1. LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
EN EL SIGLO XXI
L1L1ANA BONNET
Socióloga de la Universidad Santo Tomás de Aquino. M.S.C. en
Sociología de la Universidad de Montreal. Especialista en Relaciones
Industriales. Eafit - ICESI. Programa de Alta Gerencia ICES!. Profesora
ICES!.
INTRODUCCION cial en el campo humano han sido tra-
dicionalmente motivo de controversia,
La entrega del Premio Nacional de como lo sugieren algunos expertos en
la Calidad, versión 1992, destaca la temas gerenciales. En dichos modelos
importancia que las organizaciones le se perciben actividades limitadas a lo
asignan al talento humano. Esto se hi- puramente operativo; a la realización
zo evidente cuando se llevó a cabo la de tareas que las otras áreas no quie-
clasificación y se fijaron los criterios ren asumir porque resultan insignifi-
por considerar, para la evaluación de cantes, tediosas y carentes de resulta-
cada organización participante. La sa- dos que puedan mostrarse en el corto
tisfacción de los clientes ocupó el pri- plazo. En efecto, cualquier área funcio-
mer lugar, con 180 puntos y el segun- nal de la organización puede posicio-
do lugar en importancia para la evalua- narse rápidamente en la jerarquía or-
ción, lo constituyeron las áreas funcio- ganizacional, cuando hace gerencia de
nales responsables del talento huma- recursos físicos o financieros, pero no
no, cuyo puntaje asignado fue de 150. humanos.
Aparece, entonces, en el escenario or-
ganizacional, el enfoque que destaca Hoy, el talento humano considerado
nuevamente al individuo como artífice como una verdadera ventaja competiti-
del éxito organizacional con el debido va supone una labor de concientiza-
respaldo de la literatura gerencial, que ción y la decisión organizacional de lo-
señala al talento humano como princi- grar el fortalecimiento de la dimensión
pio y fin de la organización, dado su humana, para responder a los nuevos
carácter estratégico en los tiempos ac- retos de internacionalízación y globali-
tuales y venideros. zación. Por eso, en la segunda parte
del artículo, se plantearán las nuevas
Pero no siempre ha sido así. Como tendencias en la gestión del talento hu-
veremos en la primera parte de este mano y el compromiso gerencial indis-
artículo. los modelos de gestión geren- pensable para su posicionamiento es-

2. 4
tratégico, con el soporte de I~s d.t::más para el logro de la eficiencia y la pro- mitación • La gestión del área se con- confidencial que asume por tratarse,
áreas funcionales de la organlzaclon. ductividad. En efecto, los problemas de centra en el diligenciamiento o tramita- justamente, de relaciones de conseje-
ausentismo, rotación, quejas y recla- ción de asuntos relacionados con las ría.
Para la gerencia colombiana, éste mos, que se estaban convirtiendo en personas que entran o salen de la or-
puede ser uno de sus mayores desa- los puntos más críticos de gestión ad- ganización. Se refuerzan las funciones Otro modelo muy conocido y utiliza-
tios, que por fortuna algunas empresas ministrativa, tenían un componente hu- de registro, clasificación y archivo de do en nuestro medio es el que respon-
ya asumieron y otras están en camino mano-psicoló~ico que debía ser estu- papeles sobre la vinculación, el retiro de a la existencia de sindicatos que
de hacerlo. Un sondeo de opinión que diado a fondo . de personas, la antigüedad, las evalua- ameritan una adecuado tratamiento ju-
se realizó entre los participantes del ciones de desempeño, el tiempo de rídico-legal. En este modelo, las rela-
programa de Alta Gerencia -ICESI- per- Se conforman, entonces, las áreas servicios, los salarios, las vacaciones, ciones laborales tienen un marcado én-
mite vislumbrar una nueva perspectiva organizacionales encargadas de todo los indices de ausentismo y la rotación. fasis en los procesos disciplinarios, los
de la gestión del área de talento huma- un abanico de actividades que van También, se tramita todo lo relacionado pactos y las convenciones colectivas,
no y particularmente de los compromi- desde la solución de problemas huma- con entidades gubernamentales que con el fin de asegurar la armonía orga-
sos del gerente dei área, en el siglo XXI. nos de carácter puramente operativo, regulan los aspectos legales-laborales nizacional. Este modelo de Relaciones
Los resultados de dicho sondeo, que hasta lo que hoy se considera una bús- y de bienestar social del trabajador. Industriales todavía ejerce mucha in-
conforman la tercera y última parte de queda legítima de compromiso en la fluencia, sobre todo cuando la tenden-
este artículo, muestran a la gerencia de Esta forma de gestión proyecta, ob- cia en el manejo de los empleados es
proyección estratégica del área. Esta
la región, en la búsqueda de la direc- viamente, eficiencia, por el grado de or- la de acogerse a lo establecido por la
segunda posibilidad, como se verá más
ción acertada. den interno en el manejo de documen- norma. Esta circunstancia genera una
adelante, implica en el mediano y largo
tos pero, por otra parte, no puede ser doble percepción: en algunos casos
LOS MODELOS TRADICIONALES plazo, la maximización del potencial or-
más ajeno a una gestión real del talen- hay sentimientos de justicia y equidad y
DE GESTiÓN DE TALENTO ganizacional a través de su gente. En to y desarrollo de la gente. La gestión en otros, de desconfianza y claro dete-
HUMANO este sentido, las áreas de talento y de- tramitadora genera más datos que in- rioro del clima organizacional. Una de
sarrollo humanos dejan de responder formación, propiamente dicha, razón las cosas más negativas para este mo-
Aunque no se tiene un conocimiento reactivamente a las necesidades inme- por la cual no contribuye, significativa- delo es el desgaste por el excesivo do-
exacto del momento en que aparecie- diatas de personal en la organización, mente, en la toma de decisiones de ca- minio de los aspectos contractuales so-
ron las áreas encargadas de los asun- para situarse en la dimensión proacti- rácter estratégico. bre otras actividades del área. La infor-
tos humanos en la escena organizacio- va, identificando con la gerencia gene- mación que se maneja cumple una fun-
nal, se puede afirmar que dicho surgi- ral los elementos de consenso necesa- Existe un segundo modelo de ges- ción vital para los procesos de negocia-
miento está muy ligado al movimiento rios para incorporar, una vez se definen tión que cumple funciones operativas ción, pero no trasciende a la toma de
de Relaciones Humanas promovido o redefinen la visión, la misión, las es- de Consejerfa. Aquí, el énfasis está decisiones de carácter estratégico.
por Elton Mayo y sus seguidores, des- trategias, las políticas y los objetivos puesto en el manejo de los problemas
de hace aproximadamente 60 años. para lograr el cambi0 3 . Por otra parte, personales de los individuos que se de- Un cuarto modelo que se considera
Hasta ese entonces, la mayor preocu- sempeñan dentro de la organización, una extensión del modelo de Relacio-
su aporte en términos del estudio de
pación de los directivos de las empre- pero puede extenderse al apoyo de las nes Industriales es el de Control. Este
las variables demográficas permite
sas era el alcance de la máxima efi- gerencias de las diferentes áreas fun- modelo se caracteriza por ejercer un
identificar el comportamiento de la fuer- cionales, cuando se trata del manejo enorme poder en la organización, al
ciencia, razón por la cual el énfasis es-
taba puesto en la tarea y en el proceso za laboral en el futuro próximo. Estos de la gente. En este sentido, las funcio- manejar todos los aspectos operativos
administrativo, propios del enfoque clá- ejemplos ilustran la tendencia actual, nes del área de upersonal" se orientan que tienen que ver con la gente. Por el
1
sic0 • que refleja la enorme distancia, en rela- a la identificación de una eventual for- área deben pasar todos los requeri-
ción con el manejo que se le ha dado al mación de sindicato o, en algunos ca- mientos, las aprobaciones, los cam-
A pesar de que el modelo de Rela- área tradicionalmente. sos, a la función de vocería efectiva de bios, etc. El manejo de escalas salaria-
ciones Humanas no pretende disuadir I~~ trabajadores y, además, a la solu- les es estricto, de tal manera que nin-
a los directivos de su preocupación por Pero, ¿cuáles han sido los modelos Clon de los problemas cotidianos de la guna decisión puede hacerse sin pasar
la eficiencia, lo cierto es que el énfasis tradicionales de gestión del talento hu- gente. por el área de upersonal". En ocasio-
se sitúa en los aspectos sociales: gru- mano? La literatura sugiere que uno de nes, la sensación que se tiene es que
pos informales, actitudes, conflicto, li- los modelos dentro de la gama de fun- Igual que en el modelo anterior, el la organización es rígida e inflexible en
derazgo, etc., como variables decisivas ciones operativas del área es el de Tra- modelo Uconsejero" no aporta mucho al su estructura. El apego a normas y pro-
proceso de planeación porque cumple cedimientos hace imposible la eficien-
Perrow, Charles. Sociologfa de las organizaciones. Me Graw Hill, Madrid, 1990, pág. 64. funciones reactivas. Por otra parte, hay cia y la agilización de los procesos, sa-
una restricción importante en el manejo crificando metas significativas para la
de la información, debido al carácter organización. La información se mane-
2 Ibid., pág. 73.
3 Wiley, Carolyn. A Comprehensive View of Roles for Human Resource Managers in 4 Andrews, Janet. Is There a Crisis in the Personnel Department's Identity. Personnel
Industry Today. Industrial Management, Nov. Dec, 1992. Journal, June, 1986.

3. ja a nivel ejecutivo, en las reuniones de tégico global para dar curso a una pla- la creación de un sentido de per- La participación activa en el pro-
planeaclón, solamente como justifica- neación estratégica renovadas. Este ti- tenencia por parte de la gente ceso de planeación estratégica
ción de las necesidades que tiene el po de planeación destaca la importan- que conforma la organización, de la organización.
resto de la organización. cia del medio ambiente interno de la or- que se traduzca en mejores rela-
ganización, desde el punto de vista es- ciones con los clientes externos. El manejo estratégico de la infor-
Esquemas más recientes identifican tratégico, frente a la importancia atribui- mación y el desarrollo de una
la gestión del área como entidad Ase- da tradicionalmente al medio ambiente El fortalecimiento de las relacio- mejor capacidad de comunica-
sora. Esta función responde, en el dise- externo de la organización, repre- nes interpersonales, el trabajo de ción.
ño organizacional, al staft de apoyo. En sentado en producto, mercado y tecno- equipo y el ofrecimiento de opor-
este sentido, la labor es menos operati- logíal . Ese medio ambiente interno, tra- tunidades de desarrollo, frente a La satisfacción de las necesida-
va y más orientada a la prestación de ducido en talento humano, es lo que la poca estabilidad laboral que des de capacitación en los proce-
un servicio basado en el conocimiento obliga a pensar en la dimensión del ofrece hoy por hoy la organiza- sos de adaptación y desarrollo
y experiencia propios del área, que re- compromiso del área y de las demás ción. de carrera del talento humano de
sultan indispensables para las necesi· áreas, para el logro y mantenimiento la organización. .
dad~s de la gerencia y la organiza- del éxito organizacional. Sobre esta ba- La preparación para la compleji-
ción. se, es importante señalar la agenda dad y el cambio. No esperar la in- El conocimiento del entorno y la
que de corto a mediano plazo debe fluencia del medio ambiente ex- capacidad de promover el cam-
En este sentido, se esperan los re- cumplir el área responsable de la di- bio. '
querimientos de capacitación, induc- terno. Anticiparse y promover el
mensión humana en la organización. A cambio de adentro hacia afuera.
ción, entrenamiento o desarrollo que continuación se señalarán los aspectos Por otra parte, además de la compe-
planteen las distintas áreas, para pres- fundamentales de esta agenda, para tencia intelectual, técnica e interperso-
tar el apoyo que satisfaga esas necesi- La generación de una visión es- nal, Dave Ulrich destaca los siguientes
posteriormente replantear la magnitud tratégica renovada en donde se
dades. La dificultad más evidente para del compromiso de la gerencia del ta- compromisos de la gerencia del talen-
este tipo de gestion es que normalmen- le brinde la misma importancia a totO.
lento y desarrollo humanos, que res- la etapa de formulación del plan
te se trabaja sin planeación, por la ín- ponda a la actual visión estratégica de
dole misma del enfoque. El manejo de que a las etapas de ejecución y La definición de roles y respon-
la organización. evaluación. En otras palabras, fo- sabilidades de acuerdo con pro-
la información es parcial o algo frag-
mentado, pues se utiliza sólo lo que mentar la unidad interna a través pósitos organizacionales.
LA AGENDA DEL ÁREA DE de propósitos, compromisos y
pueda ser significativo para dar res- TALENTO HUMANO EN valores compartidos El liderazgo en su propia área y
puesta a un área específica. EL SIGLO XXI en toda la organización.
EL TALENTO HUMANO COMO El ejercicio del liderazgo para la
La convicción de que en lo sucesivo, ejecución de esta agenda pero, El conocimiento del negocio y el
ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA
el éxito organizacional va a depender además, la convicción de la pre- desarrollo de carrera.
ORGANIZACIÓN de la capacidad organizacional sugiere
sencia del líder como resultado
una agenda de compromisos del área del cumplimiento de la misma. La preparación y habilidad para
Buena parte de las organizaciones de gerencia del talento humano, gue promover el camb.io, a partir del
de países industriales avanzados están 8
debe incluir los siguientes aspectos : talento humano.
incorporando, o esperan incorporar, un Ahora bien, la pregunta que surge
modelo de gestión para el área de ta- El registro de los cambios en el en cuanto a quién debe asumir el reto - La generación suficiente de ere·
lento humano, basado en la participa- comportamiento demográfico de del área en la gestión del talento huma- dibilidad y la incorporación de
ción directa en las decisiones que com- la fuerza laboral y su impacto fu- no de la organización, será el tema que una visión de futuro organizacio-
turo, en términos de conocimien- se expondrá a continuación. nal, en todas las áreas funciona-
prometan el futuro de la organización.
Se habla, entonces, de la necesidad de tos y habilidades requeridos, pa- LOS COMPROMISOS DE LA les.
generar planes estratégicos del área, ra responder a las condiciones GERENCIA DEL TALENTO
que se encuentren unidos al plan estra- del medio ambiente externo. - El desarrollo de comunicaciones
HUMANO PARA EL SIGLO XXI
efectivas.
5 Ibid., pág. 9. Un artículo reciente destaca que pa- El fomento permanente de bue-
ra los próximos años, las gerencias del nas relaciones y un nivel de com-
6 Guerin, Guilles y otros autores. Planaación Estratégica da Recursos Humanos, Legis. talento humano europeas deberán con- promiso, que se traduzca en va-
Bogotá, 1992, pág. 35. templar los siguientes aspectos 9 : lores y actitudes de la gente, en-
7 Ibid., pág. 39. 9 Bournois. Frank. Pratiquas de Gestion des Rassources Humaines en Europa: Donnéas
Comparéas. Revue Francaise de Gestion. 1991, págs. 74-78.
8 Ulrich, Dave. Human Rasources as a Competitiva Advantaga. Presses de I'université
du Ouebec, Montreal, 1991. 10 Ulrich, Dave. op. cit., pág. 119.
===============","::-==.-:."1.:_:-:-_ ==:"":.-:~/CE~I
. ;¡

4. caminados al éxito de la organi- La comprensión del entorno y el de carrera por parte de las personas tencial humano que se encuentra en
zación. desarrollo de una conciencia de que conforman la organización y, final- cada organización.
la responsabilidad social de la or- mente. el manejo efectivo de la comu-
LA AGENDA DEL AREA Y LOS ganización. No se trata de adquirir nuevos cono·
COMPROMISOS DE LA GERENCIA nicación.
cimientos y habilidades para "manejar
DEL TALENTO HUMANO· El fomento de buenas relaciones En cuanto a los aspectos comunes a la gente", sino de un cambio de acti·
UN SONDEO DE OPINION entre el área y los demás miem- tud de los niveles estratégicos, coordi·
sobre las responsabilidades del geren-
bros de la organización. nadores y operativos hacia la dimen·
Con el ánimo de conocer el punto de te Ideal para cumplir con la agenda del sión humana, en la organización. Esto
vista de algunos de los directivos y em- El conocimiento total de los pro- área, encontramos: comunicación efec- significa que el individuo, el trabajo y la
presarios de la región, sobre la agenda cesos internos de la organiza- tiva; buenas relaciones interpersona- calidad del mismo deben interpretarse
de las futuras áreas de talento humano ción. les; clarificación de los objetivos del ne- en el contexto de la cultura y que la ge-
y los compromisos de la gerencia de la gocio; Interacción permanente con rencia de nuestro tiempo debe asumir,
El desarrollo de una adecuada desde ahora, el compromiso de crear
misma, se realizó un sondeo de opinión otras áreas e integración de procesos;
capacidad de negociación. esquemas propios que atiendan los re·
a la segunda promoción del programa conocimiento del entorno y capacidad
querimientos del talento humano nece-
de Alta Gerencia ICESI. Las empresas La educación y capacitación per- de ejercer acciones proactivas hacia el sario para nuestras organizaciones.
que participaron en la encuesta fueron manentes, con énfasis en el cambio, dentro y fuera del área.
las siguientes: Carvajal S.A., Distribu- aprendizaje de otros idiomas.
ciones Técnicas Viba" Grajales Hnos Si se considerara este ejercicio sufi- Por fortuna está cobrando sentido la
Uda.. Criva Industrial Uda., Ingenio El alcance de una mayor versati- cientemente ilustrativo de lo que la Alta necesidad de romper los paradigmas
Providencia S.A., Ingenio La Cabaña, lidad para manejar todo lo rela- Gerencia de la región espera del mane- que han forjado la imagen tradicional
Constructora Colina del Río, Varela cionado con el tema del negocio. jo futuro del talento y desarrollo huma- de una sola área funcional, responsa·
S.A., Multipartes Uda. e Ingenio del nos, puede decirse que la agenda y ble de la capacidad organizacional. La
- El fomento del liderazgo y la co- gerencia del talento humano implica
Cauca S.A. municación. compromisos del área serán más de ti-
po estratégico, que la simple y cotidia- una responsabilidad conjunta. En este
Para el grupo de Alta Gerencia, la El trabajo permanente para el lo- sentido, los conocimientos, habilidades
na solución a los problemas de em-
agenda del área de talento humano pa- gro de la integración de la gente. y motivación que se requieren para el
pleados o trabajadores. Las organiza- pleno desarrollo personal y profesional
ra el siglo XXI, dejará de cumplir mu-
chas de las responsabilidades operati- - El logro de un mejor posiciona- ciones necesitan replantear los mode- propio y de los demás, es el reto geren·
vas tradicionales, para realizar las si- miento del talento humano, como los tradicionales de asesoría, control, cial más inmediato para que la organi-
guientes actividades: el factor determinante del desa- relaciones industriales etc., para dedi- zación trascienda exitosamente al siglo
rrollo de la empresa. carse al desarrollo y proyección del po- XXI.
La introducción de una cultura de
intercambio y flujo de informa- La creación de nuevos modelos
ción. de desarrollo y manejo de los ta-
lentos humanos.
La creación de una cultura de va-
loración del conocimiento, la par- Las respuestas obtenidas en el son-
ticipación y la calidad. deo de opinión arrojan suficientes luces
sobre qué tan cerca o qué tan lejos es-
Una mayor coherencia y compro- tamos de las tendencias futuras en ma-
miso entre las áreas.
teria de gerencia del talento humano.
La proyección de la empresa a Basta revisar los temas que resultan de
través del desarrollo y la capaci- interés para el grupo de Alta Gerencia
tación de la gente. y compararlos con Jos temas que for-
man parte de la agenda presentada en
El fortalecimiento de la comuni- los modelos. A manera de inventario,
cación interna. estos son algunos de los aspectos co-
munes en las agendas propuestas por
Una capacidad de respuesta
los autores y el grupo encuestado: la
acorde con el cambio.
preocupación por la preparación de la
Por otro lado, de acuerdo con la organización para el cambio; la necesi-
.,.
agenda arriba establecida, el compro- dad de realizar planes estratégicos; la
miso de la gerencia del talento humano importancia de invertir más tiempo y di·
exigirá las siguientes condiciones: nero en la capacitación; el desarrollo
ICESI
42 w:====================== el
¡.In. 17 &l'SU~
I
43
! ' . _ _ ICESI