Gestión de Proyectos (Project Management) course Q4 2015

Máster en Business
Intelligence e Innovación
Tecnológica
151015930_05
Gestión de proyectos 1
Diapositivas de Clase
Xavier Sansó

Xavier Sansó es.linkedin.com/in/xaviersanso/
• Xavier Sansó es Licenciado en ADE y MBA por ESADE y
diplomado por el Chartered Institute of Management
Accountants (CIMA).
• Es socio del boutique advisory Delvy donde lidera el área de
servicios financieros
• Es fundador y mentor de Spire Bioventures, una empresa de
management consulting para el sector de
biotecnología/medical devices (Barcelona/Silicon Valley)
• Con anterioridad ha sido CFO de una startup de mobile
messaging, UppTalk, y FP&A EMEA en el sector de Life
Sciences (SCIEX), entre otros.
3

4
Etiqueta: La clase es tarde y estamos todos cansados. Por favor, puerta cerrada
significa “has llegado tarde y has perdido la clase”
Aspectos académicos: Xavier Sansó
Aspectos no académicos: Clara Soler (“no puedo venir a clase”, “vuelvo a mi
país por Navidades”, “falta luz en la clase”, “me puse enferm@ el día del
examen”)

Presentación y descripción
• La asignatura de Gestión de Proyectos integra una visión holística de tres
aspectos clave de la gestión de una empresa: el análisis estratégico del
entorno competitivo, las habilidades y técnicas de gestión de proyectos y
las habilidades y técnicas necesarias para gestionar, desarrollar y liderar
equipos (tanto las habilidades llamadas “hard” como las “soft”)
• Las tres primeras semanas de la asignatura están a cargo de Xavier Sansó
(GPP1) y las dos últimas, de Elena Martínez (GPP2). GPP1 es un curso
introductorio a la gestión de proyectos donde los conceptos se tratan a
nivel alto. Los casos prácticos eminentemente proceden del sector de
business intelligence, software development (SaaS) y mobile app
development. GPP2 es un curso más detallado con un tratamiento
exhaustivo de la gestión de proyectos, y casos prácticos centrados sobre
todo en retail.
5

Presentación y descripción
6
1 Gestión estratégica y análisis del entorno
competitivo: enfocada a reflexionar sobre los distintos
entornos competitivos y sus características clave.
2 Técnicas y herramientas de gestión de proyectos
3 Gestión de las relaciones y de las personas
“Oye, esto no era
una asignatura de
project
management?”

Calendario y contenido
26-Oct-15 Mon Análisis estratégico
27-Oct-15 Tue El entorno competitivo
28-Oct-15 Wed La formulación estratégica: conceptos clásicos y conceptos emergentes
29-Oct-15 Thu Management estratégico: conceptos clásicos y conceptos emergentes / Cultura organizacional
30-Oct-15 Fri Examen semana 1
16-Nov-15 Mon Gestión y liderazgo
17-Nov-15 Tue Las relaciones en el entorno laboral
18-Nov-15 Wed Sistemas de control. “Corporate governance”, ética de negocio, responsabilidad social de la empresa
19-Nov-15 Thu Examen semana 2
30-Nov-15 Mon Principios básicos de gestión de proyectos
01-Dec-15 Tue Fases de iniciación, planificación, ejecución, control y finalización de un proyecto
02-Dec-15 Wed Las personas en el seno de los proyectos
03-Dec-15 Thu Metodologías de gestión de proyectos: PRINCE, Kanban, Scrum, etc.
04-Dec-15 Fri Examen semana 3
7
Todas las sesiones 18:45 – 21:00

Campos profesionales en los que
se proyecta
• La gestión de proyectos se realiza de forma continua en todas las
funciones de la empresa, sea el proyecto formal o no. Los aspectos
asociados de gestión de los recursos humanos son de interés para los
profesionales de cualquier área funcional
• Tiene una importancia especial para las funciones de finanzas, IT y
recursos humanos, así como en todas las empresas y sectores
fuertemente enfocados al desarrollo de producto e innovación (bienes de
consumo, tecnología, biotecnología, etc)
• De forma específica, la gestión de proyectos se utiliza cotidianamente en
empresas de servicios profesionales (consultoría, asesoría, etc)
9

Competencias específicas de la
materia en la que se circunscribe
• Análisis estructurado del entorno competitivo
• Gestión estratégica (conceptos clásicos y conceptos emergentes)
• Técnicas y herramientas de gestión de proyectos
• Gestión de stakeholders
• Gestión de equipos
• Gestión del conflicto
10

Sistemas de evaluación
11
Actividad de evaluación Ponderación
Examen final semana 1 (nota grupal) 33%
• Importante: la nota grupal se aplicará a los/as alumno/as que, dentro de un grupo,
hayan tenido un máximo de 1 falta de asistencia durante cada una de las semanas. Más
de una falta de asistencia significará que el/la alumno/a tendrá una nota de cero (0) del
examen de esa semana
• Exámenes: respuesta múltiple “tipo test”

12
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3
Grupo 4 Grupo 5 Grupo 6

15
Conceptos y marco
mental en la
formulación
estratégica
Niveles de estrategia
• Corporativa
• De negocio
• Funcional
Objetivos
• Específicos
• Medibles
• Factibles
• Relevantes
• Puntuales
Formulación
estratégica racional
• Misión
• Objetivos
• Análisis
• Opciones
• Elección de 1
opción
• Implementación
• Revisión y
control
Ventaja competitiva
• En costes
• Diferenciación
• Focalizada
Misión
• Cuál es nuestro negocio?
• Qué valora el cliente?
• Dónde irá nuestro negocio?
• Cuál debería ser nuestro negocio?
Jerarquía de
objetivos
• Misión
• Metas
• Objetivos
• Factores críticos
de éxito (CSF)
• Indicadores
clave (KPI)
• Alcanzado/no
alcanzado
Adaptado de: Varios autores, Paper E2 official study text, CIMA Publishing, 2014

16
Conceptos y marco mental
en la formulación estratégica
Niveles de estrategia Objetivos
Formulación
estratégica
racional
Ventaja
competitiva
Misión
Jerarquía de objetivos
Estrategia:
- El futuro
- Qué hacer?
- Recursos
- Objetivos
- Cómo ser mejores a largo plazo?
- Qué dirección tomar?
- Es lo que nos conviene?
- Qué hará el entorno?
Estrategia:
- Acción, incluyendo la especificación de los recursos
necesarios, para alcanzar un objetivo específico
Plan estratégico:
- Expresión de objetivos a largo plazo, junto con la
definición de la estrategia y la política que
asegurarán que los alcancemos
Leit-motivs:
- Quiénes somos y a dónde vamos a
largo plazo
- Qué hace la compañía
- Adaptarnos a los retos del entorno
- Uso eficiente de recursos y
competencias
- Dar valor a las personas clave de la
empresa

17
Formulación
estratégica
racional
Ventaja
competitiva
Misión
Estrategia según Mintzberg (gurú del management):
- Plan (dirección)
- Pattern (comportamiento consistente)
- Ploy (guión)
- Position (dónde estamos)
- Perspectiva (cómo percibimos el mundo y el entorno)

18
Formulación
estratégica
racional
Ventaja
competitiva
Misión
Niveles de estrategia – la estrategia sucede en distintos planos de la
organización
- A nivel corporativo
- A nivel “unidad de negocio” o “negocio”
- A nivel operacional o funcional

19
Formulación
estratégica
racional
Ventaja
competitiva
Misión
La formulación estratégica tradicional es “top down” y formal:
- Dónde estamos (quiénes somos, qué objetivos tenemos, cómo
influye el entorno – SWOT)
- Qué opciones tenemos y elección de una. Cuál utiliza mejor
oportunidades y fortalezas, y minimiza debilidades y amenazas
- Implementación de la estrategia
- Monitorizar, revisar, evaluar. Este es un proceso continuo. Qué
sucede si no lo hacemos?

20
Formulación
estratégica
racional
Ventaja
competitiva
Misión
2 opciones para conseguir a ese
chico...
Ahora ya sólo es válida una de las
opciones!

21
Formulación
estratégica
racional
Ventaja
competitiva
Misión
Misión:
- Una comunicación general del propósito de la
compañía y que debe reflejar sus valores
fundamentales.
- Destacará el propósito fundamental de la compañía,
en línea con los valores y las expectativas de las
personas clave
Temas clave (según Peter Drucker):
- Cuál es nuestro negocio?
- Qué valora el cliente?
- Cuál será nuestro negocio?
- Cuál debería ser nuestro negocio?
Por qué formalizamos nuestra
misión:
- Para que el proceso de planificación sea
consistente
- Para que se puedan formular objetivos
coherentes con la dirección que hemos
tomado
- Para que los distintos grupos conectados
con la organización tengan una visión
coherente
- Para establecer objetivos de negocio y la
forma de llevarlos a cabo (cultura o ética de
negocio)
- Para comunicar bien fuera de la
organización
Visión:
- Cómo será el futuro si alcanzamos nuestra
misión

22
The Mission of Tesla
Elon Musk, Chairman, Product Architect & CEO November 18, 2013
Our goal when we created Tesla a decade ago was the same as it is
today:
to accelerate the advent of
sustainable transport by
bringing compelling mass
market electric cars to market
as soon as possible.

23
Formulación
estratégica
racional
Ventaja
competitiva
Misión
Objetivos (Mintzberg):
- Intencionalidad tras las decisiones y acciones de la
compañía
- Deben expresarse de manera que se puedan medir
Fijación de objetivos
- Formularlo de forma precisa
- Medir el índice de progreso
- Cuál es la meta
- En cuánto tiempo se debe conseguir el
objetivo
“SMART”
- Specific
- Measurable
- Achievable
- Relevant
- Timely
Por qué trabajamos con objetivos?
- Para planificar
- Para definir responsabilidades
- Para integrar esfuerzos
- Para motivar

24
Formulación
estratégica
racional
Ventaja
competitiva
Misión
Misión
Visión
Metas
Objetivos
CSF (Factores
críticos)
KPI (indicadores
críticos)
Somos una
empresa de
desarrollo de
coches
eléctricos
Contribuiremos al
desarrollo del
transporte
sostenible
Nos convertiremos
en el fabricante de
referencia de
coches electrónicos
mundialmente y en
todos los
segmentos de
precio/producto
• Empezaremos
con el mercado
medio/alto en
USA
• Luego iremos a
Europa y otros
países
occidentales
• Lanzaremos un
producto de lujo
• Lanzaremos un
producto barato
• Mejor equipo de
ingeniería del
momento
• Experiencia en
energías
renovables
• Time to market
menor a 3 años
desde proyecto
hasta
comercialización
• Tasa de errores
mecánicos <
1/100,000
• Filiales 5 países
mayores Europa
2019

25
Formulación
estratégica
racional
Ventaja
competitiva
Misión
Misión
Visión
Metas
Objetivos
CSF (Factores
críticos)
KPI (indicadores
críticos)
Los empleados deben estar alineados, su desempeño
medido y recompensado, en relación con los objetivos
Coherencia interna entre los objetivos (“yo sólo me ocupo
de que entre el pedido del cliente”)

26
Formulación
estratégica
racional
Ventaja
competitiva
Misión
Somos competitivos:
- Si somos mejores y podemos ganar a otras
empresas, sectores, países, etc.
Ventaja competitiva (según Porter):
- Un(os) factor(es) que favorece a la empresa sobre
sus rivales y que se puede sostener en el tiempo
Ventaja en costes Ventaja en diferenciación
Ventaja en concentración
(focus)

27
Formulación
estratégica
racional
Ventaja
competitiva
Misión
Qué hacemos
Dirección estratégica (Matriz de Ansoff):
Una vez tenemos los objetivos claros...
Desarrollo de mercado
Penetración Desarrollo producto
Diversificación
Actual <<<<<<< Producto >>>>>>>>> Nuevo
Nuevo<<<Mercado>>>Actual

28
Formulación
estratégica
racional
Ventaja
competitiva
Misión
Cómo lo hacemos
- Desarrollo interno
- Compras/fusiones
- Alianzas estratégicas

29
Trabajo grupal 15 min preparación + 5 min exposición
• Grupo 1
- Busquen un ejemplo de empresa (atractiva) con una formulación estratégica clara en Internet (web
propia/externa).
• Grupo 2
- Propongan un ejemplo de jerarquía de valores para una empresa real o imaginaria del sector de
comida saludable.
• Grupo 3
- Busquen ejemplos de la matriz de Ansoff en el sector de moda
• Grupo 4
- Apliquen el modelo de ventaja competitiva de Porter al sector del automóvil buscando ejemplos
reales
• Grupo 5
- Apliquen el modelo de Drucker de formulación de la misión de la empresa a Uber.
• Grupo 6
- Fijen objetivos para la expansión de Tesla en el mercado europeo a: Director de producto, director
de ventas, director de logística

30
Análisis estratégico
Matriz de Mendelow
• Esfuerzo mínimo
• Manténlos informados
• Manténlos contentos
• Participante clave
Personas clave
• Identificarlas
• Objetivos
• Conflictos
• Intereses y
poder
PEST(EL)
• Política
• Economía
• Sociedad
• Tecnología
• Elección de 1 opción
• (Entorno)
• (Legal)
Cinco fuerzas
de Porter
• Barreras de entrada
• Poder de los compradores
• Poder de los vendedores
• Sustitutos
• Rivalidad
Modelo SWOT (DAFO)
• Debilidades
• Amenazas
• Fortalezas
• Oportunidades
Cadena de valor
de Porter
• Actividades primarias
• Actividades secundarias
Análisis interno
Recursos
• Básicos
• Únicos
• Competencias necesarias
• Competencias clave
Análisis externo

31
Análisis
estratégico
Matriz de
Mendelow
Personas clave
PEST(EL)
Cinco
fuerzas
de Porter
Modelo SWOT
(DAFO)
Cadena de valor
de Porter
Análisis interno
Recursos
Análisis
externo
Persona clave (stakeholder):
- Individuos o grupos de interés, dentro y fuera de la
empresa, que se ven afectadas por el
funcionamiento de la empresa, o que tienen interés
en la evolución de la misma
Son importantes:
- Porque según su poder y su actitud pueden influir en la estrategia
- Porque legitiman el funcionamiento de la empresa (la empresa existe para ellos)
Stakeholders:
- Accionistas
- Representantes legales
- Directivos, empleados
- Clientes
- Proveedores
- Gobierno
- Lobbies, grupos de interés, grupos de presión
- Público, en general y sociedad local

33
Análisis
estratégico
Matriz de
Mendelow
Personas clave
PEST(EL)
Cinco
fuerzas
de Porter
Modelo SWOT
(DAFO)
Cadena de valor
de Porter
Análisis interno
Recursos
Análisis
externo
Gestionar expectativas
a futuro
(para que no pasen a)
Dirigirlos, influenciarlos Educar y comunicar
Participación
Bajo <<<<<<< Interés >>>>>>>>> Alto
Alto<<<Poder>>>Bajo

34
Análisis
estratégico
Matriz de
Mendelow
Personas clave
PEST(EL)
Cinco
fuerzas
de Porter
Modelo SWOT
(DAFO)
Cadena de valor
de Porter
Análisis interno
Recursos
Análisis
externo
Dos formas de hacer análisis interno:
- Auditoría de recursos
- Modelo de la cadena de valor de Porter
Auditoría de recursos:
- Recursos:
- Físicos o operativos
- Humanos
- Financieros
- Intangibles
- Recursos
- Básicos
- Únicos
- Competencias (=manifestación del uso de los
recursos):
- Necesarias
- Clave
- (Cuidado! A lo largo del tiempo evolucionan)
Cadena de valor de Porter:
- Ver cómo las distintas actividades llevadas a cabo,
agrupadas consistentemente, añaden o no valor
desde el punto de vista del cliente
Logistica
inbound
Operaciones Logistica
outbound
Marketing
&
ventas
Servicio
Infraestructura
Tecnología
Recursos humanos
Aprovisionamientos
SoportePrimarias

- Inbound logistics:
- Sourcing de multiples fuentes.
- Fabricación externalizada en Asia (Foxconn &
otros)
- Componentes y materiales: delegados al
fabricante, pero bajo supervisión
- Sistemas sofisticados de recepción para agilizar el
proceso y reducir el espacio dedicado a
almacenamiento
- Operaciones:
- Usar economías de escala del OEM (el proveedor
de facturación) pero sin involucrarse en la
fabricación
- Aluminio altamente reciclable
- Eliminar tóxicos..BFR…cloro…bromoElimination of
toxic substances in Apple products. Every product
is free of BFRsand other harmful toxins, Apple
have also qualified thousands of components to be
free of elemental bromine and chlorine.
- Outbound logistics
- Vendemos a través de tiendas propias, online,
distribuidores, partners autorizados, en coordinacion
con operadores de telecomunicaciones, ….
- Las tiendas propias controlan e influencian la
experiencia de compra
- Eficiencia en el diseño de embalajes para reducer
materiales y desecho, a la vez que da un aire
delicado, ligero pero a la vez protective. El packaging
cambién ayuda a reducer las emisiones durante el
proceso de transporte
- Ventas & Marketing
- Estrategia de precio que evoca exclusividad
- Lealtad de marca
- Entorno cerrado
- Gestión de la expectative del cliente, pero
luego facilidad de acceso al producto
- Servicio
- Extiende el contacto con el cliente
- “Expert bar” mediante cita previa

37
Análisis
estratégico
Matriz de
Mendelow
Personas clave
PEST(EL)
Cinco
fuerzas
de Porter
Modelo SWOT
(DAFO)
Cadena de valor
de Porter
Análisis interno
Recursos
Análisis
externo
Análisis externo:
- Cómo los factores del entorno pueden representar
fortalezas/amenazas para la compañía
- Así como el nivel y tipo de competencia
PEST(EL)
5 fuerzas Porter

38
Análisis
estratégico
Matriz de
Mendelow
Personas clave
PEST(EL)
Cinco
fuerzas
de Porter
Modelo SWOT
(DAFO)
Cadena de valor
de Porter
Análisis interno
Recursos
Análisis
externo
PEST(EL):
- El entorno consiste de factores que la organización
no puede influenciar directamente
- Se trata de aspectos sociales, económicos, legales,
políticos y tecnológicos
PEST(EL):
- Política : Patrocinio de Qatar Airways / Qatar foundation para el FC Barcelona. Polémico debido a
aspectos de derechos humanos. En UK patrocinios similares sin tantas quejas
- Economía : España es más pobre en GBP/cápita que Alemania, pero gasta 4x por cápita en
productos de belleza
- Sociedad : tests ginecológicos sin intervención médica para mujeres en países donde hay pocos
médicos mujeres y está mal visto que un médico hombre haga la exploración
- Tecnología : en Europa se consumen unos 800 Mb al mes de datos de 4G. En USA 1.3Gb. En
Japón/Corea más de 2.2Gb
- Ecología/entorno : algunos paises europeos prohiben la comercialización de productos de la
agricultura genéticamente modificados
- Legal : Prohibir Uber/AirBNB en ciertos países

39
Análisis
estratégico
Matriz de
Mendelow
Personas clave
PEST(EL)
Cinco
fuerzas
de Porter
Modelo SWOT
(DAFO)
Cadena de valor
de Porter
Análisis interno
Recursos
Análisis
externo
5 fuerzas de Porter:
- El modelo básico para entender cómo el sector y la
competencia operan y cómo van a evolucionar en el
futuro previsible
Atractivo
del
sector
Barreras de
entrada
Productos
sustitutivos
Poder de los
compradores
Rivalidad
entre
competidores
Poder de los
proveedores

40
Atractivo
del
sector
Barreras de
entrada
Productos
sustitutivos
Poder de los
compradores
Rivalidad
entre
competidores
Poder de los
proveedores
Resonancia magnética
Smartphones

41
Análisis
estratégico
Matriz de
Mendelow
Personas clave
PEST(EL)
Cinco
fuerzas
de Porter
Modelo SWOT
(DAFO)
Cadena de valor
de Porter
Análisis interno
Recursos
Análisis
externo
SWOT(DAFO):
- Es el modelo de análisis que permite resumir los
resultados clave del analisis interno y externo
O
Hechos o cambios del entorno que
se pueden explotar
Cosas que en el futuro evolucionarán
a mejor
S
Cosas que hacemos bien
Cosas que hacemos y los otros no
hacen
Éxitos
W
Cosas que hacemos mal
Cosas que no hacemos pero
deberíamos
Fracasos
T
Hechos o cambios del entorno de los
cuales nos debemos proteger (o defender)
Cosas que en el futuro evolucionarán a
peor

42
O
S W
T
Buena reputación de Barcelona
como ciudad de sanidad y de
educación  nacimiento del
turismo de educación y sanidad
Cambio climático  desaparición
de las abejas (entre otros)  la
agricultura debe ser más científica
y más controlada
Modelos de customer care
Orange versus Pepephone
Nadie sabe más de nuestros
hábitos personales que Facebook

43
Trabajo grupal 15 min preparación + 5 min exposición
• Grupo 1
- Realicen análisis SWOT para una empresa de la industria farmacéutica/médica aplicada a Europa
• Grupo 2
- Apliquen el modelo de las “5 fuerzas” al sector del comercio de lujo en Passeig de Gràcia (o Bond
Street, o los Champs Elysées,...)
• Grupo 3
- Analicen la cadena de valor del sector de la restauración (física) en una gran ciudad
• Grupo 4
- Expliquen el escándalo de las emisiones de Volkswagen con el modelo de stakeholders
• Grupo 5
- Busquen un ejemplo de un sector / de una empresa donde la cadena de valor está dominada por
actividades de soporte más que por las primarias
• Grupo 6
- Análisis PEST(EL) (sólo los factores clave) para el éxito de los negocios de envío de comida a
domicilio (o a la oficina) a través de una app móvil (JustEat, Eltenedor)

45
Entorno competitivo
Estrategias
• Modelo de
formulación
estratégica de
Porter
• Matriz de BCG
Análisis
competitivo
• Tamaño de
mercado
• Tasa de
crecimiento
• Cuota de
mercado
• La competencia
• Información:
necesidad y
cómo obtenerla
Incertidumbre
• Complejidad
• Dinamismo
Diferentes
entornos
• Influencia en la
organización
• La naturaleza
de los entornos

46
Entorno
competitivo
Estrategias
Análisis
competitivo
Incertidumbre
Diferentes
entornos
• El entorno
- Ofrece amenazas
- Ofrece oportunidades
- Es la fuente de recursos organizativos como las personas o el capital
- Contiene grupos de presión y grupos de interés
- Como parte de la formulación estratégica debemos asegurar que la compañía de adapta al entorno
- A la vez, para adaptarse al entorno, debe monitorizarlo
• Nivel de cambio del entorno
- Estable/poco cambio: el pasado predice bien el futuro y nos podemos centrar en la táctica más que
en la estrategia
- Estable/algunas fluctuaciones cíclicas o de temporada
- Cambio gradual en una dirección previsible. Con lo cual podemos hacer los cambios estratégicos y
transformar la empresa para que se adpate al futuro
- Cambio rápido/imprevisible (cada vez más frecuente). La planificación estratégica es mucho más
importante y la efectividad (tomar decisiones correctas) es más importante que la eficacia (usar los
recursos bien)

47
Entorno
competitivo
Estrategias
Análisis
competitivo
Incertidumbre
Diferentes
entornos
• En general la situación cambia con el tiempo...
• Fichte, filósofo alemán s. XVII y XVIII inventó la tríada
tesis/antítesis/síntesis para describirlo
•La tesis es la proposición intelectual del momento
•La antítesis es la proposición rupturista que la desafía
•La síntesis crea una nueva proposición entre tesis y
antítesis ... Hasta la próxima vez 

48
Entorno
competitivo
Estrategias
Análisis
competitivo
Incertidumbre
Diferentes
entornos
• Por qué debemos analizar a los competidores
• Para entender en qué somos mejores y peores
• Para entender su estrategia pasada y futura
• Para tener una base sólida para desarrollar una
estrategia futura que nos haga ganar
• Para ayudarnos a decidir entre decisiones
estratégicas
• Qué puede hacer un competidor que
nos afecte
• Cambiar el precio
• Lanzar un producto que rivalice con
nosotros
• Cambiar las especificaciones del
producto y modificar las “reglas de
juego” del sector
• Emprender inversiones que debamos
seguir... O morir

49
Entorno
competitivo
Estrategias
Análisis
competitivo
Incertidumbre
Diferentes
entornos
• Modelo de Grant de análisis competitivo
Identificar la
estrategia que
ha adoptado el
competidor
Identificar los
objetivos
Identificar qué
hipótesis
sobre el sector
tiene
Identificar sus
recursos y
capacidades

50
Entorno
competitivo
Estrategias
Análisis
competitivo
Incertidumbre
Diferentes
entornos
• Tres criterios clave
Tamaño
de
mercado
Crecimiento
del
mercado
Cuota de
mercado
El mercado:
€ 1,000 MM
El mercado:
€1,300MM
Nosotros:
€108
MM
Nosotros:
€100
MM

51
Entorno
competitivo
Estrategias
Análisis
competitivo
Incertidumbre
Diferentes
entornos
• La matriz de Boston Consulting Group (BCG)
• Situamos cada uno de nuestros negocios en la matriz de
acuerdo con dos ejes: el mercado crece mucho o poco?
Nuestra cuota de mercado es alta o baja?
• Nuestra estrategia será luego, según el caso: hold, build,
divest, harvest
• Es un modelo que hay que conocer, pero bastante superado
por simplista
?
$
Baja <<<<<<< Cuota de mercado >>>>>>>>> Alta
Alto<<<Crecimientodelmercado>>>Bajo

52
Entorno
competitivo
Estrategias
Análisis
competitivo
Incertidumbre
Diferentes
entornos
• Hay que saber contra quién competimos
• Philip Kotler identifica cuatro niveles de
competidores
• De marca (Samsung vs LG)
• De sector (Porsche vs Toyota)
• De forma (satisfacen las mismas necesidades:
champagne y caviar)
• Genéricos (compiten por la misma decisión de gasto:
unas vacaciones de lujo o operarse la nariz)

53
Entorno
competitivo
Estrategias
Análisis
competitivo
Incertidumbre
Diferentes
entornos
• Qué peligro representan nuestros competidores?
• Número de rivales y nivel de diferenciación
• Barreras a la entrada y a la movilidad (Uber food)
• Estructura de costes (hay un líder de costes?)
• Nivel de integración vertical (gasolina low cost)
• El competidor será más peligroso si...
• Sirve a nuestros mismos clientes
• Su logística es más barata
• Su desarrollo de producto es el mismo que el nuestro
• Tecnología similar
• Soft skills similares
• Coinciden geográficamente con nosotros

54
Entorno
competitivo
Estrategias
Análisis
competitivo
Incertidumbre
Diferentes
entornos
• Espiando a nuestros competidores
• Información que necesitamos
• Productos y servicios
• Marketing
• RR HH
• Operaciones
• Equipo directivo
• Nivel financiero
• Proposición al cliente
• Sociopolítica
• Tecnología
• Organización
• Nos espían ellos?
• Estrategia
• De dónde?
• De su página web
• De otras webs
especializadas/de la prensa
• De información
corporativa/del sector
• Servicios especializados
• Convirtiéndonos en clientes!

55
Entorno
competitivo
Estrategias
Análisis
competitivo
Incertidumbre
Diferentes
entornos
• Espiando a nuestros competidores
• Investigación cualitativa (no
numérica). Se centra en el por
qué de las decisiones más
que en el qué, dónde y
cuándo:
• Observación
• Entrevistas
• Grupos focalizados
• Análisis
• Investigación cuantitativa
(numérica)
• Datos financieros
• Datos no financieros
• Benchmarking!

Caso: Applied Biosystems versus todos
56

- Se hubieran podido crear las compañías más
innovadoras en un entorno empresarial
tradicional?
- El management es un arte o una ciencia?
- Se puede formalizar la creatividad?
58

59
La formulación
estratégica
Enfoque racional
Ventajas
• Visión a largo plazo
• Congruencia de
objetivos
• Coordinación
• Seguridad para los
stakeholders
• Posibilidad de control
Enfoque racional
Desventajas
• Costoso en tiempo y
dinero
• Qué pasa cuando el
entorno es muy dinámico
• Castiga la innovación
• Sólo para grandes
empresas?
Alternativas
• Estrategia
emergente
• Incrementalism
o lógico
• Oportunismo
Basándonos en
recursos
“De dentro hacia
fuera”
Basándonos en el
contexto
“De fuera hacia
dentro”

60
La
formulación
estratégica
Enfoque
racional
Ventajas
Enfoque racional
Desventajas
Alternativas Basándonos en
recursos
Basándonos
en el contexto
• Ventajas del proceso racional para formular la estrategia
• Nos da una visión de largo plazo
• Convierte al management en proactivo para determinar los temas
estratégicos clave
• Congruencia de objetivos – la organización está alineada con los mismos
objetivos
• La responsabilidad queda clara para todos (quién hace qué)
• Coordina bien entre distintos negocios o business units
• Da seguridad y confianza a los stakeholders, sobre todo a inversores
• Es una buena base para implementar acciones de control estratégico
(objetivos claros y medibles)

61
La
formulación
estratégica
Enfoque
racional
Ventajas
Enfoque racional
Desventajas
recursos
Basándonos
en el contexto
• Desventajas del proceso racional para formular la estrategia
• En entornos cada vez más dinámicos, no podemos estar rediseñando la
estrategia cada pocos meses – “pivotando” una startup
• Burocrático e inflexible – las ideas radicales con frecuencia se dejan de
lado y se pueden perder nuevas oportunidades
• Un modelo demasiado “top down” puede que no cuente con demasiado
entusiasmo por parte del middle management
• En entornos muy inciertos, es imposible de llevar a cabo
• La creatividad y la innovación se dejan de lado
• Caro y complejo para empresas pequeñas u organizadas informalmente

62
La
formulación
estratégica
Enfoque
racional
Ventajas
Enfoque racional
Desventajas
recursos
Basándonos
en el contexto
• Para startups, por ejemplo, el proceso “top down” tiene cuatro problemas:
• Los objetivos del negocio a veces son inseparables de los objetivos de los
fundadores y no hay un auténtico “management team”
• Recursos limitados
• Organización que no favorece el proceso

63
La
formulación
estratégica
Enfoque
racional
Ventajas
Enfoque racional
Desventajas
recursos
Basándonos
en el contexto
• Desventajas del proceso racional en un entorno incierto
• En general la incertidumbre (=dificultad en predecir el futuro de forma
sólida) es una función de la complejidad y el dinamismo
• Complejidad: cuántas variables nos influyen y qué relación hay entre
ellas
• Dinamismo: tasa de cambio del entorno de negocio (por ejemplo porque
hay más información disponible o porque el ciclo de vida de los productos
se acelera)
• La incertidumbre:
• Reduce el horizonte de planificación
• Puede motivar que se deje de lado el enfoque racional
• Hace que la organización pida mas información
• Puede conducirnos a estrategias más conservadoras

64
La
formulación
estratégica
Enfoque
racional
Ventajas
Enfoque racional
Desventajas
recursos
Basándonos
en el contexto
• “Hay más complejidad hoy que en el pasado” ??? ...
• ... O siempre la ha habido y lo que ha aumentado es la
información disponible para medir esa complejidad ???

65
La
formulación
estratégica
Enfoque
racional
Ventajas
Enfoque racional
Desventajas
recursos
Basándonos
en el contexto
Métodos
alternativos
de
formulación
estratégica
Estrategia
emergente
Estrategia
informal
Incrementalismo

66
La
formulación
estratégica
Enfoque
racional
Ventajas
Enfoque racional
Desventajas
recursos
Basándonos
en el contexto
• Estrategia emergente (según Mintzberg)
• Mintzberg defiende que la estrategia puede aparecer sin un proceso formal y deliberado
• El modelo de estrategia emergente aparece cuando hay una cultura de innovación
• Consiste en que cualquier estrategia adoptada se considera formal, pero está bajo revisión
crítica permanente. Cuando falla, se elige una estrategia diferente que se convierte en la
estrategia formal
• Es un modelo más liderado por las personas y menos por el proceso. Para que funcione, el
manager necesita:
• Saber gestionar el día a día sin necesitar reflexionar sobre la estrategia cada vez que
algo sale mal
• Detectar la discontinuidad, los pequeños cambios del entornos que avisan de que algo
importante puede pasar en el futuro. Las estrategias formales “acartonan” a la empresa y
desconectan a los gestores del negocio
• Gestionar las inciativas informales para que un día puedan ser estrategias.
“Intrapreneurs”. Modelo Google
• Saber reconciliar cambio y continuidad. Demasiado cambio, demasiado radical 
inestabilidad. “Acartonamiento”  falta de agilidad y de adaptación a la complejidad

67
• Viagra nació como un medicamento para la
presión arterial
• Los pacientes durante los ensayos clínicos
reportaron de forma consistente un
interesante efecto colateral
• Pfizer reposicionó el medicamento sobre el
efecto colateral y crearon una nueva
categoría de producto con ventas de billones
de dólares

68
La
formulación
estratégica
Enfoque
racional
Ventajas
Enfoque racional
Desventajas
recursos
Basándonos
en el contexto
• Incrementalismo (según Quinn & Lindblom)
• Los managers en general saben dónde quieren llevar a la empresa, marcan los objetivos y
luego se dirigen a ellos con pequeños pasos, asegurando que si un paso es erróneo se puede
corregir rápidamente
• Los componentes de una estrategia incrementalista son entonces:
• Saber qué 3-4 imperativos estratégicos vamos a elegir
• Implementarla paso a paso desde lo general a lo específico y asegurando los pasos
tomados a medida que se prueban correctos
• Tomar decisiones pequeñas y flexibles
• En general el proceso gana en consenso, en agilidad y reduce la resistencia
• Como Mintzberg, reconocen que la estrategia no se puede siempre predecir con suficiente
antelación, y que las habilidades del management en el día a día son cruciales.
• Es importante ver estos procesos no como algo conservador, sino realista, ya que el
incrementalismo nace de la necesidad de armonizar la respuesta rápida al cambio con la
generación de consenso interno.

69
La
formulación
estratégica
Enfoque
racional
Ventajas
Enfoque racional
Desventajas
recursos
Basándonos
en el contexto
• Estrategia informal
• La alternativa a tener un plan estratégico a largo plazo es no tenerlo, tener una serie de planes
a corto plazo.
• La estrategia informal (u oportunismo) describe un proceso de management reactivo
• En este modelo...
• Hay un propósito claro y una dirección
• Desarrolla la creatividad y el compromiso del management
• Asegura la continuidad y la formulación de planes de contingencia
• Más flexibilidad para responder “a los problemas reales”
• Decisiones descentralizadas y mayor autonomía para el management
• Mejor respuesta ante lo inesperado
• El management, sobre todo en ciertas empresas, lo valorará como dinámico, excitante e
innovativo
• Aunque...
• Favorece que cada directivo implemente su propia agenda y cree objetivos incongruentes
• Impide que la organización reaccione como un todo ante un cambio importante
• Favorece el cortoplacismo

70
La
formulación
estratégica
Enfoque
racional
Ventajas
Enfoque racional
Desventajas
recursos
Basándonos
en el contexto
• Liderazgo contextual
• Es un modelo de adquirir ventaja competitiva basándonos en nuestra posición relativa respecto
a los competidores, clientes y actores clave
• Es un modelo “outside in” o “de fuera hacia adentro” porque intenta adaptar la organización a lo
que el entorno le pide
• El modelo de contexto buscará:
• Incrementar la cuota de mercado
• Diferenciar el producto
• Costes bajos
• Aunque...
• A largo plazo, casi cualquier ventaja competitiva se copia y se supera
• El entorno es muy dinámico y no nos permitirá acomodarnos en ninguna posición
permanente durante mucho tiempo
• No está claro que podamos adaptar la empresa al entorno indefinidamente

71
Shopaman claims to be a dating site with a difference. Its “new and revolutionary”
process, say its founders, offers the “emancipation of online dating” because a
prospective male dater is only allowed to contact a woman on the site after she has put
him into her shopping cart.
Shopaman is one of two online dating sites — the other is called eDarling — owned by
Affinitas, a Berlin-based company founded in 2008. Its business model may be
promoted as a twist on the online dating site, but in fact there are others like it around
the world.
In this way, Affinitas is typical of the ecommerce businesses championed by Rocket
Internet, the German start-up incubator which is one of its main investors.
With a €5bn market capitalisation, Rocket is Europe’s most valuable technology
company. Investors’ faith in Rocket is not built on a killer app, algorithm or technology,
but on the idea that its experts can successfully replicate existing internet business
models, such as Uber’s taxi service app, and set them up quickly in new markets.
Detractors call it a “clone factory”.
The company, led by Oliver Samwer, says this formula will fuel its rise to become the
world’s “largest internet platform outside of the US and China”.
Yet some investors have questioned Rocket’s business model and its structure (…)
http://www.ft.com/intl/cms/s/0/28a2a164-7645-11e5-a95a-27d368e1ddf7.html#axzz3pbaJOnPI

72
La
formulación
estratégica
Enfoque
racional
Ventajas
Enfoque racional
Desventajas
recursos
Basándonos
en el contexto
• Liderazgo a través de recursos (core competences)
• La ventaja competitiva surge de algun/(os) activo(s) clave
• Es un modelo “inside out” o “de dentro hacia fuera” porque buscar el entorno que mejor se
adapta a sus competencias. Este modelo ha superado al modelo contextual en el s XXI.
• Los recursos clave deben ser:
• Valiosos
• Únicos
• Difíciles de imitar
• Difíciles de sustituir
• Los recursos se combinan entre ellos para formar competencias clave (según Prahalad) que
son mucho más difíciles de imitar por la competencia. Las competencias clave...
• Permiten acceder a nuevos mercados, no sólo al actual
• Mejoran la percepción de valor cel cliente
• Son difíciles de imitar

73
La
formulación
estratégica
Enfoque
racional
Ventajas
Enfoque racional
Desventajas
recursos
Basándonos
en el contexto
• Liderazgo a través de recursos (core competences)
• El concepto nos lleva más allá de la simple competición en mercados e industrias
• La estrategia se basa en primero definir lo que nos hace únicos y mejores, y luego tomar
nuestras decisiones basadas en ello
• El modelo indica que debemos retener y mejorar los activos clave que nos generen dichas
competencias, externalizar el resto, y luego desarrollar la organización para que dichas
competencias clave nos mejoren la capacidad de innovación y el rendimiento de la empresa
• Estamos buscando mercados/productos a donde llevar nuestras competencias clave, y no al
revés como sugieren los modelos de Porter (y otros). Esto puede darnos ventajas sobre la
competencia, pero también incertidumbre entre nuestros inversores

74
Apple desarrolla una competencia clave en desarrollar la mejor tecnología
de consumo y generar una increíble lealtad en el consumidor

Caso:
75

77
Temas de
management
estratégico
Transacciones complejas
• Startups
• M&A
• Joint ventures
• Alianzas estratégicas
Enfoque de coste de
transacción
• Solución jerárquica
• Solución de mercado
• Especifidad de los activos
Globalización
• Desarrollo de
mercados
globales
• Impacto en la
estrategia
• Competencia
por países (“el
diamante de
Porter”)
Especifidad de los activos
• Localización
• Activos físicos
• Activos humanos
• La marca
• Activos dedicados
• Activos temporales

78
Temas de management
estratégico
Transacciones
complejas
Enfoque de coste
de transacción
Globalización Especifidad
de los activos
• Globalización
• La saturación de los mercados locales hace que las multincionales busquen
siempre mercados extranjeros
• Los sectores se liberalizan y se privatizan
• Se consolidan y desarrollan bloques comerciales
• El comercio se liberaliza y esto abre oportunidades en países emergentes
• Ventajas de costes y cuota de mercado al atacar una geografía más amplia
• Producción en países con costes ventajosos
• Sistemas de comunicación totalmente integrados
• Desarrollo infraestructuras de transporte y de redes
• Mercados financieros globales
• Porter cree qe para competir en mercados globales hay que adoptar una estrategia
de:
• Dimensión global para alcanzar economías de escala
• Dimensión local para responder a las necesidades específicas de los clientes

79
Temas de management
estratégico
Transacciones
complejas
Enfoque de coste
de transacción
de los activos
• Ventaja competitiva a nivel de país y el
“Diamante de Porter”
• Porter se pregunta (1992) por qué algunos
países tienden a crear ventajas competitivas
sectoriales específicas, mientras que otros no
Factores de
ventaja
competitiva-
país
Disponibilidad
de materias
primas e
infraestructura
Hay industrias
de soporte?
Rivalidad
interna en el
país y
estructura del
sector
Hay un
mercado
interior que
sirva de
catalizador?
• Los países “per se”,
no generan
ventajas
competitivas. Son
los sectores o las
compañías las que
son capaces de
generar dichas
ventajas a partir de
las condiciones
existentes en el
país

80
Temas de management
estratégico
Transacciones
complejas
Enfoque de coste
de transacción
de los activos
• Modelos “no tradicionales” de empresas
• Startups
• Mergers & acquisitions
• Subcontratación y outsourcing
• Organizaciones “de red” – organizaciones virtuales que sólo son una serie de
pactos estratégicos
• Consorcios
• Joint ventures
• Franquicias
• Contratos de licencias

81
Temas de management
estratégico
Transacciones
complejas
Enfoque de coste
de transacción
de los activos
• Modelos “no tradicionales” de empresas
• Startups
• Mergers & acquisitions
• Subcontratación y outsourcing
• Organizaciones “de red” – organizaciones virtuales que sólo son una serie de
pactos estratégicos
• Consorcios
• Joint ventures
• Franquicias
• Contratos de licencias

82
Temas de management
estratégico
Transacciones
complejas
Enfoque de coste
de transacción
de los activos
• Organizaciones de red
• Cada vez más, la empresa no actúa en el mercado sóla sino a través de
relaciones clave con otras empresas que ocupan una parte de su cadena de
valor
• Uso mediante leasing de bienes de equipo (frecuentemente ya no se compran)
• Outsourcing de la producción o de servicios que se perciben de bajo valor
añadido como customer service
• Acuerdos de distribución o de venta con terceros

83
Temas de management
estratégico
Transacciones
complejas
Enfoque de coste
de transacción
de los activos
• Coste de transacción
• Teoría similar al “make or buy” pero más compleja
• Sostiene que las empresas afrontan decisiones acerca de desarrollar/comprar
los activos “in house” (también llamadas decisiones jerárquicas) o externalizar
el proceso (también llamadas decisiones de mercado)
• La decisión se basará en el coste de transaccion
• Decisiones jerárquicas. El coste incluye
• Contratar y entrenar al equipo
• Costes de supervisión
• Sistemas de control y de planificación
• Definir, medir y recompensar el
rendimiento
• Inversión en infraestructuras como
espacio físico y bienes de equipo
• Decisiones de mercado. El coste incluye
• Todos los costes relativos a llevar a
cabo la operación... Más ...
• Costes de contratación
• Costes de monitorización del
rendimiento
• Costes de no-performance
• (Quizá) costes de cambio de
proveedor

84
Temas de management
estratégico
Transacciones
complejas
Enfoque de coste
de transacción
de los activos
• Es uno de los factores más influyentes en la determinación del coste de
transacción.
• La especifidad es el grado en el cual un activo en particular se usa sólo en un
tipo de operación
• Cuanto más específico el activo, mayor será el coste de transacción y más
tendermos a internalizar su uso.
• Por contra, cuanto más inespecífico sea el activo más tenderemos a
externalizar su uso

85
Temas de management
estratégico
Transacciones
complejas
Enfoque de coste
de transacción
de los activos
• Geográfica (componentes+fábrica, refinería+red de distribución,...)
• Física (minerales, recursos naturales,...)
• Humana
• Activos dedicados (un activo que se ha hecho para un sólo uso y para un sólo
cliente, por ejemplo las infraestructuras). Por ejemplo Android es una
plataforma libre mientras que iOS es una plataforma para el uso exclusivo con
Apple.
• Marcas que se devalúan si se usan más ampliamente
• Temporal: una licencia de explotación o de uso (telecomunicaciones)

86
Cultura
• Definición
• Elementos
• Clasificación
• Importancia
Organización
• Modelo 7S de McKinsey
• El iceberg organizativo
• El modelo de la red
cultural
Niveles
• Creencias
• Valores
• Asunciones básicas
Modelos
Culturas nacionales
• Hosftede

87
CulturaOrganización Niveles
Modelos Culturas
nacionales
• Cultura (Handy)
• “La manera que tenemos de hacer las
cosas aquí”
• Suma de creencias, conocimiento,
actitudes, normas y hábitos en una
organización

88
Modelos Culturas
nacionales
• Niveles de cultura según Schein
• Aspectos formales: Los que se pueden ver, oir y observar: forma de vestir, estilo
físico de oficina, formas de actuar, logos y marcas
• Valores: lenguaje (forma de comunicar interna y externamente), comportamiento,
justificación del comportamiento (a no ser que los valores estén tan interiorizados
que el comportamiento sea automático)
• Creencias básicas (el credo de la empresa que se ejecuta de forma inconsciente):
• De arriba a abajo, la cultura es menos observable. Y a la vez más difícil de cambiar

89
Modelos Culturas
nacionales
• El iceberg cultural
• Objetivos
• Tecnología
• Procesos
• Estructura
• Habilidades
• Actitudes
• Estilo
• Comunicación
• Valores
• Sentimientos
• Creencias

90
• La importancia de tener una cultura: alinea a los miembros de una comunidad (de la
empresa). La cultura da forma a cómo actuamos y cómo nos comportamos
• Una cultura corporativa fuerte:
• Facilita la comunicacion y la coordinación
• Da una identidad y un sentido de pertenencia
• Reduce las diferencias entre los miembros de la
empresa
• Refuerza los valores predominantes
• Regula el comportamiento y las normas
• Refleja la filosofía y los valores del grupo
dominante en le ampresa
• Influencia la capacidad de cambio y de
respuesta estratégica)
• Una cultura corporativa fuerte:
• Dificulta el cambio
• No facilita aprender cosas nuevas
• Los valores pueden no ser los apropiados!
• Qué pasa cuando coinciden dos culturas
fuertes?
• Qué pasa cuando el entorno no es el adecuado
para la cultura?

91
• Qué influye en la cultura de la empresa:
• Tamaño
• Tecnología
• Diversidad
• Edad
• Historia
• Propiedad
• Orientación al individualismo
• Orientación a asumir riesgos
• Claridad de la dirección
• Nivel de integración entre los grupos
• Sistema de retribución/recompensa
• Tolerancia al conflicto
• Tipo de comunicación
• Aspectos formales: dress code,...
• Tipo de empleados

92
Modelos Culturas
nacionales
• La red cultural (según Johnson)
El
paradigma
Símbolos
Estructuras
de poder
Rituales y
rutinas
Sistemas de
control
Historias y
mitos
Estructura
organizativa

93
Modelos Culturas
nacionales
• El modelo de las 7S de McKinsey
(lo retomaremos cuando hablemos de project
management)
Valores
compartidos
Estructura
Estrategia
Habilidades
Empleados
Estilo
Sistemas
Elementos
“hard”
Elementos
“soft”

94
• “Culturas nacionales” ... Existen?

95
• “Culturas nacionales” ... Existen?
• Hofstede intenta explicar las
diferencias entre países según 5
dimensiones...
Modelos Culturas
nacionales
(+)
Rusia, China,
Malasia
Distancia al poder: cómo aceptamos diferentes grados de poder (-)
Dinamarca
Austria
Israel
(+)
Singapur
Thailandia
Taiwan
Nivel de tolerancia por lo imprevisible y desestructurado (-)
Grecia
Japón
Rusia
(I)
USA
Canada
UK
Individualismo vs colectivismo (C)
China
Mexico
Chile
(M)
Japon
Italia
Alemania
Valores masculinos vs valores femeninos (F)
Escandinavia
(C)
Japon
Corea
Concepto Confuciano del tiempo vs Dinamismo (D)
USA
• Cuidado! Buscamos entender cómo se comporta la gente en el trabajo, no crear
estereotipos nacionales

Trabajo grupal
96
Grupo 1 y 4 Grupo 2 y 5 Grupo 3 y 6

98
Principios básicos de gestión de proyectos

99
Gestión de
proyectos
Limitaciones Características
Ciclo de vida
Modelos/estructuras

100
El factor común a todos los proyectos es...

101
• Proyecto:
• “Una actividad humana que busca conseguir un
objetivo específico en un periodo de tiempo
específico” (Association of Project Managers)
• Un esfuerzo o encargo específico para conseguir un
objetivo específico
• Los proyectos suelen tener dos tipos de objetivos:
• Acerca de su alcance, cantidades, calidades y coste
• Acerca de que la organización alcance sus metas (el
proyecto se hace para algo, no por si mismo)
• El proyecto tiene fecha específica de comienzo y
finalización
• El proyecto tiene recursos, tanto económicos como
humanos o materiales
• El proyecto tiene stakeholders, o personas interesadas en
el progreso y el resultado final.
• Stakeholders: usuarios, clientes, accionistas, proveedores
de fondos (esponsorizadores), etc.

102
• Asociado al proyecto siempre hay incertidumbre que viene de su carácter único, y la
incertidumbre genera riesgo en cuanto a los entregables, las metas finales y las
actividades para conseguir los entregables
• Una vez terminado, el proyecto debería integrarse en la actividad normal del día a día
del negocio. En ese momento, el equipo de proyecto puede “desmantelarse” y los
miembros volverán a sus actividades normales... O a otro proyecto.

103
• Proyecto:
• “Una actividad humana que busca conseguir un
objetivo específico en un periodo de tiempo
específico” (Association of Project Managers)
• Un esfuerzo o encargo específico para conseguir un
objetivo específico
• Los proyectos suelen tener dos tipos de objetivos:
• Acerca de su alcance, cantidades, calidades y coste
• Acerca de que la organización alcance sus metas (el
proyecto se hace para algo, no por si mismo)
• El proyecto tiene fecha específica de comienzo y
finalización
• El proyecto tiene recursos, tanto económicos como
humanos o materiales
• El proyecto tiene stakeholders, o personas interesadas en
el progreso y el resultado final.
• Stakeholders: usuarios, clientes, accionistas, proveedores
de fondos (esponsorizadores), etc.

104
Proyecto
ÚNICO
STAKEHOLDERS
OBJETIVOS
Y ADEMÁS...
RECURSOS
FINITO

• Planes: Que cubren los elementos tales como
tiempo, coste y recursos
• Calidad: que debe ser especificada, y debemos ser
capaces de medirla. Sea en términos de satisfacción
del cliente o de mejoras tangibles de tipo económico
• Incertidumbre: inevitable debido al carácter único
• Cambio: Todos los proyectos en último lugar se
refieren al cambio.
105
Y ADEMÁS...

106
• Project management: la integración de todos
los aspectos de un proyecto para asegurar que
los conocimientos y los recursos se ponen a
disposición del mismo en el momento y la
forma necesarios, así como que el resultado
deseado se produce a tiempo y dentro de los
límites económicos y de recursos

107
• Programa: portafolio de proyectos
interrelacionados que ayudan a conseguir un
objetivo estratégico común. Cada proyecto
tendrá su calendario y sus recursos, pero será
parte del programa general

108
• El programa es algo continuo. Es parte de lo
que la organización hace ahora y en el futuro.
Es parte de la organización y no algo
secundario u opcional. Recibe fondos de
forma permanente y tiene recursos humanos
asignados de forma permanente

110
• Gestión de programas: es la dirección y el control de este
portafolio de proyectos. Tanto de las relaciones entre los
distintos proyectos como, si es necesario, de los recursos
compartidos, de los conflictos, del reporting a máximo nivel,
etc.
• Por tanto la clave de la gestión de programas es la
coordinación y asegurar que en cada proyecto haya una
comprensión clara del objetivo organizativo que hay detrás
del proyecto.
• Requiere todas las habilidades y capacidades del project
management, pero además la capacidad de ver la “foto
global”, y de interaccionar al máximo nivel de la organización

112
• Que los stakeholders clave o propietarios del
proyecto estén satisfechos
• Que los objetivos se establezcan según el
sistema SMART
• Que los recursos críticos se identifiquen, así
como cualquier limitación a dichos recursos
• Un horizonte temporal acordado
• Identificación y métricas de calidad
• Un plan financiero
• Un perfil de riesgo y un “scenario planning”
• Habilidades de comunicación y de liderazgo
por parte del PM
• Hacer que el equipo humano trabaje... Como
un equipo

113
• Planificación deficiente: usar herramientas de
planificación tales como el análisis de redes o los
diagramas de Gantt
• Ausencia de mecanismos de control: implementar
sistemas de revisión del progreso y de reporting
automatizados
• Cambios en las especificaciones: en la medida de
lo posible, se deben examinar y validar al principio
usando análisis por fases, prototipos o modelos
(walk throughs, demos)
• Deadlines poco realistas: las actividades críticas se
deben resaltar para asegurar que el management
está concentrando su atencion en conseguirlas
• Falta de recursos: tanto financieros como
humanos deben estar adecuadamente aprobados
y calibrados
• Gestión deficiente: tanto las habilidades técnicas
como las de gestión deben reforzarse en los PM’s

Estrategia de proyecto
• Hemos visto cómo a nivel corporativo se establece una
estrategia, sea mediante el método racional (tradicional) o de
forma más reactiva (emergente)
• Los proyectos suelen ser precisamente el vehículo para
implementar la estrategia
• Es esencial que cualquier proyecto encaje bien en las
directrices estratégicas generales de la empresa
114

Estrategia de proyecto
• Al igual que en la estrategia corporativa, el proyecto puede
tener su propia estrategia y se puede determinar en la misma
forma que se determina la estrategia de la empresa mediante
el método tradicional:
– Por qué se lleva a cabo el proyecto
– Análisis de la situación actual y la situación deseada
– Considerar la situación de todos los stakeholders, su relación con la estrategia
y con el proyecto (y antes habrá que detectarlos!)
– Hacer un análisis SWOT (DAFO)
– Considerar las distintas alternativas (ya que la necesidad se puede cubrir con
distintos proyectos)
– Elegir – seleccionar aquel proyecto que va a ser llevado a cabo
– Acordar el alcance del proyecto
– Definir y gestionar los objetivos de tiempo/coste/calidad
– Implementar el proyecto – incluyendo los aspectos de monitorización del
progreso
115

Factores limitativos
116

• Todo proyecto tiene limitaciones
• Una limitación es cualquier factor que
restringe, limita, previene o regula las
actividades que llevamos a cabo
• Cuando trabajamos en un proyecto, es crítico
determinar las limitaciones, para tenerlas en
cuenta a lo largo del proyecto
• Las principales limitaciones son
tiempo/coste/calidad (comúnmente referidas
como “el triángulo del proyecto”
117

• Tiempo y coste tienden a correlacionarse
positivamente (cuando uno sube, el otro
también) ya que a mayor duración del
proyecto, mayor es su coste. A pesar de que
en un caso de urgencia se puede acortar el
tiempo asignando recursos adicionales o
utilizando más los recursos existentes (horas
extraordinarias)
118

• La calidad suele estar correlacionda
positivamente con el coste y el tiempo. A
mayor calidad deseada, habrá que gastar más
dinero y pasar más tiempo
• ... Y además, considerar otros factores de
limitación tales como aspectos legales,
tecnológicos, políticos, medioambientales y
éticos
119

El ciclo de vida de un proyecto
• Cualquier proyecto de una determinada complejidad tiende a
tener un ciclo de vida que se compone de distintas fases que
ocurren secuencialmente
120

121
• Otra forma de verlo (según el project
management institute)

122
• ... Y la más sencilla, las “4Ds”

123
• Siempre se hace así?

124
• En realidad, las fases del proyecto pueden
llegar a ser simultáneas, menos
formalmente estructuradas.
• En especial cuando el proyecto es
pequeño y los requerimientos están poco
claros, el modelo de ciclo de vida puede
resultar lento y burocrático y hacer que
las personas interesadas se involucren
demasiado poco
• En este caso, quizá es mejor un enfoque
iterativo, con subproyectos más cortos,
en un entorno de pruebas, que se van
repitiendo hasta que el resultado es el
adecuado (prototipo), que luego se va
mejorando... O incluso se adopta “tal
cual”

125
Valores
compartidos
Estructura
Estrategia
Habilidades
Empleados
Estilo
Sistemas
Elementos
“hard”
Elementos
“soft”
Reaparece un viejo conocido
Queremos asegurarnos de que entendemos bien
la relación entre un cambio en cualquier factor de
un proyecto y los demás
Requerimientos “high level” para que
se cumplan los objetivos del proyecto
Determinar la estructura de los
recursos, de las fases, etc
De control, monitorización,
preparación,...
Selección, retención y motivación de las personas... Y lo
mismo para los managers. Que todo el mundo esté
formado
Conocimientos clave para asegurar
el éxito del proyecto
Principios
fundamentales,
guías, creencias, por
qué hacemos esto?De gestión
De trabajo

Actividades de grupo
• Lectura/presentación
• THE NUTS AND BOLTS OF PREPARING A
BUSINESS CASE
• GETTING TO PROJECT APPROVAL
126
(Adaptado de: Project Smart ~ Exploring trends and developments in project management today)

145
Examen
bloque I como
paradigma
de la gestión
de proyectos
en grupo

Semana final
Lun Mar Mie Jue Vie
Salesforce en el
infierno
Fase de
planning
Ejecución y
cierre
Wrike y sus
usos
Examen
Fase de
planning
Salesforce en el
infierno
Metodologías
de gestión de
proyectos
146
En casa: lean
casos de éxito
de Wrike aquí
y elijan sus
favoritos

Resumen fase de inicio
147
Inicio
Riesgo e
incertidumbre
PID
Análisis de viabilidad
Se puede hacer?
Hay un coste/beneficio?
Nos encaja?
Otros impactos
(sociales/ambientales)?
DAFO

Actividad grupal
148
Caso “Implementando Salesforce.com en el infierno”
60 minutos

Resumen fase de planning
149
Inicio Análisis top down
Herramientas de
planificación
Plan de proyecto
Por qué planificamos?
• Para comunicar qué se tiene que hacer, cuándo y por parte de
quién
• Para dotar al proyecto de visión de futuro y de completitud
• Para comunicar los CSF del proyecto y cómo los mediremos
• Para comunicar claramente los recursos (tiempo, personas,
equipos y dinero) comprometidos
• Para determinar si los objetivos son asumibles
• Para asignar recursos a actividades

No es un plan, son muchos
150
Y por
descontado,
entregables 
Tiempo
Coste
Calidad (y
auditoría  )
Recursos
Contigencia
Comunicación

El PMO y el planning
151
Qué hace el PMO?
• Define el objetivo del proyecto con el cliente final
• Lo comunica al resto del equipo
• Determina claramente qué constituye el éxito del proyecto
La gente en general prefiere estar involucrada en el planning del
proyecto
Es importante medir periódica y transparentemente el progreso del
proyecto respecto al plan, siempre balanceando visión particular (mi
parte del proyecto) y visión global.

Factores limitativos (de nuevo! )
152
Tiempo: en algunos proyectos la
fecha es finita, en otros elástica
(una boda)
Coste (basado en lo que el cliente
final acuerda pagar)
Calidad. Importante que antes de
empezar el cliente final y el equipo
tengan las especificaciones y los
requerimientos muy claros, y que
se vayan trazando durante el
proyecto
Alcance y funcionalidad ... Y los
efectos de cambiarlos. Asegurarse
de que para cada cambio el cliente
final hace sign off del cambio y de
sus implicaciones

Herramientas y técnicas
153
Actividad Toolkit Propósito
Planificación de actividades y costes Work breakdown structure (WBS) Dividir el trabajo total en partes
gestionables
Work packages o statements of work
(WP/SOW)
Asignar trabajos a cada actividad y
determinar quién hace qué
Product breakdown structure (PBS) Identificar las compras de producto
necesarias para cada actividad
Cost breakdown structure (CBS) Calcular el coste de cada elemento del
proyecto
Planificación de calidad Project quality plan (PQP) Especificar los estándares del proyecto
Planificación de tiempo Network analysis (GANTT) Representar gráficamente el orden lógico
de las actividades del proyecto
Scenario planning (PERT) Factorizar riesgo e incertidumbre, sobre
todo de tiempo
Milestones Poner controles al timing de las
actividades
Planificación de recursos Histograma de recursos Determinar los recursos necesarios para el
proyecto

154
WBS
Desglosa tareas complejas en tareas gestionables
Demuestra la secuencia lógica
Marco de referencia lógico para la toma de decisiones
Input para otros procesos del proyectos, como estimación de tiempo y recursos
Marco de referencia para controlar el progreso del proyecto
Herramienta de comunicación
Proyecto
“seguridad para el
FC Barcelona”
Eventos
Infraestructuras
Stakeholders
Liga de futbol
Champions League
Liga de handball
Entrenamientos
Camp Nou
Palau Blaugrana
Mini Estadi
Aficionados
Vecinos
Equipos
Cuerpos y FSE

155
WP
SOW
WP: Qué trabajo hay que hacer para cada paquete del WPS
SOW: Cómo controlamos que el trabajo se ha hecho
En ambos casos se especifica también el estándard
Y además quién es responsable y en qué momento
Eventos
Infraestructuras
Stakeholders
Liga de futbol
Champions League
Liga de handball
Entrenamientos
Camp Nou
Palau Blaugrana
Mini Estadi
Aficionados
Vecinos
Equipos
Cuerpos y FSE
• Encargado de Seguridad Legal
• Recibir 2 dias antes del partido el listado de calificación
de riesgo y medidas a tomar por parte de la autoridad
competente
• Si no llega, pedirlo de oficio
• Compartirlo con el Director de Seguridad al menos 24
horas antes de cada partido
• Al menos 12 horas antes del partido, reunión con cada
jefe de seguridad por área, explicar el informe del
Director de Seguridad y que lo firmen
• SOW: Archivar calificación de riesgo e informe de
seguridad firmado en dropbox, a tiempo

156
PBS
Detalle de productos requeridos para todas las actividades
Comparar diferentes tecnologías y proveedores
uras
ers
Liga de futbol
Champions League
Liga de handball
Entrenamientos
Camp Nou
Palau Blaugrana
Mini Estadi
Aficionados
Vecinos
Equipos
Cuerpos y FSE
• Seguridad física
• Control automatizado de acceso al parking
• Sistemas de apertura/cierre de verjas y puertas
• Tornos de lectura de la entrada
• Cámaras de seguridad en estadio
• Cámaras de seguridad en cercanías
• Herramientas de defensa y vehículos vigilantes
seguridad
• Software monitorización y control conjunto de
herramientas
Seguridad humana
Seguridad física
Inteligencia de
seguridad

157
CBS
Incorpora elementos de los procesos anteriores
Tanto bienes de capital como gastos (costes)
Asegurarse de que nada se deja fuera del análisis
Es parte del budget financiero del proyecto
Seguridad humana
Seguridad física
Inteligencia de
seguridad
Bien de equipo Coste Total
Duración
(Horas) Coste/hora
Partido de
Champions Entrenamiento
•Seguridad física
•Control automatizado de acceso al parking 1,300,000€ 1,300,000€ 12,600 103€ 4
•Sistemas de apertura/cierre de verjas y puertas 2,400,000€ 2,400,000€ 12,600 190€ 4 2.5
•Tornos de lectura de la entrada
5,100,000€ 5,100,000€ 12,600 405€ 4 2.5
•Cámaras de seguridad en estadio
2,900,000€ 2,900,000€ 5,400 537€ 3
•Cámaras de seguridad en cercanías 500,000€ 500,000€ 5,400 93€ 5 2.5
•Herramientas de defensa y vehículos vigilantes
seguridad 750,000€ 750,000€ 1,800 417€ 5 3
•Software monitorización y control conjunto de
herramientas 900,000€ 900,000€ 5,400 167€ 5 3
13,850,000€ -€ 13,850,000€ 7,784€ 3,470€
Uso (horas)

158
PQP
Estándares de trabajo para que el proyecto vaya bien. Indicación clara de
procesos y políticas que asegurarán la calidad durante el trabajo.
- Medición del riesgo (interno y externo) y planes de mitigación
- Vista general del proyecto
- Requisitos: trabajos a realizar, timing y entregables
- Organización del proyecto
- Procesos de monitorizacion y reporting. Qué hacemos para detectar
desviaciones y qué hacemos cuando las detectamos
- Fases y sub-procesos críticos
- Quality assurance “el código de todo programador junior será revisado por
un jefe de programación antes del sign off”
- Estrategia de testing (o prototipaje)
- Proceso de compra
- Gestión de versiones y configuración, de manera que tengamos siempre
claro en qué punto de los entregables estamos

159
GANTT
• Network analysis es la forma de entender y analizar las interrelaciones entre las tareas
que el WBS identifica, así como las dependencias.
• Uno de los bloques que integran el network analysis es el CPA (o análisis del camino
crítico:
• Analizar el proyecto y desglosar sus fases
• Analizar interrelación entre fases
• Dibujar diagramáticamente la red
• Estimar tiempo y coste de cada actividad
• Determinar el camino crítico, que determina cuánto tiempo tomará el proyecto.
Retrasos en cualquier actividad del camino crítico afectarán al proyecto en su
totalidad. Retrasos en otras actividades no
• Agendar el proyecto: determinar la cadena de actividades que nos da la mayor
eficiencia en tiempo y coste
• Monitorizar progreso frente al plan, y si es necesario revisar el plan

160
CPA
Actividad Duración (días) Precedentes
A Extracción datos SAP 8
B ELT de SAP a Salesforce 10 A
C Quality check datos 6
D Construir prototipo 4 C
E Testear y aprobar el prototipo 8 B,D
Implementar Salesforce en Pasadena a partir de SAP
0
0
8
8
6
14
A
C
18
18
B
D
26
26
E
8 10
6 4
8
Lo más pronto
que puede
empezar
Lo más tarde que
puede acabar

161
PERT
• Project evaluation and review technique
• Al ser el CPA complejo en proyectos con muchas fases e interdependencias, y existir
además el problema de la incertidumbre, aparece la necesidad de computerizar el
análisis
• Distintos paquetes de software proporcionan el análisis, el camino crítico, y si le
estimamos una ventana de probabilidades para la duracion de cada tarea
(mejor/esperada/peor), nos ayuda a hacer scenario planning

162
GANTT
• Otra forma de visualizar la red de un proyecto de forma gráfica y bajo la óptica CPA
• Una gran complejidad del proyecto lo acaba haciendo inmanejable
• No es fácil de combinar con el status (%completado) de cada fase, no es una gran
herramienta para medir el progreso
• Algunos links entre fases son tenues o directamente erróneos
• Como todo proceso científico de planificación, tolera mal los escenarios extremos

163
Metas
(milestones)
• Son los pequeños triángulos en el diagrama de Gantt 
• Es un evento que podemos claramente identificar como medida de completitud del
proyecto y de lo que falta por hacer. Son importantes para medir el estado del proyecto
y la calidad del trabajo
• Además ayudan a que el proyecto se vaya entregando (o haciendo sign off) por fases, lo
cual evita el big bang final que siempre es más problemático

164
Histogramas
• Es un gráfico de barras que mide el uso o requerimiento de un determinado recurso
durante el proyecto, de forma fluctuante con el tiempo
• Interesa balancear (aplanar) el uso de los recursos durante el tiempo, si se puede, para
eliminar riesgos o sobre/infrautilización, que es caro y complejo de gestionar
• Finanzas adora los histogramas para comparar resultados reales contra el plan y contra
los distintos presupuestos

Software
165
• El software ayuda a no caer en las principales
zanjas de cualquier proyecto:
• Mantenemos el plan o gestionamos el
proyecto?
• Gestión realista de recursos (enviar a un
crack al final cuando el proyecto
descarrila)
• Adaptación constante de estimaciones de
tiempo/recursos/costes
• Gestión de recursos humanos y
habilidades (difícil de sistematizar)
• El breakdown (los breakdowns), por
definición, son difíciles de hacer
Magic Quadrant for IT Project
and Portfolio Management
Software Applications,
Worldwide

Resumen fase de inicio
166
Ejecución, control y
finalización
Herramientas
Finalización
Ejecución
Evaluación y revisiónReporting

Exactamente... Qué es?
167
• Diseño de la aplicación, especificaciones, flow charts, hardware,...
• Revisiones de diseño de forma continua e iterativa
• Testeos del sistema
• Escritura/configuración/setting del software
• Testeos del software
• Comprar, montar, poner a punto, testear el hardware
• Instalación y “changeover” (de uno a otro)
• Materiales de training... Y training
• Test de aceptación final
• En cualquier proyecto debemos estar atentos a los aspectos de cambio, sean externos o internos.
• Debe existir un proceso acordado de change management
• El cambio puede ocurrir en cualquier momento pero siempre debemos tener los documentos
iniciales presentes como “ancla” para poder efectuar análisis de varianzas
• Change management no es para evitar el cambio, sino para que los cambios sean acordados y
comunicados antes de que se implementen

Change management
168
• Si no lo hacemos:
• El equipo trabaja con planes desactualizados, se pierde tiempo o se trabaja en aspectos que
ya no son relevantes
• El proyecto puede terminar por no producir el resultado adecuado
• El usario final puede no hacer el sign off si no se le ha ido informando de los cambios, y
resituado sus expectativas de forma acorde
• Diferencias en recursos...tiempo....dinero...
• Caos/conflicto
• Recordar la necesidad de conservar traza de la versión de cada documento y el responsable
de mantener documentación adecuada, y de distribuirla y dar acceso a ella
Priorización de los
cambios que se
solicitan (nice to
have/crítico)
Autorización de
los cambios
Acordar cambios
al presupuesto
Registrar los
cambios
Comunicación de
los cambios

Control de proyecto
169
• La tarea principal es asegurar que el progreso se monitoriza de forma regular
• Se trata de conseguir datos de aspectos de progreso, coste, funcionalidad, de comparar contra el
plan, analizar las varianzas y actuar en consecuencia (prevenir/corregir/revisar planes,
targets,.../implementación de recomendaciones provinientes del proceso de control)
• La complejidad y la frecuencia del proceso de control dependerá del tipo de proyecto, pero no
hacer ningún tipo de control es nefasto: por una parte ayuda a gestionar el riesgo, pero tiene un
coste y debe aportar beneficios tangibles (por ejemplo un plan periódico de contingencia contra
terremotos en Barcelona versus Santiago de Chile)
• El buen control “bebe” del buen planning
• Un sistema de control frecuentemente utilizado es el EVM (earned value management), que
simplemente analiza las varianzas entre real y presupuesto, a nivel muy granular, busca la causa
subyancente, y las gestiona individualmente
• El EVM es una tarea que evita “enfermedades” frecuentes en cualquier proyecto tales como:
• Scope creep
• Medición objetiva de alcance, coste y calendario
• Status reporting más efectivo y más afinado
• Mejor comunicación con stakeholders
• Menor riesgo
• Análisis de rentabilidad
• Estimación a futuro del resultado del proyecto
Más información sobre EVM?
Clicar aquí

Control de proyecto
170
Reportar
(informes)
Discutir
(reuniones de
proyecto)
Cambiar/iterar?
Medir (EVM)
• PID
• Informes por excepción
• Informes de progreso
• Con el equipo
• Con los stakeholders
• Con terceros

Finalización
171
• De qué se trata?
• Se entrega el proyecto al usuario
• Se da el proyecto por terminado formalmente, con el cliente y con el equipo
• Se evalúa la calidad final, se toma nota de los aprendizaje y se hace el informe final
• Se “desmantela” el equipo de proyecto
• El formato suele ser un “post completion audit” o PCA
• Con el equipo
• Éxitos y fracasos del proceso
• Qué tal fue el planning el management, el reporting, el control?
• Qué hemos aprendido para el futuro?
• Aprendizajes individuales para otros proyectos/otros trabajos/como personas
• Con el cliente
• Aspecto crucial del cierre del proyecto
• Establecer si se han satisfecho las necesidades del cliente
• Feedback para proyectos futuros
• Evaluación desde el punto de vista del negocio y de los principales stakeholders
• No olvidar el concepto de “mejora continua”, ni para
nosotros, ni para el cliente, ni para los usuarios

172
Normalmente hablaríamos de aspectos
humanos ahora... Pero ya lo hemos hecho

Workshop
• Cada grupo va a la sección de historias de éxito de Wrike aquí
• Seleccionar 1-2 de sus preferidas en el contexto de la planificación, el control y la entrega del
proyecto, tal y como se han estudiado en clase
• Presentación (1 o 2 grupos según disponibilidad)
173

Técnicas de project management
174
• La técnica es como el estilo de juego de un equipo de fútbol, o la receta para un mismo pastel...
Varía según las circunstancias
• Decidiremos según las limitaciones, el timing, las herramientas y el equipo
Adaptative
Project
Framework
Agile Benefits
realization
Critical Chain
Project
Management
Critical Path
Management
Event Chain
Methodology
Extreme
programming
Kanban
Lean Prince2 PRiSM Process-based
management
Scrum Six Sigma Lean Six
Sigma
Waterfall

Agile
175
Qué es: Inspirado por el Agile Manifesto es una filosofía defendida
muy fervientemente. Agile empieza definiendo el producto final desde
el punto de vista del usuario para que el equipo sea totalmente
consciente de las expectativas. Una vez se empieza, el equipo itera un
proceso continuo de planificación>>ejecución>>evaluación, durante el
cual el producto final se va cambiando, pero siempre de forma
consensuada, democrática e informada
Pros: Creatividad y facilidad de
adaptación
Contras: Difícil de poner un
presupuesto de tiempo, dinero y
recursos cerrado. No siempre los
stakeholders quieren estar
involucrados en el día a día

CPM
176
Qué es: Ya cubierto antes en el curso 
Pros: Muy estructurado y apto
para deadlines cortos
Contras: Burocrático? Y no
tiene en cuenta suficientemente la
disponibilidad de los recursos, lo
cual puede conducir a un planning
optimista

Extreme programming
177
Qué es: Ciclos de desarrollo cortos, releases frecuentes y recurso
constante al cliente. Mucha productividad y apto para proyectos
complejos o indefinidos. Los equipos deben estar de acuerdo en
colaborar efectivamente para evitar el sobretrabajo e
intercambiar/cambiar tareas según necesario. Aproximación
minimalista y resultadista
Pros: Focus en simplicidad y
eficiencia, ritmo sostenido, “Buen
rollo”
Contras: Muy centrado en el
equipo, poco en el proceso. No
funciona sin empleados “A”

Kanban
178
Qué es: Japonés. Busca un flujo continuo y sostenido de operaciones
y está basado en las fábricas japonesas de los años 70 y 80. Los
managers mapean perfectamente el proceso y sobre todo buscan
identificar ineficiencias para mejorarlas y eliminarlas. El concepto
principal es reducir el “work in progress”
Pros: El equipo entiende
exactamente en qué se va el
tiempo y se focaliza en la
eficiencia
Contras: Ineficiente cuando
no se trata de mantener un ritmo
sostenido. Se dice que demasiado
“japonés”. Los pilares son honor,
disciplina, constancia, trabajo en
equipo

Lean
179
Qué es: Otra de las metodologías que ha devenido una filosofía, a
veces sectaria. Basado en la metodología Lean. Hacer un WBS al
máximo nivel y buscar el camino de menor resistencia mediente la
identificación y eliminación de cuellos de botella y en general, desecho
(mura). Los equipos se centran en hacer más con menos y focalizarse
en el valor para el cliente y en la mejora continua de los procesos
Pros: Perfecto para el momento
actual donde hay que gestionar
costes a la baja, ser exhaustivos
con el deadline y tener grandes
resultados con un equipo pequeño
Contras: Sentido de
“revolución permanente” y de
tener que tomar decisiones a cada
instante... Que serán reevaluadas
poco después.

PRINCE2
180
Qué es: Nacido en escuelas de negocios e instituciones militares. Se
basa en documentar de forma muy controlada y exhaustiva la
justificación, el requisito del cliente, los beneficios a obtener, los costes,
etc. Gestión del proyecto “de corta distancia” por parte de un steering
committee
Pros: Perfecto en entornos de
grandes empresas con mucho
planning. Excelente para medir el
desempeño
Contras: Dificultad de
adaptación al cambio y de
mantenimiento de esta estructura
tan farragosa

Scrum
181
Qué es: Otra de las metodologías clásicas que ha creado escuela.
Productividad! Un scrum master controla un pequeño equipo, y su
tarea es quitar cualquier obstáculo para que el equipo progrese. El
trabajo se hace en sprints de pocas semanas, y el progreso se mide
diariamente en reuniones diarias de scrum. En los equipos, los
miembros se identifican como “pollos” o “cerdos”. El cerdo es
responsable para completar un aspecto el pollo está involucrado pero
no tiene responsabilidad final (“to be involved versus to be committed”)
Pros: Excelente para testear
muy rápido nuevos desarrollos.
Detecta y corrige los errores muy
rápido.
Contras: Suelen ser
proyectos favorables al “scope
creep”. Al tratarse de que cada
equipo sea una unidad
“militarizada” y autocontenida,
cualquier contingencia en una
unidad puede ser una
contingencia para todo el proyecto

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