Una presentacion basada en el articulo de la revista Strategy+Bussiness de Dan Tapscott sobre la creacion de ventajas competitivas con base en la Red, a modo de respuesta del articulo de Michael Porter del 2001

2. Rethinking Strategy in a Networked World [or Why Michael Porter is Wrong about the Internet] Autor: Dan Tapscott, Strategy + Business 2001 REPLANTEANDO ESTRATEGIAS EN UN MUNDO EN REDES , O PORQUE MICHAEL PORTER ESTA EQUIVOCADO SOBRE EL INTERNET Presentador: Francisco Gómez Estudiante de Ingeniería Comercial Universidad de Tarapacá Arica-Chile 2008

7. Éxito en B-Web

8. [ ¿Que es la Internet? ] Según Porter: Internet no representa un quiebre del pasado; más bien, es la última etapa en la evolución corriente de la tecnología de la información La Internet que vemos hoy - una red que conecta PCs - es la misma Internet que veremos mañana

9. Pronto la Red asociará cada negocio y acto de negocio y la mayoría de la humanidad en el planeta. Todas las otras tecnologías de las comunicaciones, como el teléfono, la radio, la televisión, y el medio inalámbrico, están siendo aspiradas por la Red. La Internet de mañana sufrirá un cambio tan dramático de la Internet del día de hoy como la Internet del hoy es de las redes desconectadas de la computación de ayer.

10. [ ¿Qué Es Un Nuevo Modelo De Negocio? ] Porter cree no hay un “modelo de negocio” Un modelo de negocio es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación. La Red reduce costos en búsqueda, coordinación, contratación, y transacción entre empresas. Por esto, los innumerables modelos comerciales nuevos que han emergido son diferentes al molde de la era industrial, y hay centenares de compañías viejas y nuevas que están ganando enfocando la atención sus capacidades de fondo y dejando a los socios hacer el resto.

11. Estableció una red extensa y ú nica de clientes, proveedores, y relaciones con el empleado para entregar sus productos y servicios. Tom Siebel afirma que el b-web de su compa ñí a es el elemento m á s importante en su é xito: “ S ó lo tenemos a 8,000 personas en nuestra n ó mina, pero m á s 30,000 personas trabajan para nosotros, ” . Siebel crea productos inform á ticos y organiza una b-web extensiva compuesta de consultores, proveedores de tecnolog í a, implementadores de sistema, proveedores y vendedores que lleven sus productos al mercado global.

12. La mayor parte de lo que las compañías hacen no se basa en sus competencias de fondo. En lugar de eso, las empresas tratan de apañarse con alguna combinación de diseño interno, manufactura, marketing, y otras capacidades que no son a menudo lo mejor de su raza. Pero en la era de la Internet, sabemos que las empresas pueden sacar enormes ventajas de recursos que no les pertenecen. Los estrategas comenzarán con una proposición de valor del cliente y una pizarra en blanco para la producción y el sistema de la entrega. No habrá nada para “subcontratar” porque, desde el punto de vista de la estrategia, no hay nada dentro para empezar.

14. [ La Red Y La Ventaja Competitiva ] Según Porter: Como todas las compañías llegaran a aceptar tecnología de la Internet… la Internet misma será neutralizada como una fuente de ventaja competitiva. Las ventajas competitivas más robustas, provendrán de fuerzas tradicionales como productos únicos, servicio personal fuerte, relaciones, y eficiencias operacionales sostenibles.

15. Hay un continuum de transformación de negocio que ocurre, desde establecer un sitio Web, hasta implementar modelos comerciales nuevos radicales, a transformar una industria entera. La Red posibilita muchas aplicaciones nuevas, tecnologías, e innovaciones comerciales. La Red precipita cambios profundos a las estructuras y culturas de negocios exitosos. De hecho, estos cambios facultan a las compañías a competir mejor - precisamente a través de desplegar recursos que los permiten crear mejores y mas únicos productos, servicio personal más fuerte, relaciones, y eficiencias operacionales sostenibles.

16. [ productos únicos ] Integración Vertical Software Open Source CRM

17. [ eficiencias operacionales ] Internet permite a las compañías eliminar el desperdicio de sus operaciones, diferenciarse, y alcanzar a nuevos proveedores y clientes. El primer paso de su compañía fue imitar a Amazon y vender bienes y servicios en línea. Lo $ 8 billones en bienes y servicios que GE vendió en línea en el 2000 se elevaron a $ 20 billones el 2001. En la adquisición solamente, se anticipa que las subastas de contramarcha - ahorren a GE $ 600 millones este año. La compañía ejecuta subastas globales diarias - de $ 6 billones el último año, acrecentándose para un estimado de $12 billones este año. Las recompensas son tan grandes que en vez de recortar el gasto IT por la economía débil, la compañía aumentará el gasto este año de 10 a 15%.

18. [ servicio y relaciones al cliente ] Porter escribe: “ La mayoría de los compradores apreciará una combinación de servicios en línea, servicios personales, y las locaciones físicas por sobre la distribución de Web autónoma. Querrán una elección de canales… ”. La Red es más que un canal. Cambia todos los canales. Los competidores efectivos equipan agentes de ventas con información y herramientas basadas en la red en la sala de estar del cliente. Los empleados Call-center con sistemas superiores de gestión de relación de los clientes basados en la red conteniendo registros completos del cliente entregan mejor servicio del cliente.

19. “ esta tecnología poderosa de comunicaciones no es necesariamente una bendición, tiende a alterar las estructuras de la industria en formas que desalientan la rentabilidad global, y tiene un efecto de nivelación en las prácticas comerciales, reduciendo la habilidad de cualquier compañía para establecer una ventaja operacional que pudiese ser sostenida.” [ no al fundamentalismo ] La Red crea eficiencias a trav é s de la econom í a, intensificando la rivalidad entre competidores y bajando las barreras de la entrada de mercado. Arma a consumidores y proveedores con poder mayor por su v í a de entrada aumentada de informaci ó n, la habilidad realzada para comunicarse entre personas, y la mayor libertad de elecci ó n. Hoy hay una frontera nueva de estrategia comercial. Hay grandes nuevas posibilidades para crear valor de valor econ ó mico para el cliente, para el accionista, y para la comunidad. La estrategia comercial es una idea cuyo tiempo ha vuelto nuevamente. Pero las reglas nuevas para competir requieren maneras nuevas de pensar. Fundamentos comerciales, ciertamente. El fundamentalismo, no.