El documento proporciona una introducción al análisis externo para identificar oportunidades y amenazas. Explica que este análisis requiere evaluar factores como la estructura competitiva de la industria, los competidores potenciales, y el ambiente macroeconómico. También describe las cinco fuerzas de Porter y cómo estas pueden representar oportunidades o amenazas dependiendo de su fortaleza. Finalmente, introduce los conceptos de grupos estratégicos y barreras de movilidad entre grupos dentro de una industria.
La plaza es una de las cuatro P´s de la mezcla de la mercadotecnia, y es muy importante llevar a cabo estrategias de distribución de tu producto o servicio de acuerdo a tu mercado meta.
"El producto es un conjunto de atributos que el consumidor considera que tiene un determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos.”
Patricio Bonta y Mario Farber.
La plaza es una de las cuatro P´s de la mezcla de la mercadotecnia, y es muy importante llevar a cabo estrategias de distribución de tu producto o servicio de acuerdo a tu mercado meta.
"El producto es un conjunto de atributos que el consumidor considera que tiene un determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos.”
Patricio Bonta y Mario Farber.
La Comisión europea informa sobre el progreso social en la UE.ManfredNolte
Bruselas confirma que el progreso social varía notablemente entre las regiones de la Unión Europea, y que los países nórdicos tienen un desempeño consistentemente mejor que el resto de los Estados miembros.
Desafíos del Habeas Data y las nuevas tecnología enfoque comparado Colombia y...mariaclaudiaortizj
El artículo aborda los desafíos del Habeas Data en el marco de las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (NTIC), comparando las legislaciones de Colombia y España. Desde la Declaración de los Derechos del Hombre en 1948 hasta la implementación del Reglamento General de Protección de Datos (GDPR) en Europa, la protección de la privacidad ha ganado importancia a nivel mundial. El objetivo principal del artículo es analizar cómo las legislaciones de Colombia y España abordan la protección de datos personales, comparando sus enfoques normativos y evaluando la eficacia de sus marcos legales en el contexto de la digitalización avanzada. Se hace uso de un enfoque mixto que combina análisis cualitativo detallado de documentos legales y cuantitativo descriptivo para comparar la prevalencia de ciertos principios en las normativas. Los hallazgos indican que España ha establecido un marco legal robusto y detallado desde 1978, alineándose con las directrices de la UE y el GDPR, mientras que Colombia, aunque ha progresado con leyes como la Ley 1581 de 2012, todavía podría beneficiarse de adoptar aspectos del régimen europeo para mejorar su protección de datos. Este análisis subraya la importancia de las reformas legales y políticas en la protección de datos, crucial para asegurar la privacidad en una sociedad digital y globalizada.
Palabras clave: Avances tecnológicos, Derecho en la era digital, Habeas Data, Marco jurídico y Protección de datos personales.
Antes de iniciar el contenido técnico de lo acontecido en materia tributaria estos últimos días de mayo; quisiera referirme a la importancia de una expresión tan sabia aplicable a tantas situaciones de la vida, y hoy, meritoria de considerar en el prefacio del presente análisis -
"no se extraña lo que nunca se ha tenido".
Con esta frase me quiero referir a las empresas que funcionan en las zonas de Iquique y Punta Arenas, acogidas a los beneficios de las zonas francas, y que, por ende, no pagan impuesto de primera categoría. En palabras técnicas estas empresas no mantienen saldos en sus registros SAC, y por ello, este nuevo Impuesto Sustitutivo, sin duda, es una tremenda y gran noticia.
Lo mismo se puede extender a las empresas que por haber aplicado beneficios de reinversión sumado a las ventajas transitorias de la menor tasa de primera categoría pagada; me refiero a las pymes en su mayoría. Han acumulado un monto de créditos menor en su registro SAC.
En estos casos, no es mucho lo que se tiene que perder.
Lo interesante, es que este ISRAI nace desde un pago efectivo de recursos, lo que exigirá a las empresas evaluar muy bien desde su posición financiera actual, y la planificación de esta, en un horizonte de corto plazo, considerar las alternativas que se disponen.
El 15 de mayo de 2024, el Congreso aprobó el proyecto de ley que “crea un Fondo de Emergencia Transitorio por incendios y establece otras medidas para la reconstrucción”, el cual se encuentra en las últimas etapas previo a su publicación y posterior entrada en vigencia.
Este proyecto tiene por objetivo establecer un marco institucional para organizar los esfuerzos públicos, con miras a solventar los gastos de reconstrucción y otras medidas de recuperación que se implementarán en la Región de Valparaíso a raíz de los incendios ocurridos en febrero de 2024.
Dentro del marco de “otras medidas de reconstrucción”, el proyecto crea un régimen opcional de impuesto sustitutivo de los impuestos finales (denominado también ISRAI), con distintas modalidades para sociedades bajo el régimen general de tributación (artículo 14 A de la ley sobre Impuesto a la Renta) y bajo el Régimen Pyme (artículo 14 D N° 3 de la ley sobre Impuesto a la Renta).
Para conocer detalles revisa nuestro artículo completo aquí BBSC® Impuesto Sustitutivo 2024.
Por Claudia Valdés Muñoz cvaldes@bbsc.cl +56981393599
pablo LAMINAS A EXPONER PROYECTO FINAL 2023 sabado 28.10.23.pptxmarisela352444
Proyecto de PNF Contaduria de Diseño de herramientas en excel para mejorar el control de los registros contables de todas las operaciones relacionadas con las empresas
El crédito y los seguros como parte de la educación financieraMarcoMolina87
El crédito y los seguros, son temas importantes para desarrollar en la ciudadanía capacidades que le permita identificar su capacidad de endeudamiento, los derechos y las obligaciones que adquiere al obtener un crédito y conocer cuáles son las formas de asegurar su inversión.
Planificación financiera a corto y largo plazo, para pymes que requieran asistencia en Finanzas.
Planificación financiera a corto y largo plazo, para pymes que requieran asistencia en Finanzas
vehiculo importado desde pais extrajero contien documentos respaldados como ser la factura comercial de importacion un seguro y demas tambien indica la partida arancelaria que deb contener este vehículo 3. La importadora PARISBOL TRUCK IMPORT SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA perteneciente a Bolivia, trae desde CHILE , un vehículo Automóvil con un número de ruedas de 6 Número del chasis YV2RT40A0HB828781 De clase tractocamión, con dos puertas . El precio es de 35231,46 dólares, la importadora tiene los siguientes datos para el cálculo de sus costos:
• Flete de $ 1500 por contenedor
• El deducible es de 10 % de la SA y la prima neta de 0.02% de la SA
• ARANCEL DE IMPORTACIÓN 20% • ALMACÉN ADUANERO 1.5%
• DESPACHO ADUANERO 2.1%
• IVA 14.94%
• PERCEPCIÓN 0.3%
• OTROS GASTOS DE IMPORTACIÓN $US
• Derecho de emisión 4.20
• Handling 58 • Descarga 69
• Servicios aduana 30
• Movilización de carga 70.10
• Transporte interno 150
• Gastos operativos 70
• Otros gastos 100 • Comisión agente de 0.05% CIF
GASTOS FINANCIEROS o GASTOS APERTURA DE L/C (0.3 % FOB) o Intereses proveedor $ 1050 CALULAR:
i) El valor FOB
j) hallar la suma asegurada de la mercancía y la prima neta que se debe pagar a la compañía aseguradora, y el valor CIF
k) El total de derechos e impuestos
l) El costo total de importación y el factor
m) El costo unitario de importación de cada alfombra en $us y Bs. (tipo de cambio: Bs.6.85)
PMI sector servicios España mes de mayo 2024LuisdelBarri
Estudio PMI Sector Servicios
El Índice de Actividad Comercial del Sector Servicios subió de 56.2 registrado en abril a 56.9 en mayo, indicando el crecimiento más fuerte desde abril de 2023.
2. Conceptos
Industria
“…grupo de compañías ofertantes de productos o
servicios que son sustitutos cercanos …que
satisfacen la misma necesidad del cliente.”
Sector
“…grupo de industrias estrechamente relacionadas.”
Segmentos de mercado
“…distintos grupos de clientes dentro de un mercado
que pueden ser diferenciados entre sí debido a sus
atributos y demandas específicas.”
3. Sector Computacional:
Industrias y Segmentos
Sector Computacional
Industria de componentes
computacionales
Industria de hardware Industria de software
Industria de discos
Industria de
semiconductores
Industria de modem
Industria de
mainframe
Industria de
computadoras
personales
Industria de
computadoras “de
mano”
Segmento de mercado
de Notebook PC
Segmento de mercado
de Desktop PC
Segmento de mercado
de servidores
4. Análisis Externo
Identifica oportunidades &
amenazas estratégicas en
el entorno operativo de una
organización que afectarán
la manera en que ésta
trabaja por alcanzar su
misión.
5. Requiere la evaluación de:
o Ambiente de la industria
• Estructura competitiva de la industria
• Posición competitiva de la empresa
• Competitividad y posicionamiento de los
rivales potenciales
o Ambiente nacional en el que la empresa compite
o Ambiente macro y socioeconómico que puede
afectar a la empresa e industria
• Social
• Gubernamental
• Legal
• Internacional
• Tecnológico
Análisis Externo
6. Analizar las dinámicas de la industria en la que
una organización compite ayuda a identificar:
Oportunidades
Condiciones del
entorno que una
empresa puede
aprovechar para ser
más rentable.
Análisis Externo:
Oportunidades y Amenazas
Amenazas
Condiciones del entorno
que representan un
peligro para la integridad
y rentabilidad del
negocio.
7. Análisis Externo
o Panorama económico
o Análisis de localidades geográficas y
sectores industriales estratégicos
o Tendencias tecnológicas, políticas,
sociales, legales y de recursos humanos
o Planeación de escenarios: pesimista,
más probable, optimista
8. Modelo de las cinco
fuerzas de Porter
Riesgo por la
entrada de
competidores
potenciales
Poder
negociador de
los compradores
Poder
negociador de
los proveedores
Amenaza de
sustitutos
Rivalidad
intensa entre
compañías existentes
9. ¿Cómo se genera la competencia a partir
de las cinco fuerzas de Porter?
“…entre más fuertes sean cada una de estas cinco
fuerzas, más limitada es la capacidad de las empresas
existentes para subir los precios y obtener mayores
utilidades ".
q Fuerza competitiva débil - considerada
como una oportunidad ya que permite a
la compañía ganar mayores utilidades.
q Fuerza competitiva fuerte - considerada
como una amenaza ya que disminuye
las utilidades de la industria.
q La fortaleza de las fuerzas puede
cambiar debido a que las condiciones
de la industria también cambian.
10. “las empresas ... que actualmente no compiten en una industria,
tienen la capacidad para hacerlo…”
Las barreras incluyen:
Riesgo por la de Entrada por
Competidores Potenciales
1. Economías de Escala– los costos unitarios caen
v Reducción de costos
v Descuentos por compras al mayoreo
v Ahorro de costos
2. Lealtad a la marca = preferencia por parte del
cliente
3. Ventaja de Costos absoluta vs. Nuevos entrantes
v Experiencia, patentes, procesos
v Control de los insumos de producción
v Bajos riesgos financieros
4. Cambio en los costos
5. Regulación gubernamental
11. v Estructura Competitiva de la Industria- Número/tamaño
de empresas, consolidadas vs. fragmentadas
v Condiciones de demanda de la industria
vDemanda creciente– reduce rivalidad
vDemanda decreciente – provoca rivalidad
v Condiciones de costos
vCostos fijos elevados– rentabilidad generada por volumen
vBaja demanda/crecimiento – rivalidad intensa/menores
utilidades.
v Barreras de salida:
vDependencia económica
vMantener activos
vCostos fijos elevados
Rivalidad Entre Compañías
existentes
“…lucha competitiva entre empresas dentro de la misma industria
para ganar mayor participación de mercado...” En función de:
12. “…consumidores/usuarios finales quienes… usan
los productos o intermediarios que distribuyen los
productos.” Los compradores son más poderosos
cuando:
Poder negociador de los
Compradores
1. Proveedores= mayores pequeñas empresas,
mayores/pocos compradores
2. Compran en grandes cantidades
3. Los proveedores dependen de los
compradores por sus grandes % de órdenes
4. Los cambios en los costos son bajos
5. Los compradores pueden comprar de muchos
proveedores
6. Los compradores proveen sus propias
necesidades
13. “…proveen insumos… en la industria.” Los proveedores son
más poderosos cuando:
Poder negociador de los
Proveedores
1. Pocos sustitutos
2. La industria no es importante para los proveedores
3. Compradores – compran grandes % de órdenes
4. Los compradores experimentan cambios
significativos en los costos
5. Los proveedores pueden amenazar de entrar a la
industria
v Producen/proveen su propio producto
v Los compradores no pueden amenazar de hacer
sus propios insumos
14. “…los productos de diferentes negocios o
industrias… pueden satisfacer necesidades
similares.”
Productos Sustitutos
1.Existencia de sustitutos cercanos es
una gran amenaza- Los sustitutos
limitan los precios que las empresas
pueden cobrar por los productos.
2.Los substitutos son una fuerza
competitiva debil
vPocos sustitutos cercanos
vLas compañías en la industria pueden subir
los precios y obtener utilidades adicionales.
15. Fuerza
Industrial
Liderazgo en
costos
Diferenciación Enfoque
Barreras de
entrada
Capacidad de
cortar precios en
represalia de
entrantes
potenciales.
La lealtad del cliente
puede desalentar la
entrada de
competidores
potenciales.
Enfocarse desarrolla
mejores competencias
que pueden actuar
como una barrera de
entrada.
Poder del
comprador
Capacidad de
ofrecer precios
bajos a
compradores
poderosos.
Mayores
compradores tienen
menos poder de
negociación debido a
la existencia de pocas
alternativas.
Mayores compradores
tienen menos poder de
negociación debido a la
existencia de pocas
alternativas.
Poder del
proveedor
Mejor aislamiento
de provedores
poderosos.
Mejor capacidad de
transmitir el
incremento de los
precios de los
proveedores a los
clients.
Los proveedores tienen
poder debido a los
bajos volúmenes, pero
una forma de
diferenciación-enfocada
es major para pasar los
incrementos en el
precio del proveedor.
Amenaza de
sustitutos
Pueden usar
precios bajos para
Los clients se apegan
a los atributos
Productos
especializados y
16. Estrategia de liderazgo en costos
o Esta estrategia genérica permite a las empresas
producir a bajos costos y con un nivel de calidad
determinado dentro de la industria.
o Las firmas que tienen éxito en el liderazgo en
costos generalmente tienen las siguientes fuerzas
internas:
1.Acceso al capital requerido para hacer inversiones
significantes en producción de bienes.
2.Habilidad en el diseño de productos para una
eficiente manufacturea.
3.Alto nivel de experiencia en la ingeniería de
procesos y fabricación.
4.Eficientes canales de distribución.
17. Estrategia de diferenciación
o La estrategia de diferenciación llama al
desarrollo de un producto o servicio
que ofrece atributos únicos que son
valorados por el cliente y que son
considerados como los mejores o
diferentes de los productos de la
competencia.
18. Las firmas que tienen éxito en la estategia de
diferenciación generalmente tienen las
siguientes fuerzas internas:
1.Acceso a investigación científica de primera.
2.Equipo con una gran habilidad creativa parap
el desarrollo del producto.
3.Fuertes equipos de ventas con la habilidad de
comunicar eficientemente las fortalezas del
producto.
4.Reputación corporativa para la calidad e
innovación.
Estrategia de Diferenciación
19. Estrategia de Enfoque
o La estrategia de enfoque se concentra
en un segmento estrecho y dentro de
ese segmento intenta lograr una
v e n t a j a d e p r e c i o s o u n a
diferenciación.
o Una firma que usa una estrategia de
enfoque generalmente disfruta de un
mayor número de leales clientes y
desalenta a otras firmas de competir.
20. Estrategias Genéricas de Porter
Alcance de
objetivo
Alcance de
industria
Estrecho
(Segmento del
mercado)
Bajo costo
Estrategia de
Liderazgo en
Costos
Estrategia de
enfoque (costos
bajos)
Autenticidad
del producto
Estrategia de
diferenciación
Estrategia de
enfoque
(diferenciación)
21. Grupos Estratégicos dentro de
las Industrias
“…sigue un model de negocio… similar al de otras
compañías…, pero son diferentes del modelo de
negocios de otras compañías en otros… grupos.
Implicaciones
1. Competidores cercanos en el mismo grupo
estratégico considerados como sustitutos entre sí
2. Diferentes fuerzas competitivas y pueden enfrentar
diferentes oportunidades/amenazas
Barrera de Movilidad
1. Inhibe movimientos entre grupos estratégicos
2. Incluye barreras para entrar a otro grupo o salida
de uno existente
22. Grupos Etratégicos y la Barrera de Móvilidad
en la industria de aereolíneas en EUA
Alaska
Airlines
Southwest
Airlines
JetBlue
U.S.
Airways
Delta
American
Airlines
United
Airlines
Mobility
Barrier
Routes Serviced
Low
Price
Charged
High
Low High