Planificación estratégica educativa

Planificación Estratégica
MAESTRIA EN GERENGIA Y LIDERAZGO
EDUCACIONAL
Educativa
SEMESTRE: Segundo

NOMBRES:
Víctor E. Chininín
C. victorchininin52@yahoo.com
Teléfono: 08 – 1922704

OBJETIVO GENERAL

 Desarrollar en los maestrantes
habilidades de planificación y
dirección de instituciones educativas,
utilizando métodos y técnicas
eficaces y eficientes de planificación
estratégica educativa, que lleven
finalmente a la formulación del Plan
Estratégico de Desarrollo Institucional
(PEDI).

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Definir las bases y los requisitos de la
planificación.

 Interpretar los fundamentos de la
planificación estratégica educativa.

 Identificar los momentos de la planificación
estratégica educativa.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Formular un Plan Estratégico de
Desarrollo Institucional –PEDI-.

BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:
ARANDA ARANDA, Alcides (2007),
Planificación Estratégica Educativa,
Orientación Metodológica. Quito, Ediciones
Abya-Yala.

ORIENTACIONES PARA EL MAESTRANTE
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y activ nto.
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Iniciar el estudio
con una lectura

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cuidadosa y atenta

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guía didáctica y los

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mensajes enviados

Pu
por el EVA.

Identificar
Apreciar la fuentes de La
importancia de información e evaluación a
la planificación informantes
distancia es
estratégica claves
requisito
educativa
obligatorio

Destacar sobre
la aplicación de Este módulo
la planificación será
estratégica en estudiado en
los centros un mes
educativos.

CONTENIDOS

1. Aspectos conceptuales de la planificación.
2. La planificación estratégica educativa.
3. Momentos de la planificación estratégica
educativa.
4. El Plan Estratégico de Desarrollo Institucional
–PEDI-.

PLANIFICACIÓN.

Es un proceso que facilita vincular:

Diagnóstico Futuro Deseado
Situación Actual. Plan Estratégico.

1. Aquí Para Recordar:
3. ¿Qué hacer?
estamos.
Dónde Debemos saber a
estamos. dónde queremos 4. ¿Cómo hacer?
llegar, qué
debemos hacer, y
cómo debemos
hacer.

Definiciones de Planificación Estratégica
Educativa

• Es el proceso por el cual los administradores
educativos de forma sistemática y coordinada piensan
sobre el futuro de la institución, establecen objetivos,
seleccionan alternativas y definen programas de
actuación a largo plazo.

• Es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y
toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual
y al camino que deben recorrer en el futuro las
instituciones educativas, para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo
de beneficios.

Definiciones de Planificación Estratégica
Educativa

•Es el estudio de los objetivos y de las vías
para alcanzarlos, analizando sus costos y
beneficios.

•Es un proceso en el cual se definen de
manera sistemática los lineamientos
estratégicos.

o
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año
10

•El tiempo se
determina con el
grupo de
participantes.
•El largo plazo es una
característica de la
planificación
estratégica

¿Qué requiere la Planificación
Estratégica Educativa?

•Liderazgo
•Participación
•Consenso
•Independencia
•Modelo de organización
•Modelo metodológico

¿Para qué sirve la Planeación Estratégica
Educativa?

•Identificar y promocionar
el desarrollo educativo.
•Vincular el entorno, la
participación, la
estrategia y la gestión
educativa.

•Definir el marco para
la formulación del POA y
del PEDI.

¿ CUÁL ES LA RAZÓN DE SER DE LA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA?

• Organización institucional
• Se da importancia a lo
ENTORN externo en el ámbito local.
O • Se explora lo complejo de
la realidad.
• Se determinan los
factores críticos.
• Se actúa y reflexiona por
el entorno.

PARTICIPACIÓN
PARTICIPACIÓN

•Capacidad de integrarse y participar de
directivos, estudiantes, familias,
educadores y comunidad.
•Gestión social.
•Desafíos creados.
•Involucramiento colectivo.

•Hac e Objetivo obje tivo s e
que e l a lograr:
logre .
•Ide ntific a el c onte xto
e xte rno e inte rno donde e l
obje tivo s e rá logrado.

ESTRATEGÍA
•Ide ntific a los ac tore s ,
fac tore s y ac c ione s
re que ridos para alc anzar los
obje tivos .
•De fine la s e c ue nc ia de
pas os para c ombinar ac tore s ,
fac tore s y ac c ione s hac ia e l
obje tivo .

•Busca la elaboración del PEDI /
capacidad y creatividad.
•Crea visión / cultura de cambio.
•Comprende planificación, seguimiento y
evaluación.
•Decisiones colegiadas con argumentos.
•Apropiación del conocimiento.

MODELOS DE
PLANIFICACIÓN:
 Planificación Normativa o Tradicional
 Planificación Prospectiva

 Planificación Prospectiva Participativa

 Planificación Interactiva

 Balance Scorecard o Tablero de Mando

 Planificación Estratégica (P. Estratégica
para la Empresa; P. Estratégica Situacional
(PES); P. Estratégica Corporativa; P.
Estratégica para ONG’s y Comunidades; P.
Estratégica para Organismos Seccionales;
Planificación Estratégica Educativa (PEE).

COMPARACIÓN ENTRE PLANIFICACIÓN
TRADICIONAL Y PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

ELEMENTO DE PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN
COMPARACIÓN TRADICIONAL ESTRATÉGICA
Origen Antes de 1970 A partir de 1975
Valor privilegiado Eficiencia Eficacia
Sistema Cerrado Abierto
Proceso Inductivo Deductivo
Medio Ambiente Estable Cambiante
Información Cuantitativa Cuanti-cualitativa
Ciclo Largo y discontinuo Mediano, corto y
continuo
Finalidad Plan estático Plan evolutivo
Producto Decisiones orientadas Decisiones actuales a
hacia el futuro partir del futuro

Ambiente Interno Interno-externo

MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA EDUCATIVA
1. Momento Explicativo (Ser): Hace referencia a la
construcción de explicaciones a la problemática intra,
inter y extra institucional, ocurrida en el pasado, que
acontece en el presente y que tiende a suceder en el
futuro, a fin de poder fundamentar objetivos, políticas y
acciones específicas de cambio.

2. Momento Prospectivo (Deber ser): : Aquí se “diseña o
construye” el futuro de la institución. Para ello, se
elaboran tres tipos de escenarios (futuros): el primero, el
tendencial conocido también como probable; el
segundo, el deseado, ideal o contratado; y el tercero, el
posible, viable o alternativo. Se analizan los elementos
de la filosofía institucional

MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA EDUCATIVA
3. Momento Estratégico (Poder hacer) : En este momento se
exploran todas las posibilidades y alternativas estratégicas de
cambio y las transformaciones posibles, frente a los
problemas y amenazas, así como a las fortalezas y
oportunidades que se presentan tanto en el medio interno
como en el externo. Adicionalmente, se considera lo
proyectado en los escenarios y lo previsto en la misión, visión
y los grandes objetivos y políticas.

4. Momento Táctico-Operacional (Hacer): : Aquí se concretan las
diferentes propuestas o alternativas de cambio planteadas en
el momento estratégico. Se estructura la programación
general (mediano plazo) y la programación operativa (corto
plazo) del plan. Se utilizan: programas, subprogramas,
proyectos, subproyectos, metas, indicadores de gestión,
actividades, tiempo, presupuesto y responsables.

ANÁLISIS SITUACIONAL:
MEDIO INTERNO
EL ANÁLISIS INTERNO: Las fortalezas
(factores internos positivos) son fuerzas
impulsoras que contribuyen positivamente a
la gestión de la institución educativa. Las
debilidades (factores internos negativos),
en cambio son fuerzas obstaculizantes o
problemas que impiden el adecuado
desempeño de la institución

a s),
Las principales ven ta- jas (comparativ
la
urs os, en los cuales
capacidades y rec
a se puede apoyar para
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llegar a concretar la visión

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ESCALAS DE VALORACIÓN PARA PRIORIZAR
LOS NUDOS CRÍTICOS (Problemas)

1Mucha 2 Bastante 3 Poca 4 Ninguna

2. PLAZO PARA LA SOLUCIÓN:

1 Largo 2 Mediano 3 Corto 4 Inmediato

3. IMPACTO LUEGO DE LA SOLUCIÓN:

1 Ninguno 2 Poco 3 Bastante 4 Mucho

CUADRO DE PRIORIZACIÓN DE
NUDOS CRÍTICOS
NO NUDOS DIFICULTAD PLAZO IMPACTO TOTAL
CRÍTICOS PUNTAJE
(PRIORIZA-
CIÓN)

:
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l lt á n d
dif ic u
vis ió n .

Aliados y Oponentes:

ALIADOS: Son aquellos agentes externos a
la institución educativa, que por razones
circunstanciales están interesados en el
logro parcial o total de los objetivos.

OPONENTES: Son aquellos agentes
externos que no desean el logro de ciertos
objetivos por parte de la institución
educativa, y que a veces, ni siquiera están
interesados en su supervivencia.

ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO: IDENTIFICACIÓN
DE OPORTUNIDADES Y ALIADOS
Entorno:…………………….. Fecha: ………….
No MANIFESTACIÓN JUSTIFICACIÓN FUENTE
¿por qué?
01 Apertura que brindan ciertas * Así lo han manifestado Entrevista-guía a
empresas para que estudiantes varias empresas. representantes de
realicen prácticas y pasantías •Las prácticas y pasantías empresas.
(oportunidad local). permitirán mejorar el
aprendizaje.

02 Posibilidad de suscribir un convenio * Interés demostrado por el Entrevista-guía al
de asistencia técnica con un organismo de desarrollo X. director del
organismo de desarrollo X. ( aliado * Con la suscripción del organismo de
regional). convenio de asistencia desarrollo X.
técnica se atraerán
recursos económicos para
la Institución educativa.

ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO:
IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS Y
OPONENTES

Fecha: …………. Entorno: ……………………..

No MANIFESTACIÓN JUSTIFICACIÓN FUENTE
¿Por qué?
01 Reforma a la Ley de Presupuesto del •Lo estipulado en el Art. X de Registro Oficial
Sector Público que restringe la Ley de Presupuesto del Sector No…… de
participación de las instituciones Público. fecha………
educativas en las rentas del Estado * Esto va en detrimento de la Entrevista-guía al
(amenaza nacional). atención de las necesidades director del organismo
básicas de la Intitución. de desarrollo X.

Declaración de un funcionario público X, •Lo expresado en el medio de Diario X de
02 comunicación X.
desmejorando la imagen de la Institución. fecha……..
(oponente local). • Esto causa un impacto
negativo en la sociedad y
deteriora el prestigio
institucional.

ASPECTOS ASPECTOS
INTERNOS EXTERNOS

(De la organización) (De la organización)

FORTALEZAS OPORTUNIDADES +
Para Para potenciarlas Acciones
impulsarlas ofensivas

DEBILIDADES AMENAZAS -
Para eliminarlas Para evitarlas, Acciones
neutralizarlas defensivas

Redefinición de la visión, misión,
objetivos y políticas

Visión de la Institución Educativa:
VISIÓN: Es la declaración amplia y suficiente
de dónde se quiere que la institución
educativa esté dentro de 3 ó 5 años. No debe
expresarse en números. Tiene que ser
comprometedora y motivante, de tal manera
que estimule o promueva la pertenencia de
todos los miembros de la institución
educativa.

DISEÑO DE LA VISIÓN DE LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA
FACTORES PREGUNTAS REDACCIÓN
SITUACIÓN FUTURA ¿Cómo sería la Si todo lo planteado
DE LA INSTITUCIÓN organización? tuviera éxito.
EDUCATIVA

DIMENSIÓN ¿En qué horizonte de Definición del tiempo
TEMPORAL tiempo? de planificación
DIMENSIÓN ESPACIAL ¿En dónde lo haremos? Definición del ámbito
geográfico
DESARROLLO ¿Qué innovaciones se Servicios educativos
ORGANIZACIONAL pueden ofrecer? acordes al avance
futuro
TECNOLOGÍA ¿Con qué lo haremos? Avances tecnológicos
futuros a ser utilizados
TALENTO HUMANO ¿Con quién lo haremos? Competencias de los
recursos humanos que
se necesitarán.

Misión de la Institución
Educativa:

MISIÓN: Es la formulación explícita de los
propósitos de la institución, así como la
identificación de sus tareas y los actores
participantes en el logro de los objetivos.

Expresa la razón de ser de la institución. Es la
definición de la actividad realizada en todas
sus dimensiones.

DISEÑO DE LA MISIÓN DE LA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA
FACTORES PREGUNTAS REDACCIÓN
CONCEPTO DE SI ¿Quiénes somos? Consenso de lo que es
MISMA la institución
educativa
SERVICIOS ¿Qué hacemos? Definición del servicio
EDUCATIVOS educativo
MERCADOS ¿En dónde lo Definición del
hacemos? mercado o ámbito de
actividad
CLIENTES ¿Para quién lo Necesidad genérica
hacemos? del cliente que se
pretende cubrir
TECNOLOGÍA ¿Con qué lo Tecnología o sistema
hacemos? base que apoya la
prestación del
servicio educativo
INTERÉS ¿Para qué lo Competencia distinta
hacemos? de la institución
educativa
TALENTO HUMANO ¿Con quién lo Colaboradores
hacemos? internos de la
institución educativa.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EN LA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA

Son enunciados que dan cuenta
de los cambios o impactos que
se persiguen con la ejecución
del Plan.
Son criterios para dar
seguimiento al desempeño y al
progreso de una institución
educativa

Características de los
Objetivos Estratégicos

1. Constituyen un desafío para la Institución, por lo
1. Constituyen un desafío para la Institución, por lo
que requieren de un alto nivel de creatividad.
que requieren de un alto nivel de creatividad.
2. Mantienen una idea de la estrategia que hará
2. Mantienen una idea de la estrategia que hará
posible su cumplimiento para que sean factibles
posible su cumplimiento para que sean factibles
de realizarse.
de realizarse.
3. Son claramente establecidos, para que sean
3. Son claramente establecidos, para que sean
entendidos por los sectores y puedan
entendidos por los sectores y puedan
transformarse en políticas, estrategias y metas
transformarse en políticas, estrategias y metas
concretas.
concretas.
4. Son cuantificables, a fin de facilitar su ejecución
4. Son cuantificables, a fin de facilitar su ejecución
y evaluación.
y evaluación.

Características de los
Objetivos Estratégicos

5.Refieren los aspectos más relevantes del
5.Refieren los aspectos más relevantes del

6.Guardan coherencia, armonía y correlación con
6.Guardan coherencia, armonía y correlación con

7.Resumiendo, los objetivos estratégicos deben ser:
7.Resumiendo, los objetivos estratégicos deben ser:

Políticas de
la institución

 Constituyen el elemento que da direccionalidad y
orientación al plan.
 Son formuladas a partir de la misión y los objetivos
estratégicos.
 La mayor responsabilidad y compromiso en su
estructuración recae en los directivos de la Institución.

IDENTIFICACIÓN DE LAS POL ÍTICAS
INSTITUCIONALES

NO PROBLEMÁTICA OBJETIVOS POLÍTICAS
ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES
1. Medio Interno:
1.1. Macro Fortalezas ………………………….. ……………………………..
………………………… …………..……………… …………………………….
…………………………
1.2. Nudos Críticos (NC):
…………………….…… ………………………… ……………………………..
……………………….… ………………………… ……………………………..
2. Medio Externo:
2.1. Macro Oportunidades(MA) ………………………….. ……………………………..
…………………………. …………..……………… …………………………….
…………………………..
2.2. Factores Críticos Externos
(FCE): ………………………… ……………………………..
…………………….…… ………………………… ……………………………..
……………………….…
3. Escenarios:
…………………….…… ………………………… ……………………………..
……………………….… ………………………… ……………………………..

ESTRATEGIAS
INSTITUCIONALES

• Son caminos o mecanismos que la institución
educativa considera viables a fin de factibilizar la
ejecución de los objetivos y políticas. Responden
al cómo hacer para que los objetivos y políticas
se cumplan.

1. Estrategias de Crecimiento: Se caracterizan por el
máximo aprovechamiento de las fortalezas y
oportunidades, encaminadas no solamente a
superar debilidades y amenazas, sino a plantear
nuevas alternativas que le permitan a la
institución educativa crecer y desarrollarse.

ESTRATEGIAS
INSTITUCIONALES

2.Estrategias de Contingencia: Son las
estrategias que la institución debe adoptar
para superar riesgos, peligros y amenazas
que a veces ponen en riesgo su prestigio e
inclusive su supervivencia.

3.Estrategias Competitivas: Son las
estrategias que se orientan a presentar
una nueva imagen de la institución
educativa frente a sus similares, a
desarrollar actividades que la diferencien
de las demás; en suma buscan que la
institución se haga más competitiva.

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES
1. La eficiencia: Responde a la pregunta ¿la
estrategia logra los resultados esperados en la
solución del problema encontrado?
2. El costo: Responde a la pregunta ¿la estrategia
contempla el menor costo para solucionar el
problema?
3. El tiempo: Responde a la pregunta ¿la estrategia
logra los resultados esperados en el menor
tiempo?
4. La factibilidad técnica: Responde a la pregunta
¿la institución posee el equipo y la capacidad para
solucionar el problema de acuerdo a la estrategia
planteada?

LA MATRIZ FODA
PARA IDENTIFICAR
ESTRATEGIAS:
EL FODA es un método de análisis
institucional, que analizando la organización,
su contexto y entorno permite diagnosticar la
situación de una institución educativa, su
posición en el contexto, su estado interno y
luego definir y planear su rol y acción en el
medio.
A partir de este conocimiento se obtiene un
FODA que permite tomar decisiones,
reformular la misión de la organización, sus
estrategias y objetivos.

¿QUÉ ES EL FODA?

Es un instrumento de análisis organizacional. Una
vez redactada la visión de futuro, es necesario analizar
las fortalezas y las debilidades de la institución en
el ámbito interno (informantes claves) También es
importante estudiar las oportunidades y amenazas
del entorno. Esto ayuda a delimitar las estrategias.

En el análisis del entorno : la evaluación del
entorno permite determinar y analizar las tendencias,
fuerzas o fenómenos claves, con el propósito de
identificar las oportunidades (factores externos
positivos) y amenazas (factores externos negativos)
que afronta la organización educativa.

PRESENTACIÓN DE ESTRATEGIAS:

Para la redacción y presentación de las diferentes
estrategias, se pueden utilizar los cuadros o
formularios que se indican a continuación.
Toda la información del análisis situacional,
escenarios, objetivos estratégicos y políticas
institucionales debe trasladarse a estos formularios y
ningún elemento debe quedarse sin al menos una
alternativa de cambio o consolidación.

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE
CONSOLIDACIÓN A PARTIR DE FORTALEZAS

Función (Área): ……………………

Programa: …………………………

MACROFORTALEZAS: Objetivos Políticas Estrategias
Alternativas de
Consolidación
1. Macrofortalezas 1 : Obj. Estr. 1: Política Gen. 1: Estrategia general 1:
…………………….. ……………… …………………. ………………………….
1.1. Justificación 1.1. Obj. Ope. 1: Política Esp. 1 Estrategia específica 1:
………………… ………………. …………………. ………………………….
1.2. Justificación 1.2. Obj. Ope. 2: Política Esp. 2: Estrategia específica 2:
…………………. ………………. ………………… …………………………
1.3. Justificación 1.3. Obj. Ope. 3: Política Esp. 3: Estrategia específica 3:
……………….. …………….. …………………. …………………………..
1. Etc.

CAMBIO A PARTIR DE NUDOS CR ÍTICOS
(Debilidades)

Función (Área): ……………………

Programa: …………………………

Nudos Críticos Objetivos Políticas Estrategias
(Debilidades): Alternativas de
Consolidación
1. Nudo Crítico 1 : Obj. Estr. Política Gen. Estrategia general 1:
…………………….. 1: 1: ………………………….
1.1. Causa1.1. ……………… …………………. Estrategia específica 1:
………………… Obj. Ope. 1: Política Esp. 1 ………………………….
1.2. Causa 1.2. ………………. …………………. Estrategia específica 2:
…………………. Obj. Ope. 2: Política Esp. 2: …………………………
1.3. Causa 1.3. ………………. ………………… Estrategia específica 3:
……………….. Obj. Ope. 3: Política Esp. 3: …………………………..
1. Etc. …………….. ………………….

CONSOLIDACIÓN A PARTIR DE
OPORTUNIDADES Y ALIADOS
Entorno: ……………………

Oportunidades y Aliados: Objetivos Políticas Estrategias Alternativas de
Consolidación

1. Macro Oportunidad 1:: Obj. Estr. 1: Política Gen. 1: Estrategia general 1:
……………….………… …………… …………………. ………………………….
………………….….
……………… …………………. ………………………….
1.2 Justificación 1.2.
Obj. Ope. 2: Política Esp. 2: Estrategia específica 2:
………………..…....
……………… ………………… …………………………
1.3. Justificación 1.3.
………………….....
1. Etc. …………….. …………………. …………………………..

CAMBIO A PARTIR DE FACTORES CR ÍTICOS
EXTERNOS (Amenazas y Oponentes)

Factores Críticos Externos Objetivos Políticas Estrategias Alternativas
(Amenzas y Oponentes): de Cambio
1. FCE 1:: Obj. Estr. 1: Política Gen. Estrategia general 1:
……………….………… …………… 1: ………………………….
1.1 Causa 1.1.
Obj. Ope. 1: …………………. Estrategia específica 1:
………………….….
1.2. Causa 1.2.
……………… Política Esp. 1 ………………………….
………………..….... Obj. Ope. 2: …………………. Estrategia específica 2:
1.3. Causa 1.3. ……………… Política Esp. 2: …………………………
…………………..... Obj. Ope. 3: ………………… Estrategia específica 3:
1. Etc. …………….. Política Esp. 3: …………………………..
………………….

CAMBIO A PARTIR DE ESCENARIOS
ALTERNATIVOS (Aspectos
Internos y Externos)

Escenario Alternativo Objetivos Políticas Estrategias Alternativas de
Consolidación
1. Escenario 1: Obj. Estr. 1: Política Gen. 1: Estrategia general 1:
……………….………… …………… …………………. ………………………….
………………….….
……………… …………………. ………………………….
1.2 Justificación 1.2.
………………..…....
……………… ………………… …………………………
1.3. Justificación 1.3.
………………….....
1. Etc. …………….. …………………. …………………………..

PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS

 Se puede p riorizar las estrategias en orden
de importancia, utilizando la misma
metodología recomendada para la
priorización de los nudos críticos.
 La priorización se puede hacer: incorporando

el criterio de dificultad lo que implica: cuán
difícil es desarrollar la estrategia
considerando ciertas variables como la
factibilidad técnica y de costos; el criterio de
tiempo: cuán largo es el plazo que le llevaría
a la Institución implementar la estrategia ; y
el criterio de impacto : qué tan importante es
la estrategia desde la óptica de los usuarios
para que genere un efecto positivo en la
Institución luego de ser ejecutada.

MOMENTO TÁCTICO -
OPERACIONAL

GESTIÓN GESTIÓN
ADMINISTRATIV
A FINANCIERA

GESTIÓN DE
VINCULACIÓN
CON LA
COLECTIVIDAD

Función o Área, Programa,
Subprograma

Función o Área,
Programa
Subprograma
Subprograma: Es la
desagregación de un programa
complejo con el propósito de
mostrar la naturaleza diversa de
las metas y costos que se
expresan en un determinado
programa.

Identificación de
Proyectos, Subproyectos
y Actividades

Proyecto: Es el c onjunto orde nado de
ante c e de nte s , e s tudios , c onc lus ione s y
propue s tas que pe rmitan e s timar o juzgar la
c onve nie nc ia o no de de s tinar re c urs os a una
unidad e je c utora para su e je c uc ión
c orre s pondie nte .

S ubproye c to: Es la de s agre gac ión de un
proye c to amplio c uyo propós ito es
profundizar e l e s tudio de un c ompone nte ,
áre a o s e c tor, c on e l fin de mos trar c on
mayor e s pe c ific idad las me tas y c os tos
e xpre s ados e n e l me nc ionado proye c to.

Identificación de Proyectos,
Subproyectos y Actividades

Priorización de Proyectos
1.Impacto: Es el resultado o logro a alcanzar
por parte de los beneficiarios directos o
indirectos del proyecto como resultado de su
ejecución.

2.Factibilidad económica: Es la posibilidad
económica-financiera que la Institución
posee para cubrir los costos que demanda
el proyecto.

3. Factibilidad técnica: Es la disponibilidad
de equipo y capacidad técnica institucional
para ejecutar las actividades previstas en el
proyecto.

4.Tiempo: Es el plazo que se prevé para el
diseño, ejecución y operación del proyecto.

5. Participación de los actores: Es el nivel
de compromiso, interés y participación a
demostrar por parte de los actores y
beneficiarios del proyecto.

6. Correspondencia con la visión y misión
institucional: Es evidenciar en que medida
el proyecto está relacionado con los
elementos de la visión y misión, es decir, si
tiene pertinencia institucional.

7.Integralidad: Se refiere a qué tanto el
proyecto cubre holísticamente los ámbitos
del hacer educativo, vinculando la
docencia, investigación, extensión y
gestión, sumando esfuerzos para lograr un
todo armónico.

8.Valor político: Hace referencia a la
correspondencia del proyecto con la
política y el plan de trabajo de las
autoridades de la institución educativa en
el período de gestión.


9.Gobernabilidad: Se refiere a si el
proyecto cuenta no solo con el respaldo
de los directivos institucionales sino que
aquellos poseen todas las facultades y
posibilidades de incidir en el desarrollo del
proyecto.

10.Sostenibilidad: Tiene relación con la
continuidad y perdurabilidad de acciones
y generación de otros proyectos, luego de
la conclusión del proyecto en cuestión.


11.Innovaciones tecnológicas: Implica
saber que tanto el proyecto en su
ejecución incide en la innovación,
adaptación o utilización de tecnología.

12.Costo de postergar la solución: El
costo social y/o económico que implicaría
postergar la ejecución del proyecto, y
consecuentemente, la solución de la
problemática inmersa en el mismo.

Programación General del Plan

1.Nivel: Indica si el proyecto durante el
período será planificado, ejecutado,
evaluado, o, las tres etapas a la vez.

2. Cronograma: Considera los años del
plan, en donde se ubican las barras
correspondientes a los períodos de
planificación, ejecución y evaluación
del proyecto y subproyecto.


3. Costo estimado: Comprende, un cálculo
aproximado de lo que significarán los
egresos, tanto de operación como de
inversión del proyecto, a precios
corrientes.

4. Financiamiento: Comprende la manera
cómo se van a cubrir los costos del
proyecto y subproyecto, cuyas
alternativas pueden ser: recursos
económicos propios, provenientes de
autogestión y de créditos.


5. Responsables: Los responsables de cada
proyecto son las personas que garantizarán
su ejecución y las exigencias de la
evaluación.

PROGRAMACIÓN GENERAL DEL PLAN
(2010 - 2014)
ÁREA: ……………………………………
PROGRAMA: …………………………..

CRO NO GRA MA COSTO FINANCIAMIENTO RESPONSABLES
PROYECTOS Y/O NIVEL (P,E, Ev) 2010 2011 2012 2013 2014 ESTIMADO

PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)

• Es un desglose del plan general.

• En él están contenidos los proyectos y
subproyectos con la información básica que
orienta su diseño, gestión y evaluación.

• Se lo formula y aprueba en el ultimo
trimestre del año anterior.

PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)
AÑO: ……………………………………

PROGRAMA: ……………………………………

DEPENDENCIA: …………………………..

CRONOGRA FINANCIAMIEN-
PROYECT, SUB- MA INDICADORES TO ($) RESPONSABLES E INVOLUCRADS

PROY, ACTIVIDAD. NIVEL (P,E, Ev) INICIO FINAL PROPIO AUTO-GEST. CRÉDITO RESPONSABLES INVOLUCRADOS

PLAN DE MEJORAS
• Se formula para ayudar a solucionar las
falencias derivadas de un proceso de
autoevaluación institucional.

• La elaboración del plan de mejoras requiere la
implicación y respaldo de todos los
responsables institucionales que, de una u
otra forma, tengan relación con la unidad o
unidades evaluadas, porque permite el control
y seguimiento de las diferentes acciones a
desarrollar, así como la incorporación de
acciones correctoras, incluidas posibles
contingencias no previstas.

PLAN CONTINGENTE

• Es el plan que contiene una serie de
actividades, acciones o lineamientos de
políticas de carácter coyuntural que
pueden llevarse a efecto antes que se
apruebe y se ponga en marcha el plan
estratégico, operativo o de mejoras.

• Es elaborado al término del momento
estratégico por parte del equipo de
planificación y son los directivos
institucionales quienes toman las
decisiones para su implementación.

ELABORACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO DE
DESARROLLO
INSTITUCIONAL (PEDI)
(Metodología del Marco
Lógico)

¿PARA QUÉ SIRVE EL MARCO
LÓGICO?

 El Sistema de Marco Lógico es una de las
herramientas principales que utilizan las
instituciones educativas para diseñar y
planificar sus proyectos y se compone de
una secuencia de 5 pasos metodológicos.

EL SISTEMA DE MARCO LÓGICO ES
ACTUALMENTE:

El sistema más utilizado para conceptuar,
diseñar, ejecutar, seguir el desempeño, evaluar
y comunicar información fundamental sobre el
proyecto en forma resumida. También lo es
porque da elementos para estructurar el
proceso de planificación, y, debido a que las
principales organizaciones para el desarrollo,
el Ministerio de Finanzas y el de Educación y
las entidades financieras requieren que se
presenten los proyectos bajo la forma de un
ML.

LOS 5 PASOS DEL MARCO
LÓGICO:
LOS PASOS METODOLÓGICOS DEL
MARCO LÓGICO SON:

1. EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
2. EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS
3. EL ANÁLISIS DE OBJETIVOS
4. EL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
5. LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO

¿PARA QUÉ DISEÑAMOS
PROYECTOS EDUCATIVOS?

 Los proyectos se diseñan porque existe un
problema de desarrollo , un obstáculo
al desarrollo.
 Ese obstáculo se genera porque existe un
servicio público deficiente o inexistente.
Muchas veces hay consenso de que la
situación actual es insatisfactoria, que se
requiere un cambio.

A esa situación insatisfactoria la llamamos
Situación Actual.

 Si existe una situación actual insatisfactoria,
podemos decir que existe también una
Situación Futura Deseada que sería el
resultado de una intervención diseñada para
mejorar algunos o todos los elementos de la
situación actual.

 Esa intervención es un proyecto, que se
ejecuta en el corto y mediano plazo para lograr
en el mediano y largo plazo la situación deseada.

LAS DOS HERRAMIENTAS PARA
DIAGNOSTICAR DE LA MANERA MÁS
OBJETIVA POSIBLE LA SITUACIÓN
ACTUAL SON:

 El análisis de involucrados, y
 El análisis de problemas.

Mediante estos dos pasos alcanzamos la
identificación del problema .

LAS DOS HERRAMIENTAS PARA
ESPECIFICAR LA SITUACIÓN
DESEADA SON :

 El análisis de objetivos y
 El análisis de alternativas.

 El resultado de estos pasos es la
identificación de un proyecto
educativo.

LA MATRIZ DE MARCO
LÓGICO :

 Resume todo lo discutido en los cuatro pasos
anteriores y agrega:

 Información sobre lo que se va a monitorear,
lo que se va a evaluar y
 El alcance de la responsabilidad del gerente del
proyecto.

¿POR QUÉ E IM ORT
S P ANT RE IZAR
E AL
E ANÁL
L ISIS DE INVOLUCRADOS?

Este análisis se hace para
identificar y esclarecer qué grupos
y organizaciones están directa o
indirectamente involucrados en el
problema de desarrollo específico
que intentamos resolver, para
tomar en consideración sus
intereses, su potencial y sus
limitaciones.

NOS INTERESA ESCLARECER E
IDENTIFICAR:
 Cómo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del
problema.

 Cuáles grupos apoyarían una determinada estrategia que
se propone para superar un problema de desarrollo y qué grupos
se opondrían.

 El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las
organizaciones para apoyar u obstaculizar la solución del problema
y los recursos con que cuentan las organizaciones para apoyar,
obstaculizar o impedir la solución del problema mediante la
estrategia que proponemos. Esto es de vital importancia.

 Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando
el proyecto se empiece a ejecutar.

SE COMIENZA EL ANÁLISIS
PREPARANDO UNA TABLA
CON CUATRO COLUMNAS Y
UNA FILA PARA CADA
GRUPO:

GRUPOS INTERESES PROBLEMAS RECURSOS Y
PERCIBIDOS MANDATOS
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4

¿SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE
INVOLUCRADOS SÓLO AL
PRINCIPIO DEL DISEÑO?
 Es muy importante que este cuadro esté
permanentemente actualizado durante el diseño y la
ejecución del proyecto, pues puede variar.

 El Análisis de Involucrados no se hace sólo al
comienzo del diseño del proyecto sino que se revisa y
actualiza permanentemente.

 No es sólo un insumo para el siguiente paso (el
Análisis de los Problemas). El Análisis de Involucrados
es uno de los elementos más dinámicos (cambia
permanentemente) del SML.

¿POR QUÉ CAMBIA CONSTANTEMENTE?

 En primer lugar, porque los involucrados aparecen y
desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando
un proyecto está en la etapa de diseño, no es posible
identificar a todos los involucrados que pueden ir
apareciendo.

 En segundo lugar, porque, al elaborar los siguientes
pasos del SML, volveremos a menudo a revisar el
análisis de involucrados sobre todo al revisar las
diferentes alternativas o estrategias para el
proyecto educativo, pues cada una de ellas puede
afectar de manera diferente a cada grupo de
involucrados.

II. ANÁLISIS DE LOS
PROBLEMAS

HACEMOS EL ANÁLISIS DE
PROBLEMAS PARA:
 Analizar la situación actual relacionada con el
problema de desarrollo seleccionado.

 Identificar los problemas principales en torno al
problema de desarrollo y las relaciones causa-
efecto entre ellos.

 Visualizar las relaciones de causalidad y sus
interrelaciones o efectos en un diagrama (árbol de
problemas).

EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS SE
HACE EN 5 PASOS:
 1. Escribir el problema de desarrollo
(también llamado problema principal,
central o focal) en una tarjeta y
pegarlo en el centro de una pizarra.
Si no hay acuerdo respecto de cuál
es el problema principal, se deberá
seguir discutiendo hasta lograr el
consenso.
2. Identificar otros problemas que son
causas directas del problema central de
desarrollo (los cuales ahora se convierten
en efectos de esas causas) y colocarlos
debajo del problema de desarrollo.

3. Seguir colocando otros problemas con el
mismo principio: que sean causas de los
problemas anteriormente encontrados.
Proseguir hasta llegar a las causas que son
raíces.
4. Identificar si algunos de los problemas
colocados son efectos del problema de
desarrollo y situarlos por encima de éste.
Completar los efectos del problema central.
Revisar el árbol, comprobar que sea válido y
completo, haciendo los ajustes necesarios.
5. Trazar líneas con flechas que apunten de
cada problema-causa al problema-efecto que
producen y asegurarse si el diagrama tiene
sentido.

DIAGRAMA DEL ÁRBOL DE
PROBLEMAS

Efectos Directos
o sustanciales

PROBLEMA
CENTRAL

Dirección de Dirección de
Los efectos las causas

Causas Directas
o sustanciales

Causas raíz
o estructurales

EL PRIMER PASO ES CONVERTIR EL ÁRBOL
DE PROBLEMAS EN OBJETIVOS O
SOLUCIONES A DICHOS PROBLEMAS.

El análisis de objetivos lo usamos
para:
1. Describir una situación que podría existir
después de resolver los problemas

2. Identificar las relaciones medio-fin entre
objetivos

3. Visualizarlo en un diagrama

LOS SIGUIENTES PASOS SON:
 Seleccionamos el problema que está en el nivel
más alto del árbol de problemas y lo
convertimos en un objetivo o manera de abordar
el problema.

 Luego trabajamos hacia abajo, convirtiendo
cada causa en un medio de abordar el
problema de desarrollo, formulando cada
condición negativa del árbol de problemas como
una condición positiva, es decir, objetivos que
son deseados y factibles en la realidad.
 Hecho esto, se revisan todas las relaciones
medio-fin y tenemos el árbol de objetivos.

Diagrama del árbol de objetivos:

OBJETIVO
CENTRAL

los medios los fines

ANÁLISIS DE
ALTERNATIVAS
 El análisis de alternativas consiste en
identificar estrategias alternativas a
partir del árbol de objetivos , que si son
ejecutadas, podrían promover el cambio de
la situación actual a la situación deseada.

 Después de identificadas las distintas
estrategias se debe evaluar cada una
con varias herramientas de análisis que en
realidad son filtros para ir seleccionando.

LA SELECCIÓN DEBIERA HACERSE
TOMANDO EN CUENTA:
1. Los intereses de los beneficiarios del
proyecto.
2. Los recursos financieros disponibles.
3. Los resultados de estudios
económicos (costos totales,
beneficios), financieros, sociales,
institucionales y ambientales, impacto
social, sostenibilidad, experiencias
previas.
4. Los intereses y mandatos de
entidades ejecutoras potenciales.

PASOS DEL ANÁLISIS DE
ALTERNATIVAS:
1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones
medios-fin) que pudieran ser estrategias potenciales de
un proyecto.
2. Eliminar los objetivos que no son éticamente desea-
bles o políticamente no factibles, o aquellos que ya
están siendo perseguidos por otros proyectos de la
institución o el área.
3. Evaluar las alternativas respecto de los recursos
dispo-
bles, la viabilidad política, los intereses de los benefi-
ciarios, de la entidad ejecutora prevista y de las fuen-
tes de financiamiento.

PASOS DEL ANÁLISIS DE
ALTERNATIVAS:

4. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de opera-
ción considerado: económico (TIR, costo-beneficio,
costo efectividad para cada alternativa), financiero (si
el ente ejecutor tiene fondos nacionales de contra-
contrapartida para el proyecto educativo), social
(implicancias para los grupos afectados), ambiental,
etc.
5. Decidir cuál es la estrategia o combinación de estrate-
gias (alternativas) más apropiada para ser la del
proyecto educativo.

ÁRBOL DE ALTERNATIVAS

OBJETIVO
CENTRAL

los medios los fines

MATRIZ DE MARCO LÓGICO

La MML es una herramienta para:

- La concepción
- El diseño
- La ejecución
- El seguimiento del desempeño; y,
- La evaluación de un proyecto.

Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el
proceso de diseño y ejecución.

V. MATRIZ DE MARCO
LÓGICO

Indicadores
Resumen Narrativo Verificables Medios de Supuestos
de Objetivos Objetivamente Verificación
(IVO)
Fin

Propósito

Componentes

Actividades

FIN:

TODO PROYECTO RESPONDE A UN
PROBLEMA U OBSTÁCULO AL DESARROLLO,
QUE HA SIDO DETECTADO .

EL FIN EXPRESA LA SOLUCIÓN DEL
PROBLEMA DE DESARROLLO QUE HA SIDO
DIAGNOSTICADO.

ES MUY IMPORTANTE DELIMITAR EL GRADO
EN QUE EL PROYECTO CONTRIBUYE A
DICHO FIN.

PROPÓSITO:
 El logro del propósito contribuirá a alcanzar el fin.

 Es el efecto directo que se espera a partir del período
de ejecución.

 Es el cambio que fomentará el proyecto. Es un efecto
de nuestros productos, servicios o componentes y puede
y debe ser medido.
 Se expresa como un resultado , p.e. ”Mejora la
calidad de la enseñanza”, “Mejora el desempeño del
docente”. Es lo que esperamos que ocurra cuando
los beneficiarios del proyecto utilicen los
servicios educativos que les entreguemos.

COMPONENTES (SERVICIOS O
PRODUCTOS)
 Son los resultados específicos del proyecto :
obras, estudios, servicios, capacitación, etc.,
que debe producir el ejecutor con el
presupuesto asignado. Cada componente debe
ser necesario para lograr el propósito y debe
ser razonable suponer que si todos los
componentes son producidos de la manera
planeada se cumplirá el propósito.

 La gerencia o administración del proyecto
tienen la responsabilidad de producir los
componentes.

 Deben ser redactados claramente y como
resultados o productos finales : centros
educativos terminados, estudios realizados,

ACTIVIDADES:
 Son aquellas acciones que la gerencia o conducción del
proyecto educativo debe asegurar que se lleven a cabo
para producir cada uno de los componentes.

 Es necesario tener una lista detallada de las
actividades pues será la base para la elaboración de
Plan de Ejecución, Calendario o Plan Operativo del
Proyecto Educativo.

 Se coloca cada actividad requerida para un
componente en orden cronológico y se estima el
tiempo y recursos requeridos para realizarla.

INDICADORES VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE

 Los indicadores verificables
objetivamente son las
especificaciones cuantitativas o
cualitativas utilizadas para medir el
logro del objetivo u objetivos. Deben
ser aceptados colectivamente por
los involucrados como adecuados
para medir los logros del proyecto
educativo.

LOS INDICADORES:
- Especifican de manera precisa cada
objetivo a nivel de componentes
(productos), a nivel de propósito y a nivel
de fin.
- A nivel de actividad, contiene los costos
de cada actividad y en conjunto, el costo
de cada componente, lo cual constituye el
presupuesto del proyecto. Además, a nivel
de propósito, miden el efecto directo
después de completada la ejecución del
proyecto.
- Cada indicador incluye la meta
específica
que permite medir si el objetivo ha

LOS INDICADORES:
- Debe
Deben especificar:
. La cantidad (cuánto)
. La calidad (de qué tipo)
. El tiempo (para cuándo o entre cuándo y cuándo)
. El grupo social (o grupo objetivo de la población)
. El lugar (la localización).
- Dan las bases para el seguimiento del desempeño y
a
la evaluación.
- Muestran como puede ser medido el éxito de un proyecto

LOS INDICADORES DEBEN TENER 4 ATRIBUTOS
CRÍTICOS:

1. Práctico, es decir que:

a. Mida lo que es importante.
b. Con el número mínimo de indicadores
necesarios mida el objetivo.
c. La meta debe ser realizable.
d. Los medios para medir cada objetivo
sean eficientes en cuanto al costo.
e. El indicador no se refiera a algo que
no ocurrirá.

2. INDEPENDIENTE, ES DECIR
QUE:

 No puede haber relación de causa-efecto
entre el indicador y el objetivo
correspondiente. Un indicador
independiente es aquel que refleja el
resultado especificado en el objetivo , no
los medios utilizados para alcanzar ese
resultado.

3. FOCALIZADO (ESPECÍFICO,
MEDIBLE), ES DECIR:

Debe especificar el grupo


objetivo, la cantidad,
calidad, tiempo y lugar

4. VERIFICABLE
OBJETIVAMENTE

 Los indicadores deben ser verificables
objetivamente para que tanto el que
propone el proyecto como el escéptico o
el que se opone estén de acuerdo en lo
que implica la evidencia . El valor que
toma el indicador debe estar disponible
para todos.

 No basta con identificar el valor de un
indicador para el principio y el final del
proyecto, también hay que tener
indicadores intermedios que son
indispensables para el seguimiento del
proyecto. Esto se aplica especialmente a

4. VERIFICABLE
OBJETIVAMENTE

 Puede ser importante incluir al
menos un indicador cualitativo en
un proyecto, especialmente la
opinión de los beneficiarios sobre
el desempeño del proyecto. Esto
fomenta el sentido de pertenencia
del beneficiario hacia el proyecto y
acerca al cliente con el ejecutor.
Por eso, no debemos evitar la
utilización de fuentes primarias de
información.

¿DE DÓNDE OBTENEMOS LOS
DATOS REQUERIDOS?
Podemos utilizar:

1. Fuentes secundarias, es decir, datos que son
recogidos regularmente y con frecuencia son
publicados. Debiera hacerse un inventario de estas
fuentes. Esta es la fuente de información menos
costosa aunque los datos pueden requerir
tabulaciones o procesamiento especial para que
pueda aplicarse a la población objetivo.

2. Fuentes primarias, si no hay información de
fuentes secundarias para el indicador debe
considerarse recolectar o generar los datos.

LA LÓGICA DEL ML

Indicadores
Objetivos Verificables Medios de Supuestos
Objetivamente Verificación
(IVO)
Fin

Propósito

Componentes

Actividades

UNA MATRIZ DE MARCO LÓGICO TIENE UNA
DOBLE LÓGICA:

1. La primera, vertical, nos muestra las relaciones
causa efecto entre nuestros objetivos de distinto
nivel.

Para cumplir el Fin , es necesario que se cumpla el
Propósito; para cumplir el Propósito, es necesario
que se produzcan los Resultados (componentes o
servicios educativos). Para cumplir con
componentes o servicios, es necesario realizar las
Actividades (para realizar las actividades es
necesario contar con los insumos).

Si empezamos desde abajo, leemos: es necesario
realizar las actividades para producir resultados, y
así sucesivamente.

 2.No es suficiente cumplir con las
actividades para obtener los
componentes o servicios sino que
además deben ocurrir los supuestos
de nivel de actividad para contar
entonces con las condiciones
necesarias y suficientes .

LA LÓGICA DE LA MATRIZ DE MARCO
LÓGICO

Indicadores
Resumen Narrativo Verificables Medios de Supuestos
de Objetivos Objetivamente Verificación
(IVO)
Fin

Propósito

Componentes

Actividades

Componentes de un
PLAN
ESTRATÉGICO DE
DESARROLLO
EDUCATIVO:

Componentes de un
PLAN ESTRATÉGICO:

1. Intr oducción
2. Antecedentes
3. Mar co Refer encial
4. Modelo de Planificación
5. Metodología
6. Pr opuesta del Plan:
6.1. Momento Explicativo (Ser)
6.1.1. Análisis Situacional: Medio
Inter no
6.1.2. Análisis Situacional: Medio
Exter no

COMPONENTES DE UN PLAN
ESTRATÉGICO:
6.2. Momento Prospectivo (Debe Ser)
6.2.1. Escenario Tendencial
6.2.2. Escenario Deseado
6.2.3. Escenario Alternativo
6.2.4. Redefinición de la Visión, Misión,
Objetivos y Políticas
6.3. Momento Estratégico (Poder Hacer)
6.3.1.Identificación y selección de
estrategias a partir de la problemática y
escenarios.

COMPONENTES DE UN PLAN ESTRATÉGICO:
6.4. Momento Táctico-Operacional (Hacer)
6.4.1. Apertura de programas por
funciones o áreas.
6.4.2.Identificación y priorización de
los proyectos.
6.4.3.Programación general (mediano
plazo)
6.2.4.Plan Operativo (primer año)
6.2.5.Plan Contingente.
6.2.6. Elaboración de Proyectos.
6.2.7. Evaluación del Plan.

EL CICLO DEL PROYECTO
EDUCATIVO

Etapa de
FORMULACIÓN
DEL PROYECTO:

1. Definición del problema objeto del
proyecto.
2. Identificación de los actores
relacionados con el proyecto.
3. Mapeo de las necesidades e intereses de
los actores.
4. Determinación de la estructura de
relaciones entre actores.
5. Delimitación del alcance del problema.
6. Estudio detallado del campo de
problema.

7. Diagnóstico de línea de base del
problema.
 * Alrededor de la formulación del proyecto
existen varias técnicas que se deben
utilizar cuyos resultados se constituyen en
insumos para la elaboración de la matriz
del marco lógico. Éstas son:
* Análisis de Involucrados.
* Análisis de Problemas.
* Análisis de Objetivos.
* Análisis de Alternativas

Etapa de
DISEÑO DEL
PROYECTO:

1. Definir el marco lógico del proyecto.
2. Determinar la estructura analítica del
proyecto (Propósito, Componentes,
Actividades, Tareas).
3. Determinar los requerimientos de
recursos del proyecto.
4. Determinar los costos y presupuesto del
proyecto.
5. Determinar los tiempos y camino crítico
del proyecto.

Etapa de
EJECUCIÓN DEL
PROYECTO:

1. La programación del proyecto.
2. La definición de la estructura y
organización del proyecto.
3. Establecimiento del sistema de gestión
del proyecto (técnico,
administrativo, financiero y de recursos).
4. Establecimiento de control de
proyecto.
5. Estructuración del sistema de
información, documentación y reporte del
proyecto.

1. Determinar el mapa de requerimientos
de monitoreo.
2. Definir el mapa y estructura de actores
para el monitoreo.
3. Definir el sistema de indicadores de
monitoreo.
4. Definir las fuentes de verificación de
los indicadores.
5. Definir los intrumentos de monitoreo a
utilizar.

6. Determinar la periodicidad del flujo de
información de monitoreo.
7. Determinar los criterios de alerta del
sistema de monitoreo.
8. Establecer los mecanismos de
retroalimentación del proyecto.

Etapa de
EVALUACIÓN DEL
PROYECTO:

1. Identificar el mapa de usuarios de la
información de evaluación del
proyecto.
2. Determinar los requerimientos de
evaluación del proyecto.
3. Definir los tipos de evaluación que se
aplicará en el proyecto.
4. Definir los indicadores de evaluación
según modalidad evaluativa a aplicarse.
5. Determinar los tiempos y periodicidad
de los cortes de evaluación del
proyecto.

6. Definir el sistema de reporte de la
información evaluativa sobre el proyecto.

Etapa de
OPERACIÓN DEL
PROYECTO:

1. Determinar el entorno de la operación
del proyecto.
2. Determinar el mapa de actores
vinculados a la operación del proyecto.
3. Determinar las necesidades y
expectativas de los actores sobre la
operación del proyecto.
4. Definir la estructura de relaciones
entre los actores respecto a la operación
del proyecto.

6. Determinar los componentes para la
6. Definir el sistema de gestión para la
7. Definir la estructura de costos y fuentes
de financiamiento para la operación del
proyecto.
8. Determinar la estructura y
organización para la operación del
proyecto.

9. Definir los sistemas de control,
seguimiento y evaluación para la operación
del proyecto.

1. Programación:
1.1. Formulación
1.2. Asignación
1.3. Discusión y Aprobación
2. Ejecución:
2.1. Registro
2.2. Transferencia
2.3. Control
3. Evaluación:
3.1. Medición
3.2. Análisis
3.3. Corrección

DISCUSIÓN Y
APROBACIÓN
DEL PLAN

1.El plan estratégico debe tener en su
elaboración una amplia par ticipación de
los sectores de la comunidad educativa.
2.El plan requiere ser socializado, difundido
y sometido a debate en los mismos
sectores.
3. Cuando la comunidad educativa ha
“validado” el plan y se pueda establecer
que existen las condiciones para
ejecutarlo, se lo somete a aprobación del
máximo organismo institucional, quien
deberá ratificarlo.

1. Obser var el estilo de liderazgo
democrático en los directivos
y responsables de la ejecución
del plan.
2. Asignar y delegar
funciones a todo nivel.
3. Capacitar a todas las
personas involucradas en
ejecutar las propuestas de
cambio e innovación.

4. Mejorar los sistemas de
comunicación e información, de
ser posible a través de redes.
5. Implementar la normatividad
per tinente orientada a asignar
dichas funciones a todo
nivel.
6. Realizar seguimiento y
evaluación permanente del plan.
7. Mejorar los niveles de

SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN
DEL DEL
PLAN

1. El seguimiento implica control , el cual
apunta a la eficiencia.
2. La evaluación apunta a la eficacia.
3. Para realizar el control y seguimiento del
plan estratégico, existen varios métodos,
uno de los cuales es el Balanced
Scorecard o Tablero de Mando .

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