Portafolio gabriela cedeño

NOMBRE:
PROFESOR:
MATERIA:
CURSO:
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORÍA, C.P.A
Gabriela Cedeño Muñoz
MBA. Bolívar Medoza
Finanzas VI
Gestión del Talento Humano

MISIÓN
Formar con excelencia y liderazgo profesionales íntegros. Comprometidos con el desarrollo de la ciencia
y la sociedad.
VISIÓN
Ser una universidad de trascendencia académica en América latina.
VALORES CORPORATIVOS
Respeto que se expresa en:
Libertad.
Honestidad.
Lealtad.
Solidaridad
Justicia.
Equidad.
Integridad.
Transparencia.
Dedicación académica.
Proceso de inter-aprendizaje en función de la pertenencia institucional y pertinencia social.
Respeto a los derechos humanos.
Concienciación en la protección al ambiente.
Responsabilidad social y servicio a la comunidad.
Reconocimiento a la igualdad de oportunidades.

MISIÓN
Formar profesionales con espíritu emprendedor, social y ambientalmente responsables con
conocimientos y destrezas para dirigir la administración contable y financiera, aplicando
técnicas, instrumentos y estrategias para el control de manejo de inversiones, financiamiento,
cobertura de riesgos de acuerdo a la legislación y normas nacionales sobre la base de los
valores éticos.
VISIÓN
Ser reconocida a nivel nacional e internacional por la excelencia en la formación de sus
estudiantes en el campo de las Finanzas, Contabilidad y Auditoría y por la contribución en su
área profesional.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
VICERRECTORADO GENERAL ACADÉMICO
PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO)
INFORMACIÓN GENERAL PLAN MICROCURRICULAR
1. DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA
Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo,
como una época de tendencia humanista en el que el manejo inteligente de los recursos
humanos es fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. Hoy en
día se reconoce al conocimiento como talento o capital humano y esto es tan así que
algunas empresas a nivel mundial están incluyendo dentro de sus estados financieros su
capital intelectual. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el más importante,
no es sino a través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos financieros
y materiales de una empresa; por ello esta materia trata varios aspectos relacionados con
el campo ocupacional y social, aplicado y adaptado a la realidad ecuatoriana.
2. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MÓDULO
El estudiante de Administración de Recursos Humanos estará en condiciones de responder
a las necesidades establecidas en el mercado laboral, acordes a su formación; empleando
los recursos disponibles para su desarrollo y potenciarían de sus habilidades y destrezas
propias de su profesión.
3. RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE)
Resultado de Aprendizaje Nivel Forma de Evidenciar
Identifica adecuadamente los conceptos y
generalidades de la Gestión del talento humano
dentro de las organizaciones.
Básico • Evaluación objetiva
• Exposiciones aplicativas de los
alumnos sobre el tema tratado
Desarrolla competencias del manejo y evaluación
de los diferentes procesos o sub-sistemas de la
administración del Talento Humano.
Alto
• Evaluación objetiva
alumnos sobre el tema tratado
• Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los procesos y
determina las funciones de cada
subsistema del T.H.
Facultad /
Departamento
CIENCIAS ECONÓMICAS Y
NEGOCIOS
/ CIENCIAS ECONÓMICO
CONTABLES
Carrera
FINANZAS Y AUDITORIA,
CPAS
Asignatura GESTION DEL
TALENTO HUMANO
Periodo
Académico
SEP 2015 - FEB 2016
Código 0211-165 Num. Créditos 4
Prerrequisitos ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Correquisitos
Área AcadémicaTALENTO HUMANO Nivel
DOCENTE BOLIVAR MENDOZA MORAN, MGSCorreo Electronicobmmendoza@ute.edu.ec

Analiza las relaciones sistémicas entre el área del
talento humano y las áreas que complementan su
desarrollo profesional.
Medio
• Evaluación Objetiva
alumnos sobre el tema tratado.
• Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los sistemas y
administrativo.
Crear mantener y desarrollar un contingente de
talento humano con habilidades, motivación y
satisfacción por alcanzar los objetivos de la
organización.
Medio • Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los sistemas y
proceso administrativo.
• Talleres en base a casos prácticos.
Identifica las soluciones posibles a las diferentes
situaciones que se enfrente el área del talento
humano en general.
Medio • Evaluación Objetiva
alumnos sobre el tema tratado.
4. METODOLOGÍA
a. Estrategias Metodológicas
• Aprendizaje Basado en Problemas
• Autoaprendizaje
• Estudio de caso
• Exposición de estudiantes
b. Orientaciones Metodológicas
• Aplicación de herramientas informáticas en la elaboración de formatos y
documentos que se utilizaran en el proceso de aprendizaje de la asignatura.
• Aplicar principios y valores éticos en el aprendizaje
• Buscar bibliografía por lo menos en tres fuentes y sacar conclusiones
• El estudiante antes de la sesión de aprendizaje, deberá realizar las tareas
previas como: lecturas programadas e investigaciones puntuales
• La calidad de los trabajos y tareas en su presentación y contenido serán parte de la
evaluación de la asignatura
• Los trabajos que se envían a la casa cualquiera que fuera de consultas o
exposiciones deberán llevar las citas bibliográficas correspondientes siguiendo las
normas APA
• Se evaluará la participación en clase de los estudiantes, el docente actuará como un
facilitador
dentro del proceso de aprendizaje por lo que el desarrollo de las tareas
previas son de vital importancia.
5. COMPORTAMIENTO ÉTICO
 Los trabajos y exámenes producto de la copia o plagio, serán automáticamente anulados.
 Mantener apagados los celulares.
 Hora de ingreso a clase según el reglamento de estudiantes.
 Respeto a la palabra de las otras personas
 Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso de los estudiantes con retraso.
 La copia de exámenes o pruebas serán severamente castigada, inclusive podría ser
motivo de la pérdida automática del semestre, (código de ética de la universidad)
 Respeto en las relaciones docente - alumno y alumno - alumno será exigido en todo
momento, esto será de gran importancia en el desarrollo de las discusiones en clase.
 En los trabajos se deberán incluir las citas y referencias delos autores consultados (de
acuerdo a normativas aceptadas, v. g. APA). Si un plagio es evidenciado, podría ser
motivo de la separación del curso del o los involucrados.
 Si es detectada la poca o ninguna participación en las actividades grupales de algún

miembro de los equipos de trabajo y esto no es reportado por ellos mismos, se asumirá
complicidad de ellos y serán sancionados con la nota de cero en todo el trabajo final
(implica la pérdida del curso) dado el peso ponderado del trabajo en la nota final
 Los casos y trabajos asignados deberán ser entregados el día correspondiente. No
se aceptarán solicitudes de postergación
6. RECURSOS
• Pizarra
• Marcadores
• Libros
• Acceso a Pc´s
• Laptop del docente
• Retroproyector
• Campus virtual
• Cuenta de correo electrónico
• Revistas
7. EVALUACIÓN
Criterios de Evaluación Porcentaje
1 Trabajo fuera de clase: Individual o colectivo 10
2 Participación en clase - Control de lecturas - talleres 10
3 Exposiciones (Presentaciones Profesionales) 15
4 Portafolio 10
5 Pruebas 15
6 Examen (No más del 40 por ciento) 40
TOTAL 100
8. BIBLIOGRAFIA
BASICA
 Chiavenato, Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano. 3Ra Edición. McGraw Hill.
(TEXTO GUÍA)
COMPLEMENTARIA
 WILLIAM B. WERTHER, JR. K. DAVIS. (2015). Administración de Recursos Humanos.
McGraw- Hill/ Interamericana, S.A. México.
 Gary Dessler, Administración de Recursos Humanos. 14va Edición. Pearson.
DIRECCIONES ELECTRONICAS
www.OPENDRIVE.COM

9. PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
CONTENIDOS SESION
(Hora
Clase)
TAREAS PREVIAS / LECTURAS
OBLIGATORIAS
Presentación del silabo
Presentación del silabo y la metodología 2 Presentación y lectura del Silabo
Unidad 1.- La Gestión del Talento Humano
• Contexto de la gestión del talento
humano
• Evolución y significado actual de la
gestión del talento
humano
2 Texto Guía
Cap 1
• Quien es el responsable de la gestión
del talento humano
2 Texto Guía
cap 1
• Cuáles son sus funciones o
responsabilidades.
2 Texto Guía
Lectura pág.125
Unidad 2.- La Administración del Talento Humano
• Carácter multivariado de la ATH.
• Carácter situacional de la ATH
2 Texto Guía
Lectura pág. 112 -114-116
• ARH como responsabilidad de línea y
función de staff.
• ATH como proceso.
2 Texto Guía
Lectura pág. 112 -114-116
• Políticas de Recursos Humanos.
• Objetivos de la ARH.
• Dificultades básicas de la ARH
2 Texto Guía
Lectura pág. 118-120-122-124
Unidad 3.- Subsistema de Clasificación de Cargos
• Conceptualización
• Descripción de Cargos
2 Texto Guía
Lectura pág. 202-204
• Análisis de Cargos 2 Texto Guía Lectura pág. 226
• Métodos de recolección de información
para diseño de cargos.
2 Texto Guía
Lectura pág. 227-230-233
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía
Lectura pág. 202-204-226-227-230-
233
Unidad 4.- Subsistema de reclutamiento, selección e inducción del talento humano
• Reclutamiento: Interno, externo y mixto 2 Texto guía
Lectura pág. 148, 150
• Currículo Vitae u Hoja de Vida
• Solicitud de empleo
2 Texto Guía
Lectura pág. 148, 150, 154, 155
• Medios de reclutamiento
• Convocatoria
2 Texto Guía
Lectura pág. 148, 150, 154, 155

• Selección
• Assesment Center
2 Texto Guía
Lectura pág. 156, 158, 160,164
• Inducción del Talento Humano
• Ejercicios de aplicación
2 Texto Guía
Unidad 5.- Subsistema de capacitación del talento humano
• Conceptualización
• Detección de necesidades de
capacitación
2 Texto Guía
Lectura pág. 385 - 386
• Métodos de detección
• Diseño de programas de capacitación
2 Texto Guía
• Ejecución de programas de
capacitación
2 Texto Guía
Lectura pág. 397 – 401
• Evaluación de programas de
capacitación
2 Texto Guía Lectura pág. 402
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 403
Unidad 6.- Subsistema de evaluación del desempeño
• Concepto y características de la
evaluación del desempeño.
2 Texto Guía
Lectura pág. 241-244- 247
• El evaluado y el evaluador 2 Texto Guía
Lectura pág. 241-244- 247
• Métodos de evaluación del desempeño 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261
evaluación del desempeño 2 Texto Guía Lectura pág. 262
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261-
262
Unidad 7.- Subsistema de salud y seguridad ocupacional (Calidad de Vida en el
Trabajo)
• Conceptualizaciones.- Higiene laboral,
Objetivos, condiciones y seguridad
2 Texto Guía
• Funciones y responsabilidades del
supervisor
2 Texto Guía
• Prevención, estadísticas, causas y
costos de los accidentes.
2 Texto Guía
• Prevención, clasificación, métodos de
extinción de incendios.
2 Texto Guía
• Ergonomía. 2 Texto Guía
• Ejercicios de aplicación. 2 Texto Guía

SEGUNDO BIMESTRE
CLASE # 7 24- 11 - 15
ASSESMENT CENTER
OBJETIVO
Medir y evaluar las conductas incluso predecir potencial del candidato.
¿QUE ES?
Es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por las empresas en
la búsqueda de candidatos que requieren determinadas habilidades y competencias para cubrir un
puesto de trabajo.
¿PARA QUE SIRVE?
Para visualizar objetivamente las habilidades que se requieren para un puesto y que tanto de manera
práctica estas se aplican en el área de trabajo.
TÉCNICAS Y SIMULACIONES
El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no siempre son todos
utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de acuerdo a las habilidades o
aptitudes a evaluar.
La evaluación con:
a) Pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una situación específica
relacionada al puesto de trabajo;
b) Las pruebas con intervención de líneas de mando, son aquellas en las que están presentes los
directivos del áreas involucrada para participar de la evaluación;
c) Las pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en las competencias
conductuales que se consideran críticas para el puesto;
d) Las de referencia a conductas criterio son aquellas en las que las pautas de las conductas
evaluadas serán acordadas previamente; y
e) Las referentes a la evaluación de conductas concretas, son las que toman en cuantas
conductas específicas y no supuestos teóricos.
Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes tareas, a través de las
cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más comunes y efectivas son:

 Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se relajen y actúen
de manera más desestructurada. Por lo general se utilizan juegos o actividades en donde cada
participante se presenta a sí mismo.
 Análisis: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que puede o no ser
conflictiva, relacionada con alguna situación laboral, que ellos deberán resolver de acuerdo a
determinadas consignas.
 Presentación o conclusión: Una vez que el grupo a solucionado el tema presentado
anteriormente o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide que el grupo o un
representante, cuente a los demás compañeros y a los observadores, cómo lo han resuelto y a
qué conclusiones han llegado.
 Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada situación que
plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.
 Ejercicios escritos: Puede plantarse la redacción de un informe a partir de datos como si
fuera un “caso” o alguna técnica de evaluación proyectiva o psicométrica. Por lo general estas
actividades son individuales.
A través de estos ejercicios se evaluará la habilidad de los participantes de comunicarse, resolver
problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar, liderazgo, etc.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PROCESO ASSEMENT CENTER
La implementación del Assessment Center conlleva claras ventajas, se destacan como:
- Alta fiabilidad y validez.
- Mayor facilidad de interlocución con el personal de línea y directivos.
- Menos nivel de inferencias.
- Potencia de entrenamiento.
Dentro de las desventajas se mencionan:
- Elevado costo de ejecución.
- Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores.
- Resistencia cultural.
CONSEJOS PARA ENFRENTARSE A UN ASSESSMENT CENTER
1. Investiga el perfil de competencias que está buscando la compañía. Una competencia es un
conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que necesita poseer un profesional para el buen
desempeño de sus funciones. Esta información se puede encontrar consultando diferentes fuentes
como el anuncio de empleo, la página web de la empresa, los valores de la compañía, etc., o incluso
preguntando al responsable del proceso.

2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa en los que hayas puesto de manifiesto
esas competencias. Durante la jornada de assessment, muy probablemente hay que enfrentarse a
una entrevista por competencias en la que se tiende a responder con situaciones concretas en las que
se haya demostrado competencias calve como orientación a resultados, foco en el cliente, trabajo en
equipo, liderazgo, flexibilidad, innovación, etc.
3. Trata de buscar ejemplos de éxito y ejemplos de no consecución del objetivo. Es importante que se
conozca que no siempre preguntarán acerca de aquello que se triunfa, si no que el evaluador también
tratará de explorar ejemplos de situaciones en las que no se consigue aquello que se pretende, para
ver cuáles son las áreas susceptibles de desarrollo, su nivel de autocrítica y de aprendizaje en
contextos en los que, a pesar de tu esfuerzo, no se logra alcanzar la meta que se espera.
4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuide su comunicación. Antes de las diferentes
presentaciones que se tengan que hacer, hay que preparar un guión con lo que se quiere decir,
siguiendo un hilo conductor claro sobre el tema a tratar. Hay que asegurarse de haber comentado
todos los puntos y combínarlo con una buena escucha activa hacia su interlocutor.
5. Familiarízarse con la metodología de casos de negocio y role plays. Hay que buscar información en
internet o pedir a algún conocido que haya hecho un MBA que se muestren casos de negocio en los
que se presente información relativa a una compañía, para luego tomar decisiones y plantear un plan
de acción que garantice buenos resultados en el futuro.
6. Practica con cuestionarios de personalidad y test de habilidad de razonamiento. Muchos de los
assessment center, tienen en algún momento de la evaluación una prueba, normalmente online, que
evalúa personalidad, actitud o habilidades. Los famosos "psicotécnicos" de razonamiento verbal,
numérico, abstracto, espacial, etc. son muy utilizados en este tipo de evaluaciones.
7. Estar siempre alerta, las personas son evaluadas en todo momento. No olvidar de cuidar las formas
durante el tiempo que dure la sesión. Cuando se llevan muchas horas haciendo una misma tarea, se
suele bajar la guardia y se muestran maneras más coloquiales, lo cual aleja del nivel de interlocución
adecuado para una situación de evaluación como el assessment.
8. Sé puntual. Aunque parece un consejo muy obvio, la gestión del tiempo es vital para salir airoso de
un assessment. Se debe ser puntual tanto a la hora de llegar como en el cumplimiento de los tiempos
que se asignen para cada uno de los ejercicios.
9. Descansa la noche anterior. Recordar que es una jornada larga de trabajo, en la que se va a
requerir leer mucha documentación y se necesita una gran concentración para poder desenvolverse
de manera efectiva en las distintas situaciones empresariales presentadas.

10. Dar el máximo de tus posibilidades. No dejar nada por hacer. Hay que tener en cuenta que sólo
habrá una oportunidad para poder evaluar su potencial, así que aprovéchela al máximo. En cada uno
de los ejercicios de simulación se tendrá que asumir una posición y una responsabilidad como real.
Se recomienda meterse en el rol que se pide y realizar todo aquello que se considere necesario como
si el contexto de negocio fuera una realidad.
Recordar que haga lo que se haga, no hay respuestas correctas o incorrectas, si no que la evaluación
del potencial trata de identificar cuáles son las principales fortalezas y áreas de mejora que han
destacado a nivel competencial durante la jornada.
LAS PRUEBAS DE SELECCIÓN DE EMPLEADOS
POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA?
Una vez que cuenta con una reserva de aspirantes, el siguiente paso consiste en seleccionar a los
mejores candidatos para el puesto. Lo anterior significa reducir la reserva de aspirantes por medio de
las herramientas de selección que se estudiarán en este capítulo: pruebas, centros de evaluación, así
como la verificación de antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencial puede entrevistar a
los candidatos viables y decidir a quién contratará.
La selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño, costos y
obligaciones legales.
 Desempeño: Primero, el desempeño siempre depende en parte de sus subordinados. Los
empleados que poseen las habilidades correctas harán un mejor trabajo por usted y la
empresa; los que carecen de esas habilidades, o son bruscos y obstruccionistas, no lo harán
de manera eficaz, por lo que su desempeño y el de la empresa se verán afectados. El
momento para eliminar a los aspirantes indeseables es antes de contratarlos, no después.
 Costos: Segundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar empleados.
 Obligaciones legales: Tercero, es importante porque una contratación incompetente tiene dos
implicaciones legales. En primer lugar (como vimos en el capítulo 2), las leyes de igualdad en
el empleo requieren procedimientos de selección no discriminatorios para los grupos
protegidos. En segundo, los tribunales considerarán que el patrón tiene responsabilidad legal
cuando los empleados con antecedentes penales u otros problemas similares aprovechan el
acceso a las casas de los clientes (o situaciones similares) para cometer delitos. Los abogados
denominan al proceso de contratar trabajadores con este tipo de antecedentes, sin recurrir a
salvaguardas apropiadas, contratación negligente.

Para evitar denuncias por contratación negligente es necesario tomar medidas “razonables” para
investigar los antecedentes del candidato, lo cual incluye lo siguiente:
 Hacer un esfuerzo sistemático para obtener información relevante acerca del aspirante y
verificar toda la documentación;
 Inspeccionar toda la información proporcionada por el aspirante y hacer un seguimiento de los
vacíos inexplicables entre cada empleo;
 Guardar un registro detallado de todas las búsquedas de información, incluyendo nombres y
fechas de llamadas telefónicas, u otras solicitudes;
 Rechazar a los aspirantes que hacen declaraciones falsas de hechos materiales o con
antecedentes penales por delitos relacionados directamente con los puestos en cuestión y su
importancia para el caso;
 Equilibrar los derechos de intimidad del aspirante con la “necesidad de conocimientos” de otras
personas, especialmente cuando se descubre información perjudicial;
 Tomar medidas disciplinarias inmediatas cuando se presenten problemas.
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBAS
La selección es muy importante. Iniciaremos con la aplicación de pruebas. Una prueba es
básicamente una muestra de la conducta de una persona. Cuando se utiliza ésta (u otra herramienta
de selección), se asume que el instrumento es confiable y válido.
CONFIABILIDAD
La confiabilidad es el primer requisito de una prueba; se refiere a su consistencia: “Una prueba
confiable es aquella que produce calificaciones consistentes cuando una persona resuelve dos formas
equivalentes de la misma prueba o cuando resuelve la misma en dos o más ocasiones”. La
confiabilidad es muy importante. Si una persona obtiene el lunes una calificación de 90 en una prueba
de inteligencia y 130 cuando vuelve a resolver la misma prueba el martes, probablemente no se
debería tener mucha fe en ella. Hay varias formas de estimar la consistencia o confiabilidad. Usted
podría aplicar la misma prueba a las mismas personas en dos momentos diferentes, comparando sus
calificaciones del momento uno con las del momento dos; ésta sería una estimación de prueba
repetida. O bien, aplicar la prueba y tiempo después realizar otra que los expertos consideran una
prueba equivalente; a lo anterior se le conoce como estimación de forma equivalente. La consistencia
interna de la prueba es otra medida de confiabilidad. Por ejemplo, un psicólogo incluye 10 reactivos en
una prueba de intereses vocacionales, creyendo que todos miden, de diversas formas, el interés de la
persona por trabajar en espacios abiertos. Usted aplica la prueba y luego analiza estadísticamente el
grado en que las respuestas a estos diez reactivos varían entre sí. Lo anterior le proporcionaría una
medida de la validez interna de la prueba. Los psicólogos lo conocen como estimación de

comparación interna. La consistencia interna es una de las razones por las que algunos cuestionarios
incluyen preguntas aparentemente repetitivas. Hay muchas cuestiones que provocarían que una
prueba no sea confiable.
VALIDEZ
La confiabilidad, aunque es indispensable, sólo nos dice que la prueba está midiendo algo de manera
consistente. No demuestra que uno está midiendo lo que quiere. Una regla de 33 pulgadas (84 cm)
mal fabricada le indicará en forma consistente que los tablones de 33 pulgadas miden 33 pulgadas.
Por desgracia, si lo que busca es un tablón que mida una yarda exacta (91 cm), su regla de 33
pulgadas, aunque confiable, lo engañará por tres pulgadas.
Lo que necesita es una regla válida. La validez indica si la prueba (o la regla) está midiendo lo que se
supone que debe medir. Como expusimos, una prueba es una muestra de la conducta de una
persona, pero algunas son claramente más representativas de la conducta que otras.
Validez de la prueba: La validez de la prueba responde la siguiente pregunta: “¿Esta prueba mide
lo que se supone que debe medir?”. En otras palabras, la validez se refiere a qué tan correctas son
las inferencias que se hacen a partir de la prueba.
En el caso de las pruebas de selección de empleados, a menudo la validez se refiere a la evidencia de
que la prueba se relaciona con el puesto; en otras palabras, que el desempeño en la prueba es un
predictor válido del desempeño posterior en el trabajo. Una prueba de selección debe ser válida, pues
sin la prueba de validez no hay una razón lógica o legalmente aceptable para continuar utilizando ese
instrumento para seleccionar candidatos de empleo. Las leyes de igualdad en el empleo exigen el uso
de pruebas válidas. En las pruebas para el empleo, hay dos principales razones para demostrar su
validez: la validez de criterio y la validez de contenido.
Validez de criterio: La demostración de la validez de criterio significa probar que quienes obtengan
una buena calificación en la prueba también realizarán bien el trabajo y quienes tienen una baja
calificación no lo harán bien. En consecuencia, la prueba es válida en tanto que las personas con
calificaciones más altas realicen mejor el trabajo. En términos de medición psicológica, un predictor es
la medida (en este caso, la calificación de la prueba) que está tratando de relacionar con un criterio,
como el desempeño en el trabajo. El término validez de criterio refleja esa terminología.
Validez de contenido: Los patrones demuestran la validez de contenido de una prueba al mostrar
que constituye una muestra justa del contenido del puesto. El procedimiento básico consiste en
identificar tareas del puesto que sean críticas y luego seleccionar al azar una muestra para probarlas.
Si el contenido que elige para la prueba es una muestra representativa de lo que la persona necesita
saber para el puesto, entonces la prueba tiene validez de contenido. Así, los aspirantes torpes no
debieran presentar examen.

Demostrar la validez de contenido parece más fácil de lo que en realidad es. No siempre es fácil
comprobar que 1. Las tareas que la persona lleva a cabo en la prueba son en realidad una muestra
aleatoria y exhaustiva de lo que se realiza en el trabajo, y 2. Las condiciones en que la persona
resuelve la prueba son similares al contexto laboral. Para muchos puestos, los patrones optan por
demostrar otras evidencias de la validez de una prueba, sobre todo la validez de criterio.
CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA
Para que una prueba de selección sea útil, debe asegurarse de que las calificaciones están
relacionadas, de manera predecible, con el desempeño del trabajo. Así, si lo demás permanece igual,
los estudiantes que obtengan una calificación alta en las pruebas de admisión para posgrado también
se desempeñarán mejor en la escuela.
Los aspirantes con una calificación alta en una prueba de comprensión mecánica tendrán un mejor
desempeño como ingenieros. En otras palabras, debe validar la prueba antes de utilizarla, para
asegurarse de que las calificaciones de la prueba serán un buen predictor de algún criterio, como el
desempeño en el trabajo. (Es decir, demuestra la validez de criterio de la prueba.) Dicho proceso de
validación lo efectúa un psicólogo industrial. El departamento de recursos humanos coordina la tarea.
El papel del supervisor consiste en describir el puesto y sus requisitos, para que el psicólogo tenga
claros los requisitos humanos del mismo y sus estándares de desempeño. El proceso de validación
consiste de cinco pasos: analizar el puesto, elegir las pruebas, aplicar las pruebas, relacionar las
calificaciones de la prueba con
Los criterios y hacer validaciones cruzadas y revalidar.
Paso 1: Análisis del puesto El primer paso consiste en analizar el puesto, así como redactar
descripciones y especificaciones del mismo. Aquí se requiere especificar los rasgos y las habilidades
humanas que usted considera necesarias para un desempeño laboral adecuado. Por ejemplo, ¿el
aspirante debe tener habilidades verbales, ser un buen conversador? ¿Se requiere de programación?
¿La persona tiene que ensamblar componentes pequeños y detallados? Tales requisitos se convierten
en los predictores; son los rasgos y las habilidades humanas que cree que pueden predecir el éxito
en el puesto.
En este primer paso, también debe definir el significado de “éxito en el puesto”, pues usted busca
predictores del éxito. Los estándares del éxito son criterios. Usted se enfocaría en criterios
relacionados con la producción (cantidad y calidad, entre otros), con datos del personal (ausentismo,
antigüedad, etcétera) o con evaluaciones del desempeño del trabajador (por parte de personas como
los supervisores).
Para el puesto de ensamblador, sus predictores serían la destreza manual y la paciencia. Entonces,
los criterios específicos incluirían la cantidad producida por hora y el número de productos rechazados
por hora. Algunos patrones cometen el error de elegir con cuidado los predictores (como la destreza

manual) y al mismo tiempo ignorar de forma práctica la cuestión de cómo medirán el desempeño (los
criterios).
Paso 2: Elección de las pruebas Después elija las pruebas que crea medirán los atributos
(predictores, como la comprensión mecánica) que son importantes para un trabajo exitoso. Los
patrones basan tal decisión en la experiencia, las investigaciones previas y las “mejores opiniones”.
Por lo general, no inician con una sola prueba, sino que eligen varias y las combinan en una batería.
La batería de pruebas se aplica con la finalidad de medir una gama de posibles predictores, como la
agresividad, la extroversión y la habilidad numérica. ¿Cuáles son las pruebas disponibles y dónde se
pueden conseguir? Partiendo de la igualdad de oportunidades en el empleo y de los aspectos éticos
implicados, quizá la forma más adecuada sea utilizando un profesional; por ejemplo, un psicólogo
industrial titulado.
Paso 3: Aplicación de la prueba Luego se aplica(n) la(s) prueba(s) elegida(s) a los empleados. Aquí
hay dos opciones. Una consiste en Aplicársela a quienes trabajan en el puesto. Después se
comparan sus calificaciones con su desempeño laboral, lo que se conoce como la validez concurrente.
Su principal ventaja es que los datos sobre el desempeño ya están disponibles. La desventaja es que
tal vez los empleados actuales no sean representativos de los nuevos candidatos (y es a ellos a
quienes usted está interesado en aplicar una prueba de selección).
Los trabajadores actuales ya han tenido capacitación en el puesto y han sido seleccionados por medio
de técnicas de selección. La validez predictiva es la segunda forma, y la más fiable, de validar una
prueba. En este caso, la prueba se aplica a los aspirantes antes de contratarlos. Luego se contratan
utilizando sólo técnicas de selección existentes y no los resultados de las nuevas pruebas.
Una vez que han estado en el puesto un tiempo, se mide su desempeño y los resultados se comparan
con sus calificaciones de la prueba. Entonces se determina si se podría haber utilizado su desempeño
en la nueva prueba para predecir su desempeño laboral posterior.
Paso 4: Relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios El siguiente paso consiste en
determinar si hay una relación significativa entre las calificaciones (el predictor) y el desempeño (el
criterio). Por lo general se hace calculando relaciones estadísticas entre 1. Las calificaciones de la
prueba y 2. El desempeño laboral, para lo cual se utiliza un análisis de correlación que muestra el
grado de relación estadística.
Si hay una correlación entre la prueba y el desempeño laboral, es posible dibujar una gráfica de
expectativas, la cual presenta de manera gráfica la relación entre las calificaciones de la prueba y el
desempeño laboral.

Paso 5: Validación cruzada y revalidación Antes de empezar a usar la prueba, tal vez quiera hacer
una validación cruzada, realizando de nuevo los pasos 3 y 4 con una muestra de empleados. Como
mínimo, un experto tiene que revalidar la prueba de manera periódica.
Validez de contenido: El procedimiento que usted usaría para demostrar la validez de contenido
difiere de aquel que utilizaría para demostrar la validez de criterio (tal como se describió en los pasos 1
a 5). La validez de contenido tiende a poner énfasis en el buen juicio. Primero se debe realizar un
análisis cuidadoso del puesto para identificar las conductas laborales requeridas; luego se combinan
varias muestras de esas conductas en una prueba.
Resultado de investigaciones: validez aparente ¿Qué determina que una prueba sea
percibida como justa? Es importante aplicar las pruebas adecuadamente, en un ambiente silencioso,
con privacidad, etcétera. Otro factor es que haya un vínculo evidente entre la prueba y el desempeño
laboral (en otras palabras, la “validez aparente” de la prueba). La “validez aparente percibida del
procedimiento de selección fue el correlato más alto de las respuestas sobre lo favorable en ambas
muestras”.
DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN LAS
PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS
Las personas que responden las pruebas tienen derecho a la intimidad y a la información, según la
norma para las pruebas psicológicas y educativas de la American Psychological Association (apa), que
sirve como guía para los psicólogos, pero no tiene una validez legal. Las personas que responden las
pruebas cuentan con los siguientes derechos:
 La confidencialidad de los resultados de las pruebas.
 El derecho de consentimiento informado respecto al uso de esos resultados.
 El derecho a esperar que sólo personas calificadas para interpretar las calificaciones tendrán
acceso a ellas o que las calificaciones irán acompañadas de información suficiente para
asegurar su interpretación adecuada.
 El derecho a esperar que la prueba sea justa para todos. Por ejemplo, ningún individuo que
responda una prueba debe tener acceso previo a las preguntas o a las respuestas. Un análisis
completo de los “Principios éticos de los psicólogos y código de conducta” de la apa rebasa el
alcance de este libro, pero un resumen de algunos de sus encabezados servirá para ilustrar
sus contenidos: competencia, integridad, respeto por la dignidad de la gente, preocupación por
el bienestar de otros, responsabilidad social, mantenimiento de la pericia, no discriminación,

acoso sexual, problemas y conflictos personales, evitación de daños, mal uso de la influencia
de los psicólogos, relaciones múltiples, explotación de las relaciones, delegación de
responsabilidades y supervisión de los subordinados, competencia y uso apropiado de las
evaluaciones y las intervenciones, las pruebas obsoletas, el mantenimiento de la
confidencialidad, la menor invasión posible de la privacidad, la información y las bases de
datos confidenciales, el conocimiento del código de ética, los conflictos entre la ética y las
demandas organizacionales, así como el reporte de violaciones de la ética.
TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD
Las leyes estadounidenses y de derecho común protegen también la privacidad. A nivel federal,
ciertas jurisprudencias de la Corte Suprema protegen a los individuos de actos gubernamentales
intrusivos en diversos contextos.
Por otro lado, la Ley Federal de Privacidad (Federal Privacy Act) otorga a los empleados federales
el derecho de inspeccionar archivos de personal y limita la revelación de información de los
trabajadores sin su consentimiento, entre otras cuestiones. Los agravios del derecho
consuetudinario prevén cierta protección que impide la revelación de información sobre los
empleados a personas externas a la empresa. La principal acusación en este caso es la
difamación (o calumnia). Si su patrón actual o el antiguo revelan información falsa y difamatoria,
que le provoque un daño grave, puede demandarlo por difamación. Incluso si la información es
verdadera, los tribunales considerarían invasivo y declararían en favor del demandante. He aquí
algunos lineamientos que se deben seguir:
1. Capacite a sus supervisores respecto a la importancia de mantener la confidencialidad de la
información de los empleados.
2. Adopte una política de “necesidad de información”. Por ejemplo, si un empleado fue rehabilitado
después de un periodo de consumo de drogas, y esa información no es relevante para su
funcionamiento en el lugar de trabajo, entonces un nuevo supervisor no tendría “necesidad de
mayor información”.
3. Procedimientos de revelación de información. Si usted sabe que su empresa no puede
mantener.
En forma confidencial cierta información, como los resultados de una prueba, podría limitar su
responsabilidad al revelar el hecho antes de la aplicación de la prueba. Por ejemplo, si los
empleados que resulten positivos en un examen de drogas deberán utilizar el programa de ayuda
a empleados de la organización, explíquelo antes de aplicar las pruebas.

USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO
Muchos patrones utilizan pruebas de selección. Por ejemplo, alrededor del 41% de las compañías que
fueron encuestadas por la American Management Association primero probaban las habilidades
básicas de los aspirantes (que se definen como la capacidad de leer Instrucciones. Redactar informes
y hacer operaciones aritméticas para desempeñar tareas laborales comunes). Cerca del 67% aplicaba
a los empleados pruebas de habilidades laborales, en tanto el 29% utilizaba algún tipo de medida
psicológica. Para saber cómo son este tipo de pruebas, responda el breve cuestionario de la figura 6-4
para descubrir qué tan propenso es a los accidentes laborales.
CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS
Los editores de pruebas ofrecen varios servicios para facilitar el proceso de su aplicación. Uno de
estos servicios es la calificación automática y la interpretación de la prueba. Algunas pruebas, como el
perfil de personalidad 16PF, deben ser calificadas e interpretadas por un profesional. La prueba 16PF
es un perfil de personalidad de 187 reactivos que los psicólogos utilizan para medir características
gerenciales como la creatividad, la independencia, el liderazgo y el autocontrol. Wonderlic, Inc. permite
que un patrón aplique la prueba 16PF. Luego el patrón envía por fax (o escanea) la hoja de
respuestas a Wonderlic, que a la vez califica el perfil del candidato y envía por fax (o escanea) en un
día el informe con interpretación. En la actualidad, los psicólogos también pueden calificar muchas
pruebas psicológicas con facilidad, incluyendo la de personalidad mmpi (Minnesota Multiphasic
Personality Inventory), ya sea en línea o con un software de interpretación para Windows. Muchas
pruebas, como la prueba para personal de Wonderlic, pueden ser calificadas con facilidad por el
gerente.

TIPOS DE PRUEBAS
Por comodidad de la información se puede clasificar las pruebas según midan las habilidades
cognitivas, motoras, físicas, personalidad e intereses así como de rendimiento.
Tenemos la siguiente clasificación
 Pruebas de habilidades cognitivas
 Pruebas de habilidades motoras y físicas
 Medición de la personalidad y los intereses
 Pruebas de rendimiento
PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS
En estas pruebas se incluyen las habilidades de razonamiento general como lo es la inteligencia,
también se miden las habilidades mentales específicas como la memoria y el razonamiento inductivo.
La pruebas de inteligencia evalúan las habilidades intelectuales es decir miden una gama de
habilidades entre las que encontramos memoria, vocabulario, fluidez verbal y la habilidad numérica.
También existen medidas de habilidades mentales específicas, como los razonamientos inductivo y
deductivo, la comprensión verbal, la memoria y la habilidad numérica, en este caso los psicólogos las
denominan pruebas de aptitudes, porque sirven para medir las aptitudes para el puesto en cuestión
que posee cada individuo postulante.
PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS
En muchas ocasiones es necesario medir las habilidades motoras como lo son las destrezas digital y
manual, dependiendo el puesto se puede medir la rapidez, precisión, movimientos de los dedos, mano
y brazo.
También hay pruebas de habilidades físicas en las que se miden la fortaleza estática, fortaleza
dinámica, coordinación corporal y la energía.
MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES
El desempeño laboral de una persona no se determina por las habilidades cognitivas y físicas, sino
que se necesitan otros factores como lo son la motivación y las habilidades interpersonales.
La mayor parte de la gente es contratada a partir de calificaciones, pero la mayoría es despedida por
un mal desempeño. Un mal o buen desempeño generalmente es el resultado de características
personales como la actitud, la motivación y en especial el temperamento.

Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un candidato como la
introversión, la estabilidad y la motivación.
Entre las cinco grandes dimensiones de la personalidad cuando aplican pruebas al personal tenemos:
extroversión, estabilidad emocional/neurotismo, afabilidad, escrupulosidad y apertura a la experiencia.
El neurotismo es la tendencia a exhibir un ajuste emocional inadecuado y a experimentar efectos
negativos como ansiedad, inseguridad y hostilidad. La extroversión es la tendencia a ser sociable,
asertivo y activo, así como a experimentar efectos positivos como energía y entusiasmo. La apertura a
la experiencia es la disposición a ser imaginativo, no conforme, poco convencional y autónomo. La
afabilidad es la tendencia a ser confiable, complaciente, atento y amable. La escrupulosidad se
compone de dos facetas relacionadas: el logro y la fiabilidad.
Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar.
Las pruebas de personalidad pueden ayudar a predecir si el comportamiento errático de un empleado
representará un peligro para la seguridad del centro de trabajo.
A pesar de las dificultades las pruebas de personalidad ayudan a mejorar la selección de personal.
Los inventarios de intereses son un instrumento para el desarrollo y la selección de personal que
compara los intereses de la persona con los que tienen otros individuos en diversas ocupaciones, con
el objetivo de determinar la ocupación preferida del aspirante.
PRUEBAS DE RENDIMIENTO
Estas miden lo que una persona ha aprendido, son de rendimiento y miden sus conocimientos del
puesto.
MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES
MUESTRAS DE TRABAJO
Son las tareas laborales reales que sirven como prueba del desempeño de los aspirantes. Estas
consisten en presentar a los candidatos situaciones representativas del puesto en el que desean
trabajar, para después evaluar sus respuestas.

MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS
TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO
Es un método de prueba basado en la medición del desempeño real en tareas laborales básicas.
Busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los candidatos que realicen uno o más
muestras de las tareas básicas del puesto.
VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:
 Mide las tareas reales del puesto y es más difícil fingir las respuestas.
 El contenido de la muestra de trabajo tiene menos probabilidades de ser injusto con los
miembros de grupos minoritarios que una prueba de personal que pondría énfasis en
conceptos y valores de la clase media.
 Las muestras de trabajo no exploran la personalidad o la mente del aspirante, por lo que es
poco probable que se consideren invasoras de la privacidad.
 Si se diseñan adecuadamente, exponen mejor validez que otras pruebas diseñadas para
predecir el desempeño.
PROCEDIMIENTO BÁSICO
CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES
Situación simulada en la que se pide a los candidatos a puestos administrativos que tomen decisiones
sobre situaciones hipotéticas y después se califica su desempeño. En estas situaciones de simulación
se incluyen pruebas y jugos administrativos.
1) Seleccionar una
muestra de varias
tareas que sean
crusiales para efectuar
el trabajo.
2) Pedir a los
aspiramtes que las
lleven a cabo.
3) Un observador
supervisa el
desempeño en caa
tarea y señala en una
lista qué tan adecuado
es su desempeño.

EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS:
PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS
PRUEBA SITUACIONAL
Prueba en la que se pide a los candidatos que respondan ante situaciones representativas del puesto.
SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS
Prueba situacional en la que los candidatos responden a simulaciones presentadas en video de
situaciones de trabajo realistas.
 Este tipo de pruebas son útiles para seleccionar empleados.
• Estos ejercicios enfrentan al candidato con
informes, memorándos, notas de llamadas
recibidas, cartas y otros materiales que se
acumulan en la charola de pendientes, en el
puesto simulado que habrá de ocupar.
LA CHAROLA DE
PENDIENTES
• Los capacitadores plantean una pregunta a un
grupo sin líder y piden a los miembros que lleguen
a una decision grupal. Luego evalúan las
habilidades interpersonales de cada miembro.
LA DISCUSIÓN DE GRUO
SIN LÍDER
• Los participantes resuelven problemas realistas
como miembros de empresas simuladoras que
compiten en el mercado.
LOS JUEGOS DE
ADMINISTRACIÓN
• Los capacitadores evalúan las habilidades de
comunicación del participante, así como su
capacidad de persuación, al pedirle que haga una
presentación oral de un tema asignado.
LAS PRESENTACIONES
INDIVIDUALES
• Hacen referencia a las pruebas de personalidad,
de habilidad mental, de intereses y de rendimiento.
LAS PRUEBAS
OBJETIVAS
• Entre vista entre un capacitador y cada
participante, con la finalidad de evaluar sus
intereses, su desempeño anterior y su motivación.
LA ENTREVISTA

EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN
MINIATURA
CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS
Es la capacitación que se les da a los candidatos para que realicen varias de las tareas del puesto, y
después medir su desempeño, antes de contratarlos. El enfoque supone que una persona que
demuestra que pude aprender y realizar las tareas será capaz de desempeñar el trabajo de manera
óptima.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
 Evalúa a los aspirantes con muestras de trabajo reales, por lo que incluye contenidos
relevantes y es inherentemente válido.
 La desventaja son los costos de instrucción y la capacitación, porque los mismos tienen que
llevarse a efecto de manera individual para cada aspirante.
PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS
Se deben realizar presentaciones realistas del puesto de trabajo que les proporcionen a los candidatos
información exacta acerca del trabajo y la organización, de esta manera se podría considerar a la
dosis de realismo como la mejor herramienta de selección.
De esta manera se evita que los aspirantes a ser empleados:
 Tengan conflicto en sus horarios laborales.
 Prefieran trabajar en otra zona geográfica.
VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS MÉTODOS DE SELECCIÓN
VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS
Para que la verificación de los datos proporcionados por el aspirante se procede a analizar las
referencias escritas que son proporcionadas y a la vez se debe verificar los antecedentes de empleo,
antecedentes penales, historial crediticio, la situación legal del aspirante, las fechas y los antiguos
empleos, la preparación académica y muchas empresas usan también las redes sociales para
determinar qué tipo de persona es el aspirante.

En este caso los estudios demuestran que las empresas dan más prioridad a la referencias vías
telefónicas en donde tienen relación directa con los antiguos empleadores y les proporcionaran
información fidedigna.
Para ello elabora formularios con preguntas estratégicas y claras que les servirán a ellos a almacenar
la información más importante de toda la verificación que realicen.
Las herramientas de selección según su orden de importancia son: entrevista, solicitud de empleo,
historial académico, recomendaciones, pruebas de aptitudes y rendimiento, pruebas psicológicas y
cartas de recomendación.
USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO
Existen empresas que se dedican a investigar y proporcionar información a las empresas sobre los
aspirantes que tienen por eso ellos deben seguir los siguientes pasos:
1. Revelación y autorización: se informa al aspirante que se hará este proceso y que el recibirá
una copia.
2. Certificación: se debe tener el documento donde el aspirante acepta a entrar a este proceso.
3. Entrega de copias de los informes: se entrega a la empresa y al aspirante el informe que se
obtiene.
4. Notificación: se procede a contratar o despedir al aspirante.
EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD
El polígrafo es un método donde por medio de las reacciones de la personas se puede o intenta
descubrir si miente o no en base a respuestas dadas, es un método aceptados en algunos países y
rechazado en otros.
En Ecuador las empresas privadas hacen uso de este sistemas tenemos las multinacionales, bancos y
empresas de seguridad.
Pero también existen las pruebas normales llamadas pruebas de lápiz y papel donde se hacen
preguntas específicas con respecto a la integridad de la personas y se va contestando según el
aspirante que la realice.

Escritura tensa:
firmeza de carácter.
Escritura floja:
Carece de fuerza
interior para
enfrentar obstáculos.
GRAFOLOGÍA
Es un método en donde se mide la personalidad de la persona de acuerdo a su caligrafía, no es
considerada 100 % confiable y por ello se recurre a otros métodos.
Puede ser de acuerdo a la inclinación de la letra:
De acuerdo a la firmeza:
EXÁMENES MÉDICOS
Muchas empresas realizan exámenes médicos a sus aspirantes y empleados esto es con el fin de
saber cuan saludables están y si están aptos para los puestos que están aplicados, para tener más
control sobre los seguros y posibles contratiempos con los empleados.
También se realiza exámenes para saber si los aspirantes ingieren sustancias prohibidas como drogas
ya que lo aplican como un filtro en la selección de personal.
Inclinada derecha: pierde nervios, dramática
en asuntos sentimentales.
Vertical: controlan sus sentimientos, deseos,
poseen madurez, estabilidad.
Inclinada a izquierda o invertida: Represión de
necesidad de contactar con la gente.
Oscilante: lucha consigo mismos, refleja
inmadurez.

CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN
Para los puestos que se ofertan las personas deber tener sus respectivos permisos si es que no son
del país donde se oferta el trabajo esto incluye pasaportes y visas de trabajo.
En caso de ser residente dar fe de eso y presentar los formularios con toda la información legal.
USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO AUTOMÁTICO Y
DETALLADO DE ASPIRANTES.
Muchas empresas poseen bases de datos que ayudan y simplifican tiempo al momento de la
selección del personal pero existen sistemas más modernos que dan tanta ayuda a la empresa y
contienen la siguiente información detallada en pasos:
EL OUTSOURCING
El término outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando
una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se
encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para
abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y
constituyen la base de su negocio.
El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es más en común en recursos
humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico,
generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a
las funciones fundamentales de la organización contratante.
En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la
prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la
PRIMER PASO
Elimina candidatos
que no cumplen con
el perfil o requisitos.
SEGUNDO PASO
Seleccionar
aspirantes en línea,
se incluyen las
pruebas de
habilidades por
internet.
TERCER PASO
Sistemas modernos
descubren talentos
ocultos.

contratación externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad
requerida.
TIPOS DE OUTSOURCING
 Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios a
terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral,
entre otros factores.
 In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante
del servicio.
 Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia
empresa que lo presta.
 Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo de
valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.
 Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para
producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de
colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado.
EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING
Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compañías
concentraban la mayor cantidad de actividades con la intención de garantizar la eficiencia. Al pasar el
tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atención a una demanda creciente, entre otros factores,
hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan
afinados como las organizaciones especializadas.
El concepto de Outsourcing se afianzó cuando en la década de los 70, grandes compañías lo
aplicaron con éxito. Tras la acuñación del término a principios de los 80, la práctica muestra cifras
importantes y un alcance global.
BENEFICIOS DEL OUTSOURCING
 Abarata los costos de producción.
 Facilita la obtención de productos de mejor calidad.
 Reduce el número de tareas rutinarias.
 Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
 Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio.
 Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.
 Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante, especialmente
cuando se aplica la deslocalización.
ELEMENTOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN INTERNA DE PERSONAL
 Esta se realiza cuando se debe contratar nuevo personal, el proceso de selección se basa en
tres elementos esenciales:
 La información obtenida a través del análisis de puesto suministra la descripción de las tareas,
las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño necesarios.
 Los planes del capital humano a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras
con cierta precisión, así como conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.
 Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se pueda
escoger.
SELECCIÓN INTERNA
Este proceso de selección consiste en llenar las vacantes de manera rápida, con las personas mejores
calificadas para desempeñar su función de manera correcta.
Candidatos
a cubrir
vacantes
Análisis de puesto:
Descripción de
tareas,
especificaciones
del puesto, niveles
de desempeño
Necesidades
de capital
humano:
Corto plazo y
largo plazo

Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo
general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con
las personas más calificadas para ejercer la función.
Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de
personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el
mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en
el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea
sometido a presiones fuertes.
Cuando dentro de la empresa no hay candidatos adecuados para el puesto, se deberá realizar una
identificación externa de personal, aunque este proceso pueda tardar semanas o hasta meses antes
de llenar la vacante.
RECLUTAMIENTO POR PROMOCIÓN INTERNA DE PUESTOS VACANTES
(JOB POSTING)
El reclutamiento por promoción interna, se refiere en si a la búsqueda que se realiza dentro de la
organización, para identificar candidatos de las distintas áreas de la empresa que reúnan el perfil del
puesto.
Al momento en que se produce una vacante en una organización, es un poco complicado identificar
todo el potencial humano que hay dentro de la organización. Es por ese motivo, que se procede a
realizar la búsqueda de candidatos idóneos, mediante los medios de comunicación interna.
En el aviso deben constar los requisitos básicos para el puesto vacante (elementos importantes como
antigüedad en la empresa, conocimientos técnicos o estudios y el perfil del puesto. Hay que tener
presente que los empleados que se postulan deben tener un tiempo determinado en su puesto actual.
RAZÓN DE SELECCIÓN
Es la relación entre los candidatos contratados y el número de solicitantes, existen algunos puestos
que son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren conocimientos
especializados.
Baja razón de selección: Cuando es difícil llenar un puesto.
Alta razón de selección: Cuando resulta sencillo llenar un puesto.
La Razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados
y el número total de solicitantes.
La razón de selección se determina mediante la fórmula:

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
El concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el psicólogo social David McClellan en
1970, pues no estaba conforme con que se utilizara el test de inteligencia de selección de personal.
De acuerdo con Lucia y Lepsiger (1999) una competencia es:
“Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan la parte esencial del
trabajo de uno vinculado con el desempeño en el puesto que puede medirse de acuerdo con
estándares bien aceptados y que pueden mejorarse por la capacitación o el desarrollo”.
El modelo de competencia se ha empleado para muchos propósitos, como seleccionar capital
humano evaluar el desempeño y administrar el capital humano.
LAS IMPLICACIONES ÉTICAS Y SOCIALES DE LA SELECCIÓN
Debido al papel central que desempeñan los especialistas de capital humano en la decisión de
contratar, es fundamental que tengan conciencia de la importancia de su labor y la certidumbre de que
cualquier conducta poco ética se revertirá en su contra. Los favores especiales concedidos a los
"recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica
similar resultan no solo éticamente reprobables, sino también de alto riesgo.
El administrador de capital humano debe recordar que una contratación que se realiza mediante un
proceso no ético introduce a la organización a una persona que no solo será poco idónea, sino que
también se mostrará refractaria a las políticas de personal y se referirá a quien lo impuso con el
desprecio que merece un funcionario corrupto.
Por otro lado, las metas de la empresa se alcanzarán mejor siempre que se impongan parámetros
claros, idóneos y que contribuyan no solo al éxito financiero, sino también al bienestar general de la
comunidad.

PASOS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES
La organización elige a quienes serán sus empleados
 Cita entre el candidato y la oficina del personal
 Obtener información del candidato
 El candidato entrega una solicitud de trabajo
PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD
Instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto.
Entre los métodos de examinación tenemos:
 Pruebas psicológicas
 Pruebas de conocimiento
 Pruebas de desempeño
 Pruebas de respuesta grafica
 Pruebas de idoneidad
PASO 3: ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Conversación formal conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Técnica que
se utiliza para tomar decisiones de selección de personal.
Entre los tipos de entrevista tenemos:
 No estructuradas: Formular preguntas no previstas durante la conversación.
 Estructurada: Las preguntas se preparan antes que inicie la sesión.
 Mixtas: Preguntas estructuradas y no estructuradas.
 Conductuales: Se centran en serie de asuntos o situaciones que se espera que el solicitante
resuelva.
Decisión de contratar
Descripción realista del puesto
Entrevista con el supervisor
Examen medico
Verificación de datos y referencia
Entrevistas de selección
Pruebas de idoneidad
Recepción preliminar solicitudes

 Detención: Busca conocer las reacciones del entrevistado ante situaciones de urgencia
mediante preguntas tajantes.
 Por competencias: Es una herramienta que se usa para asegurarse de contar con personal
calificado y competente.
PROCESO DE LA ENTREVISTA
1. Preparación del entrevistador
2. Creación de un ambiente de confianza
3. Intercambio de información
4. Terminación
5. Evaluación
ERRORES COMUNES DEL ENTREVISTADOR
ERRORES DEL ENTREVISTADO
 Intentar técnicas de distracción
 Hablar en exceso
 Jactarse de logros pasados
 No escuchar
 No prepararse bien para la entrevista
PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIA
Verificar los datos y referencias que proporciono el interesado en el puesto y constatar la existencia de
títulos y diplomas que afirma tener
EFECTOS SUBJETIVOS
•Los entrevistadores que cuenten con información limitada sobre los candidatos están
sujetos a llegar a conclusiones subjetivas
PREGUNTAS INTENCIONADAS
•El entrevistador puede indicar su inclinación por un candidato cuando efectúa
preguntas que lo guían de manera obvia
PREJUICIOS PERSONALES
•Cuando un profesional de la administración de capital humano alberga prejuicios
contra ciertos grupos sociales; falta a la ética de su profesión, daña a la empresa y
perjudica sus propios intereses
DOMINIO DE LA ENTREVISTA
•El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la sesión, esto es
llevar al candidato a un terreno ajeno al de la selección

NORMAS DE INMIGRACION Y NATURALIZACION
Es necesario verificar con especial cuidado los documentos migratorios y las visas o permisos legales
que amparen el derecho a laborar en el país.
PASO 5: EXAMEN MEDICO
Verificar el estado de salud del futuro empleado para prevenir que posea enfermedades contagiosas
que afecten a los demás empleados y también contribuir a la prevención de accidentes.
PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien en último término tiene la
responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. El futuro supervisor
tendrá una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de
selección
PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO
La tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados sobre las
características menos atrayentes de su futura labor.
PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR
Es el final del proceso de selección. Con el fin de tener una buena imagen de la organización, es
conveniente tener contacto con los aspirantes no seleccionados. Es conveniente conservar los
expedientes de todos los solicitantes para tener un valioso banco de capital humano potencial

CLASE # 8 01- 12 - 15
ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Es un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral futuro a partir de las
respuestas orales de los candidatos a preguntas también orales.
Las entrevistas de selección se clasifican según:
 Su grado de estructura
 Su contenido
 La manera como la empresa aplica las entrevistas
POR SU GRADO DE ESTRUCTURA:
ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS
Esta entrevista sigue una secuencia fija de preguntas. El entrevistador
se guía por un formulario impreso para plantear una serie de
preguntas.
ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS
Entrevista sin estructura, tipo charla, en la cual el entrevistador
profundiza en los aspectos de su interés a medida que se van dando las
respuestas a sus preguntas.
POR SU CONTENIDO:
ENTREVISTA SITUACIONAL
Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma en la que
se comportaría el candidato ante una situación determinada.
Entonces, suponga que se enfrenta a la siguiente situación:
“Si un subalterno llegara tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HARÍA?
ENTREVISTAS CONDUCTUAL
Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se
concentran en la forma en la que el candidato reaccionó ante
situaciones reales en el pasado.
Entonces, recuerda si alguna vez:

“Un subalterno llegó tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HIZO?
ENTREVISTAS RELACIONADAS CON EL PUESTO
El entrevistador plantea preguntas relacionadas o relevantes para el cargo con la finalidad de
medir la capacidad que tiene el entrevistado para manejar aspectos financieros del puesto que
desea cubrir. Por ejemplo:
¿Qué materias le gustaron más en la escuela de negocios?
ENTREVISTAS BAJO PRESIÓN
El objetivo de esta entrevista es detectar a los candidatos sensibles y
a quienes tienen poca tolerancia a la presión a las que se les plante
preguntas bruscas de manera que se sientan incómodos. Estas
entrevistas se ven en puesto de trabajo como servicio al cliente.
¿CÓMO SE DEBE REALIZAR UNA ENTREVISTA?
Las entrevistas se aplican de uno a uno o mediante un panel de entrevistadores.
En las entrevistas se reúnen dos personas buscando respuestas orales a preguntas orales.
Al mismo tiempo, el empleador planea las entrevistas del candidato para que sean secuenciales:
ENTREVISTA SECUENCIAL NO ESTRUCTURADA
Los entrevistadores formulan preguntas según se les ocurra en el momento.
ENTREVISTA SECUENCIAL ESTRUCTURADA
Cada entrevistador califica a los aspirantes en un formato estandarizado de evaluación, luego se
compara para poder seleccionar.
ENTREVISTA DE PANEL
Entrevista realizada por un equipo que interrogan en conjunto a cada aspirante y después combinan
sus puntuaciones para obtener una evaluación final.
ENTREVISTA MASIVA
Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultánea. El panel plantea un problema y se
observa cuál candidato toma la iniciativa para poder responder.
ENTREVISTAS TELEFÓNICAS
Algunas entrevistas se realizan por teléfono, y, en realidad, pueden ser más convenientes que las que
se llevan a cabo cara a cara. Los entrevistados no tienen que preocuparse por:

 La apariencia
 Por el saludo de mano
“De modo que los individuos se concentran en respuestas sustantivas y en ocasiones
asombrados por la llamada responden de manera espontánea”.
ENTREVISTA A CANDIDATOS
Las empresas utilizan internet para realizar especialmente entrevistas de preselección y gracias a
funciones de video en las tabletas como: FaceTime y Skype, su uso ha aumentado.
Entre los beneficios de utilizar el internet como un medio para realizar entrevistas tenemos que las
entrevistas de video reducen los gastos de traslado y de reclutamiento, además permite
preseleccionar candidatos y entrevistar a distancia a individuos talentosos.
ENTREVISTAS POR INTERNET
Una entrevista en línea no requiere mucha preparación especial por parte de quien recluta, aunque se
dan algunas recomendaciones que los entrevistados deben tener en mente:
 Cuide su apariencia personal.- Aunque le parezca extraño, sería conveniente que vista
formal para la entrevista. Recuerda que usted debe causar una buena impresión en el
entrevistador.
 Arregle la habitación.- Asegúrese que el lugar de la entrevista esté totalmente ordenado y así,
el entrevistador aprecie su grado de compromiso con la entrevista.
 Primero realice una prueba.- Se recomienda probar todos los instrumentos tecnológicos
necesarios para llevar a cabo la entrevista, para así comprobar el correcto funcionamiento de la
cámara, el internet y los audífonos.
 Realice un ensayo.- Sería conveniente que realice una simulación de entrevista para
constatar que todo funcione bien.
 Relájese.- Imagine que está realizando una entrevista donde el entrevistador está frente a
usted, module bien la voz y mantenga siempre una postura relajada.
ENTREVISTAS POR COMPUTADORA
La mayoría de las entrevistas por computadora presentan al candidato una serie de preguntas acerca
de:
 Los antecedentes
 La experiencia
 La formación académica

 Habilidades
 Conocimientos
 Actitudes Laborales
Algunas entrevistas por computadora también confrontan a los candidatos con situaciones realistas
(casos), a los que deberán dar soluciones.
Las preguntas aparecen en una secuencia rápida y requieren que el aspirante se concentre en ellas.
Por lo general, el programa evalúa el tiempo de respuesta para cada pregunta.
CITAS RÁPIDAS
En muchas ocasiones cuando existe una vacante en una empresa postulan varios candidatos y
realizar entrevistas personalizadas demandaría mucho tiempo y recursos, por lo que actualmente
algunos empleadores utilizan entrevistas de citas rápidas.
Este tipo de entrevistas consiste en lo siguiente:
 La compañía envía correos electrónicos a todos los candidatos a un puesto anunciado.
 Durante varias horas, los candidatos se mezclan con los empleados.
 Luego en un “área de citas rápidas” cada postulante tiene contacto con los trabajadores por
algunos minutos.
 En base a esto, el equipo de reclutamiento elige a los candidatos que asistirán a una entrevista
de seguimiento.

¿CÓMO REALIZAR UNA ENTREVISTA MÁS ÚTIL?
Las entrevistas son muy utilizadas en las empresas pero no definen la contratación de un aspirante,
cuando una entrevista es llevada de forma adecuada puede predecir el desempeño del trabajador en
la empresa. Por lo tanto, se debe considerar tres factores claves para realizar una correcta entrevista.
 Utilizar entrevistas situacionales estructuradas
 Saber qué se debe preguntar
 Evitar cometer errores en una entrevista
UTILIZAR ENTREVISTAS SITUACIONALES ESTRUCTURADAS
Las entrevistas estructuradas situacionales son más válidas que las no estructuradas para predecir el
desempeño laboral.
Las entrevistas situacionales estructuradas tienen más validez que las entrevistas conductuales y
psicológicas.
Entrevista situacional.- predicen el desempeño laboral mediante casos hipotéticos.
Entrevistas psicológicas.- se enfocan más en motivos e intereses.
SABER QUÉ SE DEBE PREGUNTAR
Las preguntas deben formularse de tal manera que se puedan evaluar detalladamente el perfil del
candidato. Esto implica centrarse más en preguntas:
 Situacionales
 Conocimientos sobre el puesto
Así se determinará la forma en que el candidato reaccionará ante situaciones comunes en el trabajo.
EVITAR COMETER ERRORES EN UNA ENTREVISTA
Además de estructurar la entrevista y saber qué deben preguntar, los entrevistadores efectivos
conocen y evitan los diversos factores que podrían limitar la utilidad de cualquier entrevista.
ERRORES QUE LIMITARÍAN LA UTILIDAD DE UNA ENTREVISTA
Los entrevistadores efectivos conocen y evitan los siguientes errores comunes en las entrevistas de
selección.
 Las primeras impresiones (juicios apresurados)
 No aclarar los requerimientos del puesto
 Error debido al orden de los candidatos
 Conducta no verbal y el manejo de la impresión

LAS PRIMERAS IMPRESIONES
Quizás uno de los errores más frecuentes sea que los entrevistadores tienden a sacar conclusiones a
cerca de los candidatos durante los primeros minutos de la entrevista.
 Un investigador estima que, en el 85% de los casos, los entrevistadores ya habían tomado una
decisión antes de que iniciara la entrevista.
 Se basan en las primeras impresiones que obtuvieron en las solicitudes de empleo y en la
apariencia física de los candidatos.
 Sus decisiones finales siempre se relacionan con lo que esperaban de ellos a partir de las
recomendaciones.
 Los entrevistadores se ven más influidos por la información desfavorable del candidato.
 En el entrevistador, sus impresiones tienen mayor probabilidad de cambiar de lo favorable a lo
desfavorable que a la inversa.
 Desde que ingresa el aspirante a la oficina el entrevistador evalúa:
 La postura
 El apretón de mano
 La sonrisa
 El “aire cautivador” del entrevistado
NO ACLARAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
Los entrevistadores sin una imagen precisa del puesto y del tipo de candidato más adecuado, por lo
general, toman sus decisiones basados en impresiones incorrectas o en el estereotipo de un buen
aspirante.
 Antes de iniciar la entrevista es necesario aclarar el tipo de rasgos que se buscan y por qué.
 Si un entrevistador obtiene más información específica del puesto le permitirá descubrir más
habilidades en el entrevistado.
 A mayor conocimiento sobre el puesto, mejores son las entrevistas.
ERROR DEBIDO AL ORDEN DE LOS CANDIDATOS
El orden en el que los entrevistadores ven a los aspirantes afecta la manera como los califican. Por
ejemplo: al conocer que está evaluando a un aspirante puntuado como “promedio” o “desfavorable”
 Es decir, se suele calificar de manera más favorable a un candidato promedio, debido a que
parecía mejor de lo que era en realidad.
 Esto ocasiona que los evaluadores sólo evalúen una pequeña parte de su calificación en el
potencial real del candidato.

CONDUCTA NO VERBAL Y MANEJO DE LA IMPRESIÓN
La conducta no verbal del aspirante (evasión de la mirada, una sonrisa) también suele tener una
influencia sorprendente en su evaluación.
Por lo tanto, el entrevistador evaluará:
 El contacto visual
 El nivel de energía
 La modulación de la voz
En base a ello se recomendaría a los candidatos para la siguiente entrevista.
MANEJO DE LA IMPRESIÓN
Muchos de los entrevistados utilizan diferentes impresiones que pueden influir significativamente en la
imagen que los entrevistadores perciben de ellos, una de las estrategias es que los entrevistados
elogian a los entrevistadores, se muestran de acuerdo en todo con ellos y además comparten criterios,
sin embargo muchas veces pueden mentir solo por conseguir el puesto deseado.
Otra de las estrategias es que los entrevistados utilizan comentarios de autopromoción, es decir, dan a
conocer sus habilidades y logros para dar la impresión que son competentes.
LOS EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES: ATRACTIVO FÍSICO, GÉNERO Y
RAZA.
 Se atribuye vida exitosa a las personas atractivas.
 Entrevistadores califican mejor a personas de su misma raza.
 Enfermedades y discapacidades disminuyen las posibilidades de empleo.
Sin Embargo;
 Las personas discapacitadas quisieran entrevistas abiertas.
 Personas con defectos faciales poseen las mismas o mejores capacidades que personas
atractivas.
PRÁCTICAS DE SELECCIÓN EN EL EXTRANJERO
Los criterios de selección se deben adaptar a las culturas locales:
En muchos países se considera que la edad de las personas puede representar de cierta forma a la
sabiduría que estas posean, además los cargos ejecutivos son ejercidos por personas que posean la
mayor experiencia posible y por lo general trabajos con mayor exigencia física son ocupados por
personas de máximo 30 años.

COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADOR
 Errores de las entrevistas que se deben evitar:
 Dejarse guiar por la primera impresión.
 No aclarar los requisitos del puesto y en qué consiste.
 El error debido al orden de los candidatos y la presión para contratar.
 El comportamiento no verbal y el manejo de la impresión inadecuados.
 Los efectos de las características personales de los entrevistados.
 Las conductas inadvertidas del entrevistador.
MEDIOS SOCIALES Y RECURSOS HUMANOS
A los candidatos les favorece mucho ya que pueden conocer información sobre la empresa además
de datos de interés sobre el puesto deseado, esto les puede facilitar diferentes factores en el momento
de la entrevista.
A los entrevistadores les beneficia ya que pueden saber datos personales sobre los candidatos,
además de conocer la ubicación geográfica de residencia de los candidatos y tener más información
sobre su forma de vida.
DISEÑO DE UNA ENTREVISTA SITUACIONAL ESTRUCTURADA
 Análisis del puesto.
o Redacte descripción del puesto.
o Destrezas del trabajador.
 Calificar las principales obligaciones del puesto.
o Califique cada obligación.
 Generar preguntas para la entrevista.
o Plantee preguntas sobre obligaciones del puesto.
o Plantee situaciones para determinar cómo actuaría el candidato.
 Idear respuestas de referencia.
o Presente respuestas de referencia para cada pregunta realizada.
o Otorgar una calificación a cada respuesta obtenida.
 Designar al panel de entrevistadores y realizar entrevistas.
o Un equipo de 3 a 6 entrevistadores.
o Estos deben tener relación con el puesto de trabajo requerido.

OCHO PASOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA EFICAZ
Paso 1 – conocimiento del puesto de trabajo. - Estudio de la descripción del puesto por el cual
nosotros como entrevistadores vamos a llevar a cabo en la entrevista, consiste en adquirir información
previa a la entrevista todo lo referente al puesto de trabajo.
Paso 2 – estructurar la entrevista. – Realizar preguntas conscientes y relacionadas:
 Preguntas en base a las obligaciones reales del puesto
 Preguntas situacionales, conductuales o relacionadas con el puesto de trabajo
 Preguntas de sondeo de opiniones, actitudes, metas y aspiraciones.
También se debería utilizar las mismas preguntas para todos los candidatos, esto hace que se les de
la misma oportunidad a todos, de igual manera se puede utilizar escalas de calificación para las
preguntas.
Paso 3 – organización. - Se debe buscar u lugar idóneo para levar a cabo la entrevista fuera de
interrupciones como el ruido de maquinarias o el timbre del celular.
Paso 4 – establecer una buena relación. - Se debe conocer al aspirante primero haciéndolo sentir
relajado, Empezando con preguntas que no sean polémicas, por ejemplo: ¿cómo está el clima?
Paso 5 – hacer las preguntas. - Al formular las preguntas Ud.:
NO DEBE HACER:
 Dar indicios de las respuestas deseadas
 Interrogar como si estuviese juzgando
 No monopolizar la entrevista, ni dejar que el aspirante la domine
Lo que SI SE DEBE HACER:
 Preguntas abiertas
 Animar
 Indagar en las opiniones.
Paso 6 – tomar notas sin interrupciones. - Esto ayudara a no olvidarnos de los aspectos y
respuestas más importantes del aspirante.

Paso 7 – cerrar la entrevista. - Se debe dejar tiempo para responder inquietudes del aspirante y
recomendar A la empresa. Se debe concluir la entrevista con una nota positiva.
Paso 8 – revisar la entrevista. - Una vez que el candidato se retire se debe revisar las notas, calificar
en base a la guía que se haya utilizado y tomar una decisión.
CLASE # 9 08- 12 - 15
SELECCIÓN DE PERSONAL
EL CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a algunas
personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo concepto popular afirma
que la selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el
momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca, de entre los diversos candidatos, a
quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la organización o para las
competencias que necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización. En el fondo, lo que está en
juego es el capital intelectual que la organización debe preservar o enriquecer.

MODELO DE COLOCACIÓN, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS
CANDIDATOS
Con frecuencia la organización, por medio del consultor interno de recursos humanos o de sus
gerentes de línea y sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema de decidir entre varios
candidatos. Las restricciones más comunes son:
1. Modelo de colocación.- Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupará ese
candidato. El modelo no incluye la alternativa de rechazarlo. El candidato que se presente debe
ser admitido, sin sufrir un rechazo.
2. Modelo de selección.- Hay varios candidatos y sólo una vacante a ocupar. Cada candidato es
comparado con los requisitos que exige el puesto y sólo se presentan dos alternativas: la
aprobación o el rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe admitir. Si es reprobado, se le
elimina del proceso de selección porque existen otros candidatos para el puesto vacante y sólo
uno de ellos podrá ocuparlo.
3. Modelo de clasificación.- Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para
cada candidato. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto que se
pretende cubrir. Se presentan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado
para ese puesto. Si es aprobado, entonces se le admite. Si es rechazado, se le compara con
los requisitos de otros puestos que se pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos
vacantes y las alternativas restantes.
4. Modelo de valor agregado.- Se enfoca en el abastecimiento y la provisión de competencias a
la organización. Cada candidato es visto desde el punto de vista de las competencias
individuales que ofrece para incrementar las competencias de la organización. Si las
competencias individuales que ofrece interesan a la organización, el candidato es aceptado. De
lo contrario, se le rechaza. La idea básica es incrementar el portafolio de competencias de la
organización, de modo que garanticen su competitividad.
IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL
CANDIDATO
Identificar y localizar las características personales del candidato es cuestión de sensibilidad. Requiere
tener un conocimiento razonable de la naturaleza humana y de las repercusiones que la tarea tiene
para la persona que la desempeñará. Casi siempre las características individuales se relacionan con
cuatro aspectos:

1. Ejecución de la tarea en sí.- La tarea a ejecutar exige ciertas características humanas o
aptitudes como: atención concentrada o aptitud para los detalles; atención dispersa o visión
amplia e incluyente de las cosas; aptitud numérica o facilidad para manejar números y cálculos;
aptitud verbal o facilidad para manejar las palabras o expresarse verbalmente; aptitud espacial
o facilidad para percibir fi guras o símbolos y aptitud auditiva o facilidad para manejar sonidos o
ritmos, etcétera.
2. Interdependencia con otras tareas.- La tarea a ejecutar depende de otras tareas para su
inicio o terminación y exige ciertas características o aptitudes humanas, como: atención
dispersa e incluyente; facilidad para coordinar; resistencia a la frustración y a los conflictos,
etcétera.
3. Interdependencia con otras personas.- La tarea a ejecutar exige contactos con otras
personas, sin importar que estén encima, al lado o abajo en la jerarquía de la organización.
Así, la tarea exige características personales como: colaboración y cooperación con otras
personas; facilidad para trabajar en equipo o en conjunto con otras personas; relaciones
humanas, iniciativa, liderazgo de personas, facilidad para la comunicación y la expresión
personal, etcétera.
4. Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización.- Es decir,
con el área o departamento en el cual la persona va a trabajar o con la propia organización. En
este caso, las características individuales del candidato deben ser compatibles con los
objetivos del área o de la organización, así que la comparación será entre las competencias
que ofrece el candidato y las competencias funcionales u organizacionales requeridas.
LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por tanto, es
necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de referencia para que la comparación tenga
cierta validez. El parámetro o criterio de la comparación y la elección se debe extraer de la información
sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como variable independiente) y sobre los
candidatos que se presentan (como variable dependiente). Así, el punto de partida para el proceso de
la selección de personal es la obtención de información significativa sobre las competencias
deseadas.
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO
La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:
1. Descripción y análisis del puesto.- La descripción y el análisis del puesto proporcionan
información acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto debe
poseer. Con esa información, el proceso de selección se concentra en la investigación y la
evaluación de esos requisitos y en las características de los candidatos que se presenten.

2. Técnicas de los incidentes críticos.- Esta técnica pretende enfocarse en las características
deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que lo empeoran), que deberán ser
investigadas en el proceso de selección de los futuros candidatos al puesto. Esta técnica es
subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o de su equipo de trabajo cuando precisan las
características deseables e indeseables del futuro ocupante.
3. Solicitud de personal.- La solicitud de personal constituye la llave que arranca el proceso de
selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona
para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de personal dispara el proceso de selección
que traerá a un nuevo trabajador al puesto.
4. Análisis del puesto en el mercado.- Cuando la organización no dispone de la información
acerca de los requisitos y las características esenciales para el puesto, por tratarse de uno
nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo tecnológico, se echa mano de la
investigación de mercado. Por otra parte, en un mundo en constante cambio, los puestos
también cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que hacen otras organizaciones. En
esos casos, se utilizan la investigación y el análisis de puestos comparables o similares que
hay en el mercado para recabar y obtener información.
5. Hipótesis de trabajo.- En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda utilizar
para obtener información respecto al puesto, se emplea una hipótesis de trabajo, una previsión
aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante (requisitos y características)
en forma de una simulación inicial.

COMPETENCIAS
Cuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las organizaciones, la
recopilación de datos se concentra en la definición de las competencias individuales. Cuanto más
clara sea la definición de la competencia, será un mejor instrumento de medición (parámetro) para
comparar a los candidatos.
Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente:
1. Competencias esenciales de la organización.- Son las competencias distintivas que toda
organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre las demás.
2. Competencias funcionales.- Son las competencias que cada departamento debe construir y
poseer para sustentar las competencias esenciales de la organización. Así, cada una de las
distintas áreas de la organización debe construir las competencias propias de su
especialización.
3. Competencias administrativas.- Son las competencias que cada gerente o ejecutivo debe
construir y poseer para actuar como administrador.
4. Competencias individuales.- Son las competencias que cada persona debe construir y
poseer para actuar en la organización o en sus unidades.
Cuando las competencias se localizan, se definen y se certifican, se convierten en el criterio básico
para la comparación con los candidatos.
TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias deseadas,
la otra cara de la moneda es obtener información respecto a los candidatos que se presentan, el paso
siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos
adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevista, pruebas de
conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación.
 LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene innumerables
aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para:
- Tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista personal
inicial para la selección;
- Entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados;
- Entrevista de asesoría y orientación profesional en el servicio social;
- Entrevista de evaluación del desempeño;
- Entrevista de separación, cuando salen los empleados que renuncian o que son despedidos de
las empresas, etcétera.

La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan
y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado está el entrevistador
o quien toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato.
Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista:
1. Construcción del proceso de entrevista.- El proceso de entrevistar puede proporcionar
mayor o menor grado de libertad al entrevistador cuando realiza la entrevista. En este sentido,
las entrevistas se clasifican, en función del formato de las preguntas y las respuestas
requeridas, en cuatro tipos:
a) Entrevista totalmente estandarizada.- Es la entrevista estructurada y con una ruta
preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas y cerradas. Por tal motivo, pierde
profundidad y flexibilidad y resulta limitada. Puede adoptar una serie de formas, como la
opción simple (verdadero-falso, sí-no, agrada-desagrada), la opción múltiple, etc. Es el tipo
de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones de los entrevistadores.
b) Entrevista estandarizada en las preguntas.- Es la entrevista con preguntas previamente
elaboradas, pero que permiten una respuesta abierta, una respuesta libre por parte del
candidato. El entrevistador se basa en una lista de asuntos que preguntará y recoge las
respuestas o la información que proporciona el candidato.
c) Entrevista dirigida.- Es la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada, pero no
especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. El entrevistador debe formular
las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener el tipo de
respuesta o información requerida. La entrevista dirigida es una entrevista de resultados.
d) Entrevista no dirigida.- Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas
ni las respuestas requeridas. Se trata de una entrevista cuya secuencia y orientación queda
a criterio de cada entrevistador. El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos
asuntos o cualquier tipo de información. Es una técnica criticada por su escasa
consistencia, porque no se basa en una ruta o itinerario previo.
2. Entrenamiento de los entrevistadores.- En las empresas que tienen procesos de selección
exitosos, el papel del entrevistador es vital. En ellas los gerentes han sido entrenados en las
habilidades para entrevistar a candidatos.
- Los entrevistadores novatos comienzan con entrevistas enteramente estandarizadas.
- Con cierta experiencia el esquema cambia a entrevistas estandarizadas sólo en cuanto a
las preguntas o las cuestiones que serán formuladas o hacia las entrevistas dirigidas.
- Las entrevistas no dirigidas por lo general están a cargo de los gerentes que en la
secuencia del proceso de selección son los entrevistadores finales.

 PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O DE CAPACIDADES
Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y
específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos
profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés, etc. Por otra
parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el desempeño
de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas, como la
habilidad para manejar la computadora, la pericia del conductor de camiones o del estibador, de la
capturista o del operador de máquinas.
Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. De ahí la necesidad de
clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicación, amplitud y organización:
1. En razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser
orales, escritas o de ejecución.
- Pruebas orales.- Funcionan casi como una entrevista estandarizada y estructurada,
pero sólo se hacen preguntas verbales específicas para obtener respuestas verbales
también específicas.
- Pruebas escritas.- Son las que, por lo general, se realizan en las escuelas y las
universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.
- Pruebas de realización.- Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o tarea, son
uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de mecanografía, de diseño, de
maniobra de un vehículo, de fabricación de una pieza o de un trabajo en la
computadora.
2. En razón de su envergadura, las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden ser
generales o específicas.
- Pruebas generales.- Evalúan nociones de cultura general.
- Pruebas específicas.- Evalúan conocimientos técnicos y específicos en relación con el
puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de química, de informática o de
contabilidad.
3. En razón de su organización, las pruebas de conocimientos o de capacidad son tradicionales u
objetivas.
- Pruebas tradicionales.- Se dan en forma de disertación y exposición. No exigen
planificación y pueden ser improvisadas. Abarcan un número menor de cuestiones
porque exigen respuestas largas y explicativas. Evalúan la profundidad de
conocimientos. Su evaluación es subjetiva y exige la participación de un especialista en
el tema.

- Pruebas objetivas.- Son planificadas y estructuradas. Su aplicación es rápida y fácil.
Su calificación también es rápida, fácil y objetiva, y las aplican personas que no son
especialistas en el tema. Permiten medir la extensión y la amplitud de los
conocimientos. Las pruebas objetivas también se llaman exámenes y las preguntas se
plantean en forma de:
a) Alternativas simples o pruebas dicotómicas. Una pregunta con dos opciones
para la respuesta (cierto-falso, sí-no).
b) Opción múltiple.- Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones para su respuesta a efecto
de reducir la probabilidad de acierto por azar.
c) Llenado de espacios en blanco.- Una frase incompleta con espacios en blanco
que se deben llenar.
d) Ordenar o unir por pares.- Dos columnas con palabras o temas dispuestos al azar,
los cuales se deben ordenar o colocar uno junto al otro.
e) Escala de acuerdo/desacuerdo.- Un enunciado respecto del cual el candidato
expresa su grado de coincidencia o disensión. Ejemplo: es mejor trabajar en
empresas pequeñas que en grandes: a) en total desacuerdo, b) en desacuerdo, c)
indiferente, d) de acuerdo, e) de total acuerdo.
f) Escala de importancia.- Una escala para calificar la importancia de algún atributo.
Ejemplo: la cafetería de una empresa es: a) sumamente importante, b) muy
importante, c) un poco importante, d) no muy importante, e) no tiene importancia.
g) Escala de evaluación.- Una escala que evalúa algún atributo. Ejemplo: la cafetería
de Alfa, S.A., es: a) excelente, b) muy bueno, c) bueno, d) regular, e) pasable.
 PRUEBAS PSICOLÓGICAS
Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de
comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas psicológicas se utilizan
como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y se aplican en
condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las
pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes.
Por eso, las pruebas psicológicas presentan tres características que las entrevistas y las pruebas
tradicionales u objetivas no tienen:
1. Pronóstico.- Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados prospectivos que
sirvan para prever el desempeño en el puesto.
2. Validez.- Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable humana
que se pretende medir. La validez representa la relación que existe entre un esquema de
selección y algún criterio relevante. Una prueba sin validez no sirve porque mide cosas que no
se pretende medir.

3. Precisión.- Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes
cuando se aplica varias veces a la misma persona. La precisión representa la consistencia de
las medidas y la ausencia de discrepancias en la medición. Las aplicaciones repetidas de la
prueba presentan resultados constantes.
TEORÍA MULTIFACTORIAL DE THURSTONE
El enfoque más aceptado respecto a las aptitudes es la teoría multifactorial de Thurstone. Según este
enfoque, la estructura mental de las personas la constituye un número de factores relativamente
independientes, en donde cada uno es responsable de cierta aptitud. Thurstone definió siete factores
específicos y creó un conjunto de pruebas para medirlos: las pruebas de habilidades primarias. Sumó
un factor general (factor G) al que dio el nombre de inteligencia general, porque condiciona y
complementa todas las actitudes.
Los candidatos reciben una batería de pruebas psicológicas para evaluar sus diferentes aptitudes con
una prueba mental que evalúa el factor G.
Cada puesto requiere que el ocupante tenga ciertas aptitudes. Éstas se anotan en la ficha
profesiográfica del puesto que define el perfil y las características del candidato ideal. A partir de ahí
se determina cuáles pruebas psicológicas son adecuadas para investigar las aptitudes que debe tener
el candidato al puesto. Así, es común encontrarse diferentes baterías de pruebas para cada puesto.

Portafolio gabriela cedeño

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Portafolio gabriela cedeño

Similar a Portafolio gabriela cedeño (20)

Último

Último (20)

Portafolio gabriela cedeño