El documento presenta una introducción al curso sobre administración. Explica que una organización es un grupo formal que opera para alcanzar metas específicas y ofrece bienes y servicios. Un gerente planea, organiza, dirige y controla los recursos de una organización para alcanzar sus metas de manera eficiente y eficaz. También describe los tipos de gerentes, funciones y niveles de administración, así como competencias gerenciales importantes como la comunicación, planeación, trabajo en equipo y acción estratégica. Finalmente, presenta una breve

1. Capítulo 1: Introducciónal curso sobre el administrador
¿Qué esuna organización?
Una organización es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas
específicas.
Ofrecenbienes y servicios
¿Qué esgerente?
Es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignación de los recursos
humanos, materiales, financieros y de información con el objetivo de alcanzar las metas de la
organización.
¿Qué es laadministración?
Tomar decisiones que guiaran a la organización por la etapa de planeación, organización, dirección y
control.
• Eficiencia:hacerbien las cosas conel uso de recursos adecuados. No desperdiciar recursos.
• Eficacia:“hacerlas cosas correctas” para alcanzar los resultados buscados.
La eficiencia tiene que ver con los medios y la eficacia tiene que ver con los fines o los logros
de los objetivosde la organización.
Tiposdegerentes:
• Gerentes funcionales. Supervisan a los empleados y que tienen experiencia en un área,
comocontabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, márquetin o producción.
• Los gerentes o directores gerenciales son los encargados de las operaciones de unidades
más complejas; por ejemplo, una empresa o una división. Se encargan de supervisar las
funciones de los gerentes funcionales, asimismo, este tipo de gerentes deben contar una
gama de competencias gerenciales.
Funcionesynivelesdeadministración
Funciones administrativas básicas de un gerente:
Un gerente es capaz de desempeñar 4 funciones administrativas básicas:
• Planeación. Implica determinar las metas de la organización y los medios para alcanzarlas.
Diseñan planes por tres razones:
 Para incrementar las utilidades
 Para identificar recursos que la org. Necesita para alcanzar las metas
 Para decidir que tareas se debe cumplir para lograr las metas.
• Organización. Se refiere al proceso de decidir donde se tomarán las decisiones, quien
ocupará cual puesto y desempeñará cuales tareas y quien dependerá de quien en una
empresa.
• Dirección. Además, de formular planes, diseñar una estructura y contratar al personal,
alguien se debe encarga de dirigir a la organización. Esta dirección implica motivar a
terceros con la intención de que desempeñen las tareas necesarias para alcanzar las metas
de la organización.
• Control. El control es el proceso que utiliza en las personas, grupo u organización para
monitorizar de forma permanente el desempeño y emprender acciones correctivas.

2. Nivelesbásicosdelaadministración
• Gerente de la primera línea. Son los encargados de producción de bienes y servicios.
Algunos de sus títulos pueden ser gerente de ventas, jefe de sección, supervisión de
producto o líder del equipo.
• Gerente de nivel medio. Son encargados de establecer objetivos congruentes con las metas
de la alta dirección y traducirlos a las metas y planes específicos que implementaran los
gerentes de primera línea. Los gerentes pueden llamarse como como jefe de departamento,
gerente de planta o director de finanzas.
• Altos directivos. El curso general que seguirá una organización es responsabilidad de los
gerentes de nivel alto o altos directivos.
Importancia decompetencias gerenciales:
Al tener las competencias o habilidades es tan importante para el éxito de una empresa.
Una competencia se refiera una combinación de conocimientos, habilidades, conductas y actitudes
que contribuyena la efectividadpersonal.
Modelo decompetenciasgerenciales
1. Competencia para la comunicación. Se refiere a la capacidad para transferir e
intercambiar información con eficacia, de modo que usted y otros pueden entender. Es
importante:
• Comunicacióninformal (reddecontactossociales)
 promueve la comunicación bilateral solicitando retroalimentación, escuchando y
creando una conversaciónde tomar y dar.
 tiene concienciade los sentimientos de otros
 crea relaciones interpersonales solidad
• Comunicación formal (un boletín, discursos públicos, conversación con proveedores y
clientes)
 informa a las personas acerca de hechos y actividades importantes y las mantiene
actualizadas
 realiza presentaciones públicas persuasivas, de alto impacto y manejo de bien las
preguntas
 escribe de forma clara, concisa y efectiva utilizando una seria de recursos de
computadora
• Negociación
 negocia con efectividad, a nombre de un equipo, cuestiones relacionados con roles y
recursos
 tiene habilidad para construir relaciones e influir en los demás
 aplica acciones contundentes y justas cuando maneja a subordinados problemáticos.
Esta se da mediante la comunicaciónverbal, teleconferencias, correo
2. Competencia para la planeación y gestión. Implica decidir cuales tareas se deben
desempeñar, como se realizarán, asignar recursos que permitan su desempeño y, después,
monitorear su avance para asegurarse de que sean realizadas. Algunas de las actividades
que incluyeesta competencia son:

3. • Recoleccióndeinformación,análisisysolucióndeproblemas
 observa la información y la utiliza para identificar síntomas, problemas y
alternativas de solución
 toma decisiones oportunas
 asume riegos calculados y anticipa las consecuencias
• Planeaciónyorganizacióndeproyectos
 elabora planes y calendarios para alcanzar con eficacialas metas
 clasificalas tareas por orden de prioridad y delega responsabilidad
 determina, obtiene y organiza los recursos necesarios para desempeñar la tarea
• Administracióndel tiempo
 maneja varios asuntos y proyectosal mismo tiempo, pero no se dispersa demasiado
 trabaja conefectividad a pesar de la presión del tiempo
• Elaboracióndepresupuestosyadministraciónfinanciero
• lleva registros financieros completos y exactos
3. Competencia para el trabajo en equipo. Significa que grupos pequeños de personas
desempeñan las tareas de un trabajo coordinado y, en conjunto, son los responsables de los
resultados.
• Diseñanequiposdeformacorrecta
 formular objetivos claros que inspiran el desempeño de los integrantes del equipo
 asigna el personal correcto para el equipo, tomando en cuenta el valor de las ideas
diversas y las habilidades técnicas que se requieren.
 define las responsabilidades del equipo y asigna de forma adecuado las tareas y
responsabilidades a cada integrante
• Creanun extorno queapoyaa losequipos.
 crea un entorno en el que se espera un trabajo en equipo efectivo y en el cual se
brindan reconocimientos, elogios y recompensas
 ayuda al equipo a identificar y adquirir los recursos que necesita para alcanzar sus
metas
 actúa como coach, consejero y mentor, mostrando paciencia con los integrantes del
equipo mientras aprender.
• Administranbienladinámicade losequipos
 conoce las fortalezas y debilidades de los integrantes del equipo y emplea sus
fortalezas propias para que las tareas se cumplan como equipo
 saca a la luz los conflictosy las discrepancias y las utiliza para mejorar el desempeño
 comparte con otros los méritos.
4. Competencia para la acción estratégica. Consiste comprender la misión general, los
valores de la organización y garantizar que las acciones de los empleados coincidan con
ellos. tal competencia para la acción incluye:

4. • Conocimiento delaindustria
 conoce la industria y de inmediato reconoce cuando los cambios que registra la
misma generación importantes amenazas y oportunidades
 se mantiene informado de las acciones de sus competidores y socios estratégicas
 es capaz de analizar las tendencias generales de la industria y sus implicaciones para
el futuro
• Conocimiento delaorganización.
 conócelas preocupaciones de los gruposdeinterés
 conocelas fortalezas y las limitaciones de las distintas estrategias de negocio
 conocelas competencias que distinguen de la organización
• Acciónestratégica
 asigna prioridades toma decisiones congruentes con la misión y las metas
estratégicas de la empresa
 reconoce y aborda los desafíos que las estrategias alternas plantean para la
administración
 establece metas tácticas y operativas que facilitan la implementación de las
estrategias.
5. Competencia para la multiculturalidad. Es cuestión de conocer, comprender y responder
a las diversas cuestiones políticas, culturales y económicas que se presentan en distintos
países. La cual refleja en:
• Conocimiento ycomprensióndedistintasculturas
 estar informado de los acontecimientos y las tendencias políticas, sociales y
económicas de todo el mundo
 reconoceel efectoque los hechos globales tienen en la organización
 Entienden, lee y habla confluidez más de un idioma.
• Apertura y sensibilidad culturales. El reconocimiento de que la cultura marca una
diferencia en el modo de pensar y actuar de las personas
 conoce la naturaleza de las diferencias nacionales, etnias y culturales y está abierta a
analizarlas con honestidad y objetividad
 tiene sensibilidad para las señales culturales y es hábil para adoptarse con rapidez a
nuevas situaciones.
 cuando interacciona con personas de distintas origines nacionales, étnicos y
culturales es capaz de adoptar su comportamiento en consecuencia.
6. Competencia para la auto administración. Se entiende como que usted se encarga de su
propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de él. La
competencia para la autoadministración incluye:
• Integridady conductaética.
 tiene normas personales muy claras que sienten las bases para mantener un sentido
de integridad y conductaética
 esta dispuesto a admitir sus errores

5. Acepta la responsabilidad de sus actos
• Ímpetu y flexibilidadpersonales
 busca la responsabilidad, es ambicioso y está motivado para lograr objetivos
 trabaja intensamente para concretarlas cosas
 es perseverante ante los obstáculos y resurge después de los fracasos
• Equilibrioentrelavidalaboral ypersonal.
 encuentra un equilibrio razonable entre las actividades de la vida laboral y la
personal
 se cuida bien en lo mental y lo físico, y emplea salidas constructivas para ventilar su
frustración y reducir la tensión
 evalúa y establece las metas para su vida y las relaciones conel trabajo
• Conocimiento ydesarrollodeuno mismo.
 tiene metas claras, personales y profesionales
 emplea sus fortalezas para su ventaja y al mismo tiempo trata de superar o
compensar sus debilidades
 analiza y aprende de sus experiencias en la vida laboral y la personal.
Capítulo 2: Historia de la administración
Evolucióndelaadministraciónatravésdelasprincipalesteoríasclasificadaspormodelos.
El enfoque tradicional o clásico
Que hace hincapié en una mejor manera de administración debido a que se siguen ciertas formulas.
Se divide en tres ramas básicas:
a. Administración burocrática. Se refiere al uso de reglas, jerarquía establecida, una
clara división de trabajo y procedimientos detallados.
Siete características:
1. Sistemaformal de reglas/disciplina para alcanzar las metas
2. Impersonalidad/ significa que los empleados son evaluados aplicando reglas y datos
objetivos comoventas o unidades producidas (equidad para todos los empleados)
3. Divisióndetrabajo /se refiere a dividir las actividades en puestos especializados
4. Estructura jerárquica / clasifica los puestos con base en la cantidad de autoridad (el
derecho a decidir) de cada uno de ellos. Una jerarquía bien definida ayuda a controlar el
comportamiento de los empleados porque establece con claridad el punto exacto en el que
se ubica cada uno de ellos en relación con todos los demás de la organización.
5. Estructura detallada de autoridad. Se refiere quien tiene el derecho de tomar decisiones
(el director de finanzas puede tomar decisiones de invertir en plantas). Max identifica tres
clases de estructuras de autoridad:
 Autoridad tradicional / se basa en las costumbres, ascendencia, genero, orden
de nacimiento y cosas similares.
 Autoridad carismática/ salta a la vista cuando los subordinados dejan a un lado
su juicio y de forma voluntaria cumplen con un líder, porque perciben que este
tiene cualidades o habilidades personales especiales. (encabezan movimientos
políticos, sociales y religiosos)
 Autoridad jurídica – racional / se refiere al uso de las leyes y normas
establecidas, las cuales son aplicadas de manera uniforme.

6. 6. Compromiso de carrera para toda la vida. tanto el empleado como la organización
consideran que tienen un compromiso el uno con el otro a lo largo de la vida laboral del
primero.
7. Racionalidad / significa utilizar los medios más eficientes disponibles para alcanzar una
meta
Cinco inconvenientesdelaadministraciónburocrático.
Reglas rígidas y números rojos
Protecciónde autoridad
Toma de decisiones lentas
Incompatibilidad conla tecnología cambiante
Incompatibilidad conlos valores de los empleados
b. Administración científica. Es una filosofía y un conjunto de prácticas
administrativas que se basan en el hecho y la observación, y no en lo que se dice ni en las
adivinanzas.
Frederick Taylor (1856-1915): creía que, al final de cuentas, el incremento de la productividad
dependía de que se encontrara la manera de utilizar técnicas objetivas y científicas para
conseguir que los trabajadores fueran más eficientes.
Taylor aplico estudios de tiempo y movimientos implica identificar y medir los
movimientos físicos de un trabajador cuando desempeña una tarea y, a continuación,
analizar los resultados. Se eliminan los movimientos que demoran la producción. La
meta de este estudio es que los trabajos sean sumamente rutinario y eficiente.
 LosGilbreth.
Aportes:
• Estudios de tiempos y movimientos para reducirlos y hacer más actividades en una
empresa
• Diseños y uso de herramientas para optimizar el rendimiento laboral
• Inventaron el micro cronómetro: grababan los movimientos de un trabajador y la
cantidad de tiempo invertido en cada movimiento; identificaban los movimientos
inútiles y los eliminaban
(ej. Identifico 18 movimientos para colocar ladrillo).
 Henry Gantt (1861-1919): se encontró con los sistemas de control para programar la
producción. Sus gráficas siguen siendo muy utilizadas para planear líneas de tiempo de
proyectos y han sido adaptadas a aplicaciones de cómputo para la programación. La gráfica
de Gantt es un plan visual y un informe de avance.
¿Como utilizanlosgerentesactualeslaadministracióncientífica?
Analizar las tareas básicas que deben realizarse, utilizan un estudio de tiempo y movimientos para
eliminar movimientos inútiles, contratan empleados más calificados para un trabajo o diseñar
sistema de incentivos basados en resultados.
c. Procesos de administración. Se concentra en el administrador o gerente y en las
funciones administrativas básicas (planeación, organización, direccióny control)
Henry Fayol. Los principios de proceso administrativo:

7.  Principio de la unidad de mando / dice que un empleado debe reportar solo a un
administrador o gerente
 Principio de autoridad / los gerentes deben ser capaces de dar órdenes; la autoridad les
concede ese privilegio. los gerentes tienen el derecho de girar órdenes para que se hagan las
cosas. Los cirujanos deben acatar los órdenes del gerente del turno.
Enfoque conductual
Se concentraen manejar de formaefectiva el aspecto humano de las organizaciones.
• Aportaciones de Follett. Mary Parker Follett creía que la administración es un proceso que fue
de forma continua, y no es estático, y que, si un problema ha sido resultado, el método empleado
para resolverlo es probable que Habrá otros más.
Pensaba que el gerente debe coordinar los esfuerzos de todos los empleados para
poderalcanzarlasmetas de unaorganización
AdministradorconContacto directo asituación,decidemejor.
Coordinardurantelaplaneación.
Cubrirtodoslosfactoresdesituación.
Debeserconstante y adecuada.
• ChesterBarner. Pensaba que las personas deben tener comunicación permanente y
que las funciones principales de su trabajo con el propósito de alcanzar las metas de la
organización. El éxito de la administración depende de que existan relaciones adecuadas
con personas. Asimismo, planteo la teoría de la aceptación de la autoridad, la cual
señala que los empleados tienen libre albedrio y, por lo mismo, deciden si
acataran o no las ordenes de la gerencia. él consideraba que las organizaciones son
sistemas sociales y que, para que éstas sean efectivas, requieren de la cooperación de los
empleados. Hace hincapié en
El trabajo del gerente:comunicary estimular alostrabajadores.
Las organizacionessonsistemassocialesabiertos.
• AportacionesdeHawthorne.
En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto
separado y se manipularon algunas variables: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos
de descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los
investigadores, que ahora fingían ser supervisores, también permitieron a los grupos escoger sus
periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. De nuevo los resultados fueron
ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no
uniforme.
Las conclusiones:
 Grupos influyensobre el individuo.
 La productividad aumentó por el efecto motivador que supuso entre obreros el
saber que serían objeto de estudio.
 Importancia del comportamiento humano en el trabajo.
Enfoque d sistemas
un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma
que se produce un todo unificado.
Los sistemas cerrados no reciben la influencia de su entorno, los sistemas abiertos reciben la
influencia del entorno.

8. El enfoque de sistemas es un planteamiento que busca resolver los problemas diagnosticándolos
dentro de un modelo de insumos, procesos de transformación, productos y retroalimentación.
Modelo básico:
Insumos son recursos humanos, físicos, materiales, financieros y de información que
intervienen en el proceso de trasformación. Ejem. En una universidad los insumos serían los
estudiantes
Los procesos de transformación incluyen las tecnologías que se aplican para convertir los
insumos en productos. En la universidad estos serias las clases, examen, trabajos, etc.
Los productos son insumos originales (recursos humanos físicos…) que el proceso de
transformación ha convertido en un bien o un servicio. Los productos de la universidad sería los
estudiantes que gradúan.
Retroalimentación que es información acerca de la situación y el desempeño de un sistema. En
la universidad, una forma de realimentación seria que sus egresados consigan empleo.
Técnicascuantitativas:tiene cuatro características básicas:
 El enfoque principal se dirige a la toma de decisiones
 Las alternativas se fundamentan en criterios económicos
 Se utilizan modelos matemáticos
 Las computadoras son esenciales. Se usan computadoras para resolver complejos modelos
matemáticos, como control estadístico de procesos, que constaría demasiado dinero y tiempo
procesar de forma manual.
Enfoque de contingencias
Establece que las prácticas administrativas deben ser congruente con lo que requiere el entorno, la
tecnología empleada para fabricar un producto o brindar un servicio y las capacidades de las
personas que trabajan en la organización
Plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas y requieren diferentes
formas de dirección;es decir, que no existen reglas universales que los gerentes deben seguir.
Variablesdelascontingencias:
 La tecnología es el método que se utiliza para transformar los insumos en productos
de laorganización.
 Entorno
 Personas
Cuatro variables generales de contingencia (Robbins)
• Tamaño de la organización: cuando el tamaño aumenta también lo hacen los problemas de
coordinación
• Tecnología para tareas rutinarias: para lograr sus metas, una organización utiliza tecnología
• Incertidumbre ambiental: el grado de incertidumbre ocasionado por cambios ambientales
influye en el proceso de administración
• Diferencias individuales: los individuos difieren en términos de sus deseos de crecimiento,
autonomía, tolerancia, expectativas, etc.
Enfoque cuantitativo (calidad total)
Es una filosofía que considera que los valores de la calidad son el motor que mueve el liderazgo, el
diseño, la planeación y las mejoras.
Proceso de control de calidad: esto ayuda a tomar decisiones relativas a la calidad de un bien o
servicio en cada etapa de transformación.

9. Insumos:se basa en la informaciónque proporciona el cliente
Operaciones: durante la etapa de transformación. Control estadístico de procesos (métodos
y procedimientos cuantitativos) y sigma (ilustra la calidad de un proceso).
Productos: cuando se brinda un servicio completo, es decir ya el producto está terminado.
Medición por variable (evalúa las características del producto en parámetros cuantificables,
es decir altura, peso, etc.) y Medición por atributo (evalúa el bien o servicio, calificándolas de
aceptables o inaceptables).
Impactosde la calidad
o Imagen positiva de la empresa
o Costos más bajos y mayorparticipación de mercado
o Menor responsabilidad civil por los bienes y servicios
Capítulo 2: Robbins : Culturaorganizacional
El contexto administrativo:restriccionesydesafíos
Visióndel gerente:
o Visión omnipotente. Los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de una
organización.
o Visión simbólico. El éxito o fracaso de la organización se debe a factores externas que están
más allá del control de los gerentes, como la economía del país, los clientes, las acciones de la
competencia, las políticas, etc.
El entorno externo: es el conjunto de factores que operan fuera de la organización y que influyen
en el desempeño organizacional.
 Condiciones económicas: las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso
disponible, las fluctuaciones en el mercado y el estado del ciclo general del negocio. Cuando
los ingresos de los consumidores bajan o cuando su confianza en la seguridad de los
empleados disminuye, pospondrán cualquier compra que no sea necesaria.
 Condiciones político-legales: las leyes federales, estatales y locales, así como las normas
globales y las leyes y reglamentos de otros países, influyen en lo que las organizaciones
pueden y no pueden hacer.
 Condiciones socioculturales: los gerentes deben adaptar sus prácticas a las expectativas
cambiantes de la sociedad en que operan. Conforme cambien estos valores, costumbres y
gustos, los gerentes también deben cambiar.
 Condiciones demográficas: características de la población, como género, edad, nivel de
educación, ubicacióngeográfica, ingresos y composición familiar.
 Condiciones tecnológicas: los aparatos de información cada vez son más pequeños y
poderosos. La tecnología ha cambiado las formas básicas en que las organizaciones están
estructuradas y la forma en que los gerentes dirigen.
 Condiciones globales: la globalización es el factor principal que afecta a los gerentes y a las
organizaciones. Los gerentes enfrentan el reto de un número creciente de competidores y
mercados globales como parte del ambiente externo.
Incertidumbre entorno: si los componentes del entorno de una organización cambian
frecuentemente, es dinámico. Si el cambio es mínimo, es estable. Un entorno estable podría ser uno
en el cual no hay competidores nuevos, pocosavances tecnológicosde los competidores actuales.

10. Complejidad entorno: se refiere al número de componentes en el que el entorno de una
organización y el grado de conocimiento que la organización tiene sobre dichos componentes. Si una
organización tiene contacto con pocos competidores, clientes, proveedores, gubernamentales, etc.
Enfrenta un entorno menos complejoe incierto.
Grupo de interés son cualesquiera instancias que participan en el entorno de la
organización y se vean afectadas por las decisiones y acciones de esta. los grupos que son afectados
por las decisiones del gerente son: empleados, sindicatos, accionistas, comunidades,
proveedores, medios de comunicación, gobiernos, asociaciones comerciales, competidores,
gruposdeacciónpolíticaysocial yclientes.
Cultura organizacional
Son valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la
empresa, influyen en la manera en que estos actúan y distinguen a la organización entre los demás.
La definición de la cultura organizacional implica tres coas
La cultura es una percepción, invisible e intangible
La cultura organizacional es descriptiva / comolo ven y describen los empleados
Cultura compartida / todos describen y perciben
Tiposdeculturas:
 Culturasfuertes /
• aquellos que se basan en valores claves intensamente arraigados y compartidos por
la vasta mayoría de los integrantes de la empresa.
• La cultura transmite mensajes consistentes sobre aquello que es importante
• Casi todos los empleados pueden citar anécdotas de la historia de la compañía y de
sus personajes sobresalientes
• Los empleados sienten una profunda identificacióny los valores compartidos.
 Culturasdébiles
 Los valores son compartidos únicamente por algunas personas, casi siempre
integrantes de la alta dirección
 La cultura se transmite mensajes contradictorios sobre aquello que es importante
 Los empleados tienen conocimientos muy limitados de la historia de la compañía y
de sus personajes sobresaliente

11.  Los empleados se identifican muy poco conla cual. Orga.
Formacióndelacultura organizacional
Dimensionesdelaculturaorganizacional
Como aprendenlosempleadoslaculturaorganizacional
Anécdotas Suelen contar de la narración de acontecimientos significativos o descripciones de
personas relevantes. Anclan el presente en el pasado, explican las prácticas
actuales y las legitiman, ejemplifican lo que es importante para la organización y
proporcionan imágenes atractivas de sus objetos
Ejemplo: La mayoría de empleador instructores que reciben postulantes utilizan
las historias más significativas de la empresa que contenga ciertos valores de la
empresa.
Rituales Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de acciones que expresan y
refuerzan los valores y objetivos más relevantes de la organización
Ejemplo: En la empresa de transportes 77 – Backus, realizan un examen de
entrada en el que los postulantes van con un instructor para que le informe sobre
cómotrabaja la empresa.
Objetos y
símbolos
materiales
Los símbolos materiales transmiten a los empleados el mensaje de quien es
importante y de cuáles son los comportamientos (riesgos, conservador,
autoritario, participativo, individualista, etc.) esperados y considerados que se
consideren apropiados.
Lenguaje Al aprender al lenguaje que se utiliza en la empresa, sus integrantes confirman su
aceptación de la cultura y su disposición a contribuir a su conservación. Con el
paso del tiempo las organizaciones suelen desarrollar términos únicos para
referirse a la maquinaria, el personal clave, los proveedores, clientes, procesos o
productos relacionados consu actividad.
Ejemplo: En la mayoría de las empresas usan un lenguaje, con palabras que solo
los trabajadores entienden lo que significan, según el puesto en el que están.
Temas actuales en la cultura organizacional
• Creacióndeunaculturainnovadora.Sus características:

12. Desafío e involucramiento. Los empleados se encuentran motivados y
comprometidos en cumplimiento de las metas de la organización
Libertad.Tienen autonomía para ejercer su trabajo
Confianzayapertura.Se apoyan unos a otros y son respetuosos
Tiempo dereflexión.Tiempopara elaborar nuevas ideas
Alegría/ buenhumor.Clima laboral adecuado
Resolución de conflictos. Resuelven problemas en el bien de la organización y no
en lo personal
Debates. Tiene libertad de expresar sus opiniones y proponer
Toma de riesgos. Los gerentes son tolerantes ante la incertidumbre y la
ambigüedad.
• Creacióndeunaculturasensibleal cliente.Características:
Tipo de empleado. Contrate a los individuos cuyas actitudes sean amigables,
atentos, entusiastas, pacientes y con buenas habilidades des escucha
Tipo de entorno. Diseñe los puestos de trabajo de manera que los empleados tengan
tanto control y en términos de satisfacer a los clientes, evita que haya reglas rígidas.
Empoderamiento.Contactoconel cliente
Deseo permanentedesatisfacery complaceralosclientes.
• Espiritualidad y cultura organizacional. Es una expresión cultural en los valores
organizacionales promueven un sentido de propósito a través del trabajo significativo
realizado en el contexto de la comunidad (sentido de la vida). Las organizaciones
espirituales presentan 5 características culturales:
Un fuertesentido de propósito.
Enfoque en el desarrollo individual. Las empresas espirituales reconocen el valor
y los méritos de los individuos.
Confianza y apertura. Se caracterizan por la confianza mutua, honestidad y
apertura. Los gerentes no temen admitir sus errores
Empoderamiento delosempleados
Tolerancia a las manifestaciones de los empleados. Permiten que las personas
expresen sentimientos, estados de ánimo sin referir culpables o temerosos.
Capítulo 6: El proceso de tomade decisiones de manera racional
Proceso detoma de decisionesdemaneraracional
1. Identificacióndel problema
el proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, más
específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.
Como identifican los gerentes los problemas.
EJEM.
Caso Amanda, gerente de ventas. Mis representantes de ventas necesitan computadoras
nuevas.
2. Identificarloscriteriosdedecisión
los gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisión. Sean
explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones.

13. EJEM.
Tras una cuidadosa reflexión determina:
Memoria y capacidad de almacenamiento
Calidad de pantalla
Vida útil de la batería
Garantía
Peso de equipo
3. Ponderacióndecriterios
los criterios no tienen toda la misma importancia quien toma la decisión tiene que
ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correctaen la decisión.
EJEM.
Memoria y capacidad de almacenamiento_____ ___10
Vida útil de batería ________________ 8
Peso de equipo ______ 6
Garantía _______ 4
Calidad de pantalla _____ 3
4. Desarrollodealternativas
lista de las alternativas viables que resuelvan el problema.
EJEM.
Amanda, nuestra gerente de ventas identifica 8 modelos de computadoras portátiles
comoalternativas posibles:
5. Análisisdelaalternativa
las evalúa de acuerdo con los criterios establecidos, se revelan las ventajas y desventajas
de cada alternativa
EJEM.Nivelde servicio que ofrececada alternativa a cada uno de los criterios
Modelos Memoria y
capacidad de
almacenamiento
Vida útil de
la batería
Peso del
equipo
Garantía Calidad de la
pantalla
HP ProBook 10 3 10 8 5
Sony VAIO 8 7 7 8 7
LenovoIdeaPad 8 5 7 10 10
Apple Macbook 8 7 7 8 7
Toshiba
Satellite
7 8 7 8 7
Sony NW 8 3 6 10 8
Dell Inspiron 10 7 8 6 7
HP Pavilion 4 10 4 8 10
Modelos Memoria y
capacidad de
almacenamiento
Vida útil de
la batería
Peso del
equipo
Garantía Calidad de
la pantalla
Toal
HP ProBook 10x10=100 24 60 32 15 231

14. Sony VAIO 10x8=80 56 42 32 21 231
Lenovo
IdeaPad
10x=80 40 42 40 30 232
Apple Macbook 10x8=80 56 42 32 21 231
Toshiba
Satellite
10x7=70 64 42 32 21 229
Sony NW 10x8=80 24 36 40 24 204
Dell Inspiron 10x10=100 56 48 24 21 249
HP Pavilion 10x4=40 80 24 32 30 206
6. Seleccióndealternativa
elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas.
EJEM.
Dell Inspiron 100 56 48 24 21 249
7. Implementacióndela alternativa
se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr
que se comprometan conella.
EJEM.
Realizar en forma ordenada, acciones internas y externas para implementar la decisión,
que para el ejemplo puede ser:
Acuerdo final y pedido.
Preparar espacio y recursos
Instalación
Puesta en marcha
8. Evaluacióndelaefectividaddeladecisión
evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema.
EJEM.
Verificar la solución del problema, mediante herramientas, instrumentos o información
que evidencien la solución
La toma de decisionesgerenciales
Cuatro métodosdetoma de decisiones:
• Racionalidad: es un proceso que involucra en la elección entre alternativas lógicas y
consistentes que maximizan el valor.
• Racionalidad limitada: toma de decisiones racional pero limitada por la capacidad de un
individuo para procesar la información. Como les imposible analizar toda la información
relativa a cada una de las alternativas disponibles.
• El papel de la intuición: tomar decisiones con base en la experiencia, los sentimientos y los
juicios acumulados. Los investigadores identificaron 5 aspectos de la intuición:
 Decisionesbasadasenlaexperiencia
 Decisionessuscritasporlasemociones.Abase de sentimientos y emociones
 Decisiones basadas por la cognición. A base a sus habilidades, conocimientos o
entrenamientos.
 Procesamiento mental subconsciente.Inf.Subconsciente

15.  Decisiones basadas en los valores o la ética. A base a valores éticos y cultura
organizacional.
• Evidencias. Uso sistemático de las mejores evidencias disponibles para mejorar la practica
administrativa. Sus 4 elementos fundamentales son: la pericia y el criterio de tomador de
decisiones, la evidencia externa que ha sido evaluado por esta, las opiniones, preferencias y
valores, y los factores organizacionales (internas).
Tiposdedecisiones
Decisiones programadas. Decisión repetitiva que puede ser manejado como un método de
rutina. Ejemplo, (problema estructurada). Gerentes de bajo nivel.
Decisiones no programadas. Decisiones únicas y no recurrentes que demandan soluciones
específicas. (ejemplo de problema no estructurada). Toman decisiones loes gerentes de alto
nivel
Tiposdeproblemas
Problemas estructurados. Son relativamente sencillos, conocidas y fáciles de definir.
Ejemplo, un maestro derrama una bebida sobre el abrigo de un cliente. Esta se molesta, así
que el gerente tiene que hacer algo al respecto. Como este tipo de situación ocurre con
cierta frecuencia, lo mas probable es que exista una rutina estandarizada para dar solución
al problema: digamos que el gerente propone que la empresa corra con el gasto de limpieza.
Problemas no estructurados. Problemas nuevos e inusuales para los que la información
disponible es ambigua o incompleta. Ejemplo, construir una nueva planta de manufactura en
china es ejemplo de problema no estructurada
Condicionesparalatomade decisiones
Certidumbre. Situación en la que un gerente puede tomar decisiones acertadas porque esta
al tanto de todos los resultados posibles. Conocen con tal certidumbre los resultados que
producirán cada alternativa
Riesgo. Situación en la que el tomador de decisiones es capaz de calcular la probabilidad de
que se den ciertos resultados. Cuando enfrentan una situación de riesgo, los gerentes
cuentan con información secundario o con datos históricos basadas en sus experiencias
personales previa, lo cual les permite asignar probabilidades a distintas alternativas.
Incertidumbre. Situación en la cual un tomador de decisiones no tiene a su disposición
certezas ni estimaciones probabilísticas razonables.
Estilo detoma de decisiones

16. Estilo de pensamiento lineal. Es característico de las personas que prefieren usar datos y
hechos externos y procesar la información correspondiente a través de una reflexión
racional y lógica para guiar sus acciones y decisiones.
Estilo de pensamiento no lineal. Es empleada por quienes se inclinan por las fuentes
internas de información (emociones e intuición) y procesan esta a partir de percepciones,
sensaciones y corazonadas que determinan sus acciones y decisiones.
Erroresysesgosentoma de decisiones
12 erroresysesgosdetoma decisiones
1. Exceso de confianza. Cuando los tomadores de decisiones tienden a pensar que saben mas
de lo que realidad saben o tienen una perspectiva irrealmente positiva de sí mismos y de su
desempeño.
2. Gratificacióninmediata.TD.Obtienen recompensas y obtienen costos inminentes.
3. Efecto de ancla. Se refiere a la manera en que los tomadores de decisiones se apegan con tal
firmeza a la información obtenida inicialmente, que les resulta difícil de ajustar a los datos
posteriores. sesgo cognitivo que describe la tendencia humana común a confiar demasiado en la
primera información ofrecida (el ancla) al tomar decisiones. Durante la toma de decisiones, el anclaje
ocurre cuando las personas usan una información inicialpara emitir juicios posteriores.
4. Percepción selectiva. Cuando los TD organizan e interpretan los acontecimientos de forma
selectiva y tomando comobase sus percepciones prejuiciadas.
5. Confirmación. Cuando los TD busca información que reafirma las elecciones que ha hecho
en el pasado y desdeña aquella que contradice sus juicios previos
6. Encuadre. Se presenta cuando los TD se seleccionan y resaltan ciertos aspectos de una
situación al mismo tiempo que excluyenotros.
7. Disponibilidad. Ocurre cuando los TD se inclinan a rememorar eventos recientes todavía
vividosen su memoria.
8. Representatividad. Cuando los TD evalúan la probabilidad de que ocurra un
acontecimiento tomando como base a nivel de similitud entre este y otro acontecimiento.
9. Aleatorización. Describe las asociaciones de tomadores de decisiones que tratan de dar
interpretaciones a eventos aleatorios, siempre predicen.
10. Costos hundidos. Ocurre cuando los tomadores de decisiones olvidan que las elecciones
tomadas hoy en día no pueden corregir en el pasado. En consecuencia, al evaluar sus
alternativas toman demasiada atención en los gastos de tiempo, dinero y esfuerzo
11. Interés personal. Los tomadores de decisiones que tienden hacer alarde inmediato de sus
éxitos y culpar a cualesquiera factoresexternas sus fracasos.
12. Retrospectiva. Es la tendencia de creer equivocadamente que han podido predecir con
exactitud el resultado de cierto evento, una vezque el dicho resultado yaes conocido.
Capítulo 7 Helleriegel: teoría de planificación (exa. Final)
Tiposdeplaneaciónysuimportancia
¿Porquées importantela planeación? Laplaneaciónesimportantepor siguientesrazones:
Identificar nuevas oportunidades
Anticipar y evitar problemas futuros
Desarrollar cursos de acción (estrategias y tácticas)
Comprender la incertidumbre y los riesgos de diversas opciones
Tiposdeplanes:
1. Planeaciónestratégica:esel proceso que se utiliza para:
 Diagnosticar los entornos interno y externo de la organización
 Decidir cuál será su visión y misión

17.  Plantear sus metas globales
 Formular y seleccionar las estrategias generales que implementarán
 Asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas
Los altos directivos deben adoptar una perspectiva que abarque a toda la organización o a toda la
división.
Planeacióncontingente
(la planeación estratégica incluye la planeación contingente): la organización se prepara para
cambios (positivos y negativos) mayores, inesperados y súbitos que tendrán grandes repercusiones
en ella y que requerirán una respuesta inmediata.
 Acontecimiento negativo: desastre natural o manejar una crisis (ataque de terrorista)
 Acontecimiento positivo: un incremento de la cantidad de productos que demandan los
clientes (bienes y servicios)que supera la cantidad actual de la empresa
componentesdelaplaneaciónestratégica
Visiónyvisión
o Visión: expresa el objetivo y las aspiraciones fundamentales de la empresa y por lo
general se dirige al corazón y la mente de sus miembros. Es más, que la visión
perdura a lo largo de la generación.
Eje: eBay
Visión: ser pionera en nuevas comunidades de todo el mundo, basada en el comercio,
sostenida por la confianzae inspirada por la oportunidad.
o Misión: es el objeto o razón de ser de una organización. El enunciado de la misión
suele responder con preguntas básicas (a que actividad nos dedicamos, quienes
somos, como lo hacemos). Una misión puede identificar las necesidades de los
clientes que podría satisfacer la empresa.
Ejem. Comprender las necesidades de los clientes y desarrollar modelos de negocio para
satisfacerlo.
Metas de la organización: se refieren a los resultados que los gerentes y otras personas de
una empresa han elegido y se han comprometido a alcanzar para la supervivencia de ésta y
su crecimiento a largo plazo. Se pueden expresar de forma cualitativa o cuantitativa (qué se
quiere lograr, cuánto y para cuándo).
Ejemplo. Reducir 1000 millones de dólares los costos de operación para 2017. Simplificar la
cadena de suministro y el proceso de venta.
Estrategias: se refieren a los principales cursos de acción (opciones) elegidos e
implementados para alcanzar una o varias metas.
Ejemplo. Estrategias aplicadas con éxito en su momento por McGrath y su equipo: adquirir
en tecnologías digitales e internet para entregar sus productos de video en todo lugar y en
cualquier momento. Adquirir otras empresas de medios y/o formar sociedades. Fomentar
en todos los niveles de la organización una cultura que apoye la creatividad.
Asignación de recursos: se refiere a la asignación de dinero, personas, instalaciones y otros
rubros para las diversas oportunidades de negocio actuales o nuevas.
2. Plan táctico: implica tomar decisiones respecto a qué se hará, quién y cómo lo hará, por lo
general con un horizonte de tiempo de uno o dos años, o menos. Los gerentes de nivel
medio y primera y sus equipos, tienen una importancia participación en la planeación
táctica, la cual incluye cursos de acción específicos para implementar las nuevas iniciativas o
mejorar las operaciones actuales.

18. Estrategiadediversificaciónyplaneación:
La diversificación se entiende como la diversidad de bienes y/o servicios que produce una
organización y el número de distintos mercados que atiende. El grado de diversificación afecta de
forma directa la complejidad de la planeación estratégica de la organización.
Las respuestas de algunas preguntas deben guiar los cambios estratégicos que dependen del grado
de diversificación, porque ayudan a los altos directivos a identificar los riesgos (y las
oportunidades) potenciales de la diversificación. Son cuatros preguntas:
¿Qué podemos hacer mejor que otras empresas si incursionamos en un nuevo mercado?
¿Qué recursos estratégicos (humanos, financieros, etc.) se requieren para tener éxito en
el nuevo mercado?
¿Seremos tan sólo un actormás en el nuevo mercado o surgiremos siendo ganadores?
¿Qué aprenderemos y estamos bien organizados como para aprender la diversificación?
Tiposdeestrategiasdediversificación:
 De negocio único: implica ofrecer un número limitado de bienes o servicios a un
mercado específico. (la misión de Google es organizar la información del mundo y hacer
que sea accesible y útil en términos universales. (sitio web de Google)
 De negocio dominante: implica atender varios segmentos de un mercado. El término
mercado se refiere, de forma colectiva, a los diversos usuarios de una línea de productos.
(MTV Networks atiende a un numero de nichos en el mercado del entrenamiento de los
videos por medio de nuevos canales de televisión, sitio web y servicios inalámbricos). La
red muy () es un ejemplo del servicio de MTV Atm al segmento de jóvenes en edad
universitaria dentro del mercado del entrenamiento y la información basada en video.
Está disponible en unas 730 universidades y llega a 7 millones de estudiantes en
comedores, residencias estudiantiles, etc.
 La estrategia de negocios relacionados: implica ofrecer una serie de bienes o servicios
que se complementan. Sus divisiones por lo general operan en los mismos mercados (o
en mercados similares) o utilizan tecnologías similares, o comparten canales de
distribución o se benefician de activosestratégicos comunes. (Johnson& Johnson)
 De negocios no relacionados: implica ofrecer productos diversos (bienes y/o
servicios) a muchos tipos de mercados. Una empresa así se conoce como conglomerado

19. y por lo general está integrada por empresas distintas que tienen poca o ninguna
relación entre sí en términos de bienes, servicios o clientes atendidos. (General Electric)
Niveles de estrategias de planeación
Se determina en tres niveles:
1. Estrategia corporativa: se concentra en los tipos de negocios en los que la empresa quiere
estar, en las vías para adquirir o deshacerse de negocios, en la asignación de recursos a los
negocios y en la manera de desarrollar aprendizaje y sinergia entre esos negocios. Una de la
funciónde las funciones de la gerencia corporativa es:
Unidad estratégica de negocio: es una división o una subsidiaria de una empresa que
ofrece un conjunto de bienes o servicios relacionados y que, por lo general, tiene su propia
misión y metas.
Estrategias corporativas de crecimiento: los gerentes aplican distintas estrategias
corporativas de crecimiento para alcanzar las metas de la organización:
 Integración hacia delante: se refiere a que la empresa entra en el negocio de sus
clientes y, así, se acerca más al consumidor final. (distribuidores). Por ejemplo,
Cisco Sistemas, con sede en San José, California, es un importante proveedor de
ROTERS e interruptores que se usan para conectar redes y suministrar energía a
internet. su principal actividad es vender productos a otras empresas. A efecto de
extender más su alcance y entrar a las casas, Cisco compro Científica-Atlanta, que es
uno de los fabricantes más grandes de los decodificadores que se coloca en las cosas
para que las personas suscritas al cable puedan recibir más programas de tv.
 Integración hacia atrás: se refiere a que la empresa entra en el negocio de sus
proveedores, por lo general para controlar la calidad de los componentes, garantizar
las entregas puntuales o estabilizar los precios. (proveedores). Ejemplo, la compra
de proveedores, o la creación de empresas nuevas, que ofrezcan los mismos
bieneso serviciosquelos proveedores delaorganización.
 La estrategia de integración horizontal: se refiere a que la empresa adquiere a
una o varias empresas competidoras para consolidar y ampliar su participación de
mercado. Por ejemplo, en 2006 AT&T pago 67000 millones de dólares por la
adquisición de Bell South tiene en servicios 49 millones de líneas de acceso y 54
millones de suscriptores al serviciollamado Singulares Wireless.
 La estrategia de alianzas. Esta estrategia implica que dos o más organizaciones
conjuntan sus recursos materiales, financieros, humanos, tecnológicos, etc., para
alcanzar metas específicos. Por ejemplo, Johnson formó una alianza estratégica con
Merck & Co.
 Diversificación relacionada: se refiere a que la empresa adquiere o constituye una
empresa relacionada con la actividad actual de la organización en términos de
tecnología, mercados o productos. Ejemplo, a quieren un conjunto de clientes y

20. mercados en común, tecnología compartida, canales de distribución que se
entremezclan, bienes o servicios similares, métodos de operación similares, etc.
 Diversificación no relacionada: se refiere a que la empresa suma a su línea de
negocios bienes o servicios no relacionados. Ésta tal vez adquiera otra empresa o
inicie una en un área del todo nueva.
2. Estrategia de negocios: se refiere a los recursos asignados y las medidas aplicadas para
alcanzar las metas deseadas al atender un mercado específico con un conjunto de bienes y/o
servicios mayores interrelacionados. Este enfoque requiere atención de las tres preguntas
básicas:
A quien atendemos
Cuales necesidades de los clientes satisfacemos
Como satisfacemos las necesidades de los clientes
3. Estrategia funcional: se refiere a las acciones y recursos comprometidos que se establecen
para las áreas funcionales de operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, servicios
jurídicos, contabilidad y otras.
 Las estrategias de operaciones especifican la forma en que la empresa desarrollara y
utilizara sus capacidades productivas para apoyar las estrategias de negocios de la
empresa.
 Las estrategias de marketing abordan la forma en que la empresa distribuirá y
venderá sus bienes y servicios.
 Las estrategias de finanzas identifican la mejor vía para obtener y asignar los
recursos financieros de la empresa.
Proceso de planeación estratégica de negocios
1. Formularlavisión,lamisióny lasmetas
Quienes somos
Que queremos ser
Que metas tenemos: Mantener un entorno sano, respetuoso, desafiante y gratificante para
nuestro empleado.
2. Identificarlasoportunidadesyamenazas (factorexterno)
Oportunidades (son tendencias positivas en el ambiente externo)
Amenazas (son tendencias negativas en el ambiente externo)
Las fuerzas políticas y los grupos de interés dentro y fuera de la organización tienen un papel
central cuando se determina la misión y metas y también ejercen presión para transformarlas.
- Grupos de interés
- Las 5 fuerzas competitivas de Portes (Competidores, nuevos entrantes, clientes, proveedores y
bienes y servicios sustitutos)

21.  Competidores (Rivalidad y competencia del mercado). Tres de las variables que
afectan la fuerza de la rivalidad entre los competidores son el número de empresa que
incluye la industria, la tasa de crecimiento de la industria y el nivel de los costos fijos.
 Nuevos entrantes (Amenaza de nuevos competidores). Las barreras de entrada en
una industria sea un tanto fácil o difícil. Dos barreras importantes son las economías de
escala (costos más bajos a medida que se incrementan los volúmenes de producción) y el
capital requerido para entrar a la industria.
 Clientes (El poder de negociación de los clientes) depende de su capacidad relativa
para enfrentar a una empresa con otra con la finalidad de obligarlas a reducir los precios,
obtener mejor calidad o comprar más bienes o serviciospor el mismo precio.
 Proveedores (El poder de negociación de los proveedores) aumenta cuando pueden
incrementar o proteger sus participaciones del mercado, los precios o eliminas ciertas
características de sus bienes y servicios sin tomar a poder de clientes
 Bienes o servicios sustitutos. La amenaza de bienes o servicios sustitos depende de la
capacidad y disposición de los clientes a cambiar sus hábitos de compra.
3. Identificarlasfortalezasy debilidades (Factorinterno).
Debilidades (recursosocapacidades que provocandeficiencias)
Fortalezas(recursos o capacidades que diferencias en una organización)
El diagnostico de estas permite al gerente determinar las competencias centrales(fortalezas) (son
las fortalezas que distingue y hacen competitiva a una organización proveer bienes o servicios con
valor único para sus clientes). Se clasifican en tres grupos generales: conocimientos tecnológicos
superiores, procesos confiables y relaciones estrechas conlos grupos de interés externo.
Estrategia de outsourcing. significa contratar a otras organizaciones para que desempeñen un
servicio que se necesita y/o fabriquen partes o productos que se necesitan y que antes era
proporcionados al interior de la empresa. Algunos impulsores de outsourcing son reducción de
gastos, mejor calidad de producción, mas informalidad en los reportes y cumplimiento de
reglamento, uso más efectivo de talento costoso para que este puede dedicar mayor parte de su
tiempo a innovar. Algunos del proceso de trabajo para ciertas organizaciones que utilizan el
outsourcing son:
 Finanzas y contabilidad (cuentas por pagar, facturación y financieras)
 Manufactura (producciónbajo control)
 servicio al cliente (calle centers, cobranza de facturas)
 Tecnología de información (desarrollo de software,soporte técnico)
 Recursos humanos (administración de normas, capacitaciones)
 Análisis (investigación del mercado, cálculode riesgos)
4. Formularestrategias
Formular estrategia debe evaluarse en términos de: oportunidades y amenazas externas, fortaleza y
debilidades internas y la probabilidad de que las estrategias ayuden a la organización a realizar
misión y metas
Estrategia de penetración de mercado: implica buscar el crecimiento en los mercados actuales
con los bienes o servicios actuales.
Estrategia de desarrollo del mercado: implica buscar nuevos mercados para los bienes y/o
servicios actuales.
Estrategia de desarrollo de productos: implica desarrollar bienes o servicios nuevos o mejorados
para los mercados actuales.

22. 5. Elaborarunplan estratégico
Elabora por escrito el plan estratégico. Lo cual debe contener secciones que abordan:
- La visión, misión y metas de la organización
- Los bienes y/o servicios que ofrece (tipos de negocios)
- Un análisis y estrategias de mercado (amenazas y oportunidades)
- Análisis de (fortalezas y debilidades)
- Estrategias para desarrollar y utilizar las competencias de la organización y empleados
- Estados financieros, proyectos de pérdidas y ganancias, flujo de efectivo y punto de
equilibrio
6. Elaborarlosplanes tácticos
Los planes tácticos sirven para implementar los planes estratégicos. Loa gerentes de primera línea y
de nivel medio, y sus equipos de empleados por lo general fundamentan sus planes tácticos en el
plan estratégico de la organización.
7. Controlarydiagnosticarlosresultados.
Los controles son necesarias para garantizar que los planes se implementen con base en su
propósito y para evaluar los resultados que se obtienen con dichos planes. Si los planes no han
producido los resultados deseados, los gerentes y sus equipos tal vez tengan que modificar la misión
y las metas, revisar las estrategias, desarrollar nuevos planes tácticos o cambiar los controles que
utilizan.
8. Planeacióncontinua
La planeación es un proceso continuo y permanente. El entorno o ambiente externo (como nuevos
competidores) y el interno (comolas expectativas de nuevos empleados) nunca dejan de cambiar.
Capítulo 10: Teoría del desempeño organizacional
¿Qué esel control yporqué es importante?
El control es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. El uso de
controles efectivos garantiza que las actividades serán ejecutadas de forma que contribuye al
complimiento de la organización.
Importancia. La planeación puede ser llevada a cabo y también puede crearse una estructura
organizacional para facilitar el cumplimiento eficaz de los objetivos, e incluso es posible motivar a
los empleados mediante un liderazgo efectivo. Además, permite revisar y/o corregir el avance hacia
los objetivos, minimiza riesgos al disponer de información y retroalimentación sobre el desempeño
y protege la organización y sus recursos.

23. Procesos o pasos del control: es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el
desempeño real, compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales
necesarias para corregir las desviaciones o errores de adecuación que pudieran presentar.
Paso 1: Medición del desempeño real.
Como medimos:los gerentes pueden emplear un o d ellos cuatro métodos para medir el
desempeño e informar sobre cuál es su nivel:
Observaciónpersonal (generaconocimientode primera mano, la en no pasa por un
filtro) pero (se ve afectadopor los segas personales, demanda mucho tiempo y
puede llegar a ser molesto)
Reportes estadísticos (sonfácilesde visualizar y son eficaces para reconocer
relaciones) pero (proporciónen limitada y no toma en cuenta los factores
subjetivos)
Reportesorales (rápidade obtener información, permite dar retroalimentación
verbal y no verbal) pero (en la es filtrada y es imposible documentar)
Reportesescritos (sonmuy completos, son formales, es fácilarchivarlos y volver
consultarlo) pero (su operación requiere mucho tiempo)
Paso 2: Comparación de desempeño real contra un estándar
Este paso se determina la variación que existe entre el desempeño real y el estándar. Asimismo,
tomar en cuenta el rango devariaciónsonlos parámetros de variaciónaceptables entre el
desempeño real y el estándar.
Paso 3: Implementación de acciones gerenciales
Los gerentes pueden elegir tres distintos cursos de acción:
- No hacernada. resultados o situación dentro de límites de control
- Corregirel desempeño real.Sila razón de las variaciones en el desempeño es un trabajo
mal realizado, el gerente podría corregir mediante programas de capacitación,acciones
disciplinarias, etc.,En cualquier caso el gerente debe decidir si tiene que implementar una acción
correctivainmediata,la cual busca solucionar los problemas de una sola vezpara reencauzar el
desempeño,( hacerresúmenes ) o unaaccióncorrectivabásicaconla intención de determinar
cómoy por que se dio la desviación del desempeño antes de corregir la causa de la misma. (cambiar
los estilos de estudio)
- Revisarel estándaro meta. Acciones que puede tomar en gerente para corregir los
objetivobasando en los bases históricos de las ventas de la organización.
Control del desempleo de la organización y sus empleados
Desempeño individual
Desempeño Organizacional: Resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de
la organización.
MedicionesdeDesempeño Organizacional:

24. Productividad organizacional. Se refiere a la cantidad de bienes y servicios producidos
(eficacia) empleando insumos o recursos necesarios (eficiencia). Tanto las
organizaciones comosus unidades de trabajo individuales desean ser productivos.
Efectividad Organizacional es una medida de la idoneidad de los objetivos
organizacionales y su cumplimiento.
Clasificaciones de la Industria: Comparación de Medidas de desempeño de empresas
en una industria, elaboradas por compañías especializadas.
Herramientas para medir el desempeño organizacional:
Antes de describir algunos tipos específicos de herramientas de control, analizaremos los conceptos
de control preventivo, control concurrente y control de retroalimentación (antes de una actividad,
durante y después)
• Preventivo: Esto es el tipo de control más deseable, ya que evita las provenas en virtud de
que su implementación se da antes de la realización de la actividad laboral.
• Concurrente: Se realiza durante la ejecución de las actividades. Resuelve problemas en la
medida que estos se presentan. La forma más conocida es la supervisión directa, a últimas
fechas conocida como administración por contacto directo, que es cuando ocurre la
interacción directa entre el gerente y su empleada en el área laboral
• Retroalimentación: esto es el tipo de control más popular es el que se apoya en la
retroalimentación. Control que se realiza después de la finalización de las actividades.
Analiza los problemas y corrige.
Capítulo 11: Fundamentos de la Organizacional
● Organigrama: es un diagrama que ilustra las líneas de dependencia que existen entre las
unidades de personas de una organización.
Principios básicos que son funciones para organizar a todas las empresas:
1. Diferenciación: significa que la organización está conformada por unidades que desempeña
tareas especializadas, utilizando diferentes métodos de trabajo, y que requieren de
empleados de competencias únicas. División del trabajo significa que el trabajo de una
organización se divide en puestos más pequeñas.
2. Integración:significa que las diversas unidades coordinan su trabajo para alcanzar metas.
Diseño Vertical: el diseño organizacional debe facilitar la comunicación entre empleados y
departamentos para que se puedan alcanzar las metas de la organización.
1) Jerarquía:es una pirámide que muestra las relaciones que existen entre sus niveles.
2) Tramo de control: se refiere al número de empleados que dependen de forma directa de un
supervisor o gerente.

25. Factoresclavesquepuedeninfluirenel tramo de control encualquiersituación:
 La competencia del gerente y del empleado. Requiere mayor supervisión de los
gerentes o de los empleados veteranos.
 Las similitudes o las diferencias entre las tareas que se supervisan
 La medida en que los nuevos problemas inciden en el departamento del gerente
 La medida en que existan normas y reglas de operación claras
3) Autoridad, sentido del deber y responsabilidad por los resultados: La
autoridad es el derecho de tomar una decisión sobre los empleados, uniendo la
parte vertical y horizontal. El sentido del saber es la obligación que tiene el
empleado de desempeñar la tarea que e asignan. La responsabilidad por los resultados
representa la expectativa que tiene el gerente de que el empleado acepte el crédito o la
4) Delegar: es el proceso que sirve para otorgar autoridad a una persona (o grupo o equipo)
para la toma decisiones y actúe en ciertas situaciones. Las practicas siguientes son útiles
para lograr una delegardeformaefectiva:
 Establecer metas y normas
 Asegurar la claridad. Las personas deben comprender con claridad el trabajo que se
les delega, reconocer la dimensión de su autoridad y aceptar las responsabilidades
que se les puede imputar por sus actos.
 Participación. Los gerentes les permiten motivar facilitando su participación en la
toma de decisiones, ayudándoles a mejorar sus habilidades y capacidades.
 Esperar un trabajo terminado.
 Proporcionarcapacitación.
 Retroalimentación oportuna.
5) CentralizaciónyDescentralización:
 Centralización: es la concentración de la autoridad en la cima de una organización o
un departamento.
 Descentralización: es la delegación de autoridad en empleados o departamentos de
niveles más bajos.
Beneficios deladescentralización:
 Deja más tiempo a los altos directivos para formular los planes y estrategias de la
organización. Los gerentes y los empleados de niveles jerárquicos más bajos
manejan las decisiones de rutina.
 Desarrolla las competencias gerenciales de autoadministración y de planeación y
gestión de los gerentes de niveles jerárquicos más bajos.
 Dado que los subordinados suelen estar más cerca de la acción que los gerentes de
niveles jerárquicos más altos, los primeros seguramente captan mejor los hechos.
Este conocimiento les brindaría la posibilidad de tomar con rapidez decisiones
correctas. Cuando un subordinado o equipo debe revisar todo con un gerente suele
perderse tiempo valioso.
 Fomenta entre los empleados un ambiente saludable orientado a los logros.
Factoresclave:
 Costo de las decisiones: cuanto más costoso sea el resultado, tanto mayor será la
probabilidad de que la alta dirección centralice la autoridad para tomar la decisión
final.

26.  Uniformidad de la política: los gerentes que valoran a la consistencia están a favor
de una autoridad centralizada. Estos gerentes tal vez requieran asegurar a los
clientes que todos recibirán el mismo trato en términos de calidad, precio, crédito,
entrega y servicios.
 Niveles de competencia: se reconoce que una capacitación amplia y las
experiencias prácticas son esenciales para desarrollar las competencias que
necesitan las personas en una organización descentralización.
 Mecanismos de control: controles y procedimientos para evitar costosos errores y
determinar si los hechos actuales están cumpliendo conlas expectativas.
 Influencias del entorno: los factores externos afectan el grado de centralización en
una organización. Por ejemplo, las leyes y reglamentos gubernamentales en cuanto a
horarios, salarios, condiciones de trabajo y seguridad dificultan la posibilidad de
descentralizar la autoridad en esas áreas.
Diseño Horizontal: la base para un diseño organizacional adecuado depende de que las personas
trabajen juntas en la organización. Deben ser capaces de comprender sus fortalezas y debilidades.
En esta se estudia los 4 tipos de diseño:
a. Diseño funcional:significaque los gerentes y los empleados son agrupados con
base con sus áreas de expertos (conocimientoexperto) o especialidad y de los
recursos que utilizan para desempeñas su trabajo.
Beneficiospotenciales:
 Apoya la especialización de las habilidades
 Disminuye la duplicidad de recursos e incrementa la coordinación dentro del área funcional
 Refuerza el desarrollo de la carrera y la capacitación dentro del área funcional
 Permite que los superiores y los subordinados compartan su experiencia común
 Propiciauna toma de decisiones técnicas de gran calidad
Inconvenientespotenciales
 Una comunicaciónpoco adecuada entre las unidades
 Conflictospor las prioridades de los productos
 Problemas de coordinaciónentre los departamentos
 Enfoqueen los temas y metas del departamento y no en los de la organización
 Desarrollo de gerentes que sólo son expertos en áreas estrechas
b. Diseño porproducto:significaque todas las funciones que contribuyen a un
producto son organizadas bajo un gerente.
Beneficiospotenciales
Permitir los cambios rápidos en una línea de productos
Dar lugar a una mayor visibilidad de la línea de productos
Propiciaruna preocupación por las demandas del cliente
Definir con claridad las responsabilidades que recaen en cada línea de productos
Desarrollar a gerentes capaces de pensar más allá de las líneas funcionales
Inconvenientespotenciales

27. No permite la aplicación eficiente de las habilidades ni los recursos
No propicia la coordinaciónde actividades de todas las líneas de productos
Fomenta la política y los conflictospor la asignación de recursos a las distintas líneas de
productos.
Limita la movilidad de la carrera para el personal fuera de sus propias líneas de productos.
c. Diseño geográfico:significala organización de las actividades en torno a la
ubicación.
Beneficiospotenciales
Tener las instalaciones y el equipamiento que se requieren para la producción y distribución
en una misma plaza, ahorrándose tiempo y costos.
La capacidad para desarrollar experiencia en la solución de problemas singular de una plaza.
Poder comprender los problemas y deseo del cliente
Llevar la producción más cercade las materias primas y los proveedores
Inconvenientespotenciales
La duplicidad de funciones, en distintos grados, en cada plaza regional o individual de las
unidades
Conflictosentre los objetivosde cada plaza y las metas de la organización
Más niveles administrativos y un uso amplio de normas y reglamentos para coordinar y
garantizas la uniformidad de la calidad de todas las plazas
d. Diseño enred:realiza por outsourcing algunas o muchas de sus operaciones con
otras empresas y las coordina a modo de alcanzar metas específicas.
Beneficiospotenciales
 Concentra el conocimientoy las habilidades especiales de otro para agregar valor,en
lugar de contratar a empleados para que desempeñen esta tarea.
 Reúne a personas conconocimientos en equipos que trabajan exclusivamente en un
proyectodeterminado.
 Refuerzan la búsqueda de nuevas ideas y soluciones.
 Las organizaciones que optan por un diseño en red pueden trabajar con una amplia
variedad de proveedores, clientes y otras organizaciones.
Inconvenientespotenciales
 Las organizaciones en ocasiones podrían no cumplir conlas fechas límite establecidas
 El diseño de red no proporciona a los gerentes el conocimiento que requieren para
completar por su cuenta el proceso, éstos deben monitorear constantemente la calidad del
trabajo que proporcionan las otras organizaciones.
 Los empleados de la organización subcontratada podrían no estar comprometidos conlos
mismos valores y sentido de urgencia de tiempo a los que están comprometidos los
empleados de la organización en red.
 El diseño de red implica a gerentes que trabajan en muchas organizaciones. Las líneas de
autoridad, de sentido del debes y responsabilidad por los resultados no siempre son claras.
Integración por medio de sistemas mecanicistas y orgánicas
 Sistemamecanicista:la gerencia desglosa las actividades en tareas separadas y muy

28. especializadas, depende muchode normar y reglas y centraliza la toma de decisiones en la
cima.
 Sistemaorgánico:propiciaque los gerentes y los subordinados trabajen juntos en equipos
y que se comuniquen abiertamente entre sí.
Integración por medio de distintos tipos de interdependencia
Interferencia:es la medida en que se precisa coordinar a los individuos y las unidades para que
puedan transformar la información y las materias primas en bienes y servicios.
– Interdependenciacombinada:implicaque los individuos de una unidad o entre unidades
comparten información o recursos para desempeñar sus tareas.
– Interdependenciasecuencial:implicaun flujoordenado, paso a paso, de información,
actividades de un individuo o equipo a otrodentro de la misma unidad o de una unidad a
otra.
– Interdepenciarecíproca:implicaque es necesario que cada individuo y unidad trabajen
con todos los demás individuos y unidades, que la información y los recursos fluyen
libremente de ida y vuelta hasta que alcanzan la meta.
Capítulo 16: La Teoría de la comunicaciónen la organización
1. Comunicacióninterpersonal: Eslacomunicación entre dos o más personas
2. Comunicaciónorganizacional:Sontodos los patrones, redes y sistemas de
comunicaciónen una organización
Comunicacióninterpersonal
Funcionesdela Comunicación:
 Controlar: El comportamiento del colaborador.Por ejemplo, cuando se pide a los empleados
que trasmitan quejas a sus superiores.
 Motivar: Le dices al colaboradorlo bien que está haciendo su trabajo
 Expresión emocional:Cuando los colaboradores comparten sus frustraciones y sentimientos

29. de satisfaccióno las necesidades sociales.
 Información: Todos los colaboradores necesitan informaciónpara saber qué hacer en la
organización
El Proceso o métodos de la Comunicación
Interpersonal
Barrerasdela Comunicación:
 Filtrado es la manipulación deliberada de la información con el fin de que
el receptor la perciba de manera más favorable.Por ejemplo, hay filtrado cuando los emisores
resumen la informaciónque se comunicaa los niveles superiores de la organización
 Emociones. La forma en que un receptor interpreta un mensaje se ve influenciada por
cómose siente en el momento en que lo recibe.
 Sobrecarga de Información. cuando la información excede la capacidad de procesamiento.
por ejemplo, un individuo no tiene accesoa su correo electrónico,así que a su regreso están
esperándolo mil mensajes
 Actitud Defensiva. se ponen a la defensiva: atacan verbalmente a los demás,
hacen comentarios sarcásticos
 Lenguaje. Jerga. Terminología especializada o lenguaje técnico específicoque utilizan los
miembros de un grupo para comunicarse entre sí.
 Cultura Nacional (Las culturas de los colaboradores determinan la forma de comunicarse.)
En un país individualista como Estados Unidos, la comunicaciónes más formal y detallada.
Los gerentes dependen mucho de los informes, los memorandos y otros tipos formales de
comunicación.En contraste, en las naciones colectivistas comoJapón, existe más contacto
interpersonal y se favorecela comunicacióncara a cara
Formasde superarlasbarrerasdela Comunicación:
 Utilizar retroalimentación. Por ejemplo, el gerente podría hacer preguntas acerca de un
mensaje para determinar si éste fue recibido y comprendido comoél pretendía
 Simplificar el lenguaje. Porejemplo, el administrador de un hospital debería tratar de
comunicarse siempre en términos claros y fáciles de entender, y utilizar un lenguaje
adecuado a los diferentes grupos de empleados.
 Escucharactivamente. Escucharpor completo el mensaje que está siendo transmitido, sin
hacer interpretaciones o juicios prematuros
El comportamiento de los oyentes activos

30.  Controlar las emociones. La respuesta más sencilla es calmarse y controlar las emociones
antes de comunicarse.
 Observar las señales no verbales. El comunicadoreficazcuida las señales no verbales
que envía para asegurarse de que transmitan el mensaje deseado.
Flujo dela Comunicación:
Descendente: Comunicación que fluye hacia abajo por la estructura jerárquica, de un gerente
hacia sus empleados. Informar, dirigir, coordinar, metas, problemas, etc.
Ascendente: Comunicación que fluyehacia arriba por la estructura jerárquica, de los
empleados hacia los gerentes. Reportes sobre el avance del trabajo y problemas, proponer,
encuestas, etc.
Lateral: es aquella que se lleva a caboentre los empleados del mismo nivel organizacional.
Para coordinaciones, retroalimentación, requerimientos, difusión
Transversal: Comunicación que se da entre las diversas áreas de trabajo y los distintos
niveles organizacionales. Un analista de crédito que se comunica directamente conun
gerente regional de marketing para informarle acerca del problema de un cliente (observe
que estos empleados forman parte de distintos departamentos y pertenecen a diferentes
niveles organizacionales)
Redesde comunicaciónorganizacional:
 Cadena: la comunicaciónfluyede acuerdo conla cadena formal de mando, tanto de manera
descendente como ascendente.
 Rueda: representa la comunicaciónque fluyeentre un líder fuerte y claramente identificable
y los demás miembros de un equipo o grupo de trabajo. El líder funcionacomo el conductoa
través del cual fluyetoda la comunicación.
 Todos los canales: la comunicaciónfluye libremente entre todos los integrantes del equipo
de trabajo.
¿Cómo afectalaTecnologíadelainformación(TI)alas organizaciones?:
Elimina las restricciones de tiempo y geografía.
Permite que la información se comparta
Integra la toma de decisiones y el trabajo
Genera problemas para los empleados, ya que les hace estar accesibles constantemente.
Temasrelativosala comunicaciónenlasorganizacionesactuales:
 Comunicación – Internet: Problemas legales y de seguridad e interacción personal
 Manejo de los Recursos del Conocimiento: Para que aprendan unos de otros comohacer el
trabajo.

31.  Comunicación – Serviciosal Cliente: Asegurarse de que los trabajadores tienen una
comunicaciónadecuada y efectivaconel cliente.
 Obtención de información de los empleados: Buzón de Sugerencias.
 Comunicación ética: Toda la información relevante es verdadera y no busca encubrir engaño
alguno.
Capítulo 17: Teorías de la Motivación
L a motivaciónson los procesos que inciden en la energía, direccióny persistencia del esfuerzo que
realiza una persona para alcanzar un objetivo.Esta definición tiene tres elementos clave:energía,
dirección y persistencia.
TeoríassobrelaMotivación: son4
1) JerarquíadelasnecesidadesdeMaslow:Teoríaque trata sobre las necesidades de los
empleados. La motivaciónde una persona depende de conoceren qué nivel dentro de la
jerarquía se encuentra esa persona. Se calificanen 5 niveles.
 Necesidades fisiológicas. Necesidades que tiene una persona
comoalimentarse, ingerir líquidos, contar con un refugio,
sentirse sexualmente satisfecho, y otras necesidades corporales.
 Necesidades de seguridad. Necesidades que tiene una persona
de seguridad y de protección contra daños físicos y emociónales,
así comola seguridad de que las necesidades físicas seguirán
siendo satisfechas.
 Necesidades sociales. Necesidades que tiene una persona de afecto,pertinencia,
aceptación y amistad.
 Necesidades de estima o autoestima. Necesidades que tiene una persona de factores
internos, comoel respeto a sí mismo, la autonomía y el logro, y de factoresexternos
comoel estatus, reconocimiento y la atención.
 Necesidad de autorrealización. Necesidades que tiene una persona de crecer,
alcanzar su potencial y satisfacciónpersonales; es el impulso de convertirse en
aquello que uno es capas de ser.
2) Teorías(Xy Y) de McGregor:
 TeoríaX:es una visión negativa de las personas que supone que los trabajadores
tienen pocas ambiciones, no les gusta el trabajo, evitan la responsabilidad y es
necesario controlarlosde cercapara que trabajen de manera efectiva.
 TeoríaY:es una visión positiva que supone que a los empleados les gusta el trabajo,
buscan y aceptan responsabilidades y pueden dirigirse a sí mismos
3) TeoríadelosdosfactoresdeHerzberg o teoríade lamotivaciónehigiene
Factores intrínsecos Factores extrínsecos. No motiva al colaborador
satisfecho +(solo motiva a los

32. colaboradores los factores intrínsecos), no satisfecho -, no insatisfecho +, muy insatisfecho -
4) Teoría de las tres necesidades de McClelland: DavidMcClelland y sus colaboradores
plantearon la teoría de las tres necesidades, la cual establece que tres necesidades
adquiridas (no innatas) son los principales impulsos en el trabajo.
 Necesidaddelogro (nLog):que es el impulso por sobresalir, por tener éxito con respecto a
un conjuntode estándares.
 Necesidaddepoder(nPod):que es la necesidad de hacer que otros se comporten de una
manera que no se lograría con ningún otro medio.
 Necesidaddeafiliación(nAfi):quees el deseo de tener relaciones interpersonales
amigables y cercanas. De las tres, la necesidad de logro es la más investigada.
Temasactualesrelativosala motivación
1. Motivar en circunstancias económicas difíciles (Ejemplo: Despidos)
2. Manejo de los retos motivacionales transculturales (lo que motiva en una zona geográfica
puede no motivar en otra)
3. Motivaciónde grupos singulares de trabajadores (Ejemplo:trabajo a distancia)
4. Motivar a los empleados pococalificadosy que perciben el sueldo mínimo (elogios)
5. Motivar a los profesionistas (capacitaciones)
6. Motivar a los trabajadores temporales (ser permanente)
Capítulo 18: Teorías de Liderazgo
¿Quiénessonloslíderesyquees el liderazgo?
Líder: individuo que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa.
Liderazgo: proceso de influir en un grupo para que alcance sus metas.
Teoríasdeliderazgo
 Teoría de los rasgos delliderazgo (sobre el líder): esta teoría se basa en investigación que
relaciona varios rasgos con ciertos criterios de éxito. Se presenta 8 rasgos que de demostró
que están asociados con liderazgo efectivo.
Dinamismo. Deseo de logro, ambiciosos, mucha energía, persistentes y muestran iniciat.
Deseo de dirigir. Deseo de influir y dirigir a otros.
Honestidad e integridad. Establecen confianza consus seguidores al ser veraces y hones.
Confianza en sí mismo. Hacen convencer a sus seguidores que sus decisiones son corret.
Inteligencia. Capaces de sintetizar la información y solucionar problemas.
Conocimiento sobre el trabajo. Conocen la compañía, la industria y asuntos técnicos.
Extroversión. Son activos,sociables y afectivos.
Propensión a la culpa. Sentido de responsabilidad por los demás, ósea por sus
seguidores.
 Teorías conductuales delliderazgo (sobrecomo interactúael líderconsu grupo): son
teorías de liderazgo que identifican los comportamientos que diferencian a los líderes
eficacesde los ineficaces.
Teorías conductuales. Teorías del liderazgo que identifican las conductas que distinguen a
los líderes efectivosde los líderes no efectivos
CUATROESTUDIOS PRINCIPALES SOBRELACONDUCTADE UNLIDER.

33. 1. UniversidaddeIOWA. Exploraron tres estilos de liderazgo para determinar cuál
era el más efectivo:
Estilo democrático:involucraalos subordinados, delega a la autoridad y alienta la
participación.
Estilo autocrático:imponemétodos de trabajo, centraliza la toma de decisiones y limita la
participación.
Estilo liberal:dalibertad al grupo para tomar decisiones y realizar el trabajo.
En conclusión, el estilo de liderazgo democrático fue mas efectivo, aun que los estudios
posteriores revelaron resultados mixtos.
2. UniversidaddeOHIO. Identificaron dos dimensiones importantes de la conducta
del líder:
Estructurade iniciación:estructurarel trabajo y las relaciones laborales para cumplir las
metas de trabajo.
Consideración:tomaren consideración las ideas y sentimientos de los seguidores.
El líder alto-alto (gran consideración y gran estructura de iniciación) lograba un alto nivel d
desempeño y satisfacción en sus subordinados, pero no en todas las situaciones
3. UniversidaddeMICHIGAN:
Orientaciónalosempleados:hacerénfasis en las relaciones interpersonales y atender a
las necesidades de los empleados.
Orientaciónala producción:hacerénfasis en la tarea o en los aspectos técnicos del
trabajo.
Michigan concluyeron que los líderes orientados a los empleados eran capaces de lograr
mayor productividad grupal y mayor satisfacción de los miembros del grupo
4. Rejilladel liderazgo
Interés porlas personas:interés que muestra el líder por sus subordinados, se mide en
escala de 1 a 9 ( del más bajo al más alto).
Interés porla producción:interés que muestra el líder por cumplir conel trabajo, se mide
en una escala de 1 a 9 (del más bajo al más alto).