Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial

1. INTEGRANTES:
Cristina Ipiales Lissette Sánchez
Patricio Vega Estefanía Gamazo
Mayra Benavidez
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL
ECUADOR SEDE EN AMBATO
GESTIÓN DE COSTOS

2. toma de decisiones
concepto
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente.
Estas van desde la decisión elemental que un infante, hasta
las decisiones sumamente importantes que se toman al
negociar acuerdos entre empresas.
La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones
en las organizaciones.
Por lo tanto, es el acto más importante en la práctica
gerencial la toma de decisiones.
Una decisión es una resolución o determinación final.
También se ha definido la toma de decisiones como la
selección de un curso de acción entre dos o más alternativas.

3. toma de decisiones
etimología
• El término decisión se deriva de
DECIDERE, que significa "cortar", es
decir el administrador, una vez que ha
tomado la decisión, requiere firmeza
en su propósito.
• En administración, los gerentes e
incluso los empleados, toman más
opciones por decisiones, porque una
decisión no se puede modificar.

4. DECISIONES ESTRUCTURADAS
Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con políticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma
de decisiones.
Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina.
Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas
recurrentes, sean de gran complejidad o simples.
En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad,
ya que el trabajador tiene menos campo de acción para decidir qué
hacer.

5. DECISIONES NO ESTRUCTURADAS
Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o
excepcionales.
Si una situación no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para
que la cubra una política o si resulta tan importante que merece atención
especial, deberá ser manejada como una decisión no estructurada.
Problemas como distribuir los recursos de una empresa, qué hacer con una
línea de productos que no tuvo el éxito esperado, cómo hacer para mejorar las
relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dónde el gerente toma
decisiones trascendentales del tipo no estructurada.
La capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma mayor relevancia.
Es por eso que la mayor parte de los programas de desarrollo de
administradores, y especialmente los gerentes, pretende mejorar las
habilidades para la toma de decisiones no estructuradas, por regla general,
enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y tomar decisiones
lógicas.

6. TOMA DE DECISIONES
El trabajo en equipo no se puede
convertir en un medio de evitar asumir
responsabilidades particulares
tratando uno de desviarlas hacia el
grupo.
No se puede permitir que los
miembros del equipo eviten tomar
decisiones, tratando de que sea el
equipo en su conjunto o bien el jefe
quienes las tengan que asumir.
Además, la agilidad del trabajo exige
que sus miembros vayan tomando
decisiones sobre la marcha.

7. TOMA DE DECISIONES
El jefe del equipo debe
dejar muy claro desde el
principio cual va a ser el
ámbito de
responsabilidad de cada
miembro y con qué
autonomía van a contar
para su desempeño.
Para que la gente se
involucre completamente
en el trabajo y para que
éste se desarrolle con
cierta fluidez es
fundamental que cada
miembro asuma ciertas
responsabilidades
personales.
Hay que exigir a los
colaboradores que
decidan ellos mismos; hay
que evitar la tendencia de
algunas personas de
consultar siempre y no
querer decidir nunca.

8. TOMA DE DECISIONES
Además, debe favorecerse dentro del equipo una atmósfera que favorezca la toma de
decisiones.
Para ello el jefe debe empezar por dar ejemplo, aceptando las propias responsabilidades
y no tratando de desviar hacia el equipo asuntos que a uno le competen.
Por otra parte, si una decisión adoptada por algún miembro del equipo, tras un análisis
riguroso y serio, resulta equivocada el jefe debe ser comprensivo. Nada de reprender,
abroncar o amenazar al colaborador, sino todo lo contrario, es el momento de darle apoyo (lo
va a necesitar).

9. TOMA DE DECISIONES
Esto no implica que no se analicen los
motivos del error y se trate de tomar
medidas para que no se vuelva a
producir.
Lo que no se debe admitir nunca (y en
este caso sí debe actuar con
contundencia) es cuando el error es
resultado de la improvisación, de la
falta de profesionalidad y de rigor, en
definitiva, de cierta frivolidad.
En esta disyuntiva entre tomar
decisiones y posibles errores hay que
tener presente que por regla general a
cualquier empresa le resulta mucho
más gravoso no tomar decisiones a
tiempo que el hecho de que algunas
de ellas resulten erróneas.

10. TOMA DE DECISIONES
Un aspecto que hay que tener presente es
que cuando el equipo adopta decisiones de
forma colectiva éstas suelen ser más extremas
que las que adoptarían individualmente sus
miembros, tanto si la decisión es
conservadora como si es arriesgada.
Esto se explica porque individualmente se
suelen rechazar las posiciones radicales por
miedo a equivocarse, mientras que en el
grupo las personas se sienten más arropadas
y ello les lleva a extremar sus puntos de vista.
Es un aspecto que hay que tener en cuenta
para evitar tomar decisiones excesivamente
radicales.

11. PENSAMIENTO DE EQUIPO
El pensamiento de equipo describe
un proceso que se desarrolla a
veces dentro de los equipos de
trabajo que les lleva a tener una
visión particular, propia, de la
realidad. Es un proceso que se
desarrolla de forma gradual.
Cuando el equipo pasa mucho
tiempo junto, cuando sus
miembros mantienen una relación
muy estrecha, puede ir surgiendo
un sentimiento de diferenciación
entre "nosotros" (los miembros del
equipo) y los "otros" (el resto de la
organización).
Los miembros del equipo terminan
viéndose como una clase especial,
una especie de élite. El equipo
deviene una especie de coto
cerrado en el que se va imponiendo
una forma uniforme de ver la
realidad, caracterizada a veces por
cierta prepotencia. "Nosotros
tenemos razón y los demás están
equivocados".

12. PENSAMIENTO DE EQUIPO
Esta percepción se puede ir
alejando de la realidad y ello
sin que el equipo sea
consciente.
En los equipos de trabajo
puede resultar a veces difícil
expresar una opinión que se
aparte de la línea oficial.
Los miembros del equipo
pueden evitar manifestar una
opinión discrepante por
miedo a ser tachados de
desleales.
Ante la falta de opiniones
críticas, el equipo va
desarrollando su propia
visión de la realidad sin que
nadie sea capaz de dar la voz
de alarma.
El mismo miembro que
internamente pudiera
discrepar de la opinión
"oficial" termina convencido
de que era él quien estaba
equivocado.

13. PENSAMIENTO DE EQUIPO
Y en base a esta visión
distorsionada el equipo puede ir
tomando decisiones que resulten
completamente erróneas.
No resulta raro que equipos
integrados por profesionales muy
experimentados tomen decisiones
completamente equivocadas
debido a que parten de premisas
erróneas.

14. consecuencias negativas del
pensamiento de equipo
Se toman decisiones
en base a la visión
que maneja el
grupo, sin explorar
en profundidad
otras posibles
alternativas.
Al estar el equipo
plenamente
convencido de que
su decisión es
correcta no se
analizan las posibles
consecuencias que
pudieran derivarse
si esta fuera
equivocada
Tampoco se
elaboran planes de
emergencia por si la
decisión adoptada
falla.

15. Entre los factores que pueden incidir en que un equipo de
trabajo sea más propenso al pensamiento de equipo se pueden
señalar los siguientes:
Equipos de tamaño
mediano o reducido donde
sus integrantes trabajan
muy estrechamente.
Equipos con un líder fuerte,
que ejerce una intensa
influencia sobre el resto de
los miembros.
Equipos que confunden la
cohesión con el
pensamiento único, en los
que se impone de forma
casi obligatoria la
unanimidad, aceptar la
línea oficial.
Para tratar de evitar los
efectos negativos de este
pensamiento de equipo es
necesario favorecer el
debate interno, fomentar el
intercambio de puntos de
vista, aceptar la
discrepancia en la fase de
deliberación.

16. TRES TIPOS DE DECISIONES
• El consumidor resuelve los
problemas cotidianos con
soluciones repetidas o
rutinarias. No suele existir
gran compromiso con la
compra, ni alta
involucración.
DECISIÓN HABITUAL
• Con categorías de productos
bastante estandarizadas, de
escasa importancia
económica o de baja
implicación el consumidor
cambia de marca sin mucha
reflexión incluso sólo por
fomentar la novedad.
SOLUCIÓN SENCILLA
DEL PROBLEMA
•Cuando se trata de productos
considerados importantes,
costosos, novedosos en estos
casos el consumidor realiza un
proceso completo de búsqueda
de información, para
incrementar su conocimiento,
realizar una evaluación de la
información en función de
ciertos criterios e identificar su
mejor solución o alternativa.
SOLUCIÓN COMPLEJA
DEL PROBLEMA

17. ETAPAS Y FACTORES
Los problemas decisionales comienzan con el reconocimiento del problema
Una decisión anterior
satisfactoria normalmenteno
iniciará el proceso, mientras que
una decisión insatisfactoria puede
originar en la mayor parte de la
ocasiones la aparición del
problema
• DECISIONES
PREVIAS
existencias insuficientes o
descontento con los productos
existentes en el hogar
• FINALIZACIÓN
Dependiendo de la etapa en el
ciclo de vida, por ejemplo el
nacimiento de un hijo origina
nuevas situaciones y
requerimientos
• CAMBIO DE LAS
CARACTERÍSTICAS
FAMILIARES

18. ETAPAS Y FACTORES
Los problemas decisionales comienzan con el reconocimiento del problema
CAMBIOS EN LAS TENDENCIAS CULTURALES
La modificación o aparición de nuevas tendencias culturales
provocará una perceptible diferencia entre la situación actual y
la deseada de asimilación de dicha nueva pauta
CAMBIOS EN LA SITUACIÓN ECONÓMICA
Una mejora o un empeoramiento de la situación financiera
pondrá igualmente de manifiesto nuevas posibilidades de gasto
o restricciones al mismo
EXPECTATIVAS
Los cambios en el índice de confianza o sentimiento del
consumidor pueden generar replanteamientos en la situación
presente del individuo

19. ETAPAS Y FACTORES
Los problemas decisionales comienzan con el reconocimiento del problema
MODIFICACIONES EN
LOS GRUPOS
REFERENCIALES
•Los cambios en los
comportamientosy
normas de los
grupos de referencia
MODA Y NOVEDADES
•La innovación y la
moda
inevitablemente
comportan procesos
de aceptación
individual y de
difusión en los
mercados
INCREMENTO
EDUCATIVO
•Un mayor nivel
formativo y de
conocimientos
originará
necesidades de
productos diferentes
y una tendencia a un
estatus superior
distinto al
correspondiente al
estado actual y el
tránsito a nuevos
estilos de vida.

20. ETAPAS Y FACTORES
Los problemas decisionales comienzan con el reconocimiento del problema
DISPONIBILIDADES
DE PRODUCTOS
Cuanto mayor sea la oferta
de bienes y servicios de las
empresas, más probable será
que el consumidor advierta
diferencias entre el estado
actual y el ideal
ESFUERZOS DE
MARKETING DE
LAS EMPRESAS
Los esfuerzos comerciales
afectan a las percepciones de
los consumidores respecto a
su situación, abre nuevos
deseos y visiones de
situaciones mucho más
apetecibles.