El documento describe conceptos clave relacionados con la administración y organización formal e informal. Explica que la organización formal se basa en la división del trabajo y jerarquía, mientras que la organización informal emerge de las interacciones entre empleados. También discute tipos de estructuras organizacionales como lineal, matricial y circular, así como factores que influyen en la cultura organizacional como la historia, propiedad y tecnología.
GESTION POR PROCESOS, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, By LIC. SALVADOR ALFARO GO...LEWI
Gestión por procesos
Tradicionalmente las estructuras organizativas se han desarrollado a partir de las técnicas de Taylor (s. XIX), centradas en la definición y evaluación de los puestos de trabajo, enmarcados en un organigrama jerárquico.
Sin embargo, los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen como requisito la gestión de los procesos. Dichos modelos consideran que todo el funcionamiento de la empresa debe entenderse como una red de procesos.
Con la gestión por procesos se intenta evitar un problema que puede aparecer en las empresas organizadas por departamentos funcionales: que la empresa se entienda y funcione como un conjunto de departamentos o funciones insuficientemente comunicados entre sí, en los que se tiende a perder la imagen clara y global de qué se está haciendo y para quien.
La gestión por procesos (Business Process Management) es, por tanto, una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión por procesos se centra en los distintos aspectos de cada proceso: qué se hace (cuál es el proceso y quien es la persona o personas responsables), para quién (quiénes son los clientes externos o internos del proceso, es decir, sus destinatarios) y cómo deben ser los resultados del proceso (para adecuarse a las necesidades de los destinatarios).
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso.
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades de transformación que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados, que se entregan a quienes los solicitaron: los clientes del proceso.
A partir de esta definición de proceso, se puede incluir dentro de este concepto desde lo que sería un "macroproceso" como, por ejemplo, la totalidad de la actividad de la empresa, hasta procesos extremadamente sencillos (o "subprocesos"), como, por ejemplo, el proceso de recepción y distribución del correo postal.
Un proceso comprende, por tanto, una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la organización, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otras personas o grupos dentro de la organización) como un "cliente externo" (consumidores o usuarios).
Cada proceso se describe en forma de diagrama o esquema y esta representación gráfica ayuda la todas las personas que desarrollan tareas relacionadas con el proceso. En la representación de un proceso se identifican las entradas de materiales e información, las operaciones que se efectúan, las salidas, las interrelaciones con otros procesos y los responsables de las distintas operaciones.
El mapa de procesos es la representación de la interrelación entre los distintos procesos de la empresa. Es decir, representa el entramado de procesos que constituyen la empresa.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios: - La actividad tiene una misión o propósito claro. - La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. - La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de
GESTION POR PROCESOS, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, By LIC. SALVADOR ALFARO GO...LEWI
Gestión por procesos
Tradicionalmente las estructuras organizativas se han desarrollado a partir de las técnicas de Taylor (s. XIX), centradas en la definición y evaluación de los puestos de trabajo, enmarcados en un organigrama jerárquico.
Sin embargo, los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen como requisito la gestión de los procesos. Dichos modelos consideran que todo el funcionamiento de la empresa debe entenderse como una red de procesos.
Con la gestión por procesos se intenta evitar un problema que puede aparecer en las empresas organizadas por departamentos funcionales: que la empresa se entienda y funcione como un conjunto de departamentos o funciones insuficientemente comunicados entre sí, en los que se tiende a perder la imagen clara y global de qué se está haciendo y para quien.
La gestión por procesos (Business Process Management) es, por tanto, una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión por procesos se centra en los distintos aspectos de cada proceso: qué se hace (cuál es el proceso y quien es la persona o personas responsables), para quién (quiénes son los clientes externos o internos del proceso, es decir, sus destinatarios) y cómo deben ser los resultados del proceso (para adecuarse a las necesidades de los destinatarios).
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso.
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades de transformación que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados, que se entregan a quienes los solicitaron: los clientes del proceso.
A partir de esta definición de proceso, se puede incluir dentro de este concepto desde lo que sería un "macroproceso" como, por ejemplo, la totalidad de la actividad de la empresa, hasta procesos extremadamente sencillos (o "subprocesos"), como, por ejemplo, el proceso de recepción y distribución del correo postal.
Un proceso comprende, por tanto, una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la organización, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otras personas o grupos dentro de la organización) como un "cliente externo" (consumidores o usuarios).
Cada proceso se describe en forma de diagrama o esquema y esta representación gráfica ayuda la todas las personas que desarrollan tareas relacionadas con el proceso. En la representación de un proceso se identifican las entradas de materiales e información, las operaciones que se efectúan, las salidas, las interrelaciones con otros procesos y los responsables de las distintas operaciones.
El mapa de procesos es la representación de la interrelación entre los distintos procesos de la empresa. Es decir, representa el entramado de procesos que constituyen la empresa.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios: - La actividad tiene una misión o propósito claro. - La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. - La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de
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Today is Pentecost. Who is it that is here in front of you? (Wang Omma.) Jesus Christ and the substantial Holy Spirit, the only Begotten Daughter, Wang Omma, are both here. I am here because of Jesus's hope. Having no recourse but to go to the cross, he promised to return. Christianity began with the apostles, with their resurrection through the Holy Spirit at Pentecost.
Hoy es Pentecostés. ¿Quién es el que está aquí frente a vosotros? (Wang Omma.) Jesucristo y el Espíritu Santo sustancial, la única Hija Unigénita, Wang Omma, están ambos aquí. Estoy aquí por la esperanza de Jesús. No teniendo más remedio que ir a la cruz, prometió regresar. El cristianismo comenzó con los apóstoles, con su resurrección por medio del Espíritu Santo en Pentecostés.
2. Conceptos
Organización: Es un grupo de personas que actuando
coordinadamente buscan alcanzar, en forma eficiente y
eficaz, una meta u objetivos, que no podrían cumplir en
forma individual.
Administración: Se define como el proceso de crear, diseñar y
mantener un ambiente en el que las personas, laborar o
trabajando en grupos, alcancen con eficiencia las metas
seleccionadas.
3. Organización Formal
Es la organización basada en una división del trabajo racional,
en la diferenciación e integración de los participantes de
acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso decisorio.
Es la organización planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y
comunicada a todos a través de manuales de
organización, de descripción de cargos,
de organigramas, de reglas y procedimientos.
4. Organización Informal
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de
las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o
en cualquier otro documento formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones
sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la
organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la
organización formal para el desempeño de los cargos.
5. Características de una organización
formal
Están bien definidas las normas y la regulación
Es una estructura arbitraria
Tiene Objetivos y políticas fijadas
Marca un Status
Permite la limitación de las actividades de la persona
Tiene la estricta observancia del principio de coordinación
6. Características de una organización
informal
Está en constante evolución
Es dinámica y flexible
Es excelente en la motivación
Requiere contar con experiencia para ser vista
trata a las personas como individuos
Relacionado por la confianza y la reciprocidad
Es difícil de definir
Es esencial para las situaciones que cambian rápidamente o no se
entienden todavía completamente
7. Cultura organizacional
La cultura organizacional es una
idea en el campo de los estudios
de las organizaciones y de
gestión que describe la
psicología, las actitudes,
experiencias, creencias y valores
(personales y culturales) de una
organización.
Se ha definido como la colección
específica de las normas y valores
que son compartidos por
personas y grupos en una
organización y que controlan la
forma en que interactúan entre sí
dentro de la organización y con
el exterior.
Psicología
Actitudes
Experiencias
Creencias
Valores
8. Tipos de estructuras organizacionales
La estructura organizacional generalmente se presenta
en organigramas.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque
asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma
sistemática.
Lineal Matricial Circular
Por
departamentalización Híbrida
Mezcla de las
anteriores
9. Actividad-Exposición
Se formarán equipos aprox. 5 personas y se elije un representante
por equipo (el número de integrantes está relacionado con la
cantidad de tipos de estructuras organizacionales)
Se sortearán los tipos de estructuras organizacionales, donde el
representante de cada equipo elegirá uno.
Cada exposición debe durar aproximadamente 15 minutos y todos
los integrantes deberán participar.
En cada exposición deberán considerar ejemplos según el tipo de
estructura organizacional que le tocó.
10. Estructura lineal
Esta forma de organización se conoce también
como simple y se caracteriza por que es utilizada
por pequeñas empresas que se dedican a
generar uno o pocos productos en un campo
específico del mercado.
Es frecuente que en las empresas que utilizan
este tipo de organización, el dueño y el gerente
son uno y el mismo.
Como la autoridad está centrada en una sola
persona esta toma las decisiones y asume el
control, los empleados están sujetos a las
decisiones del gerente o propietario, llevando a
cabo las operaciones para cumplir las metas.
11. Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupación de los
recursos humanos y materiales que son asignados de
forma temporal a los diferentes proyectos que se
realizan, se crean así, equipos con integrantes de
varias áreas de la organización con un objetivo en
común: El Proyecto, dejando de existir con la
conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes;
un jefe de función: quien es la cabeza de la función,
es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos
relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de
Proyectos que es el responsable de los proyectos
individuales, todos los empleados que trabajan en un
equipo de proyectos se llaman gerentes de
subproyectos y son responsables de manejar la
coordinación y comunicación entre las funciones y
proyectos.
12. Estructura Circular
Son aquellas donde los niveles de
autoridad son representados en
círculos concéntricos, formados; por un
cuadro central, que corresponde a la
autoridad máxima de la empresa, y en
su alrededor círculos que constituyen
un nivel de organización.
En cada uno de esos círculos se coloca
a los jefes inmediatos, y se les liga con
las líneas que representa los canales de
autoridad y responsabilidad.
13. Estructura por departamentalización
Esta estructura consiste en crear
departamentos dentro de una
organización;
esta creación por lo general se basa en
las funciones de trabajo desempeñadas,
el producto o servicio ofrecido, el
comprador o cliente objetivo, el territorio
geográfico cubierto y el proceso utilizado
para convertir insumos en productos.
14. Estructura Híbrida
Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de
las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una
organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al
mismo tiempo criterios de productos y función o producto y
geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las
empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es
característico que las funciones principales para cada producto o
mercado se descentralicen y se organicen en unidades
específicas.
15. Factores que influyen en la estructura
organizacional
Factores Internos
Enfoque conceptual adoptado - toma
de decisiones centralizadas contra toma
de decisiones descentralizada, con
mayor delegación de autoridad.
Espacio de control (el número de
empleados que reportan a un supervisor)
Diversidad de productos y clase de
operación
Tamaño de la organización
Características de los empleados
(profesionistas, empleados de oficina,
trabajadores)
Factores Externos
Tecnología (cómo se transfieren
los insumos a las salidas de
producción)
Características del mercado
(estabilidad, extensión, tipos de
clientes)
Dependencia del medio
ambiente (competencia,
restricciones legales,
reglamentación, proveedores y
efectos del extranjero)
16. Características de la cultura
organizacional
Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se identifican con la
organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con relación a grupos y no
a personas.
Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administración toman en
consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la
organización.
La integración de unidades: Se instruye que las unidades de la organización trabajen de
manera coordinada e independiente.
El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisión para
el control de la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los
empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.
17. Características de la cultura
organizacional
Los criterios para recompensar: Cómo se distribuyen las recompensas; entre los que
podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el
rendimiento del empleado.
El perfil hacia los fines o los medios: En que forma la administración obtiene una
visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para
alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización controla y
contesta a los cambios externos.
18. Funciones de la cultura organizacional
Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
Fortalecer la estabilidad del sistema social.
Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del
grupo y el compromiso con metas relevantes.
19. Funciones de la cultura organizacional
Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.
Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de
la globalización.
Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
Competitividad e innovación.
Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
Disciplina, horizontalidad,
participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
20. Buscar las semejanzas y diferencias para el contexto
actual de las organizaciones del modelo tradicional con
el modelo de competencias.
Esto se enviará al email klaguilarl@upbc.edu.mx con el
asunto: Nombre alumno- Tarea sobre semejanzas y
diferencias y lo necesitarán para la siguiente
clase.
Tarea
21. Factores que afectan la cultura
organizacional
La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la
responsabilidad, el control de los resultados y de
los medios para lograrlos, se dice que una propiedad
centralizada de la organización tiende a crear ambiente
de poder altos, donde los recursos son controlados. Por su
parte, las organizaciones antiguas tienden a ser
estructuradas con un alto control y niveles de poder bien
concentrados.
El tamaño: Una organización grande tiende a tener una
estructura bien definida, controles muy específicos, cada
miembro tiene una clara visión de sus responsabilidades.
Una compañía pequeña proporciona una mayor
flexibilidad, como también un esfuerzo sobresaliente de
cada uno de sus miembros.
22. Factores que afectan la cultura
organizacional
La tecnología: Esta desempeña un importante
papel en el desarrollo de las empresas.
Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa
varían conforme a las estrategias.
El personal: La posibilidad de cambiar la cultura de
una organización dependerá de las características
que posean sus miembros. Significa que cada
persona acepta, pero modifica su cultura.
23. Proceso de Formación Cultural
Cuando un grupo dado de personas ha compartido una cantidad
significativa de experiencias importantes en el proceso de resolución de
problemas internos y externos, pueden asumirse que tales experiencias
comunes, con el tiempo, han originado entre esas personas una visión
compartida del mundo que los rodea y el lugar que ocupan en él.
Por tanto para el surgimiento de una cultura determinada es necesario al
menos la existencia de un grupo y que este haya compartido un número
suficiente de experiencias para llegar a esta visión compartida, la cual
tiene que haber ejercido su influencia durante un tiempo suficiente para
llegar a ser dada por supuesta y desgajada de la conciencia.
La cultura, en tal sentido es un producto aprendido de la experiencia
grupal. Existe donde haya un grupo y este sea poseedor de una historia
significativa.
24. Factores que influyen en el surgimiento
y formación de la cultura
Los valores y características de la sociedad circundante.
El pasado de la organización y de orientación que le han
dado los antiguos dirigentes.
Factores de contingencia como la tecnología, las
características de la industria.
25. Cómo se puede crear una nueva
cultura organizacional
Una vez que una organización tiene el potencial para vivir y sobrevivir, las
convicciones, los valores y las suposiciones básicas del empresario se
transfieren a los modelos mentales de los subordinados. Este proceso de
creación de cultura tiene lugar de tres modos:
Los empresarios solamente contratan y conservan a los
subordinados que piensan y sienten del mismo modo de ellos.
Adoctrinan a los subordinados y los adaptan a su forma de
pensar y de sentir.
Su propio comportamiento es modelo de visión que alienta a
los subordinados a identificarse con ellos y de ese modo a
interiorizar sus convicciones valores, suposiciones.
26. Actividad
Se formarán equipos (5 personas aprox. ) para elaborar un
cuadro sinóptico que ejemplifique las semejanzas y diferencias
para el contexto actual de las organizaciones contrastando el
modelo tradicional con el modelo de competencias.
Esto será compartido en clase y enviado al email:
klaguilarl@upbc.edu.mx