When a thousand flowers, español

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“Cuando florecen mil flores”: condiciones estructurales,
colectivas y sociales para la innovación en las
organizaciones
Rosabeth Moss Kanter
"Que florezcan mil flores". Este eslogan, diseñado para despertar a toda una nación
a nuevas ideas, ofrece una metáfora apta para la innovación. Innovaciones, como flores,
comienzan con semillas pequeñas y tienen que ser cuidadosamente cuidados hasta que florezcan;
entonces su esencia tiene que ser llevada a otra parte para que las flores se diseminen. Y algunas
condiciones-el suelo, el clima, el fertilizante, el diseño del jardín-producen flores más grandes y
abundantes.
Las innovaciones pueden crecer salvajes, brotando de mala hierba a pesar de las circunstancias
desfavorables, pero también pueden cultivarse, floreciendo en mayor abundancia en condiciones
favorables. Si entendemos lo que hace crecer las innovaciones-el microproceso por el que se
desarrollan-podemos ver por qué algunas condiciones macroeconómicas son mejores para su cultivo.
Es cada vez más común entre los escritores enfatizar la naturaleza no lineal, ligeramente caótica,
usualmente descuidada, a veces aleatoria, y a menudo arriba-y-abajo de la innovación (Quinn, 1985).
Llevado a un extremo aunque, como han hecho algunos escritores populares, puede ser tentador
concluir que es imposible planear para la innovación, manejarla, o diseñar una estructura de la
organización para apoyarla. Este punto de vista extremo tiene variables individuales como la
creatividad y el liderazgo para ser más importantes que las variables estructurales y, de hecho, tiende
a ver a las organizaciones en general como fuerzas negativas, con innovaciones que se producen en
general a pesar de la organización, a través de accidentes, roturas afortunadas, y fondos de
contrabando.
Mi propia conclusión, después de la investigación comparativa sistemática (Kanter, 1983),
en profundidad el trabajo de campo, y la revisión de la literatura, es más moderado. Las condiciones
de organización-estructura y disposiciones sociales- pueden estimular y producir activamente la
innovación, siemprey cuando esas condiciones tengan en cuenta el lado "orgánico", "natural" e incluso
"salvaje" de la innovación. La innovación es la creación y explotación de nuevas ideas. En su raíz, el
proceso emprendedor de innovación y cambio está en desacuerdo con el proceso administrativo de
asegurar repeticiones del pasado. El desarrollo de la innovación requiere un conjunto diferente de
prácticas y diferentes modos de organización que la gestión de operaciones en curso, establecidas,
donde el deseo o la expectativa de cambio es mínimo. Stevenson y Gumpert (1985) han lanzado esta
diferencia de gestión en términos del contraste entre la postura de tipo "promotor" del empresario,
impulsada por la percepción de oportunidades, y la postura de "administrador" del administrador,
impulsada a conservar los recursos ya controlados (véase también Hanan, 1976). Estructuras y
prácticas que pueden funcionar bien para la perpetuación de lo conocido tienden a estar en desacuerdo
con la innovación.
Innovación -ya sea tecnológica o administrativa, ya sea en productos o procesos o sistemas- tiende a
tener cuatro características distintivas (Kanter, 1985).

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1. El proceso de innovación es incierto. La fuente de innovación o la oportunidad de innovar puede
ser impredecible. El objetivo de la innovación puede implicar poco o ningún precedente o base
de experiencia para usar para hacer pronósticos sobre los resultados. Los horarios esperados
pueden resultar poco realistas, y los horarios pueden no coincidir con el verdadero ritmo del
progreso. "El progreso en una nueva innovación", escribió Quinn (1979), "viene en brotes entre
retrasos imprevistos y contratiempos. . . en el caos esencial del desarrollo ".
Además, los costos previstos pueden ser superados y los resultados finales son altamente
inciertos. De hecho, los analistas han estimado de manera variada que se tarda un promedio
de 10 a 12 años antes de que el retorno de la inversión de los nuevos emprendimientos sea
igual al de los negocios maduros (Biggadike, 1979); 7 a 15 años desde la invención hasta el
éxito financiero (Quinn, 1979); y de 3 a 25 años entre la invención y la producción comercial
(Quinn, 1985).
2. El proceso de innovación es intensivo en conocimiento. El proceso de innovación genera
nuevos conocimientos de manera intensiva, basándose en la inteligencia y la creatividad
humana individual y en la participación del "aprendizaje interactivo" (Quinn, 1985). Se acumulan
nuevas experiencias a un ritmo acelerado; la curva de aprendizaje es empinada. El
conocimiento que reside en los participantes en el esfuerzo de innovación aún no está
codificado ni codificable para la transferencia a otros. Los esfuerzos son muy vulnerables a la
rotación debido a la pérdida de este conocimiento y experiencia. Es necesario establecer
vínculos estrechos y una comunicación rápida entre todos los involucrados, en cada punto del
proceso, o el conocimiento se erosiona.
3. El procesode innovación es controvertido. Las innovaciones siempre competencia con el curso
de acción alternativo. La búsqueda del aire refrigerado motor de Honda Motor, por ejemplo,
atrajo tiempo y recursos lejos de mejorar el motor enfriado por agua. Además, a veces
la existencia misma de una innovación potencial constituye una amenaza para los intereses
creados,si el interés es el de un vendedor que recibe altas comisiones (Fast,1979, por ejemplo,
argumenta que los problemas "políticos" son los principales causa del fracaso de los
departamentos corporativos de Nueva Venture.)
4. El proceso de innovación cruza los límites. Un proceso de innovación rara vez está
contenido en una sola unidad. En primer lugar, hay evidencia de que muchas de las
mejores ideas son interdisciplinarias o interfuncionales en orígenes connotados por el
significado raíz del emprendimiento como el desarrollo de "nuevas combinaciones" -o
se benefician de una perspectiva más amplia y la información de fuera del área principal
responsable de la innovación. En segundo lugar, independientemente del origen de las
innovaciones, inevitablemente envían ondulaciones y reverberaciones a otras unidades
de la organización, cuyo comportamiento puede ser necesario cambiar a la luz de las
necesidades de las innovaciones, o cuya cooperación es necesaria para que una
innovación sea plenamente desarrollada o explotado. O puede haber la necesidad de
generar innovaciones inesperadas en otro dominio con el fin de apoyar el producto
primario, como la necesidad de diseñar un nuevo motor para hacer viable la primera
computadora de Apple
Si la innovación es incierta, frágil, política e imperialista (llegando a abrazar otros territorios), es más
probable que florezca donde las condiciones permitan flexibilidad, acción rápida y cuidados intensivos,
formación de coaliciones y conexión. Es más probable que crezca en organizaciones que tengan
estructuras integradoras y culturas que hagan hincapié en la diversidad, múltiples vínculos
estructurales dentro y fuera de la organización, territorios que se intersectan, orgullo colectivo y fe en
los talentos de las personas, colaboración y trabajo en equipo. Las organizaciones que producen más
innovación tienen estructuras más complejas que enlazan a las personas de múltiples maneras y las

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animan a "hacer lo que hay que hacer" dentro de los límites guiados estratégicamente, en lugar de
limitarse a la letra de su trabajo. Estas organizaciones también están mejor conectadas con recursos
externos clave y operan en un entorno institucional favorable.
No todos los tipos de innovación aparecen por todas partes en proporciones iguales, por supuesto. Las
innovaciones de productos son más probables en las organizaciones de nuevos operadores y las
innovaciones de procesos en los establecidos. Las innovaciones de productos son más comunes en
etapas anteriores de la historia de un producto; proceso de innovaciones en etapas posteriores
(Abernathy & Utterback, 1978). Las innovaciones tecnológicas son más frecuentes cuando los recursos
son abundantes; administrativas cuando los recursos son escasos (Kimberly, 1981). Las innovaciones
evolutivas (cambios modestos e incrementales) son más probables en organizaciones que están más
formalizadas y "centralizadas"; más innovaciones revolucionarias en organizaciones más complejas y
"descentralizadas" (Cohn & Turyn, 1984). Pero en general, la tasa global de innovación entre los tipos
debe estar asociada con las circunstancias que he esbozado.
Algunas de estas condiciones estructurales y sociales son más importantes en algunos momentos del
proceso de innovación que en otros. Al igual que las flores cuyo cultivo requiere conocimiento de su
patrón de crecimiento, la comprensión de la innovación también se beneficia al examinar los
facilitadores estructurales y sociales a medida que se van cayendo y disminuyendo con el proceso de
desarrollo de la innovación. Esto requiere un modelo dinámico, una combinación de un modelo de
"varianza" de los factores que influyen en la innovación y un modelo de "proceso" que muestra cómo
se desarrolla la innovación (Mohr, 1978).
Las investigaciones recientes que examinan conjuntos de innovaciones a medida que se desarrollan
a lo largo del tiempo han desacreditado los modelos de procesohabituales de la innovación que poseen
etapas discretas a través de las cuales avanza una idea de innovación (Schroeder, Van de Ven,
Scudder y Polley, Estoy de acuerdo en que los modelos de escenario no siempre capturan
adecuadamente el dar y tomar de la innovación, y corren el riesgo de segmentar artificialmente el
proceso. Pero propongo que las condiciones estructurales y sociales para la innovación se entiendan
mejor si el proceso de innovación se divide en sus principales tareas.
Hay cuatro grandes tareas de innovación, que corresponden aproximadamente (pero en ninguna parte
cerca de exactamente) a la lógica del proceso de innovación a medida que se despliega con el tiempo
ya datos empíricos sobre la historia de las innovaciones específicas. Estas tareas son: (a) generación
de ideas y activación de los impulsores de la innovación (los "emprendedores" o "innovadores"); (b)
construcción de la coalición y adquisición del poder necesario para hacer realidad la idea; (c) la
realización de ideas y la producción de innovación, convirtiendo la idea en un modelo -un producto o
plan o prototipo que se puede usar;(d) transferencia o difusión, difusión del modelo -la comercialización
del producto, la adopción de la idea.
Aunque a veces ocurren en secuencia, estas tareas también se superponen. Pero al comprender la
naturaleza de cada tarea, podemos ver más fácilmente por qué ciertas propiedades
de las organizaciones están relacionadas con el éxito de la innovación. Esto, a su vez, contribuye a
nuestro conocimiento de la relación entre estructura y comportamiento, entre macro-contexto y micro-
proceso.
GENERACIÓN DE IDEA Y ACTIVACIÓN DE LA INNOVACIÓN
La innovación comienza con la activación de alguna persona o personas para sentir o aprovechar una
nueva oportunidad. Estos individuos son capaces de iniciar un proceso de apartarse de las rutinas o
sistemas establecidos de la organización, llamados "empresarios corporativos" (Kanter, 1983),
"intrapreneurs", "generadores de ideas" o "idea champions" (Galbraith, 1982).

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La innovación se desencadena por el reconocimiento de una nueva oportunidad. Una vez que la
oportunidad es "apreciada", como dice Van de Ven (1986), alguien necesita suministrar la energía
necesaria para elevar la idea sobre el umbral de la conciencia, como Schon (1971) describió el
surgimiento de nuevas políticas públicas como una resultado de ser empujado a la conciencia. El
primer problema clave en la gestión de la innovación, entonces, es cómo hacer que la gente preste
atención-cómo desencadenar los umbrales de acción de los individuos para apreciar y prestar atención
a nuevas ideas, necesidades y oportunidades.
Drucker (1985) ha argumentado que las oportunidades que dan lugar a la innovación radican en
incongruencias y discontinuidades, cosas que no encajan con los patrones esperados o que
proporcionan indicios de que las tendencias pueden estar cambiando. Pero a menos que debamos
asumir que estas son capacidades cognitivas puramente individuales, es importante mirar las
condiciones estructurales que facilitan la capacidad de ver nuevas oportunidades.
Conexión cercana con las fuentes de la necesidad
Oportunidad existe porque existe necesidad, por lo que no es de extrañar que los clientes cercanos
o el contacto del usuario es un importante activador de la innovación. Un estudio nacional a menudo
citado encontró que más de tres cuartos de un conjunto de 500 importantes innovaciones industriales
debían sus orígenes a las sugerencias de los usuarios e incluso a la invención del usuario; sólo una
quinta parte se originó en ideas técnicas en busca de un hogar (Marquis & Myers, 1969). Los usuarios
habían originado el 81% de las innovaciones en instrumentos científicos en otro estudio, y el 60% de
los de maquinaria de proceso (von Hippel, 1981).
La innovación eficaz deriva así de una concienciaactiva de las necesidades cambiantes de los usuarios
y en algún momento de las demandas o soluciones directas de los usuarios. Por lo tanto, los arreglos
estructurales y los patrones sociales que facilitan el contacto a través de las fronteras, entre los
innovadores potenciales y su "mercado", ayudan a producir más innovación. Los innovadores
potenciales se benefician de estar vinculados directamente al mercado, de obtener una apreciación
personal más plena de lo que necesitan los usuarios, así como de estar conectados con aquellas
funciones dentro de la organización que gestionan la interfaz con el exterior. Quinn (1985) encontró
que las empresas de alta innovación en los Estados Unidos, Japón y Europa se caracterizaban por
una fuerte orientación hacia el mercado y por los mecanismos para asegurar la interacción entre
personas técnicas y de marketing en niveles inferiores. En Sony, por ejemplo, nuevas contrataciones
técnicas fueron asignadas a semanas de venta minorista como parte de su orientación. En los años
prósperos de People Express Airlines, el sistema de incentivos fue diseñado para asegurar que todos
los ejecutivos pasan al menos un tiempo cada año volando como tripulación en sus aviones.
Van de Ven (1986) planteó la hipótesis de que las confrontaciones personales directas con fuentes
problemáticas son necesarias para alcanzar el umbral de preocupación y aprecio necesario para
motivar a las personas a actuar. Quizás es por eso que se ha observado que las empresas bien
gestionadas buscar y centrarse en sus clientes más exigentes, no los que son fácilmente satisfechos.
Del mismo modo, los ejemplos exitosos de innovación ofrecidos por los directivos de las empresas de
alta tecnología tienden a implicar una redefinición radical del producto o servicio como resultado de
encuentros con el "mundo real" de los clientes o usuarios -experiencia directa de primera mano de su
necesidad (Delbecq & Mills, 1985).
El Centro de Nuevos Productos de Raytheon demuestra este principio en acción. El centro presta
servicios a una serie de divisiones de productos de consumo,y también tiene dos niveles de "usuarios"
y fuentes de necesidad: sus clientes internos de la división y el consumidor externo final. Las prácticas
del centro implican frecuentes visitas y visitas a todas estas fuentes de la necesidad. El personal

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técnico rutinariamente asiste a ferias comerciales,instalaciones de fabricación de viajes, y navegar por
los puntos de venta, abriendo conversaciones con los consumidores.
Pueden formalizarse vínculos extra-organizacionales con los usuarios para asegurar una estrecha
conexión continua. Muchas empresas informáticas y de software han formado grupos de usuarios, lo
que les permite recopilar ideas para nuevos productos y mejoras en el producto. Algunos laboratorios
de aplicaciones de fabricación solicitan propuestas de sus clientes para las cosas que podrían trabajar
(von Hippel, 1981).
Estos principios se aplican a las innovaciones internas administrativas u organizativas, así como a las
innovaciones tecnológicas o de productos. Propongo, sobre la base de observaciones de campo, que
los grupos de personal con éxito en la creación de innovaciones son los que tienen las conexiones
más cercanas con las necesidades en el campo; El personal corporativo de recursos humanos de
Honeywell, por ejemplo, ha creado "consejos" de ejecutivos clave para asegurar la continuidad de la
pertinencia de sus ofertas a las cambiantes necesidades de los usuarios.
En general, la activación de la innovación se beneficia de conexiones estructurales o sociales entre
aquellos con la base técnica (potenciales innovadores) y aquellos con la necesidad (usuarios
potenciales). De hecho, un grupo de investigación encontró que una mayor proporción de nuevos
productos falló por razones "comerciales"(interpretación errónea de la necesidad) en lugar de técnicas,
lo que indica una pobre interfaz entre desarrolladores y usuarios (Mansfield, Rapoport, Schnee,
Wagner y Hamburger, 1981). ).
"Pensamiento caleidoscópico": Fertilización cruzada
La conciencia de la necesidad es un elemento; la capacidad de construir nuevas formas de abordar la
necesidad es un segundo. He llegado a referirme a la creatividad que implica la activación de la
innovación como "pensamiento caleidoscópico" (Kanter, 1986).
El caleidoscopio es una metáfora apta para el proceso creativo, porque el caleidoscopio permite a la
gente sacudir la realidad en un nuevo patrón. En un caleidoscopio un conjunto de fragmentos forman
un patrón. Pero el patrón no está bloqueado en su lugar. Si el caleidoscopio se sacude o se retuerce,
o se cambia el ángulo de perspectiva, los mismos fragmentos forman un patrón completamente nuevo.
A menudo, la creatividad consiste en reorganizar las piezas ya existentes para crear una nueva
posibilidad. Por ejemplo, Malcolm McLean hizo esto hace unos 30 años cuando desarrolló el concepto
de Sea-Land, la primera empresaen ofrecer transporte marítimo en contenedores. Antes de Sea-Land,
el transporte marítimo era un asunto tedioso de empaquetar y desempaquetar cajas con el fin de mover
objetos de una forma de transporte a otra. La innovación de McLean fue simple: mover todo el
contenedor.
El contacto con aquellos que ven el mundo de manera diferente es un prerrequisito lógico para verlo
de manera diferente nosotros mismos. Muchos investigadores consideran que las orientaciones
"cosmopolitas" en lugar de "locales", que ven más del mundo, son un factor de altas tasas de
innovación (Rogers y Shoemaker, 1971). Por lo tanto, las unidades organizativas más innovadoras que
se enfrentan tanto al exterior como al interior, absorbiendo más del mundo que les rodea y
aprovechando mejor las "clavijas fronterizas" para brindarles inteligencia sobre el mundo más allá
(Robertson & Wind, 1983, Tushman, 1977). Los grupos de proyectos de investigación y desarrollo de
alto desempeño (I + D) tienen una comunicación mucho mayor con los colegas de la organización
fuera del grupo que con los equipos de bajo rendimiento (Allen, 1984); a veces esta comunicación se
produce en dos etapas, mediada por ciertas "estrellas" de comunicación que luego la transmiten al
resto del grupo (Tushman, 1979).

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Un conjunto clásico de estudios de investigadores científicos encontró que los más productivos y
creativos eran aquellos que tenían más contactos fuera de sus campos, que pasaban más tiempo con
otros que no compartían sus valores o creencias (Pelz y Andrews, 1966). Al mismotiempo, los peligros
de cerrar otf también eran claros. Tomó sólo 3 años para un grupo heterogéneo de científicos
interdisciplinarios que trabajaron juntos todos los días para ser homogéneos en perspectiva y enfoque
a los problemas. Los sociólogos han utilizado los términos "psicosis ocupacional" e "incapacidad
entrenada" para describir la tendencia de aquellos que se concentran en un solo área e interactúan
sólo con aquellos que son similares en perspectiva a ser menos capaces con el tiempo para aprender
cosas nuevas.
Los "giros" de la realidad que causan creatividad pueden derivarse de situaciones incómodas
en las que las creencias básicas son desafiadas y las alternativas sugeridas. No es
sorprendente, entonces, que los patrones en la mayoría de las burocracias grandes y
establecidas inhiban más que activen la innovación. Una vez que las personas entran en un
campo, pasan la mayor parte de su tiempo (especialmente su tiempo discrecional) con otras
personas como ellos que comparten sus creencias y suposiciones. En la parte superior, los
líderes están cada vez más aislados de las experiencias desagradables o las ocurrencias
desagradables que les hacen confrontar sus suposiciones sobre el mundo, y pasan una parte
creciente de su tiempo con la gente exactamente como ellos mismos. Y si la cultura corporativa
alienta una ortodoxia de creencias y una postura no confrontacional, entonces la generación
de ideas es aún más desalentada.
La fertilización cruzada de las ideas proviene en cambio de un contacto interdisciplinario. La
creatividad a menudo surge en los límites de las especialidades y disciplinas, en lugar de
cuadrar en el centro. A menudo es una cuestión de combinar dos ideas anteriormente
separadas-obleas y helados que hacen el primer helado del mundo. Una gran empresa
petrolera considera una de sus mayores innovaciones el desarrollo de un nuevo y altamente
útil compuesto químico que fue creado porque los investigadores de dos campos distintos
colaboraron. Ocean Spray organizó una reaparición de jugo de arándano porque un ejecutivo
de marketing pasó tiempo aprendiendo sobre el envasado; la compañía fue la primera en su
industria para poner jugo en botellas de papel. Algunas organizaciones facilitan activamente
el intercambio interdisciplinario a través de ferias de productos o reuniones de "demostración
y difusión" de divisiones cruzadas o equipos interfuncionales que visitan a clientes juntos
(Tushman y Nadler, 1986).
Pero cuando los departamentos de especialidades se segmentan e impiden el contacto,
cuando las trayectorias profesionales limitan a las personas a una función o disciplina durante
largos períodos de tiempo, y cuando la comunicación entre campos es difícil o excesivamente
formal, la creatividad se ahoga. Enormes edificios que consisten en todos aquellos en un
campo, físicamente separados de las personas en otro campo, hacen el contacto imposible.
Bajo ese tipo de circunstancias, los foráneos pueden ser más capaces de ver el panorama
general y tomar un nuevo ángulo en el patrón, porque aún no son conscientes de todos los
detalles que los "expertos" ven que inevitablemente confirman la opinión de que ningún cambio
es posible . Las personas demasiado cercanas a una situación a menudo se vuelven
desesperadas por el cambio, ciegas a las posibilidades.
Así, una gran cantidad de importante innovación industrial viene de lo que Schon (1967) llamó
"innovación por invasión": un nuevo jugador entra en el juego, trayendo un nuevo método o técnica.

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Por ejemplo, la mitad de todas las innovaciones importantes en los productos farmacéuticos de 1935
a 1962 se basaron en descubrimientos realizados fuera de la empresa que más tarde los explotaron
(Mansfield et al., 1981). Era Apple que comercializaba de primera mano la computadora personal; IBM
era un recién llegado - y es difícil imaginar a unos aficionados más extraños que Steve Jobs y Steve
Wozniak. Del mismo modo, en mi estudio de las empresas líderes, los recién nombrados gerentes que
vinieron de un campo diferente por una ruta de carrera inusual, en una palabra, los foráneos tenían
algo más probabilidades de innovar que aquellos que se levantaron por medios ortodoxos (Kanter,
1983).
En general, entonces, el contacto con aquellos que toman nuevos ángulos sobre los problemas facilita
la innovación.
Integración Estructural: Territorios Intersectantes
La activación de la innovación se ve favorecida por la integración estructural entre campos, por
intersección de territorios. Los investigadores han observado desde hace mucho tiempo que la
"integración de la comunicación" (contacto interpersonal o conexión más estrecha a través de los
canales de comunicación interpersonal en una organización) está positivamente relacionada con la
tasa de innovación (Rogers y Shoemaker, 1971). El aislamiento de individuos y unidades tiende a
reducir la innovación en la etapa de generación de ideas, limitando la toma de conciencia de
oportunidades, enfoques alternativos y la perspectiva de aquellas funciones que necesitan contribuir
con otras "partes" para que la innovación se agregue a un "todo". Van de Ven, 1986, considera que la
gestión de las relaciones entre partes es una de las cuatro tareas críticas de innovación.) Los que están
aislados, en resumen, están menos en sintonía con las alternativas que los que están bien conectados.
Las estructuras organizativas "Matrix" (Davis y Lawrence, 1977) son altamente integradoras y no es
accidental que se desarrollaran por primera vez para ayudar a la innovación tecnológica -los proyectos
de desarrollo a gran escala en la industria aeroespacial- y se encuentran más frecuentemente en
cambios rápidos , organizaciones altamente innovadoras (Kanter, 1983). Las organizaciones de
matrices, en las que los empleados de nivel medio reportan tanto a un jefe de proyecto como a un jefe
funcional, forzan la integración y la comunicación entre áreas, requiriendo que los gerentes de dos o
más funciones colaboren para tomar una decisión o tomaralguna acción.Esto se caracterizaa menudo
como una "línea punteada" relación para los de un departamento a otro departamento, lo que significa
una relación de trabajo, pero no siempre la autoridad directa.
Al requerir una extensa consulta interfuncional, la matriz difunde la autoridad entre un grupo de
gerentes. En muchos casos, esta oportunidad puede ser utilizada de manera positiva por gerentes
particularmente empresariales que son capaces de imaginar alternativas y asumir la responsabilidad
de perseguirlas, alternativas que atraviesan territorios.
En general, las medidas de complejidad y diversidad en una organización están positivamente
relacionadas con el desarrollo inicial de las innovaciones (aunque a veces están relacionadas
negativamente con la eventual aceptación de la misma innovación por el resto de la organización). La
diversidad da al individuo más latitud para el descubrimiento, pero puede dificultar más tarde llegar a
un acuerdo en el que muchas propuestas o proyectos de demostración deben ser implementados a
una escala más amplia. Del mismo modo, la innovación se ve favorecida por una baja formalización
en la etapa de iniciación, cuando se requiere libertad para buscar posibilidades no probadas.
Por lo tanto, para producir innovación, es más importante la complejidad: más relaciones, más fuentes
de información, más ángulos sobre el problema, más maneras de extraer recursos humanos y
materiales, más libertad para caminar y por toda la organización (ver Burns & Stalker , 1968, Mintzberg,
1981). No se necesitauna estructura matricial formal para hacer esto. De hecho, son las características

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generales de una estructura integradora que marcan la diferencia en términos de fomentar la
innovación: fronteras más flexibles, acceso transversal, asignaciones flexibles, comunicación abierta y
uso de equipos de proyectos multidisciplinarios. Por lo tanto, la especificación de múltiples vínculos
entre gerentes en un sentido formal (a través de mostrar más de una línea sólida o línea punteada
relación en un organigrama) es sólo una forma de reconocer las interdependencias que requieren
productos complejos y proyectos innovadores.
La división de la organización en unidades más pequeñas basadas en una meta común de uso final,
pero no en función de la función o la especialidad también ayuda a la activación de la innovación
mediante la producción de integración estructural a nivel micro. Cuando se trata de la innovación,
"pequeño es hermoso", y flexible es aún mejor (véase Quinn, 1985). O por lo menos pequeño es
hermoso siempre y cuando la pequeña unidad incluya todas las funciones o disciplinas y las fuerzas
de contacto a través de ellos. La fertilización cruzada entre disciplinas y un enfoque en los usuarios se
incorpora a la estructura.
La idea de dividir en unidades de negocios más pequeñas pero completas ha sido atractiva para las
organizaciones que buscan la innovación continua. En las unidades de negocios más pequeñas es
posible mantener relaciones de trabajo mucho más estrechas entre las funciones que en las mayores,
una de las razones de la estrategia de crecimiento clásica de Hewlett-Packard de dividir las divisiones
en 2 cuando llegaron a más de 2.000 personas o $ 100.000.000 en ventas. Incluso cuando las
economías de escala impulsan a las unidades más grandes, el proyecto o equipo de productos
multifuncional dentro de una única instalación (capturada en ideas tales como la fábrica dentro de una
fábrica) ayuda a mantener la comunicación y la conexión viva.
Trabajos generales
La generación de ideas también se ayuda cuando los empleos se definen ampliamente en lugar de
limitarse, cuando las personas tienen un rango de habilidades para usar y las tareas a realizar para
darles una visión de toda la organización y cuando las asignaciones se centran en los resultados
procedimientos a seguir. Esto, a su vez, da a las personas el mandato de resolver problemas, de
responder creativamente a las nuevas condiciones, de anotar las necesidades cambiadas a su
alrededor o de mejorar las prácticas, en lugar de seguir sin pensar los procedimientos derivados del
pasado.
Además, cuando las definiciones más amplias de empleos permiten que los dominios de tarea se
superpongan en lugar de dividirse de manera limpia, se anima a las personas a adquirir la perspectiva
de otras personas con las que ahora deben interactuar y, por lo tanto, asumir más responsabilidad por
la tarea total, eso. Esto conduce a las perspectivas más amplias que ayudan a estimular la innovación.
En áreas que se benefician de más empresas y resolución de problemas por parte
de los puestos de trabajo, los trabajos más amplios parecen funcionar mejor. Este es el principio detrás
del trabajo sistemas quedan a los empleados la responsabilidad de una parte importante de un proceso
de producción y les permiten tomar decisiones sobre cómo y cuándo dividir las tareas. Los sistemas
de pago por habilidades también fomentan perspectivas más amplias al recompensar a las personas
por el aprendizaje de más empleos (Tosi y Tosi, 1986).
¿Esteargumento estáen conflicto conlas numerosas conclusiones de que la adopción de la innovación
es más probable en las organizaciones con más especialistas y profesionales? (Por ejemplo, la
conclusión de Hage y Aiken [1967] de que la tasa de innovación es mayor cuando hay especialidades
ocupacionales, cada una con un mayor grado de profesionalismo.) No, porque mientras que el
conocimiento especializado es un activo, el confinamiento a un área limitada y un contacto mínimo con
otros profesionales inhibe la capacidad de los expertos para utilizar sus conocimientos al servicio del
cambio.

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Los innovadores potenciales pueden interesarse en una cuestión particular que se convierte en una
innovación por varias razones. El impulso inicial para la activación de la innovación puede provenir de
(a) una obligación de su posición (March & Olsen, 1979); b) una orden directa; (c) un estímulo del
ambiente o "evento de galvanización" (Child, 1972; Kanter, 1983); (d) comportamiento auto-motivado
y emprendedor; (e) premios y recompensas organizacionales; o (f) condiciones accidentales (Perrow,
1981).
Mientras que gran parte de la literatura hace hincapié en los aspectos aleatorios, espontáneos o
desviados de la generación de ideas, algunas investigaciones han encontrado que la naturaleza de las
asignaciones de trabajo puede ser una fuerza activadora -ya sea directamente porque la asignación
requiere una nueva solución o indirectamente al permitir una proceso de escaneo que ocurra más allá
de lo programado en la posición. Las asignaciones de trabajo (nuevas o simplemente entendidas como
parte del trabajo) estimularon una alta proporción (51%) de las innovaciones en un estudio (Kanter,
1983). Los gerentes no necesariamente tienen que pensar en proyectos por sí mismos para comenzar
a actuar como empresarios de la organización; su empresa vino de aceptar la responsabilidad y de
encontrar una manera de construir algo nuevo mientras que realiza una tarea asignada.
Lo importante no es si hay una asignación, sino su naturaleza: amplia en su alcance, que implica el
cambio, y dejando los medios no especificados, hasta el hacedor. En mi estudio, la descripción formal
del trabajo de un gerente a menudo sólo tenía una relación vaga o general con los tipos de cosas
innovadoras que el gerente realizaba (Kanter, 1983). De hecho, cuanto más trabajos se "formalizan",
con funciones finamente especificadas y "codificadas", menos innovación se produce en la
organización. El énfasis en los "números" (un impulso cuantitativo versus un impulso cualitativo en los
empleos) y en la eficiencia también deprime la cantidad de innovación. Por otra parte, la "formalización
BAJA" se asocia con más innovación (Hage y Aiken, 1967).
Broad assignments are generally characteristics of staff managers in problem solving or bridging
positions who have a general change mandate to “invent something” or “improve something.” The
innovation-producing companies are often marked by a large proportion of problem solvers in operating
departments who float freely without a “home” in the hierarchy and thus must argue for a budget of find
a constituency to please. The incentive to enterprise is the luck of defined tasks (Kanter, 1983). Thus,
organizational slack (Galbraith, 1982) and stack in assignments enables the activation of innovation.
Cuanto más rutinario y vinculado a las reglas de un trabajo es, más probable es que se centran sus
artistas en algunas variables ya conocidas y para inhibir la atención a nuevos factores. Starbuck (1983)
argumentó que los trabajos altamente programados son como el aprendizaje supersticioso, recreando
acciones que pueden tener poco que ver con el éxito previo o el éxito futuro. Las estructuras y los
sistemas excesivamente elaborados y detallados hacen que los participantes de la organización no
puedan notar los cambios en su entorno y la necesidad de innovación, especialmente si se les requiere
enviar "excepciones" en algún otro lugar para su procesamiento.
Cuando los puestos de trabajo se definen estricta y rígidamente, las personas tienen poco incentivo
para involucrarse en innovaciones "espontáneas" (intentos de autogeneración y resolución de
problemas con las tareas vecinas) especialmente si las diferencias en la clasificación de trabajo
también confieren un estatus diferencial o privilegio. Las empresas incluso pierden la eficiencia básica,
ya que algunas tareas permanecen sin funcionar mientras se espera que la persona con la clasificación
de trabajo "correcta" esté disponible, aunque otros en otra clasificación pueden tener las habilidades y
el tiempo. Y la gente tiende a evitar activamente hacer más trabajo que el mínimo, cayendo de nuevo
en la excusa familiar. "Ese no es mi trabajo", un estribillo cuya frecuente repetición es una buena señal
de una empresa con problemas.
Expectativas Organizacionales para la Innovación

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Incluso si las personas son capaces de generar nuevas ideas en la etapa de activación de la
innovación, también deben sentirse seguros de que sus intentos de innovación serán bien recibidos.
Las señales que reciben acerca de las expectativas de innovación juegan un papel en la activación o
inhibición de la innovación.
Una forma en que las organizaciones señalan una expectativa de innovación es asignando fondos
específicamente para ello. En un estudio que comparaba los éxitos de la innovación con los fracasos,
se constató que los fracasos se veían perjudicados por la falta de recursos en cualquier otro lugar que
no fueran los presupuestos operativos ya comprometidos, mientras que los éxitos se beneficiaron de
la existencia de fondos especiales para la innovación (Delbecq y Mills, 1985). A pesar de todo el
glamour heroico de asociar la innovación con los fondos "piratas" gastados a escondidas, es
claramente más fácil innovar cuando existen fondos para este propósito.
Dado que las innovaciones generalmente requieren recursos más allá de los identificados en los
presupuestos operativos (Kanter, 1983) por razones que son lógicas -la naturaleza exacta y el
momento de la innovación son a menudo impredecibles- la existencia de múltiples fuentes de fondos
comprometidos a nivel local facilita el potencial innovadores para encontrar el dinero, el personal, los
materiales, o el espacio para proceder con una idea empresarial. Debido a que ninguna zona tiene el
monopolio de los recursos, hay poco incentivo para almacenarlos como un arma; en cambio, un titular
de recursos puede tener más influencia por ser uno de los que financian un logro innovador que por
ser un no sayer. Por lo tanto, los gerentes de una empresa de computadoras podrían ir a la cabeza de
las diversas líneas de productos de sus instalaciones que tenían grandes presupuestos, recaudando
una promesa de un poco de financiación de muchas personas (Kanter, 1983).
Este proceso redujo el riesgo por parte de todos los "donantes" a la vez que ayudó a mantener la
independencia de "Donee".
La disponibilidad total de recursos ayuda, por supuesto. Las investigaciones muestran que las
organizaciones más ricas y exitosas innovan más que las más pobres y menos exitosas, especialmente
en las áreas tecnológicas (Kimberly & Evanisko, 1979;) Kimberly, 1981; Kotler, Duncan, & Holbek,
1973).
Hay una variedad de maneras en que las empresas de alta innovación hacen que los recursos sean
accesibles localmente o que den alternativas a las personas de nivel medio para que aprovechen al
buscar dinero o materiales para proyectos. Una es tener mecanismos formales para distribuir fondos
fuera de la jerarquía. 3 m ha puesto en marcha "bancos de innovación" para hacer "venture capital"
disponible internamente para proyectos de desarrollo. Las divisiones de Honeywell cuentan con
comités directivos de gestión de la administración que orientan sus actividades de cambio
organizacional. El Comité Directivo original solicitó propuestas trimestrales de cualquier empleado para
la formación de un equipo de tareas de resolución de problemas; los equipos pueden recibir un
pequeño presupuesto de trabajo según sea necesario. Además, la "descentralización" mantiene las
unidades operativas pequeñas y asegura que tienen los recursos con los que actuar, y por lo tanto
hace que sea más probable que los administradores pueden encontrar el extra que necesitan para una
innovación localmente.
Por supuesto, algunas innovaciones, particularmente organizaciones, se pueden manejar sin dinero
en absoluto. En cambio, el requisito de recursos más común en un estudio fue el tiempo del personal
(Kanter, 1983). Esto también se descentralizó en forma de "holgura" y control local: las personas
localmente disponibles con tiempo sin compromiso, o con el tiempo que podrían decidir retirarse de
otros esfuerzos para ser vinculados a un proyecto atractivo. Debido a que el personal de nivel
intermedio, los profesionales y los expertos del personal tenían más control sobre el uso de su tiempo
en las empresas más frecuentemente innovadoras, era más fácil encontrar personas para ayudar en

11
un proyecto, o para movilizar a los subordinados para una actividad concreta sin necesidad de
autorizaciones constantes de jefes no locales de nivel superior.
Una segunda fuente general de expectativas de innovación radica en si la cultura de la organización
impulsa la "tradición" o el "cambio". Los innovadores y las organizaciones innovadoras provienen
generalmente de las áreas más modernas, "actualizadas" en lugar de las tradicionales con tendencias
conservacionistas, y son generalmente los "líderes de opinión" de mayor prestigio que otros buscan
emular (Rogers & Zapatero, 1971; Hage & Dewar, 1973). Pero los líderes de opinión son innovadores
sólo si las normas de sus organizaciones favorecen el cambio;es por eso que los valores de los líderes
son tan importantes. La mayoría de la gente busca ser culturalmente apropiado, incluso la gente que
dirige el paquete. Por lo tanto, hay más ímpetu para buscar el cambio cuando esto es considerado
deseable por la compañía.
Orgullo en la empresa, junto con el conocimiento de que la innovación es la corriente principal en lugar
de contracultural, ayuda a estimular la innovación (y se produce como resultado de la innovación, así).
La sensaciónde que la gente dentro de la empresason líderes competentes, que la empresaha tenido
éxito debido a su gente, apoya esto.
Por ejemplo, de las compañías en un estudio, Polaroid Corporation sabía que es el líder tecnológico
en su campo;Hewlett-Packard se enorgullecía de su filosofía corporativa peoplecentered, de la manera
de H-P, así como de su reputación por la calidad, importante en su retención de los clientes (Kanter,
1983).
Estas culturas de orgullo destacan en marcada distinción a las culturas de inferioridad que conducen
a empresas menos innovadoras a depender de los forasteros para todas las nuevas ideas, más que
de su propio pueblo.
El éxito engendra éxito. Donde hay una "cultura del orgullo", basada en el alto rendimiento en el
pasado, la sensación de confianza de la gente en sí misma y en los demás sube. Es más probable que
tomen riesgos y también que obtengan respuestas positivas cuando soliciten cooperación de otros. El
respeto mutuo facilita el trabajo en equipo. El alto rendimiento puede causar cohesión del grupo y gusto
para los compañeros de equipo así como el resultado de él (staw, 1975); el orgullo en la capacidad y
la capacidad de otros hace posible el trabajo en equipo. En una extensión del "efecto Pygmalion" a la
Corporación, los supervisores que tienen altas expectativas de las habilidades de subordinado
(basados en evaluaciones independientes) pueden mejorar la productividad de esa persona (mosto y
Linsenmeier, 1977).
Así, las organizaciones con "culturas de orgullo" en los logros de la compañía y en los logros y
habilidades de los individuos se verán más innovadoras. Esta es la razón por la que los premios
formales y el reconocimiento público hacen que un differencesometimes menos para la persona que
los recibe (que, después de todo, ha terminado un logro) que para los observadores de la misma
compañía, que ven que las cosas que podrían contribuir serán notadas, aplaudido y recordado. Es un
auto reforzando el rendimiento del ciclo ascendente estimulando el orgullo estimulando el rendimiento-
y es especialmente importante para la innovación. El cambio requiere un salto de fe, y la fe es mucho
más plausible en una base de experiencias previas exitosas.
Finalmente, sentirse valorado y seguro ayuda a las personas a relajarse lo suficiente como para ser
creativos, como amabile (1983) experimentos en las condiciones que facilitan la solución creativa de
problemas indican. Se pidió a los grupos que solucionaran los problemas en una de las dos
condiciones, y la creatividad de sus soluciones se clasificó. En la condición I, se les pagó por su
participación antes de empezar a trabajar. En la condición 11, que tendieron a asemejarse a la norma
corporativa, se pagaron sobre una base de contingencia, dependiendo de qué tan bien se realizara su

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grupo. ¿en qué condición eran los grupos más creativos? El primero, el que se puede llamar una alta
condición del valor securitylhigh. Sabiendo que ya estaban pagados, los miembros podían relajarse, y
podían asumir que estaban con un grupo de personas talentosas. Sin la tensión que preocuparse por
el cheque de pago podría haber causado, podrían liberarse a sí mismos para ser muchomás creativos.
Además, se "levantaron a la ocasión": debido a que las expectativas de innovación se fijaron por
adelantado, innovaron.
Integración versus aislamiento en general,
Sostengo que la generación de nuevas ideas que activan la innovación se ve facilitada por la
complejidad organizacional: diversidad y amplitud de experiencia, incluyendo expertos que tienen
mucho contacto con expertos en otros campos; enlaces a usuarios; y los forasteros, la apertura al
medio ambiente; e integración a través de los campos a través de territorios intersectados, enlaces de
comunicación múltiples y unidades de negocio más pequeñas de interdisco plinary. Por el contrario, el
aislamiento, o lo que se puede denominar "segmentación" (Kanter, 1983), inhibe esta primera fase
crítica de la innovación.
Es importante explicar una contradicción aparente en la literatura aquí. Algunos analistas parecen
argumentar que la innovación efectivamente requiere aislamiento, una organización especial separada
del resto y dedicada a la innovación. Por ejemplo, Galbraith (1982) argumentó que la innovación
requiere una organización específicamente diseñada para tal fin, con una estructura, procesos,
recompensas y personas combinadas de una manera especial; él también dejó claro que su foco
estaba en "buenas ideas que no cabidas absolutamente en el molde actual de la organización." Pero
tenga en cuenta que la "buena idea" ya existe, y la organización especial está diseñada para centrarse
en el desarrollo y la elaboración sin distracciones una vez que se ha identificado.
Así, el aislamiento del grupo innovador parece apropiado más adelante en el proceso,cuando las ideas
del proyecto se han formulado.
Para generar ideas en primer lugar, seinvolucra una gran cantidad de alcances diversos. Las unidades
de i+d que permanecen aisladas son menos creativas que aquellas que mantienen una estrecha
integración en la búsqueda de la etapa de exploración. Recuerda el ejemplo del Departamento de
nuevos productos de Raytheon, una unidad con un historial inusualmente fuerte de salidas creativas.
De hecho, está físicamente aislada del resto de la organización para permitirle trabajar en proyectos
sin distracciones. Pero para generar ideas e innovación Actívate en primer lugar, los miembros del
Departamento se sumergen en el mundo fuera del laboratorio, deambulando por la organización,
buscando problemas para trabajar desde su densa red de lazos en otras unidades, asistiendo
conferencias profesionales en campos científicos distintos a los suyos, yendo a ferias para ver las
exposiciones, etc.
Edificio de la coalición
Una vez que una idea específica del proyecto ha tomado forma, debe ser vendida-una necesidad
incluso cuando el innovador fue entregado inicialmente el área como asignación. Debe ser vendida
porque la asignación inicial, aunque teniendo cierta legitimidad, puede no contener ninguna promesa
sobre la disponibilidad de recursos o de la ayuda requerida para hacer algo de una mayor magnitud
que actividades rutinarias (Kanter, 1982; 1983). Así, la segunda tarea del proceso de innovación
involucra la construcción de coaliciones, adquiriendo poder vendiendo el proyecto a potenciales
aliados.
Abrumadoramente, los estudios de innovación muestran la importancia de los mecenas y
simpatizantes, patrocinadores y amigos en lugares altos, al éxito de la innovación (Quinn, 1979;)
Maidique, 1980). Galbraith (1982) distinguió los roles de "patrocinador"-aquellos que descubren y

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financian los esfuerzos de desarrollo y pruebas cada vez más disruptivos y costosos que conforman
una innovación-y "Orchestrator"-gerentes de la política que rodea una nueva idea. La observación de
que los patrocinadores eran usualmente gerentes medios y los orquestadores eran ejecutivos de nivel
superior, argumentó que estos roles oficiosos podrían formalizarse,con patrocinadores dados recursos
destinados a la innovación, y los orquestadores asignando tiempo para protegiendo las innovaciones
en progreso.
Si bien la mayoría de los estudios enfatizan roles únicos (el "campeón", el "patrocinador"), las cuentas
detalladas de la historia de las innovaciones revela la importancia de toda una coalición, embrionaria
e informal o ensamblada y formal (Summers, 1986). Van de ven (1986), en una vena similar, no se
centra en un solo patrocinador, sino en la importancia de las transacciones o "acuerdos" en el proceso
de innovación, y ve la gestión del proceso de innovación como la gestión de cada vez más paquetes
de transacciones a lo largo del tiempo, de hecho, y sus colegas encontraron, en un estudio comparativo
de siete innovaciones a gran escala muy diferentes en diferentes sectores, que "mucho más que
patrocinio" estaba involucrado; la gestión superior, uno o dos niveles removidos de la innovación se
encontraban directamente involucrados en la toma de decisiones importantes sobre el proyecto y a
menudo "corrían la interferencia" para ella, así como la obtención de los recursos necesarios
(Schroeder et al., 1986). Además, una comparación de más de 115 innovaciones encontradas en los
exitosos un conjunto de aliados, a menudo compañeros de otras áreas, así como más altos directivos,
detrás de las innovaciones exitosas, que van desde las "partes interesadas" que se verían afectados
si el proyecto se implementado a las "fuentes de energía" que aportaron las herramientas para
asegurar esa implementación (Kanter, 1983).
Por lo tanto, es más apropiado conceptualizar la segunda gran tarea de innovación como edificio de
coalición, una noción más amplia que se vincula más de la organización, en lugar de buscarpatrocinio,
un concepto más estrecho. En general, el éxito de una innovación depende en gran medida de la
cantidad y el tipo de poder que hay detrás. Por el contrario, los fracasos de la innovación se
caracterizan por el apoyo ambivalente; recursos inadecuados durante las etapas iniciales frágiles del
desarrollo; esfuerzos constantes para "vender" y "justificar"; y personalizada en la lucha contra los
recursos (Delbecq & Mills, 1985).
Así, la efectividad de la actividad política que el empresario de la innovación emprende, aunado a las
condiciones estructurales propicias para la adquisición de energía y la construcción de coaliciones,
puede en gran parte explicar si una idea se mueve en la fase posterior de producción de innovación.
Los factores sociales y políticos, como la calidad del edificio de la coalición, pueden explicar tanto o
más que factores técnicos, como la calidad de la idea, para determinar el destino de la innovación.
La investigación demuestra que hay algunas clases de ideas que son inherentemente más capaces de
atraer el apoyo. Es probable que los proyectos más vendibles sean procesables (se puede demostrar
sobre una base piloto-véase especialmente Delbecq & Mills, 1985); reversible (lo que permite a la
organización volver al estado anterior al proyecto si no funciona);
divisible (se puede hacer en etapas de fases); consistente con los costos hundidos (acumulación de
compromisos de recursos previos); concreto (tangible, discreto); familiar o compatible (consistente con
una experiencia de éxito pasado y compatible con las prácticas existentes); congruente (ajuste la
dirección de la organización); y tienen valor publicitario (potencial de visibilidad si trabajan) (Kimberly,
1981;) Kotler et al., 1973). Cuando estas características no están presentes, ya que es poco probable
que estén en innovaciones más "radicales", entonces es probable que los proyectos se muevan hacia
adelante si son o marginaf (aparecen fuera de la línea lateral para que puedan deslizarse en
inadvertido) o idiosincrasia (puede ser aceptado por unos pocos) personas con poder sin requerir
mucho apoyo adicional) (Kotler et al., 1973; Kanter, 1983).

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Las características de las ideas exitosas tienen más que ver con la probabilidad de reunir apoyo político
que con la probabilidad de que la idea produzca resultados. En general, la ventaja económica relativa
de una nueva idea, percibida por los miembros de una organización, sólo está débilmente relacionada
con su tasa de adopción (Rogers & Zapatero, 1971). En cambio, las variables "políticas" pueden
desempeñar un papel más importante, especialmente la adquisición de "herramientas eléctricas" para
mover la idea hacia adelante.
Herramientas
Las herramientas de energía organizacional consisten en suministros de tres "productos básicos" que
pueden invertirse en la acción: información (datos, conocimientos técnicos, inteligencia política,
pericia); recursos (fondos, materiales, espacio, tiempo); y apoyo (endoso, respaldo, aprobación,
legitimidad) (Kanter, 1983).
Para utilizar una estrategia económica, es como si hubiera tres tipos de "mercados" en los que las
personas que inician la innovación deben competir: un "mercado del conocimiento" o "mercado de
ideas" para la información; un "mercado económico" para los recursos; y un "mercado político" para el
apoyo o la legitimidad. Cada uno de los "mercados" se forma de diferentes maneras por condiciones
en el medio ambiente (por ejemplo, contingencias críticas, escasez de recursos;) Pennings &
Goodman, 1977; Pfeffer & Salancik, 1977), y por la estructura y las reglas de organización (e.g., cómo
la información se intercambia abiertamente, cómo los ejecutivos rinden libremente la ayuda). Y cada
uno le da a la persona un tipo diferente de "capital" para invertir en una "nueva empresa" (ver también
Pfeffer & Salancik, 1977).
No podemos hablar de "mercado" en absoluto, por supuesto, donde la jerarquía formal define
plenamente la asignación de los tres productos básicos, por ejemplo, cuando el dinero y el tiempo del
personal están disponibles sólo a través de un presupuesto predeterminado y asignaciones
especificadas, cuando la información sólo fluye a través de los canales de comunicación identificados,
y cuando la legitimidad está disponible sólo a través de la autoridad formal concedida en áreas
específicas sin apoyo para dar un paso más allá de los mandatos oficiales. En las organizaciones en
las que realmente no hay mercado para intercambiar o reorganizar recursos y datos, para adquirir
apoyo para hacer algo fuera de la estructura formal, porque está estrechamente controlada por la
jerarquía o por unas pocas personas con poder "monopolio", entonces poco comportamientoinnovador
es probable. De hecho, cuando las personas se sienten "impotentes" a través de lugares estructurales
que los limitan a acceder a las herramientas, se vuelven más controlantes y conservadores (Kanter,
1977;) Kanter & Stein, 1979).
Mientras que una parte de la necesidad de innovadores de poder puede estar ya vinculada a sus
posiciones y disponible para invertir en una innovación, el resto debe ser buscado a través de aliados.
Así, la estructura de la organización determina la cantidad y disponibilidad de energía a través de la
distribución de herramientas eléctricas y la facilidad con la que sepueden formarcoaliciones. El acceso
a fuentes externas e internas de poder aumenta las posibilidades de una innovación emprendedora de
crear con éxito una innovación.
Estructura de la coalición
¿Qué partes son miembros potenciales de la coalición? Principalmente aquellos sobre los cuales el
innovador puede ser dependiente-donde hay interdependencia que afecte el destino de la idea. El
concepto de interdependencia organizacional tiene tanto un componente tecnológico (Thompson,
1967) como político (Pfeffer, 1981).
En primer lugar, las personas a menudo forman relaciones interdependientes debido a la dependencia
de las tareas mutuas. Por ejemplo, un gerente de un departamento de Finanzas puede requerir

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información financiera sobre los costos de las operaciones de un gerente de producción, quien a su
vez recibe la información financiera en alguna forma evaluada o analizada y la utiliza para evaluar la
eficiencia de la producción. La puntualidad y la calidad de la información proporcionada por cada gestor
afecta el trabajo del otro.
En segundo lugar, las interdependencias pueden ser de naturaleza política, ya que las organizaciones
son herramientas para "múltiples partes interesadas" (Kanter, 1980); los gerentes identifican y buscan
a otros con intereses complementarios y a veces competitivos con el propósito de comerciar recursos,
demandas, etc. (marzo, 1962;) Cyert & March, 1963). Las redes de miembros interdependientes
también se forman donde la gente se une por una variedad de enlaces a través de los cuales los
bienes, servicios, información, afectar e influencia fluyen (Tichy y Fombrun, 1979; también vea Kaplan
& Mazique, 1983).
En Resumen, hay muchos tipos de relaciones interdependientes: jerárquico (Weber, 1978;) Schilit &
Locke, 1982); lateral (Thompson, 1967;) Quemaduras y Stalker, 1968); oblicua (Kaplan & Maidique,
1983). Además, las personas también trabajan en medio de múltiples distritos electorales definidos por
intereses políticos o organizacionales comunes e incluyen personas fuera de los límites formales de la
organización (Pennings & Goodman, 1977;) Connolly, Conlon, & Deutsch, 1980). Los distritos
electorales pueden formarse alrededor de la tarea, los problemas, los intentos de crear cambios o
bloquear el cambio, o los valores salientes.
El tamaño de la coalición se ve afectada por el número de territorios que atraviesa la innovación.
Cuanto más amplias sean las ramificaciones de las cuestiones que intervienen en la innovación
propuesta y cuanto mayor sea la incertidumbre del acompañante, mayor será la coalición de
simpatizantes si la idea de innovación es dar lugar a la acción del producto (Thompson, 1967).
La movilización de algunos miembros potenciales en una coalición activa y visible también refleja un
dilema clásico en la teoría de la organización, el de encontrar la combinación adecuada de incentivos
para obtener las contribuciones deseadas y el comportamiento del trabajo de los empleados (Barnard,
1938). Los alicientes que un innovador puede ofrecer para participar en una coalición incluyen una
variedad de pagos, tales como incentivos financieros, recursos, información, promesas de políticas,
experiencia de aprendizaje, desarrollo personal, o satisfacción emocional (marzo, 1962;) Riker, 1962;
Gamson, 1968). El intercambio de incentivos para la participación de la coalición también puede
extenderse a través de los niveles verticales y laterales de una organización (por ejemplo, Dalton,
1959;) Blau, 1963).
La movilización de los miembros de la coalición a través del intercambio supone que los "productos
básicos" están disponibles para el comercio, y que el organizador tenía cierto control sobre su
distribución (los gerentes que entrevistamos a menudo se referían a este proceso como uno de
"comercio de caballos"). Estos productos utilizados para movilizar a los miembros de la coalición
también pueden servir de base para el poder organizacional; por ejemplo, recursos, holgura,
información y apoyo político (mecánico, 1962;) Kanter, 1977).
El acceso a estas materias primas depende en gran medida de su distribución dentro de la empresa;
su generosidad aumenta la capacidad de atraer a la gente a la coalición que puede trabajar en una
innovación.
Debido a que los empresarios corporativos a menudo tienen que tirar de lo que necesitan para su
innovación de otros departamentos o áreas, de los compañeros sobre los que no tienen autoridad y
que tienen la opción acerca de si o no para hacer frente a su conocimiento, apoyo o recursos, a invertir
y ayudar al innovador, su trabajo es facilitado por los inventarios integradores que ayudan a la
formación de la red y la colaboración en todas las áreas; comunicación abierta; Movilidad frecuente,

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incluyendo movimientos de carrera lateral; uso extensivo de mecanismos formales de equipo; y los
lazos complejos que permiten el acceso transversal.
Densidad de la coalición
La innovación florece donde la "integración de la comunicación" es alta (Rogers & Zapatero, 1971).
Los patrones de comunicación abiertos facilitan la identificación y el contacto con posibles miembros
de la coalición y aprovechan su experiencia.
Ejemplos de sistemas de "comunicación abierta" de empresas innovadoras enfatizan el acceso a
través de segmentos. lAs políticas de "puertas abiertas" significan que todos los niveles pueden,
teóricamente, tener acceso a cualquier persona para hacer preguntas, incluso para criticar. En varias
empresas de alta innovación examinadas en un estudio, hubo políticas que prohibían las reuniones
cerradas. En otros, el énfasis estaba en las comunicaciones verbales (no escritas) inmediatas cara a
cara (Kanter, 1983), a diferencia de "mecanicista", organizaciones de baja innovación donde
prevalecen las comunicaciones escritas (Burns & Stalker, 1968). Estas normas de comunicación
abierta reconocen la amplitud de la interdependencia, que las personas en todas las áreas necesitan
información entre sí.
"Apertura" en esas organizaciones se refleja también en los arreglos físicos. Puede haber algunas
oficinas "privadas", y las que síexisten no sonmuy privadas. Un gerente tenía una oficina "real" adjunta
por paneles de pecho alto con vidrio opaco, pero la gente cayó casualmente, colgado sobre las
paredes, hablaba de cualquier cosa, y miró por encima de su escritorio cuando él no estaba allí. En
general, la gente caminalibremente y habla el uno al otro; las reuniones y otros trabajos son fácilmente
interrumpidos, y es difícil definir el espacio "privado". A menudo van a la biblioteca o sala de
conferencias para "esconderse" para hacer las cosas, especialmente en asuntos "sensibles" como los
presupuestos (Kanter, 1983).
La comunicación abierta sirve una función muy importante para el innovador potencial. La información
y las ideas fluyen libremente y eran accesibles; los datos técnicos y los puntos de vista alternativos se
pueden reunir con mayor caso que en las empresas sin estas normas y sistemas. Y así se facilitan
tanto los aspectos "creativos" como los "políticos" de la innovación.
Densidad de la red
La formación de coaliciones en interés de la innovación también está asistida por condiciones que
faciliten los lazos densos a través de las redes. La circulación de personas es una primera condición
para facilitar la red. La movilidad a través de puestos de trabajo significa que la gente más bien los
mecanismos formales son los principales portadores de información, el principal vínculo integrador
entre las partes del sistema. Las redes de comunicación se facilitan (véase Thurman, 1979-1980), y la
gente puede basarse en conocimientos de primera mano en la búsqueda de apoyo. El conocimiento
sobre las operaciones de las funciones vecinas a menudo se transmite a través de los movimientos de
las personas dentro y fuera de los puestos de trabajo en esas funciones. Comoun conjunto de gerentes
o profesionales se dispersan, llevan consigo a diferentes partes de la organización su "inteligencia",
así como el potencial para que los miembros se dibujen unos a otros para apoyar en una variedad de
nuevos roles. En sólo unos pocos movimientos, un grupo que ha trabajado en conjunto se extiende
alrededor, y cada miembro ahora tiene un colega cercano en cualquier parte de la organización para
pedir información o respaldo.
Un segundo dispositivo que forma la red es más explícito: el uso frecuente de los mecanismos
integrativos del equipo en los niveles medios y superiores. Estos dos alientan el intercambio inmediato

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de apoyo e información y crean contactos para ser dibujados en el futuro. El organigrama con su
jerarquía de relaciones de reporting y responsabilidades refleja sólo una realidad en las organizaciones
innovadoras; la "otra estructura", que no se muestra en general en los gráficos, es una superposición
de equipos flexibles, ad hoc que resuelven problemas, grupos de trabajo, conjuntos de planificación
conjunta y consejos informationspreading.
Es común en innovar, empresas emprendedoras para hacer las asignaciones con las implicaciones
más críticas del cambio a los equipos a través de áreas más bien que a los individuos o a las unidades
segmentadas por ejemplo, en una compañía un equipo de encargados funcionales mezclados creó un
Plan de producción y mercadeo de cinco años para un nuevo producto. Estefue un modelo del método
que la alta dirección aprobó para llevar a cabo tareas y proyectos importantes. En una empresa de
informática, el establecimiento de comités formales interdepartamentales o multifuncionales era una
manera común que los administradores buscaban mejorar el desempeño de su propia unidad (Kanter,
1983).
La legitimidad del acceso transversal promueve la circulación de las tres herramientas eléctricas:
recursos, información y apoyo. Esto permite a los innovadores ir a través de líneas y niveles formales
en la organización para encontrar lo que neededvertically, horizontal o diagonalmente, sin sentir que
están violando el protocolo. Pueden omitir un nivel o dos sin penalidad. Esto es esencial si hay que
involucrar a los gerentes en varios niveles, como Schroeder et al. (1986) encontraron características
de las innovaciones a gran escala.
Los diseños matriciales, aunque no esenciales para el acceso transversal, pueden ser útiles para
legitimarlo, ya que el organigrama muestra una serie de enlaces de cada posición a otros. No hay "un
jefe" a ser enojado si un encargado subordinado va sobre su cabeza o alrededor a otra área; se da por
hecho que las personas se mueven a través de la organización en muchas direcciones; y hay fuentes
alternativas de poder. De manera similar, los equipos formales de área transversal y de jerarquías
cruzadas pueden proporcionar la ocasión y la legitimidad para llegar a través del organigrama de
acceso directo (Kanter, 1983).
Realización de ideas y producción de innovación
La tercera tarea del proceso de innovación consiste en reunir a un equipo de trabajo para "completar"
la idea convirtiéndola en un objeto concreto y tangible (físico o intelectual) que pueda ser transferido a
otros. La idea se convierte en una realidad; se produce un prototipo o modelo de la innovación que
puede ser tocado o experimentado, que ahora puede ser difundido, producido en masa, convertido en
uso productivo, o institucionalizado.
Hay una serie de cuestiones de organización crítica relacionadas con la capacidad de mover una
innovación a través de esta fase. Estas cuestiones se unen a las variables sociales psicológicas
(intragrupales) para dar cuenta del desempeño del grupo responsable de la producción del modelo de
innovación.
Separación física
Si bien el aislamiento estructural es un pasivo para la generación de ideas o la activación de la
innovación, es un activo para la terminación de la idea o la producción innovadora.
Las unidades de innovación diferenciadas, separadas de las operaciones en curso en un sentido físico
y organizacional, no son necesarias para estimular o Actívate la innovación (una tarea para la que el
aislamiento es contraproducente), pero sí parecen útiles para asegurar que el funcionamiento de la

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innovación, la producción del modelo inicial, realmente ocurre. El término de Lockheed, "Skunkworks,"
(tomado de una historieta de los cacahuetes) se ha utilizado para referir al ajuste especial donde los
equipos de la innovación pueden crear cosas nuevas sin distracciones.
Galbraith (1 982) ha argumentado por la importancia de las "reservas"-unidades organizativas, como
los grupos de i+d, totalmente dedicados a crear nuevas ideas para futuros negocios-refugios para el
"aprendizaje seguro" administrados por un patrocinador a tiempo completo. Las reservas pueden ser
internas o externas, permanentes o temporales. Galbraith encontró que algunas innovaciones,
incluyendo el nuevo producto electrónico que estudió, fueron perfeccionadas en un sitio remoto antes
de ser descubiertas por la dirección; así "las probabilidades [para la innovación] son mejores si los
esfuerzos tempranos para perfeccionar y para probar las nuevas ideas ' locas ' se distinguen-que es,
separado-de la función de la organización de funcionamiento" (Galbraith, 1982).
Las empresas de alta innovación en Estados Unidos, Europa y Japón tienen organizaciones más
planas, divisiones de operaciones más pequeñas y equipos de proyectos más pequeños (Quinn, 1985).
Pequeños equipos de ingenieros, técnicos, diseñadores y creadores de modelos se colocan juntos en
"Skunkworks", sin que intervenga ninguna barrera organizativa o física para desarrollar la idea a la
etapa de prototipo. Incluso en las organizaciones japonesas supuestamente conocidas por el proceso
de construcciónde consensos elaborados (y lentos) proc eses, los proyectos de innovación se otorgan
autonomía, y los altos directivos a menudo trabajan directamente en proyectos con jóvenes ingenieros,
incluyendo al fundador de Honda. Este enfoque elimina la burocracia, permite una comunicación rápida
y sin restricciones, permite un rápido tiempo de respuesta para los experimentos e inculca un alto nivel
de lealtad e identidad de grupo al maximizar la comunicación y el compromiso entre los miembros del
equipo.
Gestión de límites
Si las unidades pequeñas y separadas ayudan a la producción del modelo idea, entonces la
administración de límites es un problema particular. El equipo debe continuar procurando información
y recursos y retornar la producción al resto de la organización (Gladstein & Caldwell, 1984), pero sin
llegar a ser tan centrada que la capacidad de hacer el trabajo está en peligro.
El éxito en la construcción de la innovación puede ser una función de lo bien que se manejen las
relaciones externas tanto como la viabilidad técnica de la idea. Por una parte, los que son propensos
a interferir deben ser mantenidos de distraer el foco del equipo de trabajo; por otro lado, las partes
interesadas, los miembros de la coalición, y otros cuyo apoyo será requerido en la fasede transferencia
deben ser comunicados con y involucrados, para asegurar su apoyo. El grupo debe tanto amortiguarse
a sí mismocontrademasiada entrada de su entorno (Thompson,1967), así comogestionar la demanda
de lo que está produciendo para que tenga un nivel adecuado-de intercambio con el mundo a su
alrededor-no demasiado, y no muy poco.
Mientras que muchos analistas han argumentado que "el control" es una función importante en la
gestión de la innovación. Gladstein y Caldwell (1984) han ido más lejos mediante la identificación de
cuatro roles de gestión de límites en los nuevos equipos de productos que estudiaron, roles que todos
pueden ser jugados por una persona o distribuidos en todo el Grupo:
 Scouts, trayendo información o recursos necesarios por los grupos;
 Embajadores, llevando a cabo artículos que el grupo quiere transmitir a otros;
 Centinelas, controlando las transacciones que se producen en los límites, la decisión de cuánto
puede entrar;

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 Guardias, controlando cuanto sale del grupo.
Mientras que los Scouts y los embajadores mantienen relaciones de grupo adicionales suavizar y
obtener el grupo de sus suministros necesarios, Centinelas y guardias protegen al grupo de
interferencias externas. Pero tenga en cuenta que todos estos roles pueden ser jugados por una
persona o sólo algunas personas, lo que permite al resto del grupo trabajar en tareas sin prestar
atención al mundo fuera del equipo del proyecto. En el caso muy publicitado de la construcción de un
nuevo ordenador en Data General, el gestor de proyectos y sus dos colaboradores manejaron todas
las tareas fronterizas, permitiendo que los miembros del equipo se centraran en completar el proyecto
en lo que resultó ser tiempo récord (Kidder , 1981).
La gestión de límites es importante no sólo para obtener el grupo de trabajo lo que necesita y salvarlo
de interferencias innecesarias, sino también para manejar cualquier amenaza sutil a la existencia
continua del proyecto de innovación. En un estudio, fue sorprendente lo poco que la oposición abierta
se encuentra con los administradores empresariales-tal vez porque su éxito en la construcción de
coaliciones determina si un proyecto comienza en absoluto. La oposición o la resistencia parecían
tomar una forma más pasiva en su lugar: la crítica de los detalles específicos del plan, el Foot-
arrastramiento, la respuesta baja a las peticiones, la indisponibilidad, o los argumentos para la
asignación preferencial del tiempo y de los recursos escasos a otros proyectos del animal doméstico.
Es probable que la oposición precoz tome la forma de escepticismo y, por lo tanto, renuencia a dedicar
tiempo o recursos.La oposición más última era probable tomar la formade desafío directo a los detalles
específicos del plan que se está desarrollando (Kanter, 1983).
La naturaleza de la oposición llega a ser más clara en los puntos de la producción de la idea en el
proceso de la innovación por varias razones. En primer lugar, el mismo acto de ponerse en contacto
con otros en el curso de la realización de una idea puede movilizar lo que de otra manera habría sido
una oposición latente o no organizada. La mayoría de la gente no va a gastar su fondo de capital
político al oponerse abiertamente a una nueva idea de inmediato, especialmente si tiene el apoyo de
alguien que es poderoso, porque nunca puede "salir de la tierra." El capital político se habría agotado
innecesariamente. Es cuando parece que el proyecto puede ocurrir realmente que los críticos
comiencena emerger, discutiendo generalmente en el punto más vulnerable del proyecto que ha tenido
bastante tiempo para probarse; tiempo para pasar a otra cosa (por lo general el crítico propio proyecto
de mascotas) (Kanter, 1983).
Al mismo tiempo, muchos nuevos emprendimientos o proyectos de innovación tienden a ser
relativamente invisibles al principio, ocurriendo en rincones ocultos de la organización o no lo
suficientemente significativos como para justificar la atención de sus rivales o competidores. Pero a
medida que el esfuerzo se acerca más y más a los resultados, se vuelve más de una amenaza, y los
rivales comienzan a tomar medidas para aplastarlo. En Apple, por ejemplo, una empresa de puesta en
marcha por un empleado fue tolerada pasivamente por el Presidente Jobs, pero cuando parecía que
el grupo en realidad podría tener una tecnología rival, amenazó con adaptarse, diciendo que se había
desarrollado en tiempo Apple y Apple propiedad de ella (Moritz , 1984).
Mi investigación identificó una serie de tácticas que los innovadores utilizaban para desarmar a los
opositores: esperarlo (cuando el empresario no tiene herramientas con las que oponerse directamente
a la oposición); el desgaste de los mismos (continuando repitiendo los mismos argumentos y no dando
tierra); apelando a los principios más amplios (vinculando la innovación a un valor o una persona
inexpugnable); invitarlos (encontrar una manera de que los oponentes puedan compartir los "despojos"
de la innovación); enviando emisarios para suavizar el camino y abogar por el caso (recogiendo
diplomáticos en el equipo del proyecto para visitar periódicamente a los críticos y presentarlos con
información); mostrando apoyo (pidiendo a los patrocinadores una demostración visible de respaldo);

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reducir las estacas (desescalar el número de pérdidas o cambios implícitos en la innovación); y
advirtiendo a los críticos (haciéndoles saber que serían desafiados en una reunión importante-con la
gerencia superior, por ejemplo). Tenga en cuenta que muchos de ellos tienen más probabilidades de
triunfar cuando el grupo de innovación tiene una fuerte coalición que lo respalda. La efectividad de los
procesos interpersonales depende de las condiciones estructurales.
Debido a la polémica que rodea muchas innovaciones, es importante que el equipo de trabajo continúe
enviando información hacia fuera. Por ejemplo, cuando el proyecto se acerca a la terminación y hay
cosas que ver, puede empezar a traer personas importantes para ver las actividades. Los innovadores
exitosos han sido observados para "manejar la prensa", trabajando para crear impresiones favorables
y actualizadas en la mente de pares y partidarios clave (Kanter, 1983). De manera similar, Friedlander
y Scott (1981) encontraron que las actividades de los equipos de cambio recibieron más legitimación
y tenían más probabilidades de ser implementadas cuando había una gran cantidad de comunicación
con la alta dirección, incluyendo el diálogo de dos vías sobre un proyecto concreto ideas.
Continuidad
Las condiciones estructurales y sociales dentro del equipo de innovación también marcan una
diferencia en el éxito. Debido a que el "aprendizaje interactivo" (Quinn, 1985) es tan crítico para la
innovación, los proyectos de innovación son particularmente vulnerables al volumen de negocios. La
continuidad del personal, hasta algunos límites (Katz, 1982), es una condición de apoyo a la
innovación.
A veces hay buenas razones, desde el punto de vista del proyecto, para que la gente se marche:
rendimiento inadecuado, tensiones interpersonales, habilidades erróneas. Pero cada pérdida y
reemplazo puede poner en peligro el éxito del proceso de innovación, de tres maneras diferentes:
1. cada persona que sale elimina el conocimiento de la piscina, que aún no ha sido routinized o
sistematizada. En cierto sentido, todos los que salen de un proyecto de innovación en efecto toman
"secretos" con ellos-conocimiento privado que pueden haber ganado que todavía no se ha compartido
con el resto del equipo debido a la intensidad con la que todo el mundo está reuniendo conocimiento.
2. cada persona que entra desvía las energías y la atención de los otros del desarrollo del conocimiento
a la educación-para intentar duplicar la base de la experiencia del personal actual y evitar reinventar la
rueda. Pero hablar de ello no es sólo un consumo de tiempo; de hecho no es un sustituto de haber
estado allí.
3. cada persona que entra en una posición clave puede desear cambiar de rumbo para ejercitar su
propio poder, con lo cual no se aprovecha de los conocimientos acumulados. Así que cada nuevo jefe
es de hecho un nuevo comienzo.
El volumen de negocios en posiciones clave fuera del equipo del proyecto también puede crear
problemas, aunque no necesariamente tan severos: la división se reorganiza, por ejemplo, y la nueva
dirección no "entiende" la empresa. La coalición es interrumpida y necesita ser reconstruida. Una
organización puede socavar fácilmente una innovación sin "oficialmente" detenerla simplemente
reorganizando y cambiando sus relaciones de reporte.
En un caso, los problemas de facturación se ilustran. Un alto ejecutivo de una importante empresa de
fabricación de instrumentos estaba recordando uno de los fracasos de empresa de la compañía-un
nuevo producto de arranque en una de las divisiones. Él conocía bien este proyecto, porque él había
sido el Gerente de la empresa durante los primeros 6 meses. "pienso en esto a menudo", dijo, "porque
si me hubiera quedado, creo que podría haber hecho que funcione." Seis meses en el proyecto, se le
ofreció una promoción de varios niveles, desde la gestión de 15 personas en la puesta en marcha de

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la gestión de 6.000 en una división establecida. Las implicaciones de la carrera eran claras: Tómalo
ahora o pierde su lugar en línea. Las recompensas también fueron claras:"la Corporación se estableció
para premiar a la persona que ejecuta un negocio estable de $200 millones más que alguien que crece
un negocio de ceroa $10 millones a $200 millones, que es mucho, muchomás difícil." Aún así, recordó:
"yo quería una semana para pensar en ello, pero" Me sentí desgarrado. Eventualmente tomó la
promoción. El equipo de puesta en marcha entendió el mensaje de la carrera corporativa, pero aún así
se sintieron abandonados. Y el nuevo gerente enviado para reemplazarlo simplemente no tenía "la
sensación" de lo que se necesita para conseguir su negocio. Incluso más que la pérdida de liderazgo,
fue la pérdida de experiencia que perjudica este proyecto.
Irónicamente, la creación de cambios requiere la continuidad de la estabilidad de las personas,
especialmente durante la etapa de desarrollo intensiva en información y conocimiento. Pero las
corporaciones establecidas a menudo exacerban las vulnerabilidades de sus nuevos emprendimientos
y los esfuerzos de innovación por la inestabilidad que alientan en y alrededor de ellos. Unísono los
sistemas de carrera que atan recompensas a las promociones, requiriendo así cambios del trabajo
para "avanzar," o que ponen más valor en los trabajos "más seguros" en negocios ya establecidos,
animan a gente para abandonar esfuerzos del desarrollo antes de que su conocimiento haya sido
"capturado". Por lo tanto, las estructuras organizacionales y las culturas que permiten la continuidad
en los equipos de innovación mediante la facilitación de trayectorias de carrera inusuales o "fuera de
línea", la asignación de recursos humanos sobre una base de proyecto en lugar de una base de tiempo,
y la terminación gratificante son ingredientes útiles para una producción de innovación exitosa.
La continuidad también se apoya donde se genera un fuerte compromiso, para que la gente quiera
quedarse y quiera contribuir. Tres tipos de mecanismos de compromiso son relevantes para los
esfuerzos de innovación:-condiciones que fomenten un cálculo racional de los beneficios de seguir
articipation;
-Aquellos que fomentan fuertes lazos sociales y emocionales con el grupo;
-Y aquellos que fomentan una fuerte creencia en los valores o propósitos fundamentales de los
esfuerzos (Kanter, 1972).
Los facilitadores estructurales y sociales del compromiso con los equipos de innovación incluirían así
este tipo de cosas, entre otras: un sentido de "inversión" podría ser producido por una participación
financiera en los resultados que crece con el tiempo invertido, como lo han hecho los nuevos equipos
de Venture de at. Un sentido de la "comunión" puede venir de la identidad clara del grupo y el sentido
de la especialidad con los nombres del equipo, los rituales, y las celebraciones como ésos en el nuevo
grupo del desarrollo de la computadora del general de datos (Kidder, 1981). Una sensación de valores
fuertes puede venir de los recordatorios de la conexión a las necesidades del usuario. A la vez, donde
también hay aislamiento físico del equipo y horas de trabajo muy largas, las energías tienen que
centrarse en el interior, y el señuelo de los lazos competidores se reduce. (véase la discusión de la
"renuncia" en Kanter, 1972.)
Es importante notar, sin embargo, que si pasa demasiado tiempo antes de la terminación de la
innovación, entonces la lealtad y la estabilidad del equipo pueden convertirse en una responsabilidad
en lugar de un activo. Katz (1982) encontró que la longevidad "ideal" de los equipos de i+d es de entre
2 y 5 años. Se necesitan 2 años para empezar a trabajar bien juntos, pero después de 5 años el grupo
se vuelve rancio.
Flexibilidad
La flexibilidad es otro requisito para la realización de la idea. Es muy común que las innovaciones no
procedan como se planeó, sino que se encuentren con obstáculos inesperados o que requieran

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replanificarse y reorientarse si se va a producir alguna vez la innovación. Los sobrecostos y los plazos
perdidos son comunes, debido a la alta incertidumbre inherente al proceso de desarrollo. Por ejemplo,
en una compañía farmacéutica la relación entre el costo real y el esperado de los nuevos productos
fue de 2,11; la relación entre el tiempo real y el esperado fue de 2,95 (Mansfield et al., 1981).
Numerosos casos en numerosos campos ilustran el carácter impredecible de la innovación y, por tanto,
la necesidad de flexibilidad para persistir en un proyecto.
Por ejemplo:
 El telemensajero de GTE no mostraría el rendimiento lo suficientemente rápido porque, como
la mayoría de la innovación, el producto empleó tecnología tan desconocida en el mercado que
los clientes potenciales no eran receptivos a ella, y varias rondas de replanificación eran
necesarias para obtener el configuración correcta. Incluso los supuestos sobre el alcance del
mercado de la prueba tuvieron que ser cambiados a la luz de la experiencia. Lo que el equipo
había imaginado originalmente era una prueba local tuvo que serrepensado cuando el producto
fue reconcebido (conéxito) comouna ayuda a la comunicacióna través de las zonas del tiempo,
así requiriendo una prueba nacional. Este cambio de tácticas valió la paga. Aunque solamente
6 unidades fueron vendidas después de un envío local de 60.000 letras, 200 fueron vendidas
una grieta de t una a una compañía multinacional inmediatamente después de que la prueba
fuera nacional (Powell, 1985).
 La histórica ciudad de Alejandría, Virginia, ahora tiene un importante proyecto de
reurbanización de la fábrica en su costanera, un proyecto que parecía simple y sencillo cuando
fue votado por primera vez en 10 años antes, pero requirió varios cambios de dirección de la
corriente media. Pero la fábrica de torpedos de Alejandría y el centro de arte casi no suceden.
Entre un número de obstáculos inesperados que casi matan el proyecto y requirieron esfuerzo
empresarial adicional para resolver era el hecho de que amenazó un pequeño edificio usado
por un programa de remo público de la escuela. Sin la flexibilidad de hacer cambios para
persistir en el proyecto, la ciudad nunca habría visto los resultados: un aumento en el valor de
su propiedad de $4 millones a $31 millones.
Así, como Quinn (1985) encontró a través de tres países, se requieren múltiples enfoques, flexibilidad
y rapidez para la innovación debido al avance de nuevas ideas a través de percepciones aleatorias y
a menudo altamente intuitivas y debido al descubrimiento de inesperados problemas. Los equipos de
proyecto necesitan trabajar sin ser estorbados por planes formales, comités, aprobaciones de la Junta
y otros "retrasos burocráticos" que podrían actuar como una restricción contra el cambio de dirección.
Además, las innovaciones a menudo engendran innovaciones secundarias, un número de otros
cambios realizados para apoyar el cambio central (Kanter, 1983). Según sea necesario, podrían
introducirse nuevos arreglos en conjunción con las tareas fundamentales. Los métodos y la estructura
pueden ser revisados y cuando parece que un proyecto es empantanamiento abajo porque todo lo
posible se ha hecho y no hay más resultados en el horizonte, entonces un cambio de estructura o
enfoque, o un proyecto subsidiario para eliminar obstáculos, puede resultar en un redoblar los
esfuerzos y un nuevo ataque al problema. Esta es la razón por la que van de ven (1986), entre otros,
argumentó por la falta de utilidad de las distinciones entre las innovaciones técnicas y organizativas;
en la práctica, uno suele implicar al otro. De hecho, la reestructuración de la organización se produce
a menudo durante el proceso de innovación, incluyendo empresas mixtas, cambios en las

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responsabilidades organizacionales, uso de nuevos equipos y sistemas de control alterados
(Schroeder et al., 1986).
La flexibilidad es una variable organizativa y no puramente individual. Las organizaciones que permiten
la replanificación, dan al equipo de trabajo suficiente autonomía operativa, y miden el éxito o asignan
recompensas por los resultados en lugar de la adherencia al plan es probable que tengan tasas más
altas de producción de innovación. Debido a la incertidumbre inherente de la innovación, es probable
que las previsiones anticipadas sobre los requisitos de tiempo o recursos sean inexactas; es difícil
presupuestar o pronosticar cuando carece de una experiencia base por definición, en el caso de una
nueva idea. El GTE telemessenger fue casi abortado cuando la primera prueba de mercado del jefe de
proyecto falló, porque no había traído los resultados que prometió, y pasó por varias rondas de
argumentos para obtener un original "15 días para arreglarlo" extendido a 2 meses (Powell , 1985).
Exigir el compromiso con un curso de acción predeterminado interfiere con la flexibilidad necesaria
para la innovación.
Equilibrar la autonomía y la rendición de cuentas
Algunos analistas argumentan que la producción de innovación se produce mejor cuando el equipo de
trabajo se queda completamente solo, liberado de todas las demandas burocráticas de procedimiento
y permitiendo la concentración total, el enfoque total en su trabajo. Pero hay un punto intermedio entre
el extremo de tantos requisitos de informes que el equipo pasa más tiempo preparando informes que
haciendo el trabajo, y el otro extremo de ningún control o medida hasta el final. Si algunos proyectos
de innovación fracasan porque están excesivamente limitados por la necesidad de seguir las reglas
burocráticas y buscar constantes aprobaciones, otros pueden fracasar igualmente porque están
sobrefinanciados y subadministrados por altos líderes, lo que puede eliminar el incentivo para producir
resultados eficientes, de hecho, Bailyn (1985) aprendió de sus estudios de laboratorios de i+d que
muchos ingenieros estaban sujetos a controles operacionales excesivamente limitados, mientras que
permitía demasiada "autonomía estratégica" para establecer sus propios objetivos de investigación-
justo lo contrario de la combinación necesaria para el éxito.
Esto puede ser un problema particular en las grandes nuevas empresas. En un caso en una empresa
líder, la alta dirección financió generosamente un nuevo esfuerzo de desarrollo de proyectos y luego
lo dejó solo, asumiendo que habían hecho lo correcto proporcionando recursos abundantes. Debido a
que eran tan ricos, el equipo gastó dinero en callejones sin salida e intrigante pero innecesario florece
y no replanificar cuando los primeros resultados fueron decepcionantes. El equipo no necesitó justificar
sus acciones a nadie, y el proyecto finalmente falló. Esta es una de las razones por las que Stevenson
y Gumpert (1 985) argumentaron que el emprendimiento exitoso implica compromisos de mtrfti,
cantidades más pequeñas de dinero a intervalos más frecuentes.
El contexto estructural ideal que rodea a un proyecto de innovación, entonces, debería ofrecer
autonomía procedimental junto con múltiples hitos que deben ser alcanzados para que el proyecto
continúe. Estos puntos de referencia representan la interfaz principal con los tomadores de decisiones
organizacionales y quizás los miembros de la coalición. También ayudan a mantener el propio
compromiso de los miembros del equipo dándoles objetivos para disparar y ocasiones para celebrar.
Transferencia y difusión
La culminación de la producción de la innovación es la transferencia a los que explotarán la innovación
o la incorporarán en la práctica de organización en curso. La transferencia necesita ser manejada con
eficacia, si los nuevos productos deben ser comercializados con éxito o nuevas prácticas o técnicas

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de organización que se difundan con éxito. Aislada en su desarrollo, la innovación debe estar
conectada de nuevo con los actores y actividades que le permitirán ser realmente utilizado.
Los arreglos sociales, desde las estructuras de organización hasta los patrones de práctica, vuelven a
marcar la diferencia principal, incluso más que las virtudes técnicas de la innovación (Rogers &
Zapatero, 1971).
Alineación estratégica y vínculos estructurales
Mientras que la creación y el desarrollo-la producción de la innovación modelcan ocurre con pocos
recursos, poca visibilidad, coaliciones modestas, y la actividad aislada de equipos relativamente
pequeños, el uso de la innovación es un asunto diferente. Si la creación es un proceso intensivo; la
difusión es un proceso extensivo. El uso requiere de muchas otras personas, actividades, patrones y
estructuras para cambiar para incorporar la innovación.
Así, una primera condición para la transferencia efectiva es un mínimo de nuevos requisitos de cambio
porque la innovación está alineada con la estrategia o la dirección y vinculada a las otras partes de la
estructura, de modo que los ajustes y los cambios ya se han hecho en previsión de la innovación.
No es de extrañar que las innovaciones sean transferidas, comercializadas o difundidas con mayor
éxito cuando la organización o el mercado ya sea receptivo a la idea y preparado para su uso. Esto es
casi tautología. Donde hay un compromiso organizacional más fuerte en el proceso de desarrollo,
representado por la financiación, visibilidad, apoyo de la coalición, etcétera, hay más "apuestas
laterales" colocadas en la idea (es decir, estacando de la reputación en el resultado), así como mayor
"hundido" costos ". Por lo tanto, habrá más presiones para utilizar la innovación de más maneras y
hacerla más central para la estrategia de la organización. Los arreglos organizativos ya comenzarán a
doblarse en previsión del éxito del desarrollo, a menudo a través de las negociaciones entre
departamentos, el "gradualismo lógico" a través del cual se adoptan nuevas estrategias (Quinn, 1980).
Por otra parte, esas innovaciones que comienzan la vida como desviación aleatoria, o contrabando no
oficial en un rincón oculto de la organización, o el sueño peculiar de un actor tolerado pero marginal,
tienen un tiempo más difícil de ser adoptados independientemente de sus virtudes. Otros actores,otros
departamentos ya han realizado sus planes sin tener en cuenta la posible disponibilidad de una
innovación.
Por lo tanto, ya se han establecido estructuras y prácticas que tendrían que ser reorganizadas. Estas
limitaciones estructurales a la difusión o a la transferencia pueden ser igualadas por restricciones
políticas: controversia sobre la innovación o la negación para utilizarla por ésos no implicados en su
desarrollo. Este último es el común NIH (no inventado aquí) problema: este problema plaga
particularmente las innovaciones de organización (Kanter, 1983;) Walton, 1975).
Ha sido durante mucho tiempo un cliché en la literatura de la innovación (principalmente porque la
mayoría de los eruditos citan el mismo puñado de estudios) que la difusión o adopción de una
innovación, una vez desarrollada, es asistida por la formalización y la centralización en la organización,
por un concentración de poder y un conjunto de Empleados acostumbrados a seguir órdenes, las
características estructurales opuestas, entonces, de las que son propicias a un libre flujo de muchas
nuevas ideas se sostienen para ser necesarias para asegurar la rápida aceptación de cualquier uno.
La evidencia reciente, sin embargo, hace que esto sea una proposición mucho más contingente
(Kimberly, 1980). Cohn y Turyn (1984), en una comparación cuantitativa de las innovaciones en la
industria del calzado doméstico, encontraron que la formalización y la centralización se asociaron con
la adopción de innovaciones evolutivas, pero no con las revolucionarias.

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