactos cercanos como familia y amigos para obtener referencias, y luego realizar entrevistas para validar cada bloque del modelo; 3) Si el modelo no recibe aceptación, puede ser necesario ajustarlo basado

1. VIAJE DEL EMPRENDEDOR
Nombre: Sergio Fernández Araya
Cargo: Académico FACEA UCSC
Desarrollo de clientes

2. Revisión y dudas de actividades
“Si tu trabajo y tu propósito no están acompasados,
simplemente vas a cambiar de sitio el problema”
Bruce Hazen

3. ¿Coincide nuestro modelo de negocios con la
realidad?
¿Estamos más preparados para el éxito o para el fracaso?
Las dificultades están en el origen de la oportunidades

4. Testeando el Modelo de Negocio Personal
Sobre el papel, un Modelo de Negocio Personal contiene
una serie de hipótesis no validadas en los bloques que lo
definen.
Se trata de una propuesta no probada para ayudar, aportar
valor, a otros que te proporcionarán
ingresos/satisfacción.
Se trata ahora de validar tu nuevo Modelo: De pasar de
las conjeturas a los hechos.

5. La decisión de emprender
Al pensar tu Modelo, puede que descubras que, mientras que la
intención inicial era la de re-convertirte como empleado para
que te contrataran en una empresa, las opciones de prestar
servicios como profesional autónomo, temporalmente bajo
contratos, o crear la propia empresa pueden ser la mejor manera
de ponerlo en práctica.
Por el contrario, puede que descubras que, al mismo tiempo que
tratabas de iniciar tu propio proyecto de autoempleo, te
aparece la oportunidad de un puesto de trabajo atractivo
contratado por una empresa.

6. ¿Debería empezar su propio proyecto de autoempleo, o
tratar de adaptar su Modelo de Negocio Personal a una
organización más grande?.
O ??
K
P
K
A
C
R
K
R
C
H
C
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ST
R
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ST
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V
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N
U
E
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C
O
ST
S
V
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Tu como empleado
La vida diaria nos abre múltiples oportunidades

7. Socios claves
¿Quién te
ayuda?
Actividades
claves
¿Qué haces?
Propuesta de
valor
¿Cómo
ayudas?
Relaciones
con clientes
¿Cómo
intereactuas?
Segmentos
de clientes
¿A quienes
ayudas?
Recursos
Claves
¿Quién eres y
que tienes?
Canales de
distribución
¿Cómo te
conocen y
cómo haces
llegar lo que
ofreces?
Estructura de costos
¿Qué das?
Fuentes de ingresos
¿Qué obtienes?

8. Pensando el modelo con los clientes
Ahora es el momento de probar el Modelo de Negocio Personal
encontrando y contactando con el (los) Cliente (s) que se desee:
hablando con los clientes potenciales.
La mayor parte de los Nuevos Modelos de Negocio fracasan
porque se centran en desarrollar e intentar vender productos o
servicios que nadie quiere, antes de entender completamente a
los Clientes.
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9. El proceso de desarrollo de clientes (Steve Blank)

10. El proceso de desarrollo de clientes (Steve Blank)
El proceso de prueba consta de dos etapas: Búsqueda y Ejecución.
En la etapa de Búsqueda, en su fase inicial de Descubrimiento de
Clientes, contacta con los posibles Clientes para testar las hipótesis de
los bloques de tu “Lienzo del Modelo de Negocio Personal”.
Si el feedback del Cliente sugiere que se necesitan cambios, vuelve
atrás y modifica los bloques adecuados. Repite este proceso con otros
Clientes potenciales.
Customer
Discovery
Customer
Validation
pivot
Search
Execution
STOP
STOP STOP
STOP
Customer
Creation
STOP
STOP
Customer
Discovery
Customer
Validation
pivot
Search
Execution
STOP
STOP
STOP
STOP STOP
STOP
STOP
STOP
Customer
Creation
STOP
STOP
Customer
Creation
STOP
STOP
STOP
STOP

11. El proceso de desarrollo de clientes (Steve Blank)
Entraras en la fase posterior de Validación de Clientes, cuando tu
Modelo te parezca que puede funcionar y trates de "venderle" a un
Cliente.
Si no compran, reinicia de nuevo y modifica tu modelo sobre la base de
las razones dadas para no comprar.
Repite el ciclo.
Cuando un Cliente “compra”, estas listo para ser contratado - o en su
caso para la creación de otros, nuevos
Clientes y entrar en la etapa de Ejecución Customer
Discovery
Customer
Validation
pivot
Search
Execution
STOP
STOP STOP
STOP
Customer
Creation
STOP
STOP
Customer
Discovery
Customer
Validation
pivot
Search
Execution
STOP
STOP
STOP
STOP STOP
STOP
STOP
STOP
Customer
Creation
STOP
STOP
Customer
Creation
STOP
STOP
STOP
STOP

12. Customer
Discovery
Customer
Validation
pivot
Search
Execution
STOP
STOP STOP
STOP
Customer
Creation
STOP
STOP
Customer
Discovery
Customer
Validation
pivot
Search
Execution
STOP
STOP
STOP
STOP STOP
STOP
STOP
STOP
Customer
Creation
STOP
STOP
Customer
Creation
STOP
STOP
STOP
STOP
Fase inicial: Descubrimiento de clientes

13. No hay que quedarse encerrado con
el Plan A: hay que “salir de casa /
oficina”.
Es lo que se denomina gestionar la
red de contactos-relaciones
profesionales o “networking”.
Significan la misma cosa:
Contactar y reunirse con
potenciales Clientes, expertos o
gente que pueda presentartelos y
descubrir si tu Modelo puede
funcionar o no.
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14. Cada uno de los bloques del Modelo contienen
multiples conjeturas (hipotesis)que necesitan
ser probadas con los Clientes.
Por ejemplo:
• ¿Le interesa a algun Cliente la tarea en la
que tu quieres ayudarle?
•¿Estan dispuestos a pagar en los terminos en
que tu has definido el bloque de Ingresos?
• ¿Confian los Clientes en que tu posees los
Recursos Clave y/o los Partners necesarios
para proporcionarle el Valor Prometido?
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15. • ¿ Soportan las Actividades Clave tu
Propuesta de Valor ?
• ¿ A través de que Canales quieren ser
contactados y atendidos los clientes ?
•¿Estás proponiendo un tipo apropiado de
Relaciones con los Clientes?
• ¿Puedes ajustar los Costes que se necesitan
para implementar el Modelo?
Estas cuestiones solo pueden ser respondidas
mediante el contacto y el dialogo con los
Clientes allí donde viven o trabajan.
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16. La clave para un eficaz
Descubrimiento del Cliente es evitar
el "vender“ o venderse.
Tus reuniones con el Cliente
deberían centrarse en la validación
de los supuestos de su Modelo de
Negocio Personal, desde la
perspectiva del cliente.
No trates de convencer a los clientes
de los problemas u oportunidades
que TU piensas que él tiene.

17. Comienza por los primeros contactos
amistosos: Habla con tu familia, amigos,
colegas, compañeros de trabajo o
profesionales de tu red personal .
Coméntales que estás redefiniendo-
reinventando tu profesión–actividad
laboral en torno a nuevas metas.
Pregúntales si conocen a alguien que
pueda tener un interés profesional en
dichas metas.
Consigue tantos nombres y detalles de
contacto como sea posible. Estos nombres
recién obtenidos son tus referencias.

18. A continuación, pónte en contacto con tus
nuevas referencias.
El principio básico es acercarse a las
personas a través de contactos "calientes“,
amigos de los amigos, o al menos
conocidos de conocidos.
Evita las "llamadas en frío" - acercándote a
la gente sin alguien que te haya referido.
Asegúrate de recordar quien te refirió a
quien.

19. La mayoría de los profesionales están
interesados ​​en hablar con otros
profesionales sobre temas de interés mutuo.
Si la otra parte duda o le solicita
información, muéstrale cómo él puede
beneficiarse de una reunión contigo:
“He pensado que podría ofrecerme alguna
información sobre este tema, y a cambio yo
estaría encantado de compartir con usted
algunas nuevas ideas así como mi punto de
vista sobre las perspectivas de la ………...
¿tendría usted 20 minutos para vernos el
próximo martes o el miércoles por la tarde?”

20. Si esta persona está de
acuerdo, se confirma la cita
y horario de la reunión.
Si no, preguntar por otras
referencias, darle las
gracias por su tiempo y
sigue adelante.

21. Si se logra hacer diez llamadas-contactos
como este, sucederán cosas.
Reúnete con tus referencias
¿Qué decir cuando se reúna por primera
vez con una nueva referencia?
Un “rompehielos” fiable es confirmar su
conocimiento mutuo: “Así que tengo
entendido que usted y …. fueron juntos a
la ... y trabajaron en…“
Dedicar tiempo justo a las cortesías y
generalidades. Y recordar, que se pidió una
reunión de tiempo acotado (20 minutos),
así que ajústese a lo programado.

22. Algunas recomendaciones para iniciar la discusión y ayudar a
empezar a entender el Modelo de Negocio Personal u
Organizaciónal de tus entrevistados :
Todo lo grande que ocurre en la carrera
profesional comienza siempre con alguien que
uno conoce.
No es absolutamente necesario navegar por la
red.
La próxima gran oportunidad, no vendrá de
una tecnología misteriosa o del descubrimiento
de nueva información.
la próxima gran oportunidad vendrá de alguien
que uno conoce o se va a conocer.
Salir a conocera la gente.

23. Si la entrevista va extremadamente
bien — y dependiendo de la
formalidad de la situación y el alcance
de lo que se pueda ofrecer — por
ejemplo sugerir la posibilidad de
trabajar juntos o para su empresa, en
ese mismo momento y lugar.
Si es así, se debe estar preparado
para discutir aspectos especificos de
como puedes ayudar-aportar valor, asi
como la eventual retribución.

24. Si piensas que puede ser
apropiado hacer una propuesta
por escrito, mencionar al
entrevistado que se tiene algunas
ideas de como ayudar y si le
parece bien que se les envies
como un propuesta.
Un profundo interés en las metas
del Cliente potencial — y
posicionarle como alguien que
puede ser parte de la solución —
los acercará mutuamente.

25. Antes de terminar la entrevista, asegurarse de:
1. Explicar y pedirle feedback sobre tu
Modelo de Negocio Personal.
2. Solicitar al menos una nueva referencia
que pueda estar interesada en su Modelo
y permiso para usar el nombre del
entrevistado al contactar con esa persona.
3. Despues de cada entrevista, reflexionar
sobre lo que se ha aprendido. Se debería
entender mejor la viabilidad del modelo y el
modelo de la organización de su
entrevistado.

26. Después de cada entrevista, comparar lo que se
ha aprendido con las hipotesis de los bloques
de su modelo de negocios.
Después de realizar algunas entrevistas, concluir
o tener una idea razonable de que bloques del
modelo del negocio se necesitas ajustar.
??
??
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
??
??
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK

27. ¿Qué hacer si el modelo parece no recibir la
aceptación esperada?
¿Cuando se comparte el modelo de nogocio, los
que lo escuchan se animan y “se remueven” en
sus sillas?
Si esto no ocurre, algunos factores pueden
estar influyendo.
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??
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
??
??
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK

28. ¿Qué hacer si su modelo de negocios parece
no recibir la aceptación esperada?
¿ Es su modelo emocionalmenteconvincente?
Si no, asegúrarse de que el lenguaje que se esta
empleando sea sencillo, comprensible y
apropiado para el (los) entorno (s) profesional
(es) al (los) que te diriges.
A veces un buen guión de la historia introduce
una diferencia importante en los resultados.
??
??
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
??
??
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK

29. ¿Qué hacer si su modelo parece no recibir
la aceptación esperada?
¿Su modelo aborda problemas económicos y
oportunidades reales?
Pocas organizaciones gastan su dinero por
razones puramente sociales o políticas.
Vuelva a pensar cómo su modelo puede
aportar una diferencia económica significativa
a sus Clientes.
??
??
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
??
??
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK

30. ¿Qué hacer si su modelo parece no
recibir la aceptación esperada?
¿Eres una persona confiable para
proponer tu modelo?
¿Pueden confiar los Clientes en que
tienes el impulso, la trayectoria, los
conocimientos y las habilidades — los
Recursos Claves — necesarios para
implementar tu modelo?
¡Si no esta seguro de como lo perciben
sus Clientes potenciales, pregúnteles!

31. Preparándose para vender.
Has contactado y te has reunido con algunas
personas y/u organizaciones interesantes,
algunas pueden probablemente ser buenos
Clientes.
Si se siente preparado para vender, y dispuesto
a conseguir que una organización concreta sea
su Cliente, estas son algunas recomendaciones.
1. Investigue y analice a la organización del
Cliente
2. Consiga una entrevista con alguien que
tome decisiones claves de ese potencial
Cliente.
3. Propongale ayudar a su organización con
una tarea especifica

32. Investigar y prepararse para vender.
Las vias para investigar a potenciales Clientes
incluyen asistir a reuniones sectoriales o
eventos de negocios, hablar con expertos o
analistas, visitar organizaciones en sectores
próximos y leer publicaciones profesionales
en el campo de interés .
Su meta es ponerse en el lugar del Cliente
potencial y aprender a ver el resto del mundo-
y a si mismo- a través de sus ojos.
Pero hay que concentrarse en su arma
secreta: Su habilidad para reconocer, describir,
y analizar Modelos de Negocios de otros.

33. ¿Que mejor manera de entender a un Cliente
potencial que dibujar su Modelo de Negocio ?
Hazlo para algunos de los Clientes potenciales que has
identificado, y experimenta añadiendo, eliminando,
aumentando o disminuyendo diferentes elementos de los
bloques.
Trata de definir de forma concisa su Valor Proporcionado y
considera cuales son los bloques en los que puede tener
“puntos dolorosos”.
Piensa en las presiones competitivas que pueda estar
afrontando. ¿Puedes responder efectivamente alterando su
Modelo de Negocio ? ¿Sus competidores pueden también ser
Clientes potenciales?
KP KA
CR
KR
CH
CUST
REVENUES
COSTS
VP
Job-to-
be-done
KP KA
CR
KR
CH
CUST
REVENUES
COSTS
VP
KP KA
CR
KR
CH
CUST
REVENUES
COSTS
VP
Job-to-
be-done

34. ¿Que mejor manera de entender a un Cliente
potencial que dibujar su Modelo de Negocio ?
Un probable ”punto doloroso” es el financiero: La
mayoría de las organizaciones buscan aumentar ingresos y
disminuir gastos.
Intenta cuantificar – al menos aproxidamente- el positivo
efecto económico que tu Propuesta de Valor podría tener
en la organización de tu Cliente potencial, si te contratara.
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CR
KR
CH
CUST
REVENUES
COSTS
VP
Job-to-
be-done
KP KA
CR
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COSTS
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CR
KR
CH
CUST
REVENUES
COSTS
VP
Job-to-
be-done

35. ¿Que mejor manera de entender a un Cliente
potencial que dibujar su Modelo de Negocio ?
Puedes empezar por definir una Tarea Importante
que crees que tu Cliente necesita que le hagan.
Ahora vete hacia atrás :
-¿Qué Valor Proporcionado puede ayudar al
Cliente con esta tarea?
-¿Qué Actividades Clave puedes tu realizar para
crear este Valor Proporcionado?
-¿Tienes los Recursos Clave necesarios?
-¿Si no, puedes contar con un Partner Clave?
-¿Puedes observar cómo las fuerzas externas
afectan al Modelo de Negocio del Cliente ?
- ¿Puedes ayudarle a adaptarse?
Es el momento de liberar el pensamiento de
Modelos de Negocio en relación al Cliente
potencial en conexión con el tuyo.
Descubriendo
clientes

36. Dos preguntas finales clave:
Hay preguntas que pueden tener un gran poder para
conseguir “intuiciones profundas” en conversaciones
ordinarias:
“¿Qué más puedo saber acerca de…?” Por ejemplo
cerca del final de una entrevista:
“¿Bueno, qué mas podría saber, acerca de
(....implementar practicas sostenibles…) en una
empresa como la suya?”
A la mayoría de los profesionales les encanta
compartir sus propias impresiones, teorías y
reflexiones privadas sobre los retos, oportunidades,
alzas y bajas de su profesión y aprovechan una
oportunidad para hacerlo. Tu simplemente le
proporcionas una invitación para contar la amplia
experiencia de tu entrevistado.

37. Dos preguntas finales clave:
Una segunda pregunta, es especialmente potente :
“¿Qué pregunta le hubiera gustado que le hiciera,
que no he hecho hasta ahora?“
Normalmente llevamos un “cuestionario mental” de
lo que consideramos relevante para el Modelo de
Negocio del Cliente y el nuestro, pero puede haber
aspectos, preocupaciones o temas no identificados
previamente, que si no abrimos esta oportunidad,
seguiremos ignorando su importancia para el
Cliente.
Puede que a partir de aquí descubramos algo que
no era lo que íbamos buscando.

38. Customer
Discovery
Customer
Validation
pivot
Search
Execution
STOP
STOP STOP
STOP
Customer
Creation
STOP
STOP
Customer
Discovery
Customer
Validation
pivot
Search
Execution
STOP
STOP
STOP
STOP STOP
STOP
STOP
STOP
Customer
Creation
STOP
STOP
Customer
Creation
STOP
STOP
STOP
STOP
Cuando se empieza a vender entramos en
la fase de Validación de Clientes

39. Vender a quien toma decisiones.
La meta es reunirse y vender el Modelo de
Negocio Personal a quien tome decisiones en la
organización de tu Cliente Potencial.
Usar técnicas de networking para asegurarse una
cita, pero en la entrevista concéntrarse en un
aspecto específico del modelo que pueda ayudar
a tu Cliente potencial .
El objetivo es mostrarse dispuesto para trabajar
para el Cliente.
Si el entrevistado rechaza tu propuesta, puedes
“pivotar” y revisar tu propio modelo.

40. Vender a quien toma decisiones.
Aproxímarse a quien toma decisiones mediante las
referencias mas solidas.
Si los esfuerzos de networking no lo han acercado
suficientemente a alguien que trabaja directamente
con tu Cliente potencial, en cualquier caso ya estas
familiarizado con su sector-objetivo como para hacer
nuevas conexiones, con un poco más de networking.
Por otra lado, acercarse, directa y sencillamente a
quien toma decisiones sin una introducción puede ser
la vía más potente de tener éxito, dependiendo del
sector y las personalidades involucradas.

41. Vender a quien toma decisiones
Cuando contactes con quienes deciden puedes ir en
la siguiente línea:
“Creo que usted tiene una oportunidad significativa
de (…) y yo tengo algunas ideas que usted puede
encontrar interesantes y convenientes, ¿Podríamos
quedar y hablar sobre ello?”
Si has seguido hasta este punto los principios del
testeo de Modelos de Negocio, probablemente
tendrás una cálida recepción.
Pero deben tener en cuenta que...

42. Vender a quien toma decisiones
La evidencia empírica de los registros de
vendedores para conseguir citas dicen que:
2% de las ventas se hacen al 1º contacto
3% de las ventas se hacen en el 2º contacto
5% de las ventas se hacen en el 3º contacto
10% de las ventas se hacen en el 4º contacto
80% de las ventas se hacen entre el 5º y el
12º contacto
Así que no hay que desistir porque el 2º,3º o
4º intento no sea atendidos.
La persistencia consigue citas..... y ventas

43. Vender a quien toma decisiones.
Cuando se reúna con quien toma
decisiones, demuestre comprensión de la
“Tarea a Realizar” en términos generales,
entonces solicite al entrevistado que lo
valide o corrija.
Si su comprensión es correcta, el
entrevistado puede que te plantee algo asi
como:
“¿Como se plantearía usted que
resolviéramos este problema?”
¡Justo lo que querrías oir !

44. Vender a quien toma decisiones.
Si tu comprensión no fue enteramente
acertada, tu entrevistado puede re-elaborar
los problemas u oportunidades reales que su
organización afronta. Animale a que lo haga...
No pierdas nunca la perspectiva de dirigirte a
tu meta de proponerle ayuda, de darle
soluciones a su problema, de resolverle la
tarea.
Dependiendo del contexto y las formalidades
de la situación, puedes hacer ya una
propuesta de ayuda verbal o escrita.

45. Vender a quien toma
decisiones.
Si acepta tu oferta de remitirle una
propuesta escrita, comprometete a
enviarle un documento en una semana
o menos.
Asegurate de remitirle posteriormente
con un e-mail y un breve “gracias”
confirmandole 1) si está de acuerdo
con la naturaleza de tu propuesta, y
2)cuando puedes ponerla en marcha.
Si declina tu oferta de ayudarle, es
el momento de aproximarse a otro
Cliente potencial.
Si varios Clientes potenciales declinan
tambientu oferta,puede que sea el
momentode “pivotar” y revisar tu
Modelo de Negocio Personal para
adaptarte mejor a las necesidades de
tus Clientes.

46. Vender a quien toma decisiones.
La Propuesta de una Página
Quienes toma decisiones aman las cosas
breves y concisas, así que la propuesta debe
ser atractiva, resumida en una sola página.
El resumen debe apuntar a una serie de
detalles que se pueden presentar
personalmente en un documento más extenso,
posteriormente.
Job-to-
be-done
Job-to-
be-done

47. Customer
Discovery
Customer
Validation
pivot
Search
Execution
STOP
STOP STOP
STOP
Customer
Creation
STOP
STOP
Customer
Discovery
Customer
Validation
pivot
Search
Execution
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STOP
Customer
Creation
STOP
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Customer
Creation
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STOP
STOP
STOP
Quizás tengas que pivotar

48. Customer
Discovery
Customer
Validation
Pivot!
STOP
STOP STOP
STOP
Customer
Discovery
Customer
Validation
Pivot!
STOP
STOP STOP
STOP
Pivotar
Es la respuesta apropiada para responder
al fallo de no poder venderle a un Cliente.
Ello significa mejorar la viabilidad de tu
Modelo de Negocio Personal, modificando
uno o más elementos del mismo.
Encontrar a un tipo de Cliente
completamente nuevo.
Modificar tu Canal.
Repensar múltiples bloques
Etc.

49. Customer
Discovery
Customer
Validation
Pivot!
STOP
STOP STOP
STOP
Customer
Discovery
Customer
Validation
Pivot!
STOP
STOP STOP
STOP
Pivotar
Te devuelve a la fase de Descubrimiento del
Cliente, cuando reinicias el proceso de reunirte
con potenciales Clientes — esta vez con un
Modelo de Negocio Personal actualizado.
Cuando te encuentres preparado para vender
tu nuevo Modelo, sigue con la fase de
Validación del Cliente e inténtalo otra vez.
Ten confianza.
Puedes tener éxito y vas a conseguir ganar un
Cliente.

50. Ajustando el Modelo al Mercado: El Técnico en Ordenadores
Preocupado por el stress de su trabajo, David técnico en una mediana empresa de montaje y reparación de computadores
decidió abandonarla y con algunos ahorros, para trabajar por su cuenta y controlar su propio destino. Le gustaba el
trabajo técnico y pensó en poner en marcha su modelo de negocio personal basado en montar y gestionar una tienda de
ordenadores.
David pensó su idea visitando a un conocido asesor de empresas, que le recomendó:
1) que revisara la lógica económica de las tiendas de computadores y
2) que buscara un asesor de personal, que evaluara su personalidad profesional.
David hizo ambas cosas y aprendió:
1) las tiendas de computadores son un negocio de bajos márgenes y alta rotación, con poca rentabilidad y
2) que carecía de una personalidad orientada al servicio al cliente, por lo que era preferible que se enfocase en realizar
tareas técnicas de “trastienda” y evitara responsabilidades de gestión de personas. Así que David “pivotó” y
reconsideró su modelo, reemplazando el diseñado como B2C por un modelo B2B.
Pronto apareció una oportunidad que David hubiese desaprovechado con su primer modelo, una pequeña empresa
familiar en venta que comercializaba, prestaba servicio, calibraba y certificaba balanzas industriales. David con la ayuda
de familiares y dos amigos con cierta experiencia, adquirió la empresa, permitiéndole ejercitar sus habilidades técnicas,
minimizar el contacto con clientes poco sofisticados y ganarse bien la vida de forma independiente y con menor stress.
Ahora disfruta como co-propietario de su negocio, a menudo en camiseta y pantalón corto.

51. Customer
Discovery
Customer
Validation
pivot
Search
Execution
STOP
STOP STOP
STOP
Customer
Creation
STOP
STOP
Customer
Discovery
Customer
Validation
pivot
Search
Execution
STOP
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STOP STOP
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Customer
Creation
STOP
STOP
Customer
Creation
STOP
STOP
STOP
STOP
Y ahora hay que ponerlo en marcha.

52. La Ejecución
Cuando un Cliente te contrate — en
cualquiera que sea tu capacidad y formula —
has validado tu Modelo de Negocio Personal.
Si eres un empleado/contratado, has
encontrado al Cliente que necesitabas.
Si eres un emprendedor o autónomo, estás
listo para conseguir otros Clientes.
Tu nuevo Modelo de Negocio Personal
empieza ha tomar vuelo
¡Felicidades !

53. · El manual del emprendedor, Steve Blank
· The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide for Building a
Great Company, Steve Blank
· The four steps to the epiphany, Steve Blank
https://olympoboxes.com/desarrollo-de-clientes-segun-steve-
blank/#:~:text=La%20metodolog%C3%ADa%20de%20Desarrollo%20de,Startup%20
en%20sus%20primeros%20inicios.