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Revisión – Febrero 2014
Julio Joana Iglesias
Madrid
Email: iglesiasjoanajulio@gmail.com
T +34 606 595 299

1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Supongamos una empresa cuya actividad principal es la realización de proyectos
de ingeniería de software de muy diversa tipología.
Los proyectos realizados por esta empresa son complicados de gestionar,
fundamentalmente, debido a:
• Incertidumbre que los envuelve
• Involucran intereses contrapuestos:
 Fecha de compromiso
 Presupuesto
 Alcance

Además, la empresa está involucrada en la ejecución de múltiples proyectos
concurrentes => aparecen desafíos añadidos como la compartición de recursos
comunes entre los proyectos en ejecución.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Consecuencia de todo ello los directores de proyectos se encuentran, muy
frecuentemente, con:
•

Sobreasignaciones en sus recursos

•

Graves dificultades en la priorización de las tareas en las que están involucrados
estos recursos “compartidos y escasos”.

Una gestión inadecuada de los proyectos (planificación, seguimiento y control)
provocaría graves consecuencias:
•

Graves dificultades de ejecución (fecha, presupuesto y alcance)

•

Problemas en la reasignación de prioridades de las actividades en curso (inicio de
nuevos proyectos antes de concluir los actuales)

•

Lenta respuesta de la organización a nuevas e importantes oportunidades

•

Abandono de proyectos en curso o finalización sin alcanzar la rentabilidad esperada

•

Problemas en la ejecución de un determinado proyecto afectan en cascada a otros
proyectos
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La importancia del tema, por sus repercusiones en la rentabilidad del
negocio, ha obligado a la empresa a adoptar estrategias basadas en la
Theory Of Constrains (TOC) y aplicarlas a la gestión (planificación,
seguimiento y control) de sus proyectos de ingeniería de software”.
Veremos en sucesivas diapositivas cuales son las estrategias tomadas
(…)
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Una de las primeras causas de problemas en las organizaciones
involucradas en la ejecución de múltiples proyectos de ingeniería de
software - en los que participan recursos compartidos -:
“Decidir el momento adecuado de iniciar la ejecución de un nuevo
proyecto”
Todas las organizaciones, sufren continuas presiones internas y
externas para afrontar nuevas e importantes oportunidades.
Los directores de proyecto son conscientes que comenzar un nuevo
proyecto demasiado pronto puede desviar recursos de proyectos en
curso comprometiendo la posibilidad de alcanzar los compromisos
adquiridos.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En toda organización encontramos tres problemas - creencias
generalizadas:
• Desconocimiento, por parte de la organización, del verdadero
estado de los proyectos en curso
• Presiones para incrementar nuestra capacidad productiva
• Creencia en que retrasar el comienzo de un proyecto
supondrá un retraso en su finalización
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Suposiciones/Creencias extendidas en planificación proyectos software:
• “Protegerse” en los tiempos estimados para la realización de las tareas
individuales permitirá alcanzar la óptima ejecución del proyecto (*)

• La correcta ejecución de las tareas individuales de un proyecto
conducirá a la correcta ejecución del proyecto completo
Problema adicional:

• Escasas herramientas con algoritmos adecuados para proteger de los
efectos de la integración de caminos paralelos, que tengan en cuenta,
de forma correcta, la dependencia de los recursos participantes y la
variabilidad en la duración de las tareas

(*) Síndrome de Parkinson: El trabajo tiende a extenderse hasta alcanzar el tiempo planificado para su
ejecución (aunque pueda finalizarse antes).
LA SOLUCIÓN PROPUESTA
En estas circunstancias, la empresa ha adoptado la siguiente metodología en las
diversas fases del proyecto (*):
•

Definición y aplicación de un proceso robusto de planificación de proyectos

•

Definición de un proceso que permita definir una programación más efectiva del
proyecto

•

Definición y aplicación de una metodología de ayuda a la decisión del momento
óptimo de inicio de los trabajos que conduzcan a un aumento real de la capacidad
productiva de la organización

•

Definición y aplicación de procesos de apoyo al seguimiento y control exhaustivo
de los proyectos en ejecución

•

Definición de comportamientos de trabajo mas propicios que conduzcan a la
óptima ejecución de los proyectos

(*) Basada en la aplicación propuesta por
Management”

“The Goldratt Institute - Theory of Constraints Project
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
Suele iniciarse con una reunión en la que intervienen todas las partes interesadas.
con el fin de alcanzar claridad completa en relación con los objetivos del proyecto,
entregables asociados y criterios de éxito del proyecto.
Se descubre cualquier restricción dentro de la que los objetivos del proyecto
deben ser alcanzados.
Definidos los entregables, el Director del Proyecto y el personal clave irán
construyendo la red de tareas.
Se identificarán las tareas y las dependencias entre los recursos participantes en
el proyecto.

Cada tarea individual se define en términos de los criterios de finalización de la
misma, recursos y competencias requeridas para realizarla
La red de tareas se construirá partiendo de la fecha de finalización del proyecto
hasta su inicio, asegurando en esta forma que la red de tareas da cobertura
completa a los alcances definidos.
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
El Director del proyecto, asesorado por el personal clave del mismo definirá las
competencias mínimas para realizar cada una de las tareas de la red.
El Director del proyecto identificará las “pocas” tareas que realmente requieren
verdaderos especialistas para su ejecución frente a las restantes “la mayoría” que
podrán ser abordadas por personal menos cualificado - Ayuda a reducir las
dependencias de recursos dentro del proyecto => redunda en una reducción del
ciclo de vida del proyecto y preserva la utilización de los recursos más
cualificados y a la vez más escasos.

Definidos los recursos y las competencias requeridas, el director del proyecto y el
personal clave del mismo, estimarán la “potencial” variabilidad” asociada con cada
tarea y con la secuencia específica de tareas para una determinada iteración
Cada tarea se caracterizará en términos tiempo de completarla con “alta
probabilidad” y de tiempo para completarla en un “tiempo agresivo pero posible”.
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
El mismo proceso se seguirá para determinar la variabilidad en las
iteraciones.

El Director del proyecto junto con el personal clave de este estimará el
número de iteraciones “más probable” requerido para la ejecución de la
secuencia completa de tareas del proyecto, estimando también un número de
iteraciones “agresivo pero posible”.
La variabilidad en la duración de cada tarea y en la duración de cada iteración
permitirán estimar las “cadenas de alimentación” de la planificación.
Si el proceso se realiza en la forma descrita, será difícil quelos recursos
asignados al proyecto sufran dificultades, durante la ejecución, achacables a
una deficiente planificación.
PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO
La red de tareas definida/esbozada durante la fase de planificación se utiliza
para determinar la programación del proyecto. Este proceso se denomina
habitualmente “Programación de la Cadena Crítica”
Las tareas, recursos y dependencias entre iteraciones se analizan para
determinar la cadena más larga del trabajo /proyecto, recibiendo esta el nombre
de “Cadena Crítica”
El proceso de programación continua, separando lo que se denomina
“componentes fijos” del trabajo de los “componentes variables” del trabajo.

• “Componentes fijos: de cada tarea y de cada secuencia de una iteración
son la estimación “posible pero agresiva de esas tareas e iteraciones”
• “Componentes variables”: también llamada “componentes de
seguridad”, son la diferencia entre la estimación “agresiva pero posible”
y la estimación de “alta probabilidad”
PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO
Los componentes de seguridad se eliminan de cada tarea del proyecto y se
agregan junto con los de las otras tareas de la misma cadena de trabajo.
Las porciones agregadas de los componentes de seguridad se colocan en
lugares estratégicos que permiten proteger el proyecto en su conjunto, estos
lugares son los denominados buffers.
Un buffer de proyecto, colocado entre el final de la Cadena Critica y la fecha
comprometida de proyecto, protege el proyecto de los efectos de la
variabilidad de la ejecución a lo largo de la Cadena Crítica.
Los buffers de alimentación, se colocan en los lugares donde una Cadena no
Crítica alimenta a una Cadena Crítica y, protege a la cadena crítica de la
variabilidad a lo largo de los caminos que alimentan a la cadena crítica
SINCRONIZACIÓN ENTRE PROYECTOS
La realización de proyectos cuya carga de trabajo excede la capacidad
de la organización, da lugar a reducciones de la capacidad productiva
de la organización debido al aumento de la llamada “multitarea mala”
La gestión de proyectos mediante TOC permite pre-seleccionar los
recursos más cargados como elemento clave en la decisión del
lanzamiento del nuevo trabajo => El nuevo trabajo del proyecto se
programará para empezar en un intervalo de tiempo donde la
necesidad de ese recurso (sincronizador) puede ser acomodado.
Los proyectos deben ser programados y sincronizados antes de poder
comprometernos en su fecha de terminación. De esta forma, los
compromisos de ejecución se hacen sobre la base de lo posible,
alineados con la verdadera capacidad de la organización.
SINCRONIZACIÓN ENTRE PROYECTOS
Aunque pueda parecer contra-intuitivo a lo que muchos han llegado a
creer lo largo de los años, el escalonamiento en la introducción de los
trabajos provoca, en realidad, un aumento de la capacidad productiva
de la organización y acorta la duración global del proyecto:
“Más trabajo puede ser realizado en el mismo intervalo de tiempo”
CONTROL DE PROYECTOS Y VISIBILIDAD
La metodología hasta ahora descrita supone una nueva/diferente forma de
controlar los proyectos mediante la llamada “gestión de los buffer”. El modelo
se basa en el control de los proyectos mediante la gestión del llamado
“componente agregado de seguridad de los proyectos” o (buffer de
proyecto), el cual se coloca entre la última tarea de la cadena crítica y la fecha
de finalización del proyecto.
Retrasos a lo largo de la cadena crítica consumen “buffer del
proyecto”, finalizaciones anticipadas en los trabajos aumentan el “buffer del
proyecto”.
Los Directores de proyecto fijan, fundamentalmente, su atención en la
evolución del buffer y del presupuesto del proyecto frente a su progreso a lo
largo de la cadena crítica.

Los Responsables Técnicos asignan recursos a tareas, analizando el estado
del buffer del proyecto para determinar la urgencia relativa de las tareas
disponibles.
CONTROL DE PROYECTOS Y VISIBILIDAD
Los Responsables Técnicos deben analizar los perfiles de carga de los
recursos, mostrando la sobrecarga potencial de recursos con suficiente
antelación para que pueda ser resuelta de una forma efectiva.
Los Directores de Proyectos monitorizarán el estado de sus proyectos
analizando el buffer y el estado de la cadena crítica de sus proyectos
Es de destacar la conveniencia de contar con herramientas software que
proporcionen capacidades “What-if” para ayudar a los Directores de
Proyecto en sus esfuerzos en la determinación de las acciones a tomar en
la recuperación de los proyectos cuyo buffer de proyecto esté colapsado.
La visibilidad del estado del proyecto, de la carga actual y futura de los
recursos, y potentes
herramientas de análisis “What-if”, eliminará
innumerables conjeturas e incertidumbres en la gestión de los proyectos.
CONTROL DE PROYECTOS Y VISIBILIDAD
Los Directores de proyecto y Responsables Técnicos dispondrán de unas
potentes herramientas que les ayudarán a tomar sus decisiones
Todo esto conducirá a un proceso más corto y eficaz para la toma de
decisiones que , indudablemente, ayudará a la correcta ejecución del
proyecto
COMPORTAMIENTOS ADECUADOS EN EL TRABAJO
Los Directores de proyecto, para hacer frente a la naturaleza variable de los
proyectos de ingeniería de software han venido utilizando mecanismos que
producen, exactamente, el efecto contrario al que pretenden:
• Mecanismos de seguridad - incrementar indiscriminadamente el tiempo
de ejecución de las tareas de un proyecto, tiempo que luego se mal
utiliza por los inadecuados comportamientos adoptados por los
recursos asignados al proyecto
El núcleo de la gestión de proyectos mediante TOC radica en un
comportamiento nuevo de los trabajadores - consiste en concienciar a los
recursos del proyecto a que comiencen su trabajo tan pronto como les es
asignado y a continuar trabajando hasta que la tarea ha sido finalizada (de
acuerdo con el criterio establecido de finalización de la misma), notificando su
finalización tan pronto se produce.
COMPORTAMIENTOS ADECUADOS EN EL TRABAJO
La red del tareas del proyecto estará basada en tiempos agresivos
pero posibles de alcanzar.
Los recursos serán solo responsables de su comportamiento en el
trabajo, no de alcanzar la duración estimada (agresiva pero posible).
Por su propia definición, todos los implicados reconocen que existe
alguna probabilidad que el plazo agresivo pero posible puede
alcanzarse, pero también existe posibilidad que el tiempo estimado
puede no alcanzarse.
COMPORTAMIENTOS QUE DEBEN EVITARSE
En la mayoría de entornos multitarea con alta sobrecarga de los
recursos, las personas, son reasignadas frecuentemente conforme las
prioridades van cambiando. Esto conduce a la paralización de gran
número de tareas durante largos periodos de tiempo, quedando
encoladas hasta que exista disponibilidad de recursos
Generalizando, podemos decir que la utilización de los recursos es muy
alta, probablemente demasiado alta mientras que la ejecución de
tareas es lenta, definitivamente muy lenta (ejemplo en notas de esta
slide).
Lo preocupante de la situación es que en muchos entornos de trabajo
multitarea, el tiempo total de tareas “paralizadas a la espera de
ejecución” es enorme.
COMPORTAMIENTOS QUE DEBEN EVITARSE
Una organización debe reconocer que es necesario modificar los
comportamientos de trabajo para hacerlos seguros frente a
injustificadas peticiones multitarea supuestamente justificados en
conseguir finalización más rápida de los proyectos.
“Se requiere un radical cambio en la forma de pensar de las personas
en todos los niveles de la organización, que correctamente ejecutado
proporciona significativas mejoras en los resultados”
TOC – Resumen de beneficios en la gestión de proyectos
El nuevo proceso definido de construcción de la red de tareas producirá un
acuerdo entre todos los participantes en los proyectos, clarificándose:
 Los principales objetivos y entregables del proyecto
 La temprana identificación de las interdependencias principales que
aparecen en el proyecto
 La definición clara de los criterios de finalización de las tareas
 Un estudio clara de las necesidades de recursos
 Un mucho mas profundo conocimiento del proyecto emprendido

Esta nueva forma de programación producirá una planificación de trabajos
centrada en la cadena crítica del proyecto - será la base que dirigirá su
ejecución, consiguiendo una mas corta y mas segura programación, con
mayor capacidad para absorber riesgos conocidos y desconocidos.
TOC – Resumen de beneficios en la gestión de proyectos
Esto permitirá a los directores de los proyectos centrarse en las pocas pero
importantes tareas críticas.

La sincronización del portfolio de proyectos en ejecución permitirá:
•

Escalonar la asignación de los recursos fuertemente cargados por los que

compiten los proyectos en ejecución
•

Alinear la carga de trabajo en los proyectos y la verdadera capacidad de la
organización, de esta forma, la organización podrá adquirir compromisos
realistas y alcanzables

•

Que los proyectos puedan ser ejecutados en menos tiempo – iniciándose
mas tarde de lo que se haría siguiendo los métodos tradicionales de gestión
y consiguiendo finalizarlos antes

•

Los gestores dispondrán de una herramienta para evaluar el impacto del
cambio en el portfolio de proyectos - el mecanismo de control del proyecto
mediante la gestión de buffer proporcionará una clara indicación de la salud
de cada proyecto.
TOC – Resumen de beneficios en la gestión de proyectos
•

El mecanismo de gestión del buffer sentará las bases para la priorización de
tareas y asignación de recursos. Una herramienta de este tipo permitirá a los
directores de proyecto asignar a su gente a las tareas que mas beneficiarán
a la organización.

•

Los directores de proyecto podrán centrarse en el sitio justo y establecer
rápidamente planes de recuperación

•

La gestión de los proyectos será más proactiva y menos reactiva,
alcanzándose mejoras muy importantes en el cumplimientos de las
programaciones, compromisos de alcance y coste.

•

Los nuevos comportamientos en el trabajo asegurarán la productividad de los
recursos, tareas …
Bibliografía consultada (referencias)
The Goldratt Institute - Theory of Constraints Project Management-A Brief
Introduction to the Basics [2001]

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TOC - Una aplicación de la Teoría de las limitaciones a las TIC

  • 1. Revisión – Febrero 2014 Julio Joana Iglesias Madrid Email: iglesiasjoanajulio@gmail.com T +34 606 595 299 1
  • 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Supongamos una empresa cuya actividad principal es la realización de proyectos de ingeniería de software de muy diversa tipología. Los proyectos realizados por esta empresa son complicados de gestionar, fundamentalmente, debido a: • Incertidumbre que los envuelve • Involucran intereses contrapuestos:  Fecha de compromiso  Presupuesto  Alcance Además, la empresa está involucrada en la ejecución de múltiples proyectos concurrentes => aparecen desafíos añadidos como la compartición de recursos comunes entre los proyectos en ejecución.
  • 3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Consecuencia de todo ello los directores de proyectos se encuentran, muy frecuentemente, con: • Sobreasignaciones en sus recursos • Graves dificultades en la priorización de las tareas en las que están involucrados estos recursos “compartidos y escasos”. Una gestión inadecuada de los proyectos (planificación, seguimiento y control) provocaría graves consecuencias: • Graves dificultades de ejecución (fecha, presupuesto y alcance) • Problemas en la reasignación de prioridades de las actividades en curso (inicio de nuevos proyectos antes de concluir los actuales) • Lenta respuesta de la organización a nuevas e importantes oportunidades • Abandono de proyectos en curso o finalización sin alcanzar la rentabilidad esperada • Problemas en la ejecución de un determinado proyecto afectan en cascada a otros proyectos
  • 4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La importancia del tema, por sus repercusiones en la rentabilidad del negocio, ha obligado a la empresa a adoptar estrategias basadas en la Theory Of Constrains (TOC) y aplicarlas a la gestión (planificación, seguimiento y control) de sus proyectos de ingeniería de software”. Veremos en sucesivas diapositivas cuales son las estrategias tomadas (…)
  • 5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Una de las primeras causas de problemas en las organizaciones involucradas en la ejecución de múltiples proyectos de ingeniería de software - en los que participan recursos compartidos -: “Decidir el momento adecuado de iniciar la ejecución de un nuevo proyecto” Todas las organizaciones, sufren continuas presiones internas y externas para afrontar nuevas e importantes oportunidades. Los directores de proyecto son conscientes que comenzar un nuevo proyecto demasiado pronto puede desviar recursos de proyectos en curso comprometiendo la posibilidad de alcanzar los compromisos adquiridos.
  • 6. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En toda organización encontramos tres problemas - creencias generalizadas: • Desconocimiento, por parte de la organización, del verdadero estado de los proyectos en curso • Presiones para incrementar nuestra capacidad productiva • Creencia en que retrasar el comienzo de un proyecto supondrá un retraso en su finalización
  • 7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Suposiciones/Creencias extendidas en planificación proyectos software: • “Protegerse” en los tiempos estimados para la realización de las tareas individuales permitirá alcanzar la óptima ejecución del proyecto (*) • La correcta ejecución de las tareas individuales de un proyecto conducirá a la correcta ejecución del proyecto completo Problema adicional: • Escasas herramientas con algoritmos adecuados para proteger de los efectos de la integración de caminos paralelos, que tengan en cuenta, de forma correcta, la dependencia de los recursos participantes y la variabilidad en la duración de las tareas (*) Síndrome de Parkinson: El trabajo tiende a extenderse hasta alcanzar el tiempo planificado para su ejecución (aunque pueda finalizarse antes).
  • 8. LA SOLUCIÓN PROPUESTA En estas circunstancias, la empresa ha adoptado la siguiente metodología en las diversas fases del proyecto (*): • Definición y aplicación de un proceso robusto de planificación de proyectos • Definición de un proceso que permita definir una programación más efectiva del proyecto • Definición y aplicación de una metodología de ayuda a la decisión del momento óptimo de inicio de los trabajos que conduzcan a un aumento real de la capacidad productiva de la organización • Definición y aplicación de procesos de apoyo al seguimiento y control exhaustivo de los proyectos en ejecución • Definición de comportamientos de trabajo mas propicios que conduzcan a la óptima ejecución de los proyectos (*) Basada en la aplicación propuesta por Management” “The Goldratt Institute - Theory of Constraints Project
  • 9. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Suele iniciarse con una reunión en la que intervienen todas las partes interesadas. con el fin de alcanzar claridad completa en relación con los objetivos del proyecto, entregables asociados y criterios de éxito del proyecto. Se descubre cualquier restricción dentro de la que los objetivos del proyecto deben ser alcanzados. Definidos los entregables, el Director del Proyecto y el personal clave irán construyendo la red de tareas. Se identificarán las tareas y las dependencias entre los recursos participantes en el proyecto. Cada tarea individual se define en términos de los criterios de finalización de la misma, recursos y competencias requeridas para realizarla La red de tareas se construirá partiendo de la fecha de finalización del proyecto hasta su inicio, asegurando en esta forma que la red de tareas da cobertura completa a los alcances definidos.
  • 10. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO El Director del proyecto, asesorado por el personal clave del mismo definirá las competencias mínimas para realizar cada una de las tareas de la red. El Director del proyecto identificará las “pocas” tareas que realmente requieren verdaderos especialistas para su ejecución frente a las restantes “la mayoría” que podrán ser abordadas por personal menos cualificado - Ayuda a reducir las dependencias de recursos dentro del proyecto => redunda en una reducción del ciclo de vida del proyecto y preserva la utilización de los recursos más cualificados y a la vez más escasos. Definidos los recursos y las competencias requeridas, el director del proyecto y el personal clave del mismo, estimarán la “potencial” variabilidad” asociada con cada tarea y con la secuencia específica de tareas para una determinada iteración Cada tarea se caracterizará en términos tiempo de completarla con “alta probabilidad” y de tiempo para completarla en un “tiempo agresivo pero posible”.
  • 11. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO El mismo proceso se seguirá para determinar la variabilidad en las iteraciones. El Director del proyecto junto con el personal clave de este estimará el número de iteraciones “más probable” requerido para la ejecución de la secuencia completa de tareas del proyecto, estimando también un número de iteraciones “agresivo pero posible”. La variabilidad en la duración de cada tarea y en la duración de cada iteración permitirán estimar las “cadenas de alimentación” de la planificación. Si el proceso se realiza en la forma descrita, será difícil quelos recursos asignados al proyecto sufran dificultades, durante la ejecución, achacables a una deficiente planificación.
  • 12. PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO La red de tareas definida/esbozada durante la fase de planificación se utiliza para determinar la programación del proyecto. Este proceso se denomina habitualmente “Programación de la Cadena Crítica” Las tareas, recursos y dependencias entre iteraciones se analizan para determinar la cadena más larga del trabajo /proyecto, recibiendo esta el nombre de “Cadena Crítica” El proceso de programación continua, separando lo que se denomina “componentes fijos” del trabajo de los “componentes variables” del trabajo. • “Componentes fijos: de cada tarea y de cada secuencia de una iteración son la estimación “posible pero agresiva de esas tareas e iteraciones” • “Componentes variables”: también llamada “componentes de seguridad”, son la diferencia entre la estimación “agresiva pero posible” y la estimación de “alta probabilidad”
  • 13. PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO Los componentes de seguridad se eliminan de cada tarea del proyecto y se agregan junto con los de las otras tareas de la misma cadena de trabajo. Las porciones agregadas de los componentes de seguridad se colocan en lugares estratégicos que permiten proteger el proyecto en su conjunto, estos lugares son los denominados buffers. Un buffer de proyecto, colocado entre el final de la Cadena Critica y la fecha comprometida de proyecto, protege el proyecto de los efectos de la variabilidad de la ejecución a lo largo de la Cadena Crítica. Los buffers de alimentación, se colocan en los lugares donde una Cadena no Crítica alimenta a una Cadena Crítica y, protege a la cadena crítica de la variabilidad a lo largo de los caminos que alimentan a la cadena crítica
  • 14. SINCRONIZACIÓN ENTRE PROYECTOS La realización de proyectos cuya carga de trabajo excede la capacidad de la organización, da lugar a reducciones de la capacidad productiva de la organización debido al aumento de la llamada “multitarea mala” La gestión de proyectos mediante TOC permite pre-seleccionar los recursos más cargados como elemento clave en la decisión del lanzamiento del nuevo trabajo => El nuevo trabajo del proyecto se programará para empezar en un intervalo de tiempo donde la necesidad de ese recurso (sincronizador) puede ser acomodado. Los proyectos deben ser programados y sincronizados antes de poder comprometernos en su fecha de terminación. De esta forma, los compromisos de ejecución se hacen sobre la base de lo posible, alineados con la verdadera capacidad de la organización.
  • 15. SINCRONIZACIÓN ENTRE PROYECTOS Aunque pueda parecer contra-intuitivo a lo que muchos han llegado a creer lo largo de los años, el escalonamiento en la introducción de los trabajos provoca, en realidad, un aumento de la capacidad productiva de la organización y acorta la duración global del proyecto: “Más trabajo puede ser realizado en el mismo intervalo de tiempo”
  • 16. CONTROL DE PROYECTOS Y VISIBILIDAD La metodología hasta ahora descrita supone una nueva/diferente forma de controlar los proyectos mediante la llamada “gestión de los buffer”. El modelo se basa en el control de los proyectos mediante la gestión del llamado “componente agregado de seguridad de los proyectos” o (buffer de proyecto), el cual se coloca entre la última tarea de la cadena crítica y la fecha de finalización del proyecto. Retrasos a lo largo de la cadena crítica consumen “buffer del proyecto”, finalizaciones anticipadas en los trabajos aumentan el “buffer del proyecto”. Los Directores de proyecto fijan, fundamentalmente, su atención en la evolución del buffer y del presupuesto del proyecto frente a su progreso a lo largo de la cadena crítica. Los Responsables Técnicos asignan recursos a tareas, analizando el estado del buffer del proyecto para determinar la urgencia relativa de las tareas disponibles.
  • 17. CONTROL DE PROYECTOS Y VISIBILIDAD Los Responsables Técnicos deben analizar los perfiles de carga de los recursos, mostrando la sobrecarga potencial de recursos con suficiente antelación para que pueda ser resuelta de una forma efectiva. Los Directores de Proyectos monitorizarán el estado de sus proyectos analizando el buffer y el estado de la cadena crítica de sus proyectos Es de destacar la conveniencia de contar con herramientas software que proporcionen capacidades “What-if” para ayudar a los Directores de Proyecto en sus esfuerzos en la determinación de las acciones a tomar en la recuperación de los proyectos cuyo buffer de proyecto esté colapsado. La visibilidad del estado del proyecto, de la carga actual y futura de los recursos, y potentes herramientas de análisis “What-if”, eliminará innumerables conjeturas e incertidumbres en la gestión de los proyectos.
  • 18. CONTROL DE PROYECTOS Y VISIBILIDAD Los Directores de proyecto y Responsables Técnicos dispondrán de unas potentes herramientas que les ayudarán a tomar sus decisiones Todo esto conducirá a un proceso más corto y eficaz para la toma de decisiones que , indudablemente, ayudará a la correcta ejecución del proyecto
  • 19. COMPORTAMIENTOS ADECUADOS EN EL TRABAJO Los Directores de proyecto, para hacer frente a la naturaleza variable de los proyectos de ingeniería de software han venido utilizando mecanismos que producen, exactamente, el efecto contrario al que pretenden: • Mecanismos de seguridad - incrementar indiscriminadamente el tiempo de ejecución de las tareas de un proyecto, tiempo que luego se mal utiliza por los inadecuados comportamientos adoptados por los recursos asignados al proyecto El núcleo de la gestión de proyectos mediante TOC radica en un comportamiento nuevo de los trabajadores - consiste en concienciar a los recursos del proyecto a que comiencen su trabajo tan pronto como les es asignado y a continuar trabajando hasta que la tarea ha sido finalizada (de acuerdo con el criterio establecido de finalización de la misma), notificando su finalización tan pronto se produce.
  • 20. COMPORTAMIENTOS ADECUADOS EN EL TRABAJO La red del tareas del proyecto estará basada en tiempos agresivos pero posibles de alcanzar. Los recursos serán solo responsables de su comportamiento en el trabajo, no de alcanzar la duración estimada (agresiva pero posible). Por su propia definición, todos los implicados reconocen que existe alguna probabilidad que el plazo agresivo pero posible puede alcanzarse, pero también existe posibilidad que el tiempo estimado puede no alcanzarse.
  • 21. COMPORTAMIENTOS QUE DEBEN EVITARSE En la mayoría de entornos multitarea con alta sobrecarga de los recursos, las personas, son reasignadas frecuentemente conforme las prioridades van cambiando. Esto conduce a la paralización de gran número de tareas durante largos periodos de tiempo, quedando encoladas hasta que exista disponibilidad de recursos Generalizando, podemos decir que la utilización de los recursos es muy alta, probablemente demasiado alta mientras que la ejecución de tareas es lenta, definitivamente muy lenta (ejemplo en notas de esta slide). Lo preocupante de la situación es que en muchos entornos de trabajo multitarea, el tiempo total de tareas “paralizadas a la espera de ejecución” es enorme.
  • 22. COMPORTAMIENTOS QUE DEBEN EVITARSE Una organización debe reconocer que es necesario modificar los comportamientos de trabajo para hacerlos seguros frente a injustificadas peticiones multitarea supuestamente justificados en conseguir finalización más rápida de los proyectos. “Se requiere un radical cambio en la forma de pensar de las personas en todos los niveles de la organización, que correctamente ejecutado proporciona significativas mejoras en los resultados”
  • 23. TOC – Resumen de beneficios en la gestión de proyectos El nuevo proceso definido de construcción de la red de tareas producirá un acuerdo entre todos los participantes en los proyectos, clarificándose:  Los principales objetivos y entregables del proyecto  La temprana identificación de las interdependencias principales que aparecen en el proyecto  La definición clara de los criterios de finalización de las tareas  Un estudio clara de las necesidades de recursos  Un mucho mas profundo conocimiento del proyecto emprendido Esta nueva forma de programación producirá una planificación de trabajos centrada en la cadena crítica del proyecto - será la base que dirigirá su ejecución, consiguiendo una mas corta y mas segura programación, con mayor capacidad para absorber riesgos conocidos y desconocidos.
  • 24. TOC – Resumen de beneficios en la gestión de proyectos Esto permitirá a los directores de los proyectos centrarse en las pocas pero importantes tareas críticas. La sincronización del portfolio de proyectos en ejecución permitirá: • Escalonar la asignación de los recursos fuertemente cargados por los que compiten los proyectos en ejecución • Alinear la carga de trabajo en los proyectos y la verdadera capacidad de la organización, de esta forma, la organización podrá adquirir compromisos realistas y alcanzables • Que los proyectos puedan ser ejecutados en menos tiempo – iniciándose mas tarde de lo que se haría siguiendo los métodos tradicionales de gestión y consiguiendo finalizarlos antes • Los gestores dispondrán de una herramienta para evaluar el impacto del cambio en el portfolio de proyectos - el mecanismo de control del proyecto mediante la gestión de buffer proporcionará una clara indicación de la salud de cada proyecto.
  • 25. TOC – Resumen de beneficios en la gestión de proyectos • El mecanismo de gestión del buffer sentará las bases para la priorización de tareas y asignación de recursos. Una herramienta de este tipo permitirá a los directores de proyecto asignar a su gente a las tareas que mas beneficiarán a la organización. • Los directores de proyecto podrán centrarse en el sitio justo y establecer rápidamente planes de recuperación • La gestión de los proyectos será más proactiva y menos reactiva, alcanzándose mejoras muy importantes en el cumplimientos de las programaciones, compromisos de alcance y coste. • Los nuevos comportamientos en el trabajo asegurarán la productividad de los recursos, tareas …
  • 26. Bibliografía consultada (referencias) The Goldratt Institute - Theory of Constraints Project Management-A Brief Introduction to the Basics [2001]

Notas del editor

  1. Supongamos que, por ejemplo, a una persona se le asigna una tarea de 10 días (siendo una de las dos que se espera que ejecute simultáneamente). Cada día se le reasigna a esa persona se le cambia de tarea, es decir, deja la que estaba haciendo y se le pone con la otra, eso significa que una tarea de 10 días precisará 19 días para ejecutarse. Si una de las tareas está en la cadena mas larga del proyecto (cadena crítica), los días de retraso en la ejecución de esa tarea repercutirán directamente en el tiempo de ejecución del proyecto.