Administración de equipo de proyectos

1. Administración de equipos de
proyectos
Héctor Gómez Sierra

2. contenido
-Introducción
-Modelo de desarrollo de equipos de cinco etapas
-Factores situacionales que influyen en el desarrollo de los equipos
-Construcción de equipos de proyecto de alto rendimiento
-Reclutamiento de los miembros del proyecto
-Realización de reuniones del proyecto
-Establecimiento de una identidad de equipo
-Creación de una visión compartida
-Manejo de sistemas de recompensa para el proyecto
-Orquestación del proceso de toma de decisiones
-Manejo del conflicto dentro del proyecto
-Rejuvenecimiento del equipo de proyecto
-Administración de los equipos virtuales del proyecto
-Trampas de los equipos de proyectos
-Pensamiento grupal
-Síndrome del bypass burocrático
-El espíritu de equipo se convierte en obsesión por el equipo
-Convertirse en nativo

3. Introducción
Ciclo de vida de un proyecto:
• Inicio.
• Organización y preparación.
• Ejecución del trabajo.
• cierre.
• A partir de la segunda etapa se dirige la administración de equipos de
proyecto.

4. Modelo de desarrollo de
equipos de cinco etapas
Etapas:
Formación
Tormenta
Normatividad
Desempeño
Cierre

5. Factores situacionales que
influyen el desarrollo de los
equipos.
• Diez o menos integrantes por equipo.
• Los integrantes se ofrecen en forma voluntaria.
• Deben estar asignados al proyecto de principio a fin.
• Los integrantes se reportan solo con el administrador del proyecto.
• Todas las áreas funcionales están representadas en el equipo
• El proyecto incluye un objetivo urgente.

6. Construcción de equipos de proyecto
de alto rendimiento
Características de los equipos de alto rendimiento:
• Comparten un propósito común.
• Las funciones se equilibran para cumplir con las tareas.
• Los integrantes se identifican con el equipo.
• Los errores se tratan como oportunidades de aprendizaje.
• Se fomentan las diferencias de opinión y la expresión de libertad.

7. Construcción de equipos de
proyecto de alto rendimiento
Reclutamiento de los miembros del proyecto.
Se debe buscar: experiencia, habilidades y conocimientos
técnicos
Consideraciones especiales:
• Capacidad de solución de problemas.
• Disponibilidad.
• Experiencia tecnológica.
• Credibilidad.
• Contactos políticos.
• Ambición, iniciativa y energía.

8. Construcción de equipos de
proyecto de alto rendimiento

9. Construcción de equipos de
proyecto de alto rendimiento.
Realización de reuniones del proyecto
• Tres objetivos que deben mencionar en la primera
reunión del equipo del proyecto:
• Visión general del proyecto.
• Abordar las preocupaciones interpersonales contenidas en el modelo
de desarrollo.
• Comenzar a modelar a los integrantes, comportamiento e
interpretación.

10. Administración de reuniones
de proyecto subsiguientes.
• Solicitar recomendaciones y hacer cambios.
• Identificar tiempos.
• Reconocer logros y comportamientos.
• Resumir las decisiones.

11. Establecimiento de una
identidad de equipo
• Uso eficaz de las reuniones.
• Reubicación de los integrantes del equipo.
• Creación del nombre del equipo de proyecto.
• Hacer que el equipo construya o haga algo desde el principio.
• Rituales de equipo.

12. Creación de una visión
compartida.
• Imagen común del equipo de trabajo en ¿como se vera el
proyecto al completarse?, ¿como trabajaran juntos? y
¿como aceptaran los clientes el producto final?, respondiendo a la pregunta:
¿Qué queremos crear?
• Inspira a los integrantes a dar su mejor esfuerzo.
Cualidades esenciales de una visión eficaz:
 Comunicar.
 Sentido estratégico.
 Pasión.
 Inspiración para los demás.

13. Manejo de sistemas de
recompensa para el proyecto.
• El único incentivo de muchos proyectos es terminarlos,
cuando esto sucede la calidad del proyecto generalmente sufre.
• Reconocer a los integrantes en forma individual puede distraer la unidad del equipo.
• Las recompensas en efectivo no siempre son las mejores.
• Las vacaciones y las comidas son buenas formas de motivación.
• Las recompensas individuales son solo para premiar trabajos extraordinarios cuando
se ocupe mostrar a los demás un comportamiento ejemplar.

14. Recompensas recomendadas
• Cartas de recomendación
• Reconocimientos públicos
• Asignación de trabajos deseables
• Flexibilidad

15. Orquestación del proceso de
toma de decisiones
La mayoría de las decisiones de un proyecto se realizan en tiempo real como
parte de los patrones de interacción cotidiana entre los administradores
del proyecto, interesados y miembros del equipo.
El WBWA (administración por recorridos) consiste en que los administradores
consultan a miembros del equipo solicitando ideas y sugiriendo soluciones,
creando un sentido de participación que
crea confianza y compromiso.
La participación se utiliza para reducir la resistencia y asegurar el respaldo de la
decisión.

16. Lineamientos para la toma de
decisiones grupales
Identificación del problema en concreto
Generación de alternativas, buenas y malas, todas las que se
Pueda llegar a una decisión logrando conceso en el grupo,
luego que todos hayan expresado sus ideas y necesidades,
confirmando el
acuerdo mediante preguntas con respuesta, no con silencios.
Seguimiento, para poder evaluar la decisión tomada y rectificar
en caso necesario

17. Manejo de conflictos dentro del
proyecto
Es natural que haya conflictos y desacuerdos.
Algunos conflictos son constructivos y otros destructivos.
Un desacuerdo menos puede escalar y hacerse en uno de gran impacto.
Los conflictos mas comunes son causados por mal entendidos en las prioridades,
procedimientos administrativos, programas y
fuerza laboral.
Conflictos = tensión.
Los problemas técnicos son raros y se resuelven en las primeras
fases.

18. Conflictos funcionales y
disfuncionales
-La demarcación entre ambas no es clara ni precisa.
Algunos equipos los superan fácil y otros no.
-El criterio de distinción es la forma en que los equipos reaccionan y se ven
afectados.
-Si el conflicto impulsa los objetivos del proyecto es funcional
-Se debe alentar el conflicto funcional y manejar el conflicto Disfuncional
Se debe luchar por las metas comunes
A veces el problema no es el conflicto, si no la ausencia de conflicto.

19. Manejo de un conflicto
disfuncional
Mediar el conflicto
Arbitrar el conflicto
Controlar el conflicto
Aceptarlo
Eliminar el conflicto
Prevenir el conflicto

20. Rejuvenecimiento del equipo de
Proyecto
Cuando los proyectos se vuelven largos y tediosos, se salen
de curso y pierden la fuerza, se debe hacer un
realineamiento.
Se puede solicitar la ayuda del patrocinador para que hable
con el equipo de trabajo
Agregar personas ajenas al proyecto que tengan elementos
objetivos y cambian la dinámica del grupo es una buena
opción.

21. Administración de los equipos
virtuales del proyecto
Correo electrónico.
Tableros de
 Videoconferencias
 Volar

22. Administración de los equipos
virtuales del proyecto
Técnicas recomendadas:
 Mantener a los miembros del equipo informados acerca de cómo va el
proyecto en general.
 No permitir que los miembros del equipo que desaparezcan.
 Establecer el código de conducta para evitar retrasos.
 Establecer las reglas del juego lo más claras posibles y los protocolos para
suposiciones y conflictos en formación.
 Compartir el dolor, esto es que se debe tener en consideración las distintas
zonas horarias para hacer un balance en los atendimientos de las
reuniones.

23. Trampas de los equipos de
proyectos.
 Pensamiento grupal
 Ilusión de invulnerabilidad.
 Enmascaramiento del pensamiento crítico.
 Estereotipos negativos de la gente externa.
 Presión directa
 Síndrome del bypass burocrático.
 El espíritu del equipo se convierte en obsesión por el
equipo.
 Convertirse en nativo.

24. Pregunta
¿Porque es importante el establecimiento de una identidad del
equipo de proyecto?
A- Porque es necesario identificarlo
B- Porque genera sentido de pertenecía.
C - Porque los hace mas competitivos con otros equipos.

25. Respuesta
• Porque crea un vinculo emocional entre sus miembros, que les
genera sentido de pertenencia, y esto ayuda a que suban los
niveles de motivación.

26. Pregunta
¿Cuales son las cualidades esenciales de una visión eficaz en un
proyecto?
A- Liderazgo, conocimiento técnico, Organización, Represente la
Cultura organizacional.
B- Comunicar, sentido común, debe ser responsable, tener
ambición.
C - Comunicar, sentido estratégico, Pasión, Inspiración para los
demás.
D- Poder, excelente relacionamiento social, objetivos ambiciosos.

27. Respuesta
Debe comunicar, tener sentido estratégico, Pasión, ser
Inspiración para los demás.

28. Preguntas
¿Por qué debe enfatizar el administrador de proyectos las
recompensas de grupo sobre las individuales?
A- porque es mas gasta menos recursos que se pueden destinar al
proyecto.
B- porque los logros individuales pueden distraer la unidad del
grupo
C- Porque es difícil reconocer el logro individual.
D- porque no genera conflictos personales.

29. Respuesta
• Porque reconocer el esfuerzo individual sobre el grupal puede
distraer la unidad del grupo, Además las recompensas deben
tener un significado duradero y eso solo se consigue si se
recompensa al grupo.

30. Preguntas
• ¿Cual es la diferencia entre un conflicto funcional y uno disfuncional?
A- En que en el disfuncional las diferencias son irreconciliables y en el
funcional no.
B- En que en el disfuncional se afecta el desempeño del proyecto y en el
funcional ayuda a que se impulsen los objetivos.
C- La línea es muy delgada no se puede reconocer.
D- En que el disfuncional los grupos se subdividen y en el funcional
permanecen unidos.

31. Respuesta
• En el funcional se pueden impulsar los objetivos del
proyecto, en el disfuncional el conflicto afecta el
desempeño y pone en riesgo el logro de los objetivos.

32. Muchas gracias