Este documento describe la rueda operativa de una organización y los principios de la estructura organizacional clásica. Explica conceptos como departamentalización, delegación, descentralización, centralización y provee ejemplos de diferentes formas de departamentalizar. También cubre organigramas, manuales de organización y sus usos y contenidos.

1. Sitio de Sistemas Administrativos I
http://exa.unne.edu.ar/depar/areas/
informatica/sistemas.adm1/

2. La Rueda Operativa
Producto
o
Servicio
Comer-
Producir cializar
Comprar Vender
Entregar
Pagar
Financiar Cobrar

3. Gerente de
La Rueda Operativa Gerente de
Producción Comercialización
Producto
o
Servicio
Producción Comercialización
Comprar Vender
Jefe de
Ventas
Entregar
Pagar
Encargado de Jefe de
Compras Administración Cobrar Distribución
y Finanzas

4. Organigrama s/Rueda Operativa
Gerente
General
Administración
Producción y Comercialización
Finanzas
Compras Taller Cobros Pagos Ventas Distribución

5. ANÁLISIS ESTRUCTURAL
Unidad Énfasis Herramienta Herramienta
De puesto
Análisis En Gráfica Escrita
DEPARTAMENTO MANUAL DE
¿ QUÉ ? FUNCIONES
GERENCIA
ORGANIGRAMA ó
DIVISIÓN
¿QUIÉN? MANUAL DE
ORGANIZACIÓN
SECCIÓN

6. Principios clásicos
1 - Unidad de mando:
Nadie debe responder a más de
UN jefe.
GERENTE
DPTO. PRODUCCIÓN DPTO. COMERCIAL DPTO. FINANZAS
Sección Pagos

7. Principios clásicos
2 - Alcance del Control :
Ningún jefe debe tener mando directo sobre
más personas que las que real y efectivamente
pueda dirigir

8. Principios clásicos
3 – Homogeneidad Operativa:
cada jefe y departamento ejecutará
tareas que corresponden a su
especialidad y sean homogéneas
Gerencia Administración
Tesorería Contabilidad Control de Calidad

9. Principios clásicos
4 – Delegación Efectiva: debe
comprender a un grado de Autoridad
que sea compatible con las Funciones y
Responsabilidades que se Delegan.
Gerente General
Gerente Producción Gerente Comercial Gerente Administración
Gerente Compras Gerente Planta
Gerente Mantenimiento

10. Departamentalizar: agrupar tareas o
funciones en base a un cierto criterio de
homogeneidad y afinidad
 Funcional:
GERENTE
PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN

11.  Por Propósitos o por Objetivos: a) Clientela
Gerencia General
Productos para Productos para Productos para
Bancos Particulares Investigación
Producción Producción Producción
Ventas Ventas Ventas
Administración Administración Administración

12. Por Propósitos/Objetivos: b) Por Producto
Gerente General
Producción Comercialización Administración Personal
Zapatos Cintos
Carteras Accesorios

13. Por Propósitos/Objetivos: c) Por Turno
Gerente General
Turno Mañana Turno Tarde Turno Noche Comercialización
Producción Producción Producción
Administración Administración Administración
Personal Personal Personal

14. Por Propósitos/Objetivos: d) Por Zona Geográfica
ENTREGAS
EMPAQUE TRASLADO ADMINISTRACIÓN
CIUDAD DE
BUENOS AIRES PATAGONIA MESOPOTAMIA CENTRO NORTE

15. DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL
GERENTE GRAL.
FABRICACIÓN VENTAS ADMINISTRACIÓN
Gerente de
Producto “X”

16. DELEGACIÓN: PROCESO DE ASIGNACIÓN DE
TAREAS + RESPONSABILIDAD + AUTORIDAD +
MEDIOS NECESARIOS
NUNCA SE DELEGA LA RESPONSABILIDAD SOBRE:
1. ESTABLECER PARÁMETROS O ALCANCES PARA LA TAREA
2. LA FACULTAD DE REGISTRAR QUÉ HACE EL EMPLEADO
3. ESTABLECER CONTROLES SOBRE EL “QUÉ” Y EL “CÓMO”
4. LA POSIBILIDAD DE REVISAR LO REALIZADO
DESCENTRALIZACIÓN: DELEGAR LA TOMA DE
DECISIONES EN LA CADENA DE MANDO
Exceso: Imposibilidad de Control – Caos
CENTRALIZACIÓN: CONCENTRACIÓN DEL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES
Exceso: Burocracia – Lentitud en el funcionamiento

17. ORGANIGRAMA
La representación gráfica de la delegación de
funciones y comunicaciones formales de una
organización – de su Estructura Orgánica
GERENCIA
ÁREA DE ACTIVIDAD ESPECÍFICA
RELACIONES DE DEPENDENCIA JERÁRQUICA
RELACIONES FUNCIONALES O DE ASESORÍA

18. ORGANIGRAMAS
VENTAJAS
 Reducen el espacio de presentación mediante la
utilización de los símbolos convencionales.
 Son un medio eficaz de comunicación y análisis.
 Permiten localizar con mayor rapidez errores,
cuellos de botellas, tendencias, etc. de las
estructuras organizativas que representan.
 Permiten comparaciones más fáciles entre dos o
más sistemas organizativos.
 Son más fáciles de mantener actualizados.
 Están menos expuestos a interpretaciones diversas.

19. ORGANIGRAMAS
LIMITACIONES
 Excesiva simplicidad
 No representa las líneas de autoridad funcional.
 No permite determinar o graficar situaciones tales como :
1. La descentralización de las funciones.
2. La comunicación a partir de relaciones informales.
3. La pertenencia simultánea de una persona a diversos proyectos
4. La creación de grupos provisorios.
5. El trabajo diario con personas de otras empresas relacionadas.
6. La colaboración constante con otras áreas.
7. La generación de ideas para proyectos diferentes de los propios.
8. El liderazgo sobre un grupo voluntario de personas.
9. Las responsabilidades compartidas.
 Debe ser permanentemente actualizado para no perder vigencia.

20. ORGANIGRAMAS
 HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN:
1. Muestra un cuadro global de las estructuras de organización.
2. Informa sobre las posiciones relativas de los cargos.
3. Facilita el conocimiento de la empresa a las personas que se incorporen
4. Muestra una especie de carrera administrativa.
5. Informa a terceros (bancos, proveedores, etc.)
 HERRAMIENTA DE ANÁLISIS:
1. Muestra fallas de control interno
2. Departamentalización inadecuada, (heterogeneidad operativa).
3. Faltas al principio de unidad de mando
4. Superposición de funciones
5. Relación de dependencia confusa.
6. Indefinición de los niveles
7. Confusión sobre el tipo de Autoridad (lineal, asesora, funcional,)
8. Estructura desequilibrada
9. Alcances de control excesivos
10. Inadecuada asignación de niveles.

21. MANUALES DE ORGANIZACIÓN
Permiten especificar para cada cargo, por escrito:
 Su designación formal.
 El enunciado de sus funciones.
 La descripción de sus tareas habituales.
 Las características de su trabajo y los distintos tipos
de vinculaciones, dentro y fuera de la Empresa.
 Quiénes dependen de él y él de quien depende.
 La información que recibe, que procesa y emite.
 Los distintos tipos y niveles de autoridad.

22. MANUALES DE ORGANIZACIÓN
CONTENIDO
 La finalidad, los responsabilidades respecto a los operaciones de su sector, el
planeamiento, la coordinación, las finanzas, el control y la información.
 Las relaciones de dependencia, donde se indica de quién depende y quienes
dependen de la posición.
 Las responsabilidades específicas, o sea el contenido operativo de la posición.
 La información que se genera en cada Departamento, para su propio uso como para
integrar el sistema de información para el control general de la empresa.
 Los criterios de evaluación, los principales parámetros sobre los cuáles será evaluado
el desempeño del responsable de cada posición.
 Las principales relaciones organizativas, o contactos de cada posición con las demás
dentro de la empresa y con el contexto con el cual deben interactuar. El ámbito de
actuación del jefe y cuáles son sus obligaciones dentro del sistema general de
relaciones de la empresa.