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1
Seminario en Desarrollo de
Habilidades Directivas
Módulo 5 Toma de decisiones y Orientación a
Resultados
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
DIVISIÓN DE EDUCACIÓN CONTINUA
2012
2
Módulo 5
Objetivo General
Coadyuvar en el proceso de Cambio de
servicio al usuario, por medio de
implementación sistemática de los
procesos de Toma de Decisiones y
Orientación a Resultados, para consolidar
de logros efectivos y que éstos últimos se
alineen a los objetivos generales de la
Organización.
3
Módulo 5
Contenido temático:
1. Administración por y para resultados
2. Administración del tiempo
3. Identificación y definición de problemas
4. Análisis y medición de la información para
resolver problemas
5. Herramientas técnicas de control para la
solución de problemas
6. Proceso y modelo de toma de decisiones
4
Tema 1
¿Qué es la Toma de decisiones y
la Orientación a resultados ?
Objetivo particular :
El participante identificará los conceptos que se
manejarán a lo largo del curso con la finalidad de
homologar la información y facilitar el
seguimiento del contenido
5
Definición de la competencia laboral
Toma de decisiones:
Es la capacidad que una persona tiene
para hacer uso de su experiencia,
razonamiento y pensamiento ante retos,
problemas y conflictos que se presentan
en la cotidianidad; es optar entre diversas
alternativas por la mas viable y dar
solución a una situación determinada,
logrando poner en marcha las acciones
pertinentes y asumir con responsabilidad
las consecuencias que se deriven de la
decisión tomada.
6
Definición de la competencia laboral
Orientación a resultados:
Refleja capacidad para
comprometerse y enfocarse al
cumplimiento de objetivos buscando
alcanzarlos con efectividad y
oportunidad; se basa en el análisis
del costo - beneficio, asegurando la
disposición de los recursos a favor
de la Organización.
7
La Administración por resultados
Es un sistema administrativo
dirigido conscientemente al logro
eficiente y eficaz de los objetivos
organizacionales e individuales.
Por esta razón también se le
denomina administración por
objetivos (APO)
8
La Administración por resultados
Elementos fundamentales:
• Línea de autoridad: Jefes, Gerentes,
Subdirectores y Directores
• La participación del subordinado
• El objetivo de desempeño, es para
lograr las metas Organizacionales
• La evaluación del desempeño y
retroalimentación
• La motivación para el logro
9
La Administración por resultados
El sistema apoya para que la línea de
autoridad y el subordinado elaboren,
trabajen, y revisen mancomunada y
periódicamente el objetivo y asignen
recompensas de acuerdo al avance
10
La Administración por resultados
El gran atractivo de la
APO es reducir el
objetivo general en
específicos para cada
nivel que subsigue:
1. Para las unidades de la
Organización, como las
divisiones,
departamentos y …
Objetivo
General
Divisiones
Departamentos
Individuos
11
La Administración por resultados
2. Para los individuos,
como cada Gerente
elabora su meta, entonces
la dinámica es en cascada
y también de la base hacia
arriba.
3. Cada persona tiene que
hacer aportación
específica…
Objetivo
General
Divisiones
Departamentos
Individuos
12
Finalidad de la Administración por resultados
1. Establecer objetivos y metas
superiores y del mas alto nivel en la
Organización
2. Organizar los roles o papeles
específicos de quienes tienen la
responsabilidad de consolidarlos
3. Precisar los objetivos de desempeño
de cada colaborador
13
Ventajas de la Administración por
resultados
1. Genera efectividad en la
administración
2. Permite a la línea de autoridad
clasificar la estructura Organizacional
3. Estimula a la gente a comprometerse
con sus metas
4. Favorece el desarrollo del control de
los esfuerzos
5. La toma de decisiones es en conjunto
14
Desventajas de Administración por
resultados
1. La línea de autoridad olvida
sensibilizar a los colaboradores
sobre la función de este tipo de
administración y también de dar
instrucciones
2. Se dificulta elaborar los objetivos
superiores ya que caen en
imprecisiones y generalmente
estos se desarrollan con tendencia
a lograrse en corto plazo, desde 3
a 12 meses
15
Desventajas de Administración por
resultados
3. Los objetivos pueden ser rígidos
4. Cuando se sabe que el control y la
evaluación del desempeño se
verifican entonces la gente se enfoca
solo en los indicadores y pierde de
vista el elemento cualitativo.
16
Administración por resultados en el
Sector Público
Esta gestión se propone para administrar
los recursos públicos de acuerdo al
planteamiento de las estrategias de
gobierno las cuales se caracterizan por
tener un tiempo determinado y atender
las necesidades de la sociedad.
17
Administración por resultados en el
Sector Público
Los objetivos a trabajar se desprenden
de la política pública.
Una de las máximas responsabilidades
en este tipo de gestiones es evaluar el
cumplimiento de las acciones
estratégicas, la cual demanda una
estrecha relación entre la Alta
dirección y las Gerencias operativas
18
Administración del tiempo
La administración del tiempo es una
destreza que permite distinguir como
empleamos el recurso tiempo en
condiciones cotidianas.
Aplicaciones:
19
Administración del tiempo
• Una vez que se identifica que
hacemos con éste recurso es necesario
realizar una comparación para evaluar
si lo que logramos realmente empata
con el grado de responsabilidad que
tenemos.
• Permite clasificar y coordinar las
actividades que llevan a consolidar
metas y objetivos.
20
Administración del tiempo
Los expertos recomiendan seguir 4
pasos para que el tiempo sea un
recurso a favor de nosotros.
1. Revisar las actividades realizadas
y los lapso asignados a estas de
preferencia durante una semana
para distinguir que es lo que esta
haciendo correctamente y que de lo
que se hace es un depredador de
tiempo
21
Administración del tiempo
2. Direccionar la vida o el trabajo
mediante objetivos diarios,
semanales, quincenales, mensuales…
2.1 Desglosar el objetivo en
actividades, asignar a éstas su
tiempo
2.1 Establecer prioridades: urgentes /
importantes
22
Administración del tiempo
3. Organizar el tiempo con el apoyo de
instrumentos como la agenda o la lista
de actividades de tal forma que te
veas obligado a distinguir lo que se
debe de realizar en cada momento así,
como el impacto que tiene desfasar
una sola actividad.
 Trabajo presionado
 Destinar mas tiempo para cumplir
con lo establecido
23
Administración del tiempo
4.Identificar y suprimir los enemigos del
tiempo
4.1 Saturar las agendas con actividades
que no se pueden logar en su totalidad en
una jornada
4.2 Querer hacer lo que a otros les
corresponde
4.3 Tener cada vez mas tareas, solo
porque se siente mal al negarse
4.4 Atender visitas o llamadas telefónicas
inesperadas
24
Administración del tiempo y
la toma de decisiones
La efectividad de una decisión tomada
viene determinada no sólo por la
calidad de la misma, sino también por
su oportunidad y adecuación al tiempo
en que se aplica.
 Es de gran importancia identificar
tanto el momento apropiado para
tomar una decisión.
 Que la decisión tomada se lleve a
efecto y se ponga en práctica dentro
del intervalo de tiempo requerido.
25
Ejercicio Administración del tiempo
URGENTE
1.
NO URGENTE
2.
3. 4.
Importante
NO importante
26
Identificación y definición del
problema
Es el obstáculo que interfiere el
trabajo que permite consolidar el
objetivo
Es una diferencia entre el estado que
se encuentran en el presente las cosas,
circunstancias o hechos y como se
desea que estén.
27
Película y Ejercicio de coaching
Coaching Ejecutivo
Objetivo del coaching: generar
una autoevaluación para
distinguir como está realizando su
labor el participante
Mecánica: el instructor hace una
pregunta y pide una respuesta,
que retroalimenta
28
Tema 2
Los recursos personales que requiere la
toma de decisiones con orientación a
resultados
Objetivo particular :
El participante distinguirá el rol que tiene el
cerebro humano en la toma de decisiones con
orientación a resultados, así como el impacto en
la solución de problemas.
29
Técnicas para trabajar el poder
de decisión
.
La primera recomendación es
identificar tu centro de poder:
• Pesa aproximadamente 1,500
gramos.
• Cuenta con 100 mil millones
de células cerebrales activas
llamadas neuronas.
30
• 100 metros por segundo es la
velocidad a la que viajan los
estímulos en las neuronas.
• Cuando hay recubrimientos
muy gruesos de mielina es
porque dominas el
conocimiento.
Técnicas para trabajar el poder
de decisión
30
31
Cerebro triuno
El cerebro reptil
Misión: Supervivencia
La toma de decisión es por
reacción
31
32
Miedo
Taquicardia
Boca seca
Músculos
contraídos
Manos
sudorosas
Síntomas físicos del miedo
32
33
Estas sensaciones están programadas
en tu cerebro y la razón de ser o el
mensaje que te traen cada vez que
sientes miedo:
 Es hay cosas nuevas, que no
controlas, por lo tanto hay riesgos,
 y te dice ¡Cuídate!, para lograr tu
integridad física
Otro causante del miedo en las
personas son las creencias…
Mensaje del cerebro reptil
34
Son ideas o pensamientos que
están en el parte pensante del
cerebro, pueden ser ciertas o
falsas y sirven como recetario
para hacer cosas o para filtrar
información de la realidad.
Creencias…
35
Las personas rechazan la
responsabilidad de tomar una
decisión. La razón es que sienten
miedo de equivocarse. A este temor
se le llama decidofobia.
Es comprensible esta situación en
los directivos y responsables de
área ya que las decisiones críticas
no pueden ni deben salir mal, porque
ellos son evaluados con base en los
resultados.
Miedo a tomar decisiones
36
MIEDO INFORMACIÓN
PODER
Y
CONFIANZA
Fórmula del poder y la confianza
36
37
Cerebro triuno
Emociones y
sentimientos
El cerebro límbico
Misión: Identificar como te
sientes y motivar
La toma de decisión es por
reacción
37
38
EMOCIÓN LO QUE SE VE EN EL ROSTRO
Miedo
Las cejas se elevan y arquean levemente, se arruga
la parte central de la frente, se estiran y retraen los
labios.
Enojo
Las cejas se bajan, se arruga la nariz, el labio
superior se eleva.
Alegría
Se retraen y arquean hacia arriba las comisuras de
los labios y se observan arrugasen el párpado
inferior de los ojos.
Tristeza
Las esquinas interiores de cada ceja se arquean
hacia abajo, lo mismo sucede con las comisuras de
los labios.
Emociones y Comportamiento humano
39
Emociones y Comportamiento humano
40
Cerebro triuno
Misión:
 Aprender
 Pensar
 Planear
 Tomar decisiones
 Crear
El cerebro neomamífero,
neocortical o neocórtex
40
41
Esta parte del cerebro permite al
ser humano:
1. Tomar decisiones
2. Planear
3. Crear
4. Identificar que puede hacer
mejor cada día, por lo tanto
permite canalizar
positivamente la energía de
vida
Lóbulo frontal
41
42
42
Cohesión cerebral y toma de decisión
La mitad izquierda
(hemisferio izquierdo)
La mitad derecha
(hemisferio derecho)
Es más analítica, te ayuda con
las matemáticas, los números,
la lógica y el discurso.
Te ayuda a pensar en cosas
abstractas, como en la
música, los colores o las
formas, las imágenes, la
imaginación, los
sentimientos.
43
43
Dinámica cerebral y la toma de
decisión
30 minutos trabaja creativamente
y descansa 90 minutos.
Esta forma de trabajar de nuestro
cerebro se desconoce y en la
mayoría de las ocasiones queremos
la alternativa de solución se genere
justo cuando nuestro cerebro esta
preparándose para la acción…
44
IRRADIANTE
DEDUCTIVO
INDUCTIVO ANALÍTICO
SINTÉTICO SISTÉMICO
INTERROGA-
TIVO CREATIVO
CRÍTICO
Tipos de pensamiento aplicables a
T.D
45
ANALIZAR
Descomponer
en 2 o mas
ideas
Identificar
ideas
principales
Ubicar
situaciones
Identificar y
seleccionar
entre un grupo
de cosas
Análisis y toma de decisión
46
46
Ejercicio de Análisis y toma de decisión
NO AL ÉS LI IO RG
PA YN OS DR AR RE
DO UI ÁN TU RL AN
AQ FA JU SE RO CA
47
Tema 3
Los recursos intratégicos que requiere la
toma de decisiones con orientación a
resultados
Objetivo particular :
Sensibilizar al participante respecto a la
relevancia que tiene el Clima Laboral en la
toma de decisiones y solución de problemas.
48
49
¿Qué es el clima organizacional?
El clima organizacional determina
la forma en que un individuo
percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad,
su satisfacción, entre otros
aspectos.
50
Recursos intratégicos
Valores organizacionales
Determinantes en la toma de
decisiones ya que éstos
marcarán el camino hacia la
rectitud y la benevolencia, el
desarrollo el crecimiento.
51
Ejemplo de la utilidad de los recursos
intratégicos
Engagement = Compromiso
Es un esfuerzo voluntario que realiza
un trabajador.
Un colaborador engage tiene las
siguientes características
52
Ejemplo de la utilidad de los recursos
intratégicos
Está totalmente involucrado con su
trabajo y esto lo entusiasma, situación
que genera que éste refuerce los valores
organizacionales con los personales:
honestidad, lealtad, responsabilidad, etc.
53
Tema 4
Los recursos estratégicos que requiere
la toma de decisiones con orientación a
resultados
Objetivo particular :
El participante ubicará diferentes recursos teóricos y
prácticos, que al aplicarse en la toma de decisiones con
orientación a resultados, generan un abordaje disciplinado,
sistemático, objetivo para que la alternativa de solución
esté alienada a la necesidad, reto, situación o
problemática a solucionar
54
Tipos de problemas en la
toma de decisiones
Problemas simples o estructurados:
• Cuando la meta se distingue claramente
• El problema es bastante conocido
• La información para la Toma de decisión se obtiene
fácilmente.
• La información se capta de forma sencilla
Ejemplo: la implementación de nuevas medidas ante
un caso novedoso
55
Toma de decisiones con problemas
simples o bien estructurados
La característica principal de éstas es
que repiten con frecuencia por lo que ya
se sabe de antemano la mejor solución,
se obtiene por la experiencia y el
resultado exitoso, que ya puede tener
categoría de procedimiento, regla o
política.
Por lo tanto no es necesario aplicar
ningún modelo de toma de decisiones…
56
Tipos de problemas en la toma de
decisiones
Problemas complejos o mal
estructurados:
o Totalmente inusuales o desconocidos
o La información disponible es ambigua
e incompleta
Ejemplo: Adquirir tecnología que no ha
sido probada
Ante esta dualidad de problemas
también existe una dualidad en su
tratamiento…
57
Toma de decisiones no programadas o
mal estructuradas
La característica principal de éstas es
que:
o Se presentan ocasionalmente
o Carecen de solución única y
contundente
o Exigen una respuesta a la medida, es
decir algo que no esta en la lista de
solución
o Combina factores que no se habían
presentado
58
Toma de decisiones no programadas o
mal estructuradas
Por lo tanto es necesario aplicar algún
modelo de toma de decisiones…
Ejemplo: Un proyecto nuevo que no esta
generando los indicadores deseados…
59
Tip para la línea de autoridad
Cuando el nivel de autoridad
aumenta se afrontan con mayor
regularidad problemas no
estructurados, por lo tanto exigen
la aplicación de los modelos de
toma de decisión.
Exige la
aplicación
de un
modelo de
toma de
decisión
Nivel de
autoridad
aumenta
60
Responsabilidad de la Toma de decisión
1. Los mandos superiores y directores.
 Identifican ampliamente las actividades
de la Organización.
 Afrontan riesgos y toman decisiones en
aspectos tales como: desarrollo de
nuevas estrategias, autorizaciones de
restructuración, ampliaciones o recortes
en la Organización.
 Necesitan poseer información que les
permita tomar decisiones estratégicas.
61
Responsabilidad de la Toma de decisión
2. Los mandos medios son los
encargados de tomar decisiones
tácticas.
 Asignan recursos y establecen los
controles necesarios para realizar
los planes del nivel superior.
 En general, las decisiones tácticas
son semi-estructuradas.
62
Responsabilidad de la Toma de decisión
3. El personal en general, son los
encargados de tomar decisiones
operativas básicas, las de cada día
para programar y controlar las tareas
específicas.
En este nivel predominan las
decisiones estructuradas.
63
Ejercicio: Estilos sociales para tomar
decisiones
Orientado a la TAREA (Racionalidad)
Orientado a la RELACIÓN
(Emotividad)
Orientado a
PREGUNTAR
(¿?)
Orientado a
DECIR
(Afirmatividad)
64
Personas con las
que Interactúo en el
Trabajo
Afirmatividad Emotividad
Su Estilo
Social
Preguntar Afirmar Tarea Personas
Ejercicio de Reconocimiento de Estilos Sociales en el Trabajo
65
Ejercicio: Estilos sociales para tomar
decisiones
AFABLE: Postura para compartir y poner a la disposición de
todos los miembros la mayor cantidad de información
posible.
EXPRESIVO: Tiende a considerar factores emocionales y
racionales en el proceso de toma de decisiones.
ANALÍTICO: La eficacia en el orden de estructuración del
proceso de toma de decisiones.
EMPRENDEDOR: La rigidez para que se cumplan las
decisiones como él las planteó.
66
Consta de 8 pasos
Inicia cuando se detecta un problema
Finaliza con la evaluación de la efectividad
de la decisión
Se aplica para decidir desde cosas
elementales como unas vacaciones, hasta
situaciones muy complejas como vender o
desaparecer un área poco productiva
Puede ejecutarlo un individuo o un grupo
El proceso de Toma de decisiones gerenciales
67
A un problema que implica decisión,
se le aplica el proceso de ocho pasos
Identificar un
problema
Identificar los
criterios de decisión
Asignar valores a
los criterios
Desarrollar
alternativas
Analizar las
alternativas
Elegir una
alternativa
Implementar la
alternativa
Evaluar la eficacia
de la decisión
68
Identificar un
problema
Paso 1 en la toma de decisiones
gerenciales
Es una diferencia entre el estado que se
encuentran en el presente las cosas,
circunstancias o hechos y como se
desea que estén.
69
Identificar un
problema
Paso 1 en la toma de decisiones
gerenciales
70
Identificar los
criterios de
decisión
Lo que será importante para
resolver el problema:
1. Precio
2. Modelo
3. Ubicación
4. Créditos para la compra
Paso 2 en la toma de decisiones gerenciales
71
Identificar los
criterios de
decisión
Lo que será importante para
resolver el problema:
1. Precio de capacitación
2. Tiempo de habilitación
3. Tiempo que no trabajará en la
Organización
4. Beneficio para la Organización
Paso 2 en la toma de decisiones gerenciales
72
Asignar valores a
los criterios de
decisión
Cada criterio tiene diferente
importancia por lo que es
conveniente asignar un valor
para distinguir que es lo mas
importante para cada persona.
El formula mas recomendada
es utilizar la numeración del
10 al 1 y designar que tiene
mayor relevancia…
Paso 3 en la toma de decisiones gerenciales
73
Asignar valores a
los criterios de
decisión
La casa
1. Precio 10 *
2. Modelo 07
3. Ubicación 08
4. Créditos para la compra 09
La habilitación del personal:
1. Precio de capacitación…
2. Tiempo de habilitación…
3. Tiempo que no trabajará en la
Organización…
4. Beneficio para la Organización…
* Este valor tendrá el doble de importancia
Paso 3 en la toma de decisiones gerenciales
74
Desarrollar
alternativas
Inmediatamente después es necesario
hacer una lista de alternativas
1. Cocoyoc
2. Tlalpan
3. Magdalena Contreras
4. Coyoacán
5. Toluca
E iniciar el análisis crítico de cada
opción para distinguir las fortalezas y
debilidades que se realzan cuando se
identifican los criterios y valores
asignados en los pasos anteriores.
Paso 4 en la toma de decisiones gerenciales
75
Evaluar
alternativas
Se organiza la información de
forma que sea muy fácil, dar
seguimiento visual a cada una de
las alternativas como se muestra
en la siguiente diapositiva…
Paso 5 en la toma de decisiones gerenciales
76
Alternativa Precio Modelo Ubicación Créditos Total
1. Cocoyoc 10 9 2 8 29
2. Tlalpan 5 10 9 1 25
3. Magdalena
Contreras 7 3 1 5 16
4. Coyoacán 8 9 10 7 34
5. Toluca 10 5 1 8 24
Paso 5 en la toma de decisiones gerenciales
77
Alternativa Precio
(10)
Modelo
(7)
Ubicación
(8)
Créditos
(9)
Total
1. Cocoyoc 10 9 2 8 29
2. Tlalpan 5 10 9 1 25/201
3. Magdalena
Contreras 7 3 1 5 16
4. Coyoacán 8 9 10 7 34
5. Toluca 10 5 1 9 25/224
Paso 5 en la toma de decisiones gerenciales
Cuando alguno de los valores resultaron
iguales…
78
Elegir una
alternativa
En este paso básicamente se debe
elegir la alternativa que obtuvo las
mejores calificaciones.
Esta es la alternativa mas viable…
De acuerdo con el ejemplo: es
Coyoacán…
Paso 6 en la toma de decisiones gerenciales
79
Implementar
a alternativa
La elección termina…Coyoacán…
pero nada garantiza que esta
alternativa sea un éxito porque
falta lo mas importante.
La implementación de la decisión
Que requiere de las siguientes
acciones…
Paso 7 en la toma de decisiones
gerenciales
80
Implementar
a alternativa
Las acciones de la
implementación de la decisión:
1. Comunicarla a todas las
personas que se ven impactadas
con la decisión
2. Lograr que cada uno de ellos
cumpla con la parte del
compromiso que le corresponde
Paso 8 en la toma de decisiones gerenciales
81
1. Consiste en distinguir el resultado
de la decisión respecto a la
corrección del problema.
2. Al continuar con los ejemplos, si la
casa de Coyoacán cubrió las
expectativas iniciales, entonces se
soluciona el problema.
Paso 8 en la toma de decisiones gerenciales
82
Un conjunto de elementos ordenados e
interrelacionados que al ejecutarse garantiza
resultados semejantes; en el caso de una
Organización, existen los modelos gerenciales
para la toma de decisiones, éstos son
estrategias para hacer, abordar o generar un
resultado o solución.
La diferencia que existe entre modelos se
debe la diversidad de causas que los generan,
a la cantidad de elementos y relaciones entre
ellos, así como a sus propósitos generales,
funciones y estructuras.
Modelo de toma de decisiones gerenciales
83
Una suposición que se menciona con
frecuencia entre la línea de la
autoridad de las Organizaciones es
que la toma de decisión debe ser
RACIONAL:
 porque eligen las alternativas en
forma congruente
 totalmente de forma objetiva y
lógica…
¿que opinas de la suposición?
Modelo Racional de la toma de
decisiones
84
Modelo Racional de la toma de decisiones
Implica
T.D.
Racional
Problema
claro
Alcanzar una
meta
Las
preferencias
claras
Preferencias
constantes y
estables
Sin
restricción
de tiempo y
costos
La elección
maximizará
rendimiento
económico
85
Modelo Racional de la toma de decisiones
La suposición de RACIONAL raramente se
presentan:
 Es muy difícil garantizar certidumbre
total… ya que este termino significaría
que la persona que toma las decisiones
identificara todas las implicaciones de
las alternativas y eso es difícil de
controlar.
 Por esta razón la línea de autoridad
emplea los conceptos: probabilidad y
riegos, cuando desconocen el
comportamiento de las variables y
trabajan en un medio de incertidumbre…
86
Modelo Creativo de la toma de decisiones
Otra suposición que se menciona con
frecuencia entre la línea de la autoridad
de las Organizaciones es que la toma de
decisión debe ser CREATIVA:
 La línea de autoridad debe generar
propuestas novedosas y útiles a partir
de la toma de decisiones…
¿que opinas de la suposición?
87
Modelo Racional y Creativo de la toma de
decisiones
Otra suposición que se menciona con
frecuencia entre la línea de la autoridad
de las Organizaciones es que la toma
de decisión debe ser RACIONAL Y
CREATIVA:
 La línea de autoridad debe generar
propuestas a partir de un apego a la
normatividad, al deber ser (lógica),
así como novedosas y útiles a partir
de la toma de decisiones…
¿que opinas de la suposición?
88
Modelo de la Racionalidad limitada en la
toma de decisiones
La realidad en la toma de decisiones es que
solo se puede trabajar con percepciones e
interpretaciones de la realidad que son una
parte que se parece a la realidad pero no lo
es…
 La línea de autoridad que utiliza este
modelo identifica sus limitantes y entonces
opera de tal forma que sus decisiones son
satisfactorias, en lugar de una decisión
máxima. Los resultados resuelven con
grado de suficiencia los problemas.
¿que opinas de la suposición?
89
Modelo Occidental en la toma de
decisiones
¿que opinas de esta propuesta?
Consenso en los
ejecutores
Requerimiento
Respuesta
al
problema
90
Modelo Oriental (japonés) en la
toma de decisiones
¿que opinas de esta propuesta?
Consenso en los
ejecutores
Requerimiento
Definición
del
problema
91
Modelo de toma de decisiones gerenciales
Adicionalmente a modelos trabajados
existen diversos que se pueden
emplear para la toma de decisiones y
solución de problemas:
• Modelo incremental
• Modelo matemático
• Modelo de la Intuición
• Modelo de selección
• Modelo de satisfacción
• Modelo psicológico
92
Esta es una etapa del proceso de
toma de decisiones y solución de
problemas que permite hacer
concretas las ideas que se
mantienen a nivel de abstracciones.
Ya que se caracteriza por sacar de tu
mente la información trabajada y
plasmarla en un documento.
Análisis y medición de la información para
resolver problemas
93
Hacer uso de éstas técnicas permite
que la información básica funcionen
como un mapa en el que sabes en
donde comienzas un recorrido y hasta
donde debes de llegar, ubicando los
pasos a seguir y los detalles a
trabajar…
Análisis y medición de la información para
resolver problemas
94
Diagrama de causa y efecto o de Ishikawa
Es un instrumento en el que se organizan las causas
primarias que inciden en un problema.
Una vez plasmadas se precede al la discusión o
análisis para ir a la causa raíz, trabajarla y
suprimirla.
Análisis y medición de la información para
resolver problemas
95
Análisis y medición de la información para
resolver problemas
96
Diagrama de Pareto.
Es una gráfica que muestra tres variables cuantitativas:
1. Generalmente en el eje de las Y´s se marcan la
frecuencia y porcentajes
2. En el eje de la X las variables a trabajar
Análisis y medición de la información para
resolver problemas
97
Diagrama de Pareto.
Análisis y medición de la información para
resolver problemas
98
Herramientas y técnicas de control
para la solución de problemas
Cuando ya se ha desarrollado una lista completa de
soluciones alternativas, se deben seleccionar aquellas
que reducirán o eliminarán las causas raíz del
problema.
Para lograr esto, se deben evaluar dichas alternativas
para determinar su efectividad potencial. Cada
alternativa debe ser comparada contra una serie de
criterios, como los que se citan a continuación…
Una vez valorados estos elementos se puede proceder
al plan de implantación de la alternativa de solución…
99
Herramientas y técnicas de control
para la solución de problemas
CRITERIOS ASPECTOS A EVALUAR
Efectividad ¿Se ha intentado acción esto antes?
¿Resolverá todo o parte del problema?
¿Alcanzará el nivel de mejoramiento
fijado como meta?
Factibilidad ¿Se puede implementar esta solución?
¿Es práctica?
Factor tiempo ¿Qué tan rápido dará resultados?
¿Es una solución de corto o de largo
plazo?
Orientada al
usuario
¿Satisface los requisitos del usuario?
¿Cumple con las especificaciones de
calidad?
Eficiencia ¿Es una solución en costo y efectividad?
100
Antes de desarrollar un plan formal de implantación, se deberá
tomar el tiempo que sea necesario para considerar cualquier
factor que pudiera representar algún obstáculo para la
implantación exitosa de sus soluciones.
Después de elegir una o varias decisiones, hay que considerar
los elementos más importantes de la mayoría de los procesos:
 gente,
 materiales,
 métodos y
 maquinaria o instrumentos.
Por lo que es conveniente revisar la información de la siguiente
tabla:
Herramientas y técnicas de control para
la solución de problemas
101
ELEMENTOS
PRINCIPALES
GUÍA DE ASPECTOS A CONSIDERAR
Gente ¿De quiénes se necesitará apoyo para implantar
exitosamente las soluciones?
Materiales ¿Requerirán las soluciones el uso de materiales
nuevos o diferentes? ¿Se cuenta con ellas? ¿Existen
proveedores de ellos?
Métodos ¿Cómo aprenderán las personas involucradas a
aplicar la alternativa propuesta? ¿Se impulsarán los
cambios?
¿Cómo se darán cuenta de que las soluciones están
dando resultados? ¿Cómo medir el impacto de cada
alternativa puesta en marcha?
Maquinaria/
equipo
¿Requerirán las soluciones el uso de equipo nuevo o
diferente? ¿De dónde vendrá tal equipo? ¿Se cuenta
con los recursos para su adquisición? ¿Quién lo
comprará? ¿Cómo se entrenará a otros para que lo
operen?
Herramientas y técnicas de control
para la solución de problemas
102
Posteriormente es importante identificar los siguientes elementos:
Herramientas y técnicas de control para
la solución de problemas
AYUDAS OBSTÁCULOS
Con la información que se incorpore en esta tabla y la que
ya se evaluó en las tablas anteriores se puede desarrollar un
plan de implantación.
103
Plan de implantación
Herramientas y técnicas de control para
la solución de problemas
a) Enunciación clara del objetivo: Debe
expresar la razón fundamental por la
que se elabora el plan y que es
entendida por todos los involucrados.
b) Identificación de cada actividad: Se
identifican las acciones específicas
para la plena implantación de cada
solución.
104
Plan de implantación
Herramientas y técnicas de control
para la solución de problemas
c) Asignación de responsabilidades: Se nombra a una
persona para efectuar cada actividad y se le asignan
claramente sus responsabilidades.
d) Establecimiento de fechas compromiso: A cada
actividad se le asigna una fecha límite para ser
terminada, siendo esta fecha parte de las
responsabilidades asignadas a la persona nombrada
para efectuarla.
105
Plan de implantación
Herramientas y técnicas de control
para la solución de problemas
¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿QUIÉN? ¿CUÁNDO? ¿DÓNDE?
Por último para asegurar mantener el control es importante
usar instrumentos que permitan dar seguimiento en cada
paso de la implantación…
106
Estas herramientas permiten al
decididor manipular la información
para hacer conducir a resultados,
vincular con otras variables, generar
pronósticos.
Son una representación de la
realidad y al aplicarles las
habilidades del pensamiento se tiene
la posibilidad de observar como se
puede comportar el reto o problema.
Herramientas y técnicas de control
para la solución de problemas
107
El análisis del punto de equilibrio lleva a
distinguir el nivel de actividad de una
Organización que logra cubrir la totalidad de
sus gastos, con beneficio cero, es decir, sin
alguna ganancia.
Herramientas y técnicas de control
para la solución de problemas
Análisis punto de equilibrio.
108
Herramientas y técnicas de control para
la solución de problemas
109
Herramientas y técnicas de control
para la solución de problemas
Árboles de decisión.
Proveen una estructura sumamente efectiva
dentro de la cual estimar cuales son las opciones
e investigar las posibles consecuencias de
seleccionar cada una de ellas. También ayudan a
construir una imagen balanceada de los riesgos y
recompensas asociados con cada posible curso
de acción.
En donde se encuentra el cuadrado se presentan
momentos de decisión que buscan la solución de
un problema.
110
Árboles de decisión
111
Los principales errores en la
toma de decisiones
Dificultad para pensar cautelosamente
Contar con bastante información
Crear modelos personales de toma de
decisiones
Plantear cursos de acción que fallan
Acudir solo a la experiencia personal
Considerar que la alternativa que se
implemente para la solución tendrá
éxito solo porque así se desea
Una marcada tendencia a evitar
fracasar con las elecciones personales
112
Desconocimiento de estos conceptos
organizacionales:
 Procedimiento: Secuencia de pasos
interrelacionados que dan respuesta a una
situación determinada.
 Regla: Enunciado que explica lo que se
debe y no se debe realizar.
 Política: Serie de lineamientos que apoyan
a la línea de autoridad a canalizar sus
razonamientos
Los principales errores en la
toma de decisiones
113
La toma de decisiones en grupo
Cuando las decisiones son muy
importantes se acude al grupo o
equipo de trabajo
• Cuando los efectos tienen gran
alcance e impactan a varias
personas
• Por el nivel de experiencia de
otros colaboradores
114
La toma de decisiones en individuales y grupo
Toma de decisiones Individual Grupo
Información mas completa No Si
Generación de mas alternativas No Si
Aceptación de solución No Mejora
Compromiso en la implementación de la alternativa No Mejora
Percepción de participación sin tendencia a dominar Mejora
Se tiene que invertir mas tiempo No Si
Participación sin equilibrio (dominio de algunos) No Si
Pensamiento de grupo No siempre
ideal
Responsabilidad Una
persona
Se diluye
115
La toma de decisiones en individuales y
grupo
En general las decisiones de un grupo
están mejor cuando:
• La participación es equilibrada
• Se expresan la mayor parte de los
pensamientos del grupo
• Los mejores grupo son de 5 a 15
personas, pero el funcionamiento eficaz
es cuando participan entre 5 y 7
personas porque se garantiza que una
propuesta tiende a ganar
Las mejores herramientas para este tipo de
trabajo es la lluvia de ideas, la técnica
nominal y las juntas electrónicas.
116
Tema 5
CASOS PRÁCTICOS
Objetivo particular :
El participante tomará decisiones y generará
soluciones por medio de la transferencia de los
conocimientos adquiridos a lo largo del curso.
1. El Congreso
2. La propuesta del Director General
117
Bibliografía
Dryden, Gordon, La revolución del aprendizaje, Ed. Tomo, 2ª
edición, México 2004.
Espíndola, José Luis, Análisis de problemas y toma de
decisiones, Ed. Prentice Educación, 3ª ed. México, 2005
Goldratt, Eliyahu, La Decisión, Ed. Granica, Argentina, 2009
Robbins/DeCenzo, “Fundamentos de Administración,
Conceptos esenciales y aplicaciones”; Ed. Prentice Hall, 6ª
edición, México, 2009. (my management lab)
Manual de Toma de decisiones, CEC-UNAM, 2009

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  • 1. 1 Seminario en Desarrollo de Habilidades Directivas Módulo 5 Toma de decisiones y Orientación a Resultados UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN DIVISIÓN DE EDUCACIÓN CONTINUA 2012
  • 2. 2 Módulo 5 Objetivo General Coadyuvar en el proceso de Cambio de servicio al usuario, por medio de implementación sistemática de los procesos de Toma de Decisiones y Orientación a Resultados, para consolidar de logros efectivos y que éstos últimos se alineen a los objetivos generales de la Organización.
  • 3. 3 Módulo 5 Contenido temático: 1. Administración por y para resultados 2. Administración del tiempo 3. Identificación y definición de problemas 4. Análisis y medición de la información para resolver problemas 5. Herramientas técnicas de control para la solución de problemas 6. Proceso y modelo de toma de decisiones
  • 4. 4 Tema 1 ¿Qué es la Toma de decisiones y la Orientación a resultados ? Objetivo particular : El participante identificará los conceptos que se manejarán a lo largo del curso con la finalidad de homologar la información y facilitar el seguimiento del contenido
  • 5. 5 Definición de la competencia laboral Toma de decisiones: Es la capacidad que una persona tiene para hacer uso de su experiencia, razonamiento y pensamiento ante retos, problemas y conflictos que se presentan en la cotidianidad; es optar entre diversas alternativas por la mas viable y dar solución a una situación determinada, logrando poner en marcha las acciones pertinentes y asumir con responsabilidad las consecuencias que se deriven de la decisión tomada.
  • 6. 6 Definición de la competencia laboral Orientación a resultados: Refleja capacidad para comprometerse y enfocarse al cumplimiento de objetivos buscando alcanzarlos con efectividad y oportunidad; se basa en el análisis del costo - beneficio, asegurando la disposición de los recursos a favor de la Organización.
  • 7. 7 La Administración por resultados Es un sistema administrativo dirigido conscientemente al logro eficiente y eficaz de los objetivos organizacionales e individuales. Por esta razón también se le denomina administración por objetivos (APO)
  • 8. 8 La Administración por resultados Elementos fundamentales: • Línea de autoridad: Jefes, Gerentes, Subdirectores y Directores • La participación del subordinado • El objetivo de desempeño, es para lograr las metas Organizacionales • La evaluación del desempeño y retroalimentación • La motivación para el logro
  • 9. 9 La Administración por resultados El sistema apoya para que la línea de autoridad y el subordinado elaboren, trabajen, y revisen mancomunada y periódicamente el objetivo y asignen recompensas de acuerdo al avance
  • 10. 10 La Administración por resultados El gran atractivo de la APO es reducir el objetivo general en específicos para cada nivel que subsigue: 1. Para las unidades de la Organización, como las divisiones, departamentos y … Objetivo General Divisiones Departamentos Individuos
  • 11. 11 La Administración por resultados 2. Para los individuos, como cada Gerente elabora su meta, entonces la dinámica es en cascada y también de la base hacia arriba. 3. Cada persona tiene que hacer aportación específica… Objetivo General Divisiones Departamentos Individuos
  • 12. 12 Finalidad de la Administración por resultados 1. Establecer objetivos y metas superiores y del mas alto nivel en la Organización 2. Organizar los roles o papeles específicos de quienes tienen la responsabilidad de consolidarlos 3. Precisar los objetivos de desempeño de cada colaborador
  • 13. 13 Ventajas de la Administración por resultados 1. Genera efectividad en la administración 2. Permite a la línea de autoridad clasificar la estructura Organizacional 3. Estimula a la gente a comprometerse con sus metas 4. Favorece el desarrollo del control de los esfuerzos 5. La toma de decisiones es en conjunto
  • 14. 14 Desventajas de Administración por resultados 1. La línea de autoridad olvida sensibilizar a los colaboradores sobre la función de este tipo de administración y también de dar instrucciones 2. Se dificulta elaborar los objetivos superiores ya que caen en imprecisiones y generalmente estos se desarrollan con tendencia a lograrse en corto plazo, desde 3 a 12 meses
  • 15. 15 Desventajas de Administración por resultados 3. Los objetivos pueden ser rígidos 4. Cuando se sabe que el control y la evaluación del desempeño se verifican entonces la gente se enfoca solo en los indicadores y pierde de vista el elemento cualitativo.
  • 16. 16 Administración por resultados en el Sector Público Esta gestión se propone para administrar los recursos públicos de acuerdo al planteamiento de las estrategias de gobierno las cuales se caracterizan por tener un tiempo determinado y atender las necesidades de la sociedad.
  • 17. 17 Administración por resultados en el Sector Público Los objetivos a trabajar se desprenden de la política pública. Una de las máximas responsabilidades en este tipo de gestiones es evaluar el cumplimiento de las acciones estratégicas, la cual demanda una estrecha relación entre la Alta dirección y las Gerencias operativas
  • 18. 18 Administración del tiempo La administración del tiempo es una destreza que permite distinguir como empleamos el recurso tiempo en condiciones cotidianas. Aplicaciones:
  • 19. 19 Administración del tiempo • Una vez que se identifica que hacemos con éste recurso es necesario realizar una comparación para evaluar si lo que logramos realmente empata con el grado de responsabilidad que tenemos. • Permite clasificar y coordinar las actividades que llevan a consolidar metas y objetivos.
  • 20. 20 Administración del tiempo Los expertos recomiendan seguir 4 pasos para que el tiempo sea un recurso a favor de nosotros. 1. Revisar las actividades realizadas y los lapso asignados a estas de preferencia durante una semana para distinguir que es lo que esta haciendo correctamente y que de lo que se hace es un depredador de tiempo
  • 21. 21 Administración del tiempo 2. Direccionar la vida o el trabajo mediante objetivos diarios, semanales, quincenales, mensuales… 2.1 Desglosar el objetivo en actividades, asignar a éstas su tiempo 2.1 Establecer prioridades: urgentes / importantes
  • 22. 22 Administración del tiempo 3. Organizar el tiempo con el apoyo de instrumentos como la agenda o la lista de actividades de tal forma que te veas obligado a distinguir lo que se debe de realizar en cada momento así, como el impacto que tiene desfasar una sola actividad.  Trabajo presionado  Destinar mas tiempo para cumplir con lo establecido
  • 23. 23 Administración del tiempo 4.Identificar y suprimir los enemigos del tiempo 4.1 Saturar las agendas con actividades que no se pueden logar en su totalidad en una jornada 4.2 Querer hacer lo que a otros les corresponde 4.3 Tener cada vez mas tareas, solo porque se siente mal al negarse 4.4 Atender visitas o llamadas telefónicas inesperadas
  • 24. 24 Administración del tiempo y la toma de decisiones La efectividad de una decisión tomada viene determinada no sólo por la calidad de la misma, sino también por su oportunidad y adecuación al tiempo en que se aplica.  Es de gran importancia identificar tanto el momento apropiado para tomar una decisión.  Que la decisión tomada se lleve a efecto y se ponga en práctica dentro del intervalo de tiempo requerido.
  • 25. 25 Ejercicio Administración del tiempo URGENTE 1. NO URGENTE 2. 3. 4. Importante NO importante
  • 26. 26 Identificación y definición del problema Es el obstáculo que interfiere el trabajo que permite consolidar el objetivo Es una diferencia entre el estado que se encuentran en el presente las cosas, circunstancias o hechos y como se desea que estén.
  • 27. 27 Película y Ejercicio de coaching Coaching Ejecutivo Objetivo del coaching: generar una autoevaluación para distinguir como está realizando su labor el participante Mecánica: el instructor hace una pregunta y pide una respuesta, que retroalimenta
  • 28. 28 Tema 2 Los recursos personales que requiere la toma de decisiones con orientación a resultados Objetivo particular : El participante distinguirá el rol que tiene el cerebro humano en la toma de decisiones con orientación a resultados, así como el impacto en la solución de problemas.
  • 29. 29 Técnicas para trabajar el poder de decisión . La primera recomendación es identificar tu centro de poder: • Pesa aproximadamente 1,500 gramos. • Cuenta con 100 mil millones de células cerebrales activas llamadas neuronas.
  • 30. 30 • 100 metros por segundo es la velocidad a la que viajan los estímulos en las neuronas. • Cuando hay recubrimientos muy gruesos de mielina es porque dominas el conocimiento. Técnicas para trabajar el poder de decisión 30
  • 31. 31 Cerebro triuno El cerebro reptil Misión: Supervivencia La toma de decisión es por reacción 31
  • 33. 33 Estas sensaciones están programadas en tu cerebro y la razón de ser o el mensaje que te traen cada vez que sientes miedo:  Es hay cosas nuevas, que no controlas, por lo tanto hay riesgos,  y te dice ¡Cuídate!, para lograr tu integridad física Otro causante del miedo en las personas son las creencias… Mensaje del cerebro reptil
  • 34. 34 Son ideas o pensamientos que están en el parte pensante del cerebro, pueden ser ciertas o falsas y sirven como recetario para hacer cosas o para filtrar información de la realidad. Creencias…
  • 35. 35 Las personas rechazan la responsabilidad de tomar una decisión. La razón es que sienten miedo de equivocarse. A este temor se le llama decidofobia. Es comprensible esta situación en los directivos y responsables de área ya que las decisiones críticas no pueden ni deben salir mal, porque ellos son evaluados con base en los resultados. Miedo a tomar decisiones
  • 37. 37 Cerebro triuno Emociones y sentimientos El cerebro límbico Misión: Identificar como te sientes y motivar La toma de decisión es por reacción 37
  • 38. 38 EMOCIÓN LO QUE SE VE EN EL ROSTRO Miedo Las cejas se elevan y arquean levemente, se arruga la parte central de la frente, se estiran y retraen los labios. Enojo Las cejas se bajan, se arruga la nariz, el labio superior se eleva. Alegría Se retraen y arquean hacia arriba las comisuras de los labios y se observan arrugasen el párpado inferior de los ojos. Tristeza Las esquinas interiores de cada ceja se arquean hacia abajo, lo mismo sucede con las comisuras de los labios. Emociones y Comportamiento humano
  • 40. 40 Cerebro triuno Misión:  Aprender  Pensar  Planear  Tomar decisiones  Crear El cerebro neomamífero, neocortical o neocórtex 40
  • 41. 41 Esta parte del cerebro permite al ser humano: 1. Tomar decisiones 2. Planear 3. Crear 4. Identificar que puede hacer mejor cada día, por lo tanto permite canalizar positivamente la energía de vida Lóbulo frontal 41
  • 42. 42 42 Cohesión cerebral y toma de decisión La mitad izquierda (hemisferio izquierdo) La mitad derecha (hemisferio derecho) Es más analítica, te ayuda con las matemáticas, los números, la lógica y el discurso. Te ayuda a pensar en cosas abstractas, como en la música, los colores o las formas, las imágenes, la imaginación, los sentimientos.
  • 43. 43 43 Dinámica cerebral y la toma de decisión 30 minutos trabaja creativamente y descansa 90 minutos. Esta forma de trabajar de nuestro cerebro se desconoce y en la mayoría de las ocasiones queremos la alternativa de solución se genere justo cuando nuestro cerebro esta preparándose para la acción…
  • 44. 44 IRRADIANTE DEDUCTIVO INDUCTIVO ANALÍTICO SINTÉTICO SISTÉMICO INTERROGA- TIVO CREATIVO CRÍTICO Tipos de pensamiento aplicables a T.D
  • 45. 45 ANALIZAR Descomponer en 2 o mas ideas Identificar ideas principales Ubicar situaciones Identificar y seleccionar entre un grupo de cosas Análisis y toma de decisión
  • 46. 46 46 Ejercicio de Análisis y toma de decisión NO AL ÉS LI IO RG PA YN OS DR AR RE DO UI ÁN TU RL AN AQ FA JU SE RO CA
  • 47. 47 Tema 3 Los recursos intratégicos que requiere la toma de decisiones con orientación a resultados Objetivo particular : Sensibilizar al participante respecto a la relevancia que tiene el Clima Laboral en la toma de decisiones y solución de problemas.
  • 48. 48
  • 49. 49 ¿Qué es el clima organizacional? El clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, entre otros aspectos.
  • 50. 50 Recursos intratégicos Valores organizacionales Determinantes en la toma de decisiones ya que éstos marcarán el camino hacia la rectitud y la benevolencia, el desarrollo el crecimiento.
  • 51. 51 Ejemplo de la utilidad de los recursos intratégicos Engagement = Compromiso Es un esfuerzo voluntario que realiza un trabajador. Un colaborador engage tiene las siguientes características
  • 52. 52 Ejemplo de la utilidad de los recursos intratégicos Está totalmente involucrado con su trabajo y esto lo entusiasma, situación que genera que éste refuerce los valores organizacionales con los personales: honestidad, lealtad, responsabilidad, etc.
  • 53. 53 Tema 4 Los recursos estratégicos que requiere la toma de decisiones con orientación a resultados Objetivo particular : El participante ubicará diferentes recursos teóricos y prácticos, que al aplicarse en la toma de decisiones con orientación a resultados, generan un abordaje disciplinado, sistemático, objetivo para que la alternativa de solución esté alienada a la necesidad, reto, situación o problemática a solucionar
  • 54. 54 Tipos de problemas en la toma de decisiones Problemas simples o estructurados: • Cuando la meta se distingue claramente • El problema es bastante conocido • La información para la Toma de decisión se obtiene fácilmente. • La información se capta de forma sencilla Ejemplo: la implementación de nuevas medidas ante un caso novedoso
  • 55. 55 Toma de decisiones con problemas simples o bien estructurados La característica principal de éstas es que repiten con frecuencia por lo que ya se sabe de antemano la mejor solución, se obtiene por la experiencia y el resultado exitoso, que ya puede tener categoría de procedimiento, regla o política. Por lo tanto no es necesario aplicar ningún modelo de toma de decisiones…
  • 56. 56 Tipos de problemas en la toma de decisiones Problemas complejos o mal estructurados: o Totalmente inusuales o desconocidos o La información disponible es ambigua e incompleta Ejemplo: Adquirir tecnología que no ha sido probada Ante esta dualidad de problemas también existe una dualidad en su tratamiento…
  • 57. 57 Toma de decisiones no programadas o mal estructuradas La característica principal de éstas es que: o Se presentan ocasionalmente o Carecen de solución única y contundente o Exigen una respuesta a la medida, es decir algo que no esta en la lista de solución o Combina factores que no se habían presentado
  • 58. 58 Toma de decisiones no programadas o mal estructuradas Por lo tanto es necesario aplicar algún modelo de toma de decisiones… Ejemplo: Un proyecto nuevo que no esta generando los indicadores deseados…
  • 59. 59 Tip para la línea de autoridad Cuando el nivel de autoridad aumenta se afrontan con mayor regularidad problemas no estructurados, por lo tanto exigen la aplicación de los modelos de toma de decisión. Exige la aplicación de un modelo de toma de decisión Nivel de autoridad aumenta
  • 60. 60 Responsabilidad de la Toma de decisión 1. Los mandos superiores y directores.  Identifican ampliamente las actividades de la Organización.  Afrontan riesgos y toman decisiones en aspectos tales como: desarrollo de nuevas estrategias, autorizaciones de restructuración, ampliaciones o recortes en la Organización.  Necesitan poseer información que les permita tomar decisiones estratégicas.
  • 61. 61 Responsabilidad de la Toma de decisión 2. Los mandos medios son los encargados de tomar decisiones tácticas.  Asignan recursos y establecen los controles necesarios para realizar los planes del nivel superior.  En general, las decisiones tácticas son semi-estructuradas.
  • 62. 62 Responsabilidad de la Toma de decisión 3. El personal en general, son los encargados de tomar decisiones operativas básicas, las de cada día para programar y controlar las tareas específicas. En este nivel predominan las decisiones estructuradas.
  • 63. 63 Ejercicio: Estilos sociales para tomar decisiones Orientado a la TAREA (Racionalidad) Orientado a la RELACIÓN (Emotividad) Orientado a PREGUNTAR (¿?) Orientado a DECIR (Afirmatividad)
  • 64. 64 Personas con las que Interactúo en el Trabajo Afirmatividad Emotividad Su Estilo Social Preguntar Afirmar Tarea Personas Ejercicio de Reconocimiento de Estilos Sociales en el Trabajo
  • 65. 65 Ejercicio: Estilos sociales para tomar decisiones AFABLE: Postura para compartir y poner a la disposición de todos los miembros la mayor cantidad de información posible. EXPRESIVO: Tiende a considerar factores emocionales y racionales en el proceso de toma de decisiones. ANALÍTICO: La eficacia en el orden de estructuración del proceso de toma de decisiones. EMPRENDEDOR: La rigidez para que se cumplan las decisiones como él las planteó.
  • 66. 66 Consta de 8 pasos Inicia cuando se detecta un problema Finaliza con la evaluación de la efectividad de la decisión Se aplica para decidir desde cosas elementales como unas vacaciones, hasta situaciones muy complejas como vender o desaparecer un área poco productiva Puede ejecutarlo un individuo o un grupo El proceso de Toma de decisiones gerenciales
  • 67. 67 A un problema que implica decisión, se le aplica el proceso de ocho pasos Identificar un problema Identificar los criterios de decisión Asignar valores a los criterios Desarrollar alternativas Analizar las alternativas Elegir una alternativa Implementar la alternativa Evaluar la eficacia de la decisión
  • 68. 68 Identificar un problema Paso 1 en la toma de decisiones gerenciales Es una diferencia entre el estado que se encuentran en el presente las cosas, circunstancias o hechos y como se desea que estén.
  • 69. 69 Identificar un problema Paso 1 en la toma de decisiones gerenciales
  • 70. 70 Identificar los criterios de decisión Lo que será importante para resolver el problema: 1. Precio 2. Modelo 3. Ubicación 4. Créditos para la compra Paso 2 en la toma de decisiones gerenciales
  • 71. 71 Identificar los criterios de decisión Lo que será importante para resolver el problema: 1. Precio de capacitación 2. Tiempo de habilitación 3. Tiempo que no trabajará en la Organización 4. Beneficio para la Organización Paso 2 en la toma de decisiones gerenciales
  • 72. 72 Asignar valores a los criterios de decisión Cada criterio tiene diferente importancia por lo que es conveniente asignar un valor para distinguir que es lo mas importante para cada persona. El formula mas recomendada es utilizar la numeración del 10 al 1 y designar que tiene mayor relevancia… Paso 3 en la toma de decisiones gerenciales
  • 73. 73 Asignar valores a los criterios de decisión La casa 1. Precio 10 * 2. Modelo 07 3. Ubicación 08 4. Créditos para la compra 09 La habilitación del personal: 1. Precio de capacitación… 2. Tiempo de habilitación… 3. Tiempo que no trabajará en la Organización… 4. Beneficio para la Organización… * Este valor tendrá el doble de importancia Paso 3 en la toma de decisiones gerenciales
  • 74. 74 Desarrollar alternativas Inmediatamente después es necesario hacer una lista de alternativas 1. Cocoyoc 2. Tlalpan 3. Magdalena Contreras 4. Coyoacán 5. Toluca E iniciar el análisis crítico de cada opción para distinguir las fortalezas y debilidades que se realzan cuando se identifican los criterios y valores asignados en los pasos anteriores. Paso 4 en la toma de decisiones gerenciales
  • 75. 75 Evaluar alternativas Se organiza la información de forma que sea muy fácil, dar seguimiento visual a cada una de las alternativas como se muestra en la siguiente diapositiva… Paso 5 en la toma de decisiones gerenciales
  • 76. 76 Alternativa Precio Modelo Ubicación Créditos Total 1. Cocoyoc 10 9 2 8 29 2. Tlalpan 5 10 9 1 25 3. Magdalena Contreras 7 3 1 5 16 4. Coyoacán 8 9 10 7 34 5. Toluca 10 5 1 8 24 Paso 5 en la toma de decisiones gerenciales
  • 77. 77 Alternativa Precio (10) Modelo (7) Ubicación (8) Créditos (9) Total 1. Cocoyoc 10 9 2 8 29 2. Tlalpan 5 10 9 1 25/201 3. Magdalena Contreras 7 3 1 5 16 4. Coyoacán 8 9 10 7 34 5. Toluca 10 5 1 9 25/224 Paso 5 en la toma de decisiones gerenciales Cuando alguno de los valores resultaron iguales…
  • 78. 78 Elegir una alternativa En este paso básicamente se debe elegir la alternativa que obtuvo las mejores calificaciones. Esta es la alternativa mas viable… De acuerdo con el ejemplo: es Coyoacán… Paso 6 en la toma de decisiones gerenciales
  • 79. 79 Implementar a alternativa La elección termina…Coyoacán… pero nada garantiza que esta alternativa sea un éxito porque falta lo mas importante. La implementación de la decisión Que requiere de las siguientes acciones… Paso 7 en la toma de decisiones gerenciales
  • 80. 80 Implementar a alternativa Las acciones de la implementación de la decisión: 1. Comunicarla a todas las personas que se ven impactadas con la decisión 2. Lograr que cada uno de ellos cumpla con la parte del compromiso que le corresponde Paso 8 en la toma de decisiones gerenciales
  • 81. 81 1. Consiste en distinguir el resultado de la decisión respecto a la corrección del problema. 2. Al continuar con los ejemplos, si la casa de Coyoacán cubrió las expectativas iniciales, entonces se soluciona el problema. Paso 8 en la toma de decisiones gerenciales
  • 82. 82 Un conjunto de elementos ordenados e interrelacionados que al ejecutarse garantiza resultados semejantes; en el caso de una Organización, existen los modelos gerenciales para la toma de decisiones, éstos son estrategias para hacer, abordar o generar un resultado o solución. La diferencia que existe entre modelos se debe la diversidad de causas que los generan, a la cantidad de elementos y relaciones entre ellos, así como a sus propósitos generales, funciones y estructuras. Modelo de toma de decisiones gerenciales
  • 83. 83 Una suposición que se menciona con frecuencia entre la línea de la autoridad de las Organizaciones es que la toma de decisión debe ser RACIONAL:  porque eligen las alternativas en forma congruente  totalmente de forma objetiva y lógica… ¿que opinas de la suposición? Modelo Racional de la toma de decisiones
  • 84. 84 Modelo Racional de la toma de decisiones Implica T.D. Racional Problema claro Alcanzar una meta Las preferencias claras Preferencias constantes y estables Sin restricción de tiempo y costos La elección maximizará rendimiento económico
  • 85. 85 Modelo Racional de la toma de decisiones La suposición de RACIONAL raramente se presentan:  Es muy difícil garantizar certidumbre total… ya que este termino significaría que la persona que toma las decisiones identificara todas las implicaciones de las alternativas y eso es difícil de controlar.  Por esta razón la línea de autoridad emplea los conceptos: probabilidad y riegos, cuando desconocen el comportamiento de las variables y trabajan en un medio de incertidumbre…
  • 86. 86 Modelo Creativo de la toma de decisiones Otra suposición que se menciona con frecuencia entre la línea de la autoridad de las Organizaciones es que la toma de decisión debe ser CREATIVA:  La línea de autoridad debe generar propuestas novedosas y útiles a partir de la toma de decisiones… ¿que opinas de la suposición?
  • 87. 87 Modelo Racional y Creativo de la toma de decisiones Otra suposición que se menciona con frecuencia entre la línea de la autoridad de las Organizaciones es que la toma de decisión debe ser RACIONAL Y CREATIVA:  La línea de autoridad debe generar propuestas a partir de un apego a la normatividad, al deber ser (lógica), así como novedosas y útiles a partir de la toma de decisiones… ¿que opinas de la suposición?
  • 88. 88 Modelo de la Racionalidad limitada en la toma de decisiones La realidad en la toma de decisiones es que solo se puede trabajar con percepciones e interpretaciones de la realidad que son una parte que se parece a la realidad pero no lo es…  La línea de autoridad que utiliza este modelo identifica sus limitantes y entonces opera de tal forma que sus decisiones son satisfactorias, en lugar de una decisión máxima. Los resultados resuelven con grado de suficiencia los problemas. ¿que opinas de la suposición?
  • 89. 89 Modelo Occidental en la toma de decisiones ¿que opinas de esta propuesta? Consenso en los ejecutores Requerimiento Respuesta al problema
  • 90. 90 Modelo Oriental (japonés) en la toma de decisiones ¿que opinas de esta propuesta? Consenso en los ejecutores Requerimiento Definición del problema
  • 91. 91 Modelo de toma de decisiones gerenciales Adicionalmente a modelos trabajados existen diversos que se pueden emplear para la toma de decisiones y solución de problemas: • Modelo incremental • Modelo matemático • Modelo de la Intuición • Modelo de selección • Modelo de satisfacción • Modelo psicológico
  • 92. 92 Esta es una etapa del proceso de toma de decisiones y solución de problemas que permite hacer concretas las ideas que se mantienen a nivel de abstracciones. Ya que se caracteriza por sacar de tu mente la información trabajada y plasmarla en un documento. Análisis y medición de la información para resolver problemas
  • 93. 93 Hacer uso de éstas técnicas permite que la información básica funcionen como un mapa en el que sabes en donde comienzas un recorrido y hasta donde debes de llegar, ubicando los pasos a seguir y los detalles a trabajar… Análisis y medición de la información para resolver problemas
  • 94. 94 Diagrama de causa y efecto o de Ishikawa Es un instrumento en el que se organizan las causas primarias que inciden en un problema. Una vez plasmadas se precede al la discusión o análisis para ir a la causa raíz, trabajarla y suprimirla. Análisis y medición de la información para resolver problemas
  • 95. 95 Análisis y medición de la información para resolver problemas
  • 96. 96 Diagrama de Pareto. Es una gráfica que muestra tres variables cuantitativas: 1. Generalmente en el eje de las Y´s se marcan la frecuencia y porcentajes 2. En el eje de la X las variables a trabajar Análisis y medición de la información para resolver problemas
  • 97. 97 Diagrama de Pareto. Análisis y medición de la información para resolver problemas
  • 98. 98 Herramientas y técnicas de control para la solución de problemas Cuando ya se ha desarrollado una lista completa de soluciones alternativas, se deben seleccionar aquellas que reducirán o eliminarán las causas raíz del problema. Para lograr esto, se deben evaluar dichas alternativas para determinar su efectividad potencial. Cada alternativa debe ser comparada contra una serie de criterios, como los que se citan a continuación… Una vez valorados estos elementos se puede proceder al plan de implantación de la alternativa de solución…
  • 99. 99 Herramientas y técnicas de control para la solución de problemas CRITERIOS ASPECTOS A EVALUAR Efectividad ¿Se ha intentado acción esto antes? ¿Resolverá todo o parte del problema? ¿Alcanzará el nivel de mejoramiento fijado como meta? Factibilidad ¿Se puede implementar esta solución? ¿Es práctica? Factor tiempo ¿Qué tan rápido dará resultados? ¿Es una solución de corto o de largo plazo? Orientada al usuario ¿Satisface los requisitos del usuario? ¿Cumple con las especificaciones de calidad? Eficiencia ¿Es una solución en costo y efectividad?
  • 100. 100 Antes de desarrollar un plan formal de implantación, se deberá tomar el tiempo que sea necesario para considerar cualquier factor que pudiera representar algún obstáculo para la implantación exitosa de sus soluciones. Después de elegir una o varias decisiones, hay que considerar los elementos más importantes de la mayoría de los procesos:  gente,  materiales,  métodos y  maquinaria o instrumentos. Por lo que es conveniente revisar la información de la siguiente tabla: Herramientas y técnicas de control para la solución de problemas
  • 101. 101 ELEMENTOS PRINCIPALES GUÍA DE ASPECTOS A CONSIDERAR Gente ¿De quiénes se necesitará apoyo para implantar exitosamente las soluciones? Materiales ¿Requerirán las soluciones el uso de materiales nuevos o diferentes? ¿Se cuenta con ellas? ¿Existen proveedores de ellos? Métodos ¿Cómo aprenderán las personas involucradas a aplicar la alternativa propuesta? ¿Se impulsarán los cambios? ¿Cómo se darán cuenta de que las soluciones están dando resultados? ¿Cómo medir el impacto de cada alternativa puesta en marcha? Maquinaria/ equipo ¿Requerirán las soluciones el uso de equipo nuevo o diferente? ¿De dónde vendrá tal equipo? ¿Se cuenta con los recursos para su adquisición? ¿Quién lo comprará? ¿Cómo se entrenará a otros para que lo operen? Herramientas y técnicas de control para la solución de problemas
  • 102. 102 Posteriormente es importante identificar los siguientes elementos: Herramientas y técnicas de control para la solución de problemas AYUDAS OBSTÁCULOS Con la información que se incorpore en esta tabla y la que ya se evaluó en las tablas anteriores se puede desarrollar un plan de implantación.
  • 103. 103 Plan de implantación Herramientas y técnicas de control para la solución de problemas a) Enunciación clara del objetivo: Debe expresar la razón fundamental por la que se elabora el plan y que es entendida por todos los involucrados. b) Identificación de cada actividad: Se identifican las acciones específicas para la plena implantación de cada solución.
  • 104. 104 Plan de implantación Herramientas y técnicas de control para la solución de problemas c) Asignación de responsabilidades: Se nombra a una persona para efectuar cada actividad y se le asignan claramente sus responsabilidades. d) Establecimiento de fechas compromiso: A cada actividad se le asigna una fecha límite para ser terminada, siendo esta fecha parte de las responsabilidades asignadas a la persona nombrada para efectuarla.
  • 105. 105 Plan de implantación Herramientas y técnicas de control para la solución de problemas ¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿QUIÉN? ¿CUÁNDO? ¿DÓNDE? Por último para asegurar mantener el control es importante usar instrumentos que permitan dar seguimiento en cada paso de la implantación…
  • 106. 106 Estas herramientas permiten al decididor manipular la información para hacer conducir a resultados, vincular con otras variables, generar pronósticos. Son una representación de la realidad y al aplicarles las habilidades del pensamiento se tiene la posibilidad de observar como se puede comportar el reto o problema. Herramientas y técnicas de control para la solución de problemas
  • 107. 107 El análisis del punto de equilibrio lleva a distinguir el nivel de actividad de una Organización que logra cubrir la totalidad de sus gastos, con beneficio cero, es decir, sin alguna ganancia. Herramientas y técnicas de control para la solución de problemas Análisis punto de equilibrio.
  • 108. 108 Herramientas y técnicas de control para la solución de problemas
  • 109. 109 Herramientas y técnicas de control para la solución de problemas Árboles de decisión. Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. También ayudan a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de acción. En donde se encuentra el cuadrado se presentan momentos de decisión que buscan la solución de un problema.
  • 111. 111 Los principales errores en la toma de decisiones Dificultad para pensar cautelosamente Contar con bastante información Crear modelos personales de toma de decisiones Plantear cursos de acción que fallan Acudir solo a la experiencia personal Considerar que la alternativa que se implemente para la solución tendrá éxito solo porque así se desea Una marcada tendencia a evitar fracasar con las elecciones personales
  • 112. 112 Desconocimiento de estos conceptos organizacionales:  Procedimiento: Secuencia de pasos interrelacionados que dan respuesta a una situación determinada.  Regla: Enunciado que explica lo que se debe y no se debe realizar.  Política: Serie de lineamientos que apoyan a la línea de autoridad a canalizar sus razonamientos Los principales errores en la toma de decisiones
  • 113. 113 La toma de decisiones en grupo Cuando las decisiones son muy importantes se acude al grupo o equipo de trabajo • Cuando los efectos tienen gran alcance e impactan a varias personas • Por el nivel de experiencia de otros colaboradores
  • 114. 114 La toma de decisiones en individuales y grupo Toma de decisiones Individual Grupo Información mas completa No Si Generación de mas alternativas No Si Aceptación de solución No Mejora Compromiso en la implementación de la alternativa No Mejora Percepción de participación sin tendencia a dominar Mejora Se tiene que invertir mas tiempo No Si Participación sin equilibrio (dominio de algunos) No Si Pensamiento de grupo No siempre ideal Responsabilidad Una persona Se diluye
  • 115. 115 La toma de decisiones en individuales y grupo En general las decisiones de un grupo están mejor cuando: • La participación es equilibrada • Se expresan la mayor parte de los pensamientos del grupo • Los mejores grupo son de 5 a 15 personas, pero el funcionamiento eficaz es cuando participan entre 5 y 7 personas porque se garantiza que una propuesta tiende a ganar Las mejores herramientas para este tipo de trabajo es la lluvia de ideas, la técnica nominal y las juntas electrónicas.
  • 116. 116 Tema 5 CASOS PRÁCTICOS Objetivo particular : El participante tomará decisiones y generará soluciones por medio de la transferencia de los conocimientos adquiridos a lo largo del curso. 1. El Congreso 2. La propuesta del Director General
  • 117. 117 Bibliografía Dryden, Gordon, La revolución del aprendizaje, Ed. Tomo, 2ª edición, México 2004. Espíndola, José Luis, Análisis de problemas y toma de decisiones, Ed. Prentice Educación, 3ª ed. México, 2005 Goldratt, Eliyahu, La Decisión, Ed. Granica, Argentina, 2009 Robbins/DeCenzo, “Fundamentos de Administración, Conceptos esenciales y aplicaciones”; Ed. Prentice Hall, 6ª edición, México, 2009. (my management lab) Manual de Toma de decisiones, CEC-UNAM, 2009