La organización formal e informal son dos estructuras dentro de una empresa. La organización formal se define y comunica a través de documentos como el organigrama y la descripción de cargos. La organización informal surge de las relaciones personales entre los empleados y no está planeada ni prevista formalmente. El organigrama representa gráficamente la estructura organizacional formal mostrando la jerarquía, división de funciones y líneas de autoridad. Existen diferentes tipos de organigramas dependiendo de su contenido y presentación.

1. ORGANIZACIÓN
Para los administradores, la organización es una estructura de funciones o
puestos formal e intencional, que hace posible que los miembros de una
empresa sepan de qué manera deben realizar sus tareas para contribuir al
logro de las metas, así como también cuál es su nivel de autoridad y
responsabilidad. Con la organización se busca evitar la confusión e
incertidumbre, determinar que recursos y actividades se requieren para
alcanzar los objetivos de la empresa, y así obtener un mejor desempeño.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
 División del trabajo: consiste en descomponer un proceso complejo en
una serie de pequeñas tareas que puedan ser ejecutadas en forma
lógica y cómoda por una persona o grupo de personas.
 Departamentalización: es la división y agrupamiento de actividades,
con base en su similitud, que mejor contribuye al logro de los objetivos
de la institución y de las unidades individuales.
 Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización
por orden de rango o importancia, agrupados de acuerdo al grado
de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
función que realicen. Debe especificarse quién depende de quién en la
organización.
 Coordinación: es la creación de mecanismos para integrar las
actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la
eficacia de dicha integración.
ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN
En primer lugar, la estructura de la organización debe ser el reflejo de objetivos
y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. También debe ser
reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa. Además,
debe responder a las condiciones en las que se encuentra. Nunca podrá ser
estática, ya que no existe una estructura organizacional única que funcione
para todas las situaciones. Finalmente, y puesto que toda organización está
integrada por personas, deben tomarse en cuenta las limitaciones y
costumbres de los individuos.
GRUPO N°2

2. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
Organización formal: es aquella que como su nombre lo indica, está
formalmente oficializada. Es la estructura intencional de funciones y sistemas
definidos de una empresa, y está netamente fundamentada en el trabajo.
Generalmente es aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de
organigramas, manuales de organización de descripción de cargos y
reglamentos.
Organización informal: se compone de todos aquellos individuos que se
agrupan voluntariamente, por lo que no aparecen reflejados en el organigrama
ni en cualquier otro documento formal. Surgen por las relaciones entre lo
personal y lo profesional que se producen todos los días entre los miembros de
una empresa y que no fueron ni planificadas ni previstas. Ejemplos de
organizaciones informales son: el equipo que se reúne a jugar boliche todos los
viernes por la noche, los que se reúnen a tomar al café matutino. Cabe
destacar que las organizaciones informales pueden tener lugar tanto en la
empresa, como fuera de ella.
ORGANIGRAMA
Se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una
institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la
descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles
jerárquicos y canales formales de comunicación. Muestra gráficamente los
niveles jerárquicos, la división de las funciones, las principales áreas orgánicas
(unidades de línea o asesoramiento), las líneas de autoridad y responsabilidad,
la ubicación del personal y sus relaciones dentro de la organización, la relación
de autoridad con subordinados.
Reglas para confeccionar un organigrama
 Se debe usar un solo tipo de figura para cada elemento (se recomiendan
rectángulos).
 Deben contemplar los niveles jerárquicos. Normalmente comienzan con
los niveles más altos y terminan con los jefes o supervisores de los
últimos niveles. El rectángulo correspondiente al nivel más alto debe ser
de tamaño mayor que los demás o por lo menos igual, pero nunca
menor.

3.  Deben tener: sobriedad en el esquema, equilibrio en la distribución de
los rectángulos, tipografía clara y de fácil lectura, proporcionalidad en los
tamaños, líneas cuyo trazado no se cruce.
 Se emplean líneas llenas para conectar a las unidades, y establecer las
dependencias, estas líneas no deben terminar en flecha y en el caso del
staff deben ser punteadas.
 Preferiblemente deben contener los nombres de funciones a
desempeñar y no de las personas que están a cargo del puesto. Si se
desea que éstos aparezcan, deben colocarse dentro del mismo cuadro
con una letra de menor tamaño.
Ventajas
 Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo.
 Muestra quién depende de quién.
 Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio
de información al público.
 Indica a los administradores y al personal de nuevo ingreso, la forma en
que se integran a la organización.
 Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios
que se propongan en la reorganización.
Desventajas
 Muestra sólo las relaciones formales de autoridad, dejando por fuera las
informales y las relaciones de información.
 Imprecisión en el grado de autoridad disponible a los distintos niveles
aunque ésta disminuye con líneas de apoyo. (un organigrama con
demasiadas líneas, pierde su practicidad).
Tipos de Organigrama
Por su contenido:
De Estructura Simple: se usa para empresas que recién empiezan y no
poseen divisiones ni categorías de productos. Están dirigidas por el dueño y
requiere que se establezca claramente el papel de cada trabajador.

4. De Estructura Multidivisional: es usada por las grandes empresas para
atender una gran diversidad de productos. A cada producto le corresponde una
división específica con sus respectivas áreas.
Generales: Consiste en presentar la estructura organizacional de una entidad
hasta Dirección General. Se limita únicamente a las unidades de mayor
importancia.
Específicos: en este se describe un área a detalle, este refleja un nivel más de
desagregación de los procesos de trabajo.
Analítico: se usa para mostrar una parte de la estructura organizacional en
forma más detallada. Por ejemplo, dentro de una unidad administrativa pueden
haber varias áreas como Dirección, Subdirección o Departamento, todas ellas
deberán representarse a través de sus respectivos organigramas, que
muestren las relaciones hasta el último nivel de la organización.
Estructurales: Son aquellos que representan gráficamente la estructura
administrativa de una institución, así como las relaciones de jerarquías o
dependencias.
Funcionales o de Funciones: indica las unidades prioritarias que componen
la unidad, sus relaciones y sus principales funciones que deberán desempeñar
cada una de ellas.
De integración: representa los diferentes puestos establecidos para la
ejecución de las funciones asignadas, el número de plazas existentes o
requeridas. Muestra toda la estructura de la organización pero relaciona la
jerarquía entre los departamentos así como también la dependencia que existe
entre ellos.
De Ubicación: en él aparecen los nombres de las personas que integran cada
área y el número de personas existente, es útil porque es fácil determinar en
qué nivel se encuentran las personas y a donde pueden ascender o ser
movidas de puesto.
Por su presentación:
 Verticales: En este tipo de organigrama, la ramificación de los órganos
se representa de arriba hacia abajo, colocando a la persona de mayor
jerarquía en la empresa en el nivel superior. Las líneas que representan
las relaciones entre las unidades, se disponen verticalmente.

5.  Horizontales: Representan las unidades ramificadas de izquierda a
derecha, colocando el órgano superior al extremo izquierdo y los demás
niveles en el extremo derecho. Los niveles jerárquicos se ubican en
columnas y las relaciones entre las unidades se representan por líneas
dispuestas horizontales.
 Mixtos: Se representa la estructura de una organización
utilizando combinaciones verticales y horizontales, con el objeto de
superar las limitaciones que la utilización de un solo tipo trae consigo. Es
recomendable en organizaciones que cuentan con un gran número de
unidades en la base.
 De bloque: Son una variante de los organigramas verticales y tienen la
particularidad de representar un mayor número de unidades en espacios
más reducidos, permitiendo así la aparición en el organigrama de los
puestos de trabajo ubicados en los últimos niveles.

6.  Circulares: Son los organigramas en los que la persona o unidad de
mayor jerarquía se encuentra ubicada en el centro, y sus demás
relaciones parten del centro hacia fuera. Cada círculo representa un
nivel jerárquico, el cual es de mayor jerarquía los que se encuentran del
centro hacia afuera.
NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMOS DE ADMINISTRACIÓN
1. Organización con tramos estrechos: Es el que involucra muchos
niveles organizacionales.

7. Ventajas:
- Estrecha supervisión.
- Estricto control.
Desventajas:
- Muchos niveles administrativos.
- Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los
subordinados.
2. Organización con tramos amplios: es el que tiene pocos niveles
organizacionales.
Ventajas:
- Los superiores se ven obligados a delegar.
- Se deben establecer políticas claras.
Desventajas:
- Riesgo de pérdida de control para el superior.
- Se requiere de administradores de calidad excepcional.
Problemas que presentan los niveles organizacionales
a) Son costosos: mientras más niveles existan, se requerirá cada vez, más
esfuerzos y recursos para su administración, ya que, la producción real
es la que se obtiene de los obreros, ingenieros o personal de ventas,
quienes representan la fuerza de trabajo directa.
b) Complican la comunicación: una empresa con muchos niveles enfrenta
mayores dificultades para comunicar objetivos, planes y políticas debido
a que la información se ve expuesta a omisiones y falsas
interpretaciones.
c) Complica la planeación y el control: cuando se tiene un plan completo y
definido en el nivel superior, al subdividirse en los niveles inferiores
pierde coordinación y claridad, es aquí cuando el control se vuelve difícil.
Factores que determinan un tramo eficaz
Tramos estrechos
- Escasa o nula capacitación.

8. - Delegación de autoridad inadecuada o poco clara.
- Objetivos y normas no verificables.
Tramos amplios
- Completa capacitación de los empleados.
- Clara delegación para emprender tareas bien definidas.
- Objetivos verificables usados como normas.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es el proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente para
tener un número manejable de trabajos. Se busca agruparlos de acuerdo a
alguna característica compartida y se establece un jefe para cada uno, de este
modo un administrador posee autoridad sobre el desempeño de actividades
específicas en cada área o división en particular que le haya sido asignada.
a) Departamentalización por números simples
Consiste en contar las personas que desempeñaran los mismos deberes y
disponerlos bajo la supervisión de un administrador. Lo esencial en este caso
es que el éxito de sus empeños depende únicamente del número de personas
involucradas. La utilidad de este recurso organizacional ha disminuido por tres
motivos fundamentales:
 El avance de la tecnología demanda diferentes y más especializadas
habilidades.
 A menudo los grupos compuestos por personal especializado son más
eficientes que los estrictamente basados en los números.
 Cuando cualquier factor distinto a la fuerza humana cobra importancia,
este tipo de departamentalización es incapaz de producir buenos
resultados.
b) Departamentalización por tiempo
La existencia de turnos de trabajo es común en las empresas en las que la
jordana laboral normal no sería suficiente. Por ejemplo en hospitales, donde es
esencial la atención a los pacientes durante todo el día. También existen

9. razones tecnológicas para establecer turnos. Por ejemplo; en un horno, el
proceso de producción es continuo y por lo tanto requiere de la operación de
una cantidad determinada de turnos de trabajo.
Ventajas:
 Es posible prestar servicio más allá de la jordana habitual
 Es factible poner en marcha procesos que no pueden interrumpirse.
 Los costosos bienes de capital pueden aprovecharse más.
 A algunas personas les resulta conveniente trabajar de noche.
Desventajas:
 Puede que durante el turno nocturno no se ejerza la debida supervisión.
 Este modelo resiente los efectos del factor fatiga.
 La existencia de varios turnos puede causar problemas de coordinación
y comunicación.
 El pago de horas extras puede elevar los costos del producto o servicio.
c) Departamentalización por tipo de clientes
Los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades
cuando cada una de las ellas, a favor a sus clientes, es puesta bajo la
responsabilidad de un jefe de departamento. Por ejemplo, en el departamento
de préstamos industriales en un banco comercial, los agentes de préstamos
frecuentemente están asociados con préstamos industriales, comerciales o
agrícolas; el consumidor será atendido por uno de estos tres agentes.
Ventajas:
 Se alienta la concentración en las necesidades de los clientes.
 Hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo.
Desventajas:
 Puede dificultarse la coordinación de operaciones entre demandas
contrapuestas de los clientes.
 Se requiere administradores y equipo de soporte expertos en problema
de los clientes.

10.  No siempre es posible definir claramente grupos de clientes.
Ejemplo de la departamentalización por tipo de clientes de gran un banco:
d) Departamentalización territorial o geográfica
Esta es común en empresas de gran escala que operan en regiones
geográficas extensas. Todas las actividades en una región dada se agrupan y
se les asigna un gerente. Las empresas recurren a este método cuando en
zonas geográficas diferentes se realizan operaciones similares, como en el
caso del ensamble de automóviles, comercio y refinación de petróleo.
Ventajas:
 Se delega responsabilidad a niveles inferiores.
 Se hace énfasis en mercados y problemas locales.
 Se mejora la coordinación en una región.
 Se aprovechan las economías de las operaciones locales.
 Existe una mejor comunicación directa con los intereses locales.
Desventajas:
 Se requiere de más personas con capacidad de gerente general.
 Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede
requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional.
 Se complica el problema del control por parte de la alta dirección.

11. Ejemplo de departamentalización territorial o geográfica (compañía
manufacturera):
e) Departamentalización por función empresarial
La agrupación de actividades de acuerdo con las funciones expresa lo que la
empresa hace típicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la
creación de algo útil y deseable para los demás, las funciones empresariales
básicas son las producción (creación o agregación de utilidad a un buen
servicio), la venta (el hallazgo de clientes, pacientes, estudiantes o miembros
de cualquier otro grupo genérico dispuesto a aceptar el bien o servicio a cierto
precio) y finanzas (obtención, cobro, resguardo y gasto de los fondos de la
empresa). Ha parecido lógico agrupar estas actividades en departamentos.

12. Ventajas:
 Agrupa expertos en un área en particular, creando unidades eficientes.
Un contador generalmente es más eficiente cuando trabaja con otros
contadores y otros individuos con historiales e intereses similares.
 Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.
 Sigue el principio de la especialización ocupacional.
 Hace más fácil la capacitación
 Permite un riguroso control desde la cima.
Desventajas:
 Se reduce la coordinación entre funciones.
 La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la
cima.
 Lenta adaptación a nuevas condiciones.
f) Departamento por proceso o equipo
Los departamentos por procesos o equipos se aplican
fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con
determinado equipo. La instalación de un sistema de procesamiento de datos,
por ejemplo, bien puede implicar el caso por diversas delimitaciones
funcionales. En las empresas manufactureras es común que las actividades se
agrupen en torno a un proceso o tipo de equipo.
Ventajas:
 Se obtiene ventaja económica.
 Se usa tecnología especializada.
 Se utilizan habilidades especiales.
 Se simplifica la captación.
Desventajas:
 Se dificulta la coordinación de departamentos.
 La responsabilidad de las utilidades recae en la cima.
 Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.

13. g) Departamentalización por productos
La agrupación de actividades con base en productos o líneas de
productos cobra cada vez más importancia en empresas de gran escala y
múltiples líneas y productos. Se vuelve la preferida a medida que una
empresa crece incrementando en número de productos que lanza al
mercado.
Ventajas:
 Concentra atención y esfuerzos en líneas de productos.
 Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimiento
especializados.
 Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios.
 Mejora la coordinación de actividades funcionales.
 Proporciona un campo de capacitación medible para gerentes
generales.
Desventajas:
 Se requiere más personas con habilidades de gerente general.
 Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos.
 Se acentúa el problema del control por parte de la alta dirección.
h) Organización matricial
La organización matricial, o de rejilla, también conocida como administración de
proyectos, es uno más de los tipos de departamentalización. Consiste en
combinar la departamentalización por productos con la de funciones. Es muy
común en las áreas de ingeniería e investigación y desarrollo, pero también se
le sigue ampliamente en la organización de la comercialización de productos.
Variantes en la práctica
Cuando los administradores no poseen autoridad para normar las actividades
de los departamentos funcionales; su papel se reduce a recopilar información,

14. registrar de los avances de su proyecto o producto e informar a sus superiores
de eventuales desviaciones respecto de los planes. Otra variante consiste en
elaborar una matriz para situar a ciertos administradores a cargo de
departamentos funcionales y a otros a cargo de proyectos o productos. Se
considera que ésta representa un caso de duplicación del mando.
Problemas de la administración matricial
 Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de
proyectos, dado que ambos grupos deben competir entre sí por la
obtención de recursos limitados (financieros y humanos).
 Posibilidad de que los conflictos, ambigüedad y sobrecarga de funciones
resulten en tensiones tanto para los administradores funcionales y de
proyectos como para los miembros de sus equipos.
 Posibilidad de que el desequilibrio de autoridad y poder.
 Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones.
Sugerencias para la eficacia de la administración matricial
 Definir los objetivos del proyecto o tarea.
 Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores
y miembros de equipos.
 Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los proyectos.
 Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de
ejercer liderazgo.
Ventajas Desventajas
Coordina la satisfacción de actividades,
tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y
el presupuesto requeridos por el gerente
del departamento.
Existe confusión acerca de quien
depende de quién, lo cual puede
originar fuga de responsabilidades
y falta de delimitación de
autoridad.
Propicia una comunicación
interdepartamental sobre las funciones y
los productos.
Da lugar a una lucha por el poder
entre los dos gerentes.
Favorece un intercambio de experiencia
entre especialistas para lograr una
mejor calidad técnica.
Funciona a través de muchas
reuniones, lo que supone pérdidas
de tiempo.

15. SELECCIÓN DEL PATRÓN DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
No existe un método único de departamentalización aplicable a todas las
organizaciones y situaciones. Los administradores deben determinar cuál es el
mejor, partiendo de la situación a la que se enfrentan: las labores por realizar y
el modo en que se deben llevar a cabo, los individuos involucrados y la
personalidad de cada uno de ellos, la tecnología que se emplea en el
departamento, los usuarios a los cuales debe atender. Sin embargo, si conocen
los diversos patrones de departamentalización, así como las ventajas y
desventajas de cada uno de ellos, podrán diseñar la estructura organizacional
más conveniente para sus operaciones particulares.
Tipos mixtos de departamentalizacion
Otro asunto que conviene destacar en la combinación de varios tipos de
departamentalización en un área funcional. Esta práctica puede justificarse
desde un punto de vista lógico: El objetivo de la departamentalización no es
establecer una estructura rígida, caracterizada por la consistencia e igualdad
de sus bases de organización, sino agrupar actividades en la forma más
conveniente para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS
Las UEN son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades
de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea
de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente.
Deben cumplir por lo general criterios específicos:
• Poseer una misión propia, diferente a la de otras UEN.
• Contar con grupos definibles de competidores.
• Elaborar sus propios planes de integración, distintos a los de otras UEN.
• Administrar sus recursos en áreas clave.
• Poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas.

16. LÍNEA Y STAFF
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea
trabaje con mayor eficacia en favor del cumplimiento de tales objetivos. Los
órganos de staff tienen autoridad de asesoría, de planeación y control, de
consultoría y recomendación. Las actividades de línea están tanto directa como
indirectamente conectadas a los objetivos básicos de la organización, mientras
que las actividades del staff están conectadas con ellos sólo indirectamente.
Los órganos de línea tienen autoridad para decidir y ejecutar.
Naturaleza de las relaciones de Línea y de Staff
Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida
organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una
organización afectan necesariamente a la operación de la empresa. El principio
escalar de las organizaciones es: “cuanto más clara sea la línea de autoridad
desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto
subordinado, más clara será responsabilidad de toma de decisiones y más
efectiva la comunicación organizacional”.
¿Relaciones línea/staff o departamentalización?
Algunos administradores u autores consideran línea y staff como tipos de
departamentos. Ciertos departamentos son predominantemente de staff; otros
son fundamentalmente de línea. Pero debemos recordar que línea y staff se

17. caracterizan como tales por sus relaciones, no por sus actividades. Por
ejemplo, el departamento de relaciones públicas de una empresa podría
considerarse un departamento de staff, ya que su función básica es asesorar a
los altos ejecutivos. Pero dentro de ese departamento también existen
relaciones de línea: el director ocupa una posición de autoridad de línea
respecto de sus subordinados inmediatos.
Autoridad funcional
Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar
procesos, prácticas, políticas u otros asuntos relativos a las actividades que
emprenden miembros de otros departamentos. La autoridad es delegada a un
especialista de staff. Debe ser objeto de rigurosas restricciones. La autoridad
funcional de un gerente de compras, por ejemplo, se limita generalmente a
establecer los procedimientos a seguir en las compras divisionales o
departamentales, de manera que no incluye la facultad de indicar a los
departamentos qué pueden comprar o cuándo. Cuando éstos administradores
realizan ciertas actividades de compras relacionadas con la compañía, actúan
como responsables de un departamento de servicios.
Beneficios del staff
El personal de staff está conformado por especialistas con conocimientos
especializados en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y
sociales, y actualmente los gerentes, requieren tomar decisiones haciendo uso
de estos conocimientos. Otra gran ventaja del personal de staff es que a estos
especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y
analizar, a diferencia de sus superiores.
Limitaciones del staff
Riesgo de debilitar la autoridad de línea: Con frecuencia, el presidente de
una compañía confiere autoridad a ejecutivos de staff, y demanda la
cooperación de todos los demás administradores con ellos. Aunque, puede
llegar a ocurrir es un debilitamiento de la autoridad de los administradores de
departamentos, debido a que forzadamente, las propuestas proporcionadas por
los especialistas del staff, serán aceptadas. La persistencia de esta situación
podría dañar y destruir a departamentos operativos.

18. Falta de responsabilidad del staff: Los departamentos de asesoría se limitan
a proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisión de adoptarlo y
ponerlo en operación. Esto produce una situación ideal para atribuir a terceros
la culpa de los errores que se cometan. El persona de staff reclamará que el
plan era correcto, y que si fracasó fue a causa de la incapacidad del
administrador operativo.
Riesgo de que se piense en el vacío: Dado que el personal de staff no
interviene en la instrumentación de sus propuestas, es posible que su labor
equivalga a pensar en el vacío. Además, la norma de que los planificadores
deban ser ajenos a los departamentos de línea para poder pensar, causa que
los administradores operativos carezcan de habilidad creativa.
Problemas administrativos: Los administradores no deben perder de vista las
dificultades de la autoridad múltiple, y por lo tanto es algo que deben limitar.
Además, el exceso de actividad del staff puede complicar las labores de
liderazgo y control de un ejecutivo de línea. El presidente de una compañía
puede mantenerse tan ocupado en la consideración de las recomendaciones
de un gran número de asistentes de staff y enderezando líneas de autoridad
torcidas que no dispondría de tiempo y atención para la elaboración de políticas
y el establecimiento de procedimientos.
¿Cómo hacer que funcione eficazmente un staff?
Comprensión de las relaciones de actividad: Los administradores deben de
comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad. En tanto sigan
considerando a la línea y al staff como grupo de personas o agrupaciones de
actividades, prevalecerá la confusión. La relación de línea supone tomar
decisiones y obrar en consecuencia. Por su parte, la relación de staff implica el
derecho a prestar asistencia y asesoría.
Hacer que la línea escuche al staff: Esta práctica asegura una mejor
recepción a sus propuestas; además, si pueden presentar un frente unido con
la división de staff involucrada, habrá mayores posibilidades de que sus
propuestas sean adoptadas.
Mantener informado al personal de staff: La mayoría de las críticas surgen
porque los asistentes de staff no están debidamente informados de asuntos
pertenecientes al campo de su especialidad. Si los administradores de línea no
informan al personal de staff con el que están relacionados, de decisiones que
afectan a su trabajo o si no sientan las bases para que obtenga información

19. indispensable sobre problemas específicos, es imposible que el personal de
staff cumpla las funciones para las que fue creado.
Exigir al staff trabajo terminado: Los asistentes de staff, a veces, crean
problemas a los administradores cuando su asesoría es indecisa o vaga, sus
conclusiones son erróneas, no toman en cuenta todos los hechos o no
consultan a las personas directamente involucradas en una propuesta. Una
labor de staff completa supone la presentación de una recomendación clara
basada en la consideración de un problema, la aprobación de las personas
directamente afectadas, a fin de que un administrador pueda aceptar o
rechazar la propuesta sin necesidad de estudios adicionales.
Hacer del trabajo de staff un modo de vida organizacional: La tarea de los
asistentes de staff es en esencia contribuir a la buena imagen de los
administradores de línea responsables y a que éstos realicen un mejor trabajo.
Los asistentes de staff no deben pretender que se les dé crédito por una idea.
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
Centralización: se da cuando los órganos se agrupan, colocándose uno
respecto al otro en relación dependencia que de tal manera exista un vínculo
entre ellos, partiendo del órgano mayor hasta llegar al órgano menor.
El término “centralización” tiene varios significados:
 La centralización del desempeño corresponde a la concentración
geográfica; es característica de, por ejemplo, una compañía que opera
en un solo lugar.
 La centralización departamental se refiere a la concentración de
actividades especializadas, generalmente en un departamento. Por
ejemplo el mantenimiento de una planta
 La centralización como aspecto de la administración es la tendencia a
restringir la delegación de la toma de decisiones.
Ventajas
 Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión
global de la empresa.
 Quienes toman decisiones están mejor entrenados que quienes están en
los niveles más bajos.

20.  Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de
la descentralización.
 Ciertas funciones logran una mayor especialización y aumento de
habilidades
Desventajas
 Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y
situaciones involucradas.
 Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un
mayor costo operacional.
Descentralización: consiste en confiar la realización de actividades
administrativas a órganos que guardan relación no jerárquica con la
administración central. Los empleados gozan de una autonomía orgánica. Esta
implica algo más que simple delegación de decisiones. Toma cuidadosamente
las decisiones en cuanto a que niveles de la estructura organizacional deben
retenerse en la cima y cuales deben desplazarse a niveles inferiores,
capacitación de personal, controles adecuados, entre otros.
Ventajas
 Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las
decisiones.
 Hace posible la comparación del desempeño de las diferentes unidades
organizacionales.
 Facilita la identificación de centros de utilidades.
 Facilita la diversificación de productos.
 Promueve el desarrollo de los administradores generales.
Desventajas
 Falta de uniformidad en las decisiones.
 Implica mayor complejidad en la coordinación.
 Puede causar la pérdida de cierto grado de control por parte de los
administradores de niveles superiores.
 Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de planeación y control
inadecuados.

21. Delegación de autoridad: este proceso implica la determinación de los
resultados esperados de un puesto, la asignación de tareas y la delegación de
autoridad para dicho puesto. La delegación de autoridad es indispensable para
que una organización pueda existir. En una empresa nadie podría encargarse
por sí solo de la realización de las tareas necesarias para el cumplimiento de
un propósito grupal.
Factores que determinan el grado de descentralización
a) Costo de la decisión: entre más costosa sea la acción por decidir, será
mayor la probabilidad de que la decisión deba tomarse en los niveles
administrativos superiores.
b) Deseo de uniformar políticas: en muchas empresas se empeñan
grandes esfuerzos para lograr que ciertas políticas no sean
completamente uniformes. Se alienta a la variedad del todo, excepto en
los asuntos más importantes, con el propósito de propiciar la innovación
administrativa, una moral y eficiencia más elevadas y mayor cantidad de
administradores en condiciones de recibir un ascenso.
c) Dimensiones y carácter de la organización: mientras más grande sea
una organización, tendrá que tomar más decisiones; y cuanto más
numerosas sean las instancias en que estas deban tomarse, más difícil
será coordinarlas. Para que la descentralización sea efectiva las
unidades deben ser relativamente autosuficientes en términos
económicos y administrativos.
d) Historia y cultura de la empresa: la descentralización depende
frecuentemente de los antecedentes de la empresa. Las que se
expanden en esencia desde dentro, muestran una tendencia al
mantenimiento de una autoridad centralizada.
e) Filosofía administrativa: el carácter y filosófica de los altos ejecutivos
ejercen importante influencia en el grado de descentralización. Muchos
no toleran interferencia en la autoridad que atesoran; otros retienen la
autoridad porque son incapaces de renunciar a las actividades que
disfrutaban. Lo cierto es que en muchos casos, administradores de alto
nivel creen la descentralización como un modelo de vida organizacional.
f) Deseo de independencia: Es común que individuos y grupos deseen
gozar de cierto grado de independencia respecto a sus jefes, los que en
ocasiones se desempeñan en localidades distantes, lo que ocasiona que
se desarrolle cierta hostilidad contra las instrucciones recibidas de
administradores ubicados en éstas, esto trae como consecuencia que
los individuos puedan experimentar frustración a causa de la tardanza
en la toma de decisiones, largas líneas de comunicación y la atribución
de culpas.
g) Disponibilidad de administradores: Una escasez de administradores
con capacidad, limitaría la descentralización ya que para poder delegar,
los superiores deben contar con administradores calificados a los cuales

22. ceder autoridad. La clave para una descentralización sin riesgos es la
adecuada capacitación de los administradores.
h) Técnicas de control: Los buenos administradores de cualquier nivel de
una organización no pueden delegar autoridad sin disponer de algún
medio para saber si a ésta se le dará un uso apropiado
ERRORES EN LA ORGANIZACIÓN
Planeación inadecuada: Algunas empresas que conservan una estructura
organizacional tradicional a pesar de haber realizado cambios en sus planes y
objetivos, y de enfrentar nuevas condiciones externas. Por ejemplo, hay
compañías que mantienen el control de la división de manufactura sobre el
departamento de investigación de productos, no obstante el largo tiempo
transcurrido desde que cambios en las condiciones generales de las empresas
marcaron un cambio de orientación, de la producción a la comercialización.
Relaciones confusas: La falta de claridad en las relaciones organizacionales
genera ineficiencias. Debido a la decisiva importancia tanto de la autoridad
como de la responsabilidad, la confusión respecto de ellas significa
desconocimiento de las funciones que les corresponde desempeñar a los
miembros de un equipo de la empresa.
Renuencia a delegar autoridad y facultar al personal: Ocurre cuando los
administradores se resisten a transferir la toma de decisiones a los niveles
inferiores. Cuellos de botella en la toma de decisiones, excesiva transferencia
de pequeños problemas a los niveles superiores y sobrecarga de detalles a los
altos ejecutivos, demuestran que el negarse delegar autoridad en un grado
adecuado es un error.
Desequilibrio en la delegación de autoridad: en su afán de descentralizar,
algunos administradores llegan demasiado lejos en la transferencia de la toma
de decisiones a los niveles inferiores de la organización. Esta transferencia
puede llegar al fondo mismo de la estructura y dar lugar al desarrollo de
sistemas organizacionales independientes.
Confusión de líneas de autoridad con líneas de información: A menos que
la información sea confidencial, no hay razón para que las líneas de
información sigan las líneas de autoridad. En otras palabras, los empleados de

23. todos los niveles de la organización deben tener amplio acceso a la información
pertinente.
Conceder autoridad sin exigir responsabilidad: A todos aquellos a quienes
se delega autoridad deben estar dispuestos a que se les haga responsables de
sus acciones, de lo contrario puede presentarse un caos organizacional.
Atribuir responsabilidad a quien carece de autoridad: Una de las quejas
más comunes de los subordinados es que sus superiores los hacen
responsables de resultados sobre cuyo cumplimiento no han recibido ninguna
autoridad. Es frecuente que esta queja se justifique; muchas veces sin darse
cuenta de ello, los administradores atribuyen a sus subordinados la
responsabilidad de resultados que estos en realidad no están en condiciones
de obtener.
Aplicación negligente del staff: Aunque son muchas las razones válidas para
contar con personal de staff, puede que lo superiores utilicen a éstos para
debilitar la autoridad de los administradores, a los que debería limitarse a
asesorar. Existe el riesgo de que los administradores se involucren tanto en las
labores de los asistentes de staff que terminen por excluir de su programa de
trabajo el tiempo y la atención necesarios para sus subordinados de línea.
Subordinación y autoridad funcional múltiples: El principal riesgo que
presenta la autoridad funcional desmedida es la fragmentación de la unidad de
mando, de modo que frente a todos los especialistas de staff, los gerentes
operativos se hallan bajo la dirección de muchas personas con autoridad
funcional aparte de estarlo respecto de sus superiores principales.
Mal uso de la autoridad funcional: Los administradores suelen privilegiar
indebidamente a los departamentos de staff y de servicios a expensas de los
departamentos operativos. Muchos ejecutivos de línea creen, con razón, que
las empresas están siendo dirigidas por los departamentos de staff y de
servicios mediante el ejercicio de la autoridad funcional.
Idea errónea sobre función de los departamentos de servicios: Tal vez el
peor uso de los departamentos de servicios ocurre cuando al establecerlos, los

24. administradores persiguen más la reducción de costos que la eficiencia de la
empresa. Por ejemplo, de poco sirve instaurar una sección central de
reclutamiento de bajo costo si los empleados reclutados no satisfacen las
necesidades de la organización.
Sobre y suborganización: La sobreorganización suele ser producto de la
incapacidad para poner en práctica la idea de que la estructura de una
empresa se reduce sencillamente a un sistema para lograr el eficiente
desempeño de las personas. Los administradores también incurren en la
sobreorganización cuando cuentan con asistentes de línea innecesarios
(gerentes asistentes o subgerentes, por ejemplo). Esto sólo se justifica cuando
los administradores desean dedicar su tiempo a asuntos ajenos a su
departamento, durante sus prolongadas ausencias de la oficina, cuando
desean delegar autoridad de línea en áreas tales como ingeniería o durante un
periodo limitado de capacitación de un subordinado a quien está por
otorgársele plena categoría gerencial. En caso contrario, distanciar a un
administrador de sus demás subordinados produce confusión acerca de quién
es realmente el superior.
CÓMO EVITAR CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIÓN
Uno de los motivos principales del surgimiento de conflictos en las
organizaciones es la incomprensión por parte del personal tanto de sus
asignaciones como de las de sus compañeros de trabajo. A pesar de que una
estructura organizacional haya sido concebida, no funcionara si la gente no la
entiende. Esta necesaria comprensión se consigue principalmente mediante el
adecuado uso de organigramas. Toda estructura organizacional, por elemental
que sea, puede diagramarse para indicar las relaciones entre los
departamentos a lo largo de las líneas de autoridad. Resulta asombroso, que
haya administradores de alto nivel que se enorgullezcan de que su empresa
carece de organigramas o que piensen que es conveniente mantenerlo en
secreto. Otro aspecto fundamental es la descripción precisa de las funciones
de cada puesto, ya que todos deben estar informados acerca de la autoridad y
las responsabilidades del ocupante de cada puesto. Y finalmente, es necesaria
la presentación de metas específicas.