1. PEREZ DAMIAN TERESA
PRESENTA:

2. UNIDAD 2
ORGANIZACIÓN Y DIRECCION DE LOS CENTROS DE INFORMATICA
Debido a que el área de informática es un área de servicio, cuyo propósito es apoyar el
resto de las áreas de la organización, tenemos que hacer un buen planteamiento de
cómo se va a organizar y dirigir esta área.
 La organización es la creación de una estructura, la cual determine las jerarquías
necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus
funciones dentro del grupo social.
 La dirección es la máxima autoridad para el Centro de Informática y se encarga de la
dirección de la organización, la toma de decisiones y la supervisión de todos aquellos
procesos que se ejecuten.

3. 2.1 LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos.
También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de
empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma
eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso
administrativo de la organización).
El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no
carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque,
por regla general, el líder tendrá la última palabra.

4. En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo.
En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno
y, como los líderes son personas (individuos con características personales
definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la
facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.
 Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido
como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer más
en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un
proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone su
equipo.
 Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde
hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
 Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es
aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las
normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través
del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar
líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad
de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra
cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede
distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.

5. 2.2 GESTION DE EQUIPOS DE TRABAJO
El grupo de personas que se organiza para alcanzar un
objetivo común recibe el nombre de equipo. Se conoce
como trabajo, por otra parte, al esfuerzo humano y a la actividad
productiva por la cual se recibe una remuneración.
Estas definiciones nos permiten acercarnos al concepto
de equipo de trabajo, que es el grupo de trabajadores dirigidos por
un gerente. Este equipo trabaja en pos de los objetivos de
la organización.
Además de todo ello hay que dejar patente que se considera que
todo equipo de trabajo tiene que pasar por una serie de fases en
su evolución. En concreto, aquellas serían las siguientes:

6. Formación. En esta primera etapa es cuando se conforma el citado grupo
y en ella se pueden producir situaciones tales como la ansiedad, la
desconfianza e incluso también la dependencia. En el lado positivo,
estarían factores tales como la ilusión y las ganas de comprometerse con
los objetivos de aquel y, por tanto, de la propia empresa.
Agitación. En este momento es cuando los integrantes del equipo
empiezan a trabajar como tal y eso puede desembocar en que surjan
determinados conflictos entre ellos por motivos de inseguridad e incluso
de infravaloración.
Normalización. Esta fase podríamos decir que es aquella en la que los
miembros del grupo ya se sienten parte de un todo, colaboran y se
ayudan, han resuelto los conflictos que había entre todos ellos y eso se
traduce en una mayor comodidad en el ámbito laboral.

7.  Realización. Aquí es donde la armonía reina dentro del equipo y eso se
traduce un rendimiento apropiado, eficaz y efectivo para poder conseguir
los objetivos propuestos.
El buen funcionamiento de un equipo de trabajo depende de varios
factores. Todos los empleados que forman parte del equipo deben trabajar
para alcanzar el objetivo común. La solidaridad, por lo tanto, es
imprescindible dentro del grupo. Esto supone que no hay lugar para el
lucimiento personal o para la competencia interna que atente contra el
objetivo de la organización.
El gerente o líder del equipo de trabajo, sin embargo, debe saber reconocer
los méritos individuales de cada trabajador. De esta forma incentivará una
sana competencia por destacarse, ya que todos los trabajadores querrán
acceder a los premios que se entregan al buen rendimiento.
La empresa, por lo tanto, se beneficiará de esos esfuerzos individuales y el
objetivo común podrá cumplirse con mayor facilidad.

8. 2.3 ESTILO DE GESTION DE TRABAJO
A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organización,
es importante identificar el estilo de dirección que se va a aplicar, en
función del tipo de trabajo y de la capacidad de los colaboradores.
Dicho estilo de dirección contribuirá en gran medida a la consecución de los
objetivos y al clima laboral de la empresa.
Podemos diferenciar los siguientes estilos de dirección:
Estilo Autocrático: El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar
con sus subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el
trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes
de trabajo tensos.

9.  Estilo Paternalista:
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus
problemas. No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima
autoridad.
Estilo Laissez faire:
El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo,
deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su
trabajo, tomando sus propias decisiones. Este tipo de dirección conduce a un
desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo.
Estilo Democrático:
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y
marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de
decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no
siempre es eficiente.

10.  Estilo Burocrático:
La organización establece una estructura jerárquica, con
normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo se debe
desarrollar conforme a las mismas.
Estilo Institucional:
El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen
comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que
procura fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo
realizado.

11. 2.4 EQUIPOS JERARQUICOS VS EQUIPOS DEMOCRATICOS
 EQUIPOS JERARQUICOS:
El equipo jerárquico esta organizado de forma de ramificación, existe gente
superior que otras.
Tienen puestos bien definidos, existen personas que están mas arriba que otras
(nivel jerárquico) y por lo tanto sus opiniones cuentan mas. Los integrantes con
grados mas altos deciden mientras lo integrantes con menos jerarquías solo
acatan ordenes.
 EQUIPOS DEMOCRATICOS:
En el equipo democrático existe una igualdad ante todos, trabajan de la misma
manera.
Se basa en la igualdad de sus integrantes, mas que nada en la toma de
decisiones. En estos equipos todas las opiniones cuentan por igual y la decisión
de la mayoría es definitiva.

12. equipo jerarquico democratico
ventajas  Funciona mejor para grandes
proyectos
 Relativa que tiene frente a los países
mas ricos del mundo, porque gracias
a ella no debe destinar en lo
inmediato tanto dinero a
jubilaciones.
 Requiere de experiencia Similar entre
todos sus componentes.
Desventajas  se suele tender a proporcionar a los
buenos programadores a puestos de
gestión.
 funciona pobremente con proyectos
pequeños, tareas simples o proyectos
de investigación.
 Requiere un gran ratio supervisión/
personal.
 Que deben convertir en un factor de
desarrollo y no en una calamidad,
sabemos que esto es lógica
elemental, ya que una sociedad con
alta proporción de trabajadores tiene
mas capacidad para aumentar su
producción.

13. Equipo Jerárquico Democratico
Aspectos positivos destacan y
aspectos negativos destacan
 Ambientes de trabajo bien
comunicados y sin presiones.
 Posibilidad de aprendizaje mutuo,
entre los componentes.
 Mejora la calidad general.
 Excesiva comunicación para la
toma de decisiones, provocando
una cierta lentitud.
 Ausencia de autoridad y
responsabilidad personalizada, por
lo que se requiere a un grupo de
personas con ciertos perfiles de
responsabilidad y autogestión.

14. 2.5 LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN
Es el factor más importante para establecer metas u objetivos entre los
integrantes del equipo. Trabajar en grupo o equipo es realizar las cosas de
un jefe que dirige e indica qué se debe hacer y para cuándo se deben
entregar los resultados. Para eso los integrantes del equipo o grupo deben
de llevar una muy buena comunicación entres si, para llegar a la meta u
objetivo establecido.
La comunicación en una organización es de gran importancia, ya que
gracias a ésta el trabajo en equipo es más eficiente, ayuda a tener un
armonioso ambiente laboral donde los malentendidos disminuyen y se
logran mejores resultados dentro de las diferentes áreas. En consecuencia,
se tiene una alta productividad en las mismas, lo que se resume en una
organización fuerte, sólida y en crecimiento.

15. La actividad humana se desarrolla a través de la comunicación, al
relacionarnos con los individuos o grupos que nos rodean. En la medida en
que las organizaciones y las relaciones entre ellas se han hecho complejas,
los medios de comunicación han evolucionado para adecuarse al nivel de
avance y dificultad de estas relaciones.
"La comunicación propicia la coordinación de actividades entre los
individuos que participan en las mismas, y posibilita el alcance de metas
fijas." (Bonilla Gutiérrez, 1988.)
En la actividad laboral, de acuerdo con las investigaciones, el 80% de los
empleados que fallan lo hace porque no sabe relacionarse con sus
compañeros. Gracias a la comunicación, los individuos que integran la
organización logran entender su papel dentro de ella, y así ofrecen mejores
resultados respecto a su actividad.

16. 2.6 AGILIDAD EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto
asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especificas, para
cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador.
Los equipos de trabajo no son un producto terminado (excepto cuando
finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el
resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el
mismo lugar y en el mismo tiempo.
El trabajo en equipo se basa en los siguientes aspectos:

17. Complementariedad:
Cada miembro domina una acción específica dentro de un proyecto. Todos estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinación:
El grupo, con un/a líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a
sacar el proyecto adelante.
Comunicación:
El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros,
esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
Confianza:
Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta
confianza le lleva a priorizar el éxito del equipo y no en lucirse personalmente.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre
sus compañeros sino porque confía en que estos harán los mismo.
Compromiso:
Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí, a poner todo su empeño
a sacar el trabajo adelante.

18. 2.7 EQUIPOS DE TRABAJO COLABORATIVOS Y A DISTANCIA
El trabajo colaborativo se define como aquellos procesos
intencionales de un grupo para alcanzar objetivos específicos, más
herramientas diseñadas para dar soporte y facilitar el trabajo. Un ejemplo
de esto son las Tecnologías de la información. Consiste una actividad de
pequeños grupos en donde se interactúa e intercambia información tanto
conocimientos previos como los nuevos o conocimientos adquiridos para
luego trabajar en una tarea específica propuesta de una temática
aprendiendo mediante la cooperación, de forma significativa y desarrollan
habilidades cognitivas.

19. 2.8 ASIGNACION DE ROLES Y/O FUNCIONES
Un rol está definido por las responsabilidades a cumplir, es el conjunto de
actividades relacionadas que se asocian a un tipo de trabajo. Una persona
puede ejecutar uno o varios roles y un rol puede ser cubierto por varias
personas. Los role deben estar bien definidos y ser conocidos por todos.
Los roles y/o funciones son las actividades que desempeñan cada uno de
los encargados en las diferentes áreas de trabajo asignado. En un equipo
de trabajo podemos encontrar diferentes roles en un equipo como pueden
ser:
El coordinador: Es quien debe ser capaz de generar sinergia en el grupo
y es quien aclara y define las metas y promueve la toma de decisiones. Es
capaz de delegar y moviliza a las otras personas en sentido positivo
porque permite que el equipo se concentre en su tarea.

20. El creativo. Es quien aporta la imaginación y creatividad al equipo. Resuelve
problemas difíciles. La desventaja es que ignora los incidentes y es demasiado
absorto en sus pensamientos como para comunicarse eficazmente.
El investigador. Busca oportunidades, es comunicativo y su papel principal es el
de evitar que el equipo se quede estancado. La desventaja es que es
demasiado optimista, pierde el interés una vez que el entusiasmo inicial ha
desaparecido.
El impulsor. Es un individuo retador y dinámico. Puede trabajar bajo presión,
tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Su debilidad propensa a
provocar. Puede ofender los sentimientos de la gente.
El evaluador. Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones, juzga con exactitud
y analiza las ideas presentadas, valora sus pros y contras y proporciona
instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa
más adecuada. Pero carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a otros.
El cohesionador. Es cooperador y apacible perceptivo y diplomático. Escucha a
los demás, evita los enfrentamientos. Pero es indeciso en situaciones cruciales.

21. El implementador. Es el organizador práctico que transforma las
decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los
miembros del equipo pueden realizar. Es disciplinado, leal y eficiente.
Pero en ocasiones es inflexible y lento en sus respuestas al cambio.
El finalizador. Esta persona se preocupa por lo que puede estar mal
realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo. Es
esmerado y concienzudo. Realiza las tareas en el plazo establecido.
Tiende a preocuparse excesivamente y no le agrada delegar.
El especialista. Está interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con
sus obligaciones y aporta conocimientos técnicos específicos. Pero solo
contribuye cuando se trata de un tema que conoce bien. Es explaya en
tecnicismos.

22. 2.9 CONTROLES ADMINISTRATIVOS
El control administrativo tiene como función central medir los resultados
logrados en la etapa de ejecución, comparar estos resultados con los
estándares derivados de los objetivos definidos en la función de planeación
y evaluar para tomar medidas correctivas, si es necesario.
Tipos de Control
• Control de sí o no. En el cual se detiene el proceso de ejecución y se
hace depender su continuación de la decisión que se tome. El control de
calidad por inspección es de esta naturaleza.
• Control post-acción. En este caso se espera a que termine la
ejecución, para proceder a aplicar el proceso normal de control. El control
presupuestario es un ejemplo de este tipo de control.
• Control prospectivo. En éste los resultados se pronostican antes de que
termine la ejecución, seguidamente se calcula la desviación entre el
resultado proyectado y el estándar y se toman las medidas correctivas
anticipadamente. A esta clase pertenece el control estratégico.

23. 2.10 CIRCULOS DE CALIDAD
Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un
área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen
voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y
analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a
cabo su implantación.
Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su
filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la
idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de
modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con
el trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la dirección.
Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto
de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta
la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en
objetivos comunes de grupo.

24. FIN…