TALLER DE DEMOCRACIA Y GOBIERNO ESCOLAR-COMPETENCIAS N°3.docx
Planificación estratégica
1. Universidad de oriente
Núcleo de Monagas
Programa Ingeniería de sistemas
Maturín/ Monagas/ Venezuela
Planificación Estratégica
Maturín, Marzo de 2014
Profesora: Bachilleres:
Yamila Gascón. Acosta, Jhonangelis. C.I.: 22.595.128
Cordero, Francelys. C.I.: 22.969.047
Hurtado, Sofia. C.I.: 20.916.267
Itanare, Deiby. C.I.: 17.405.519
3. CONTENIDO
1. Cadena de Valor según:
• Thompson, Strickland Y Gamble
• Michael Porter
• Antonio Frances
2. Aspectos positivos y negativos de los autores
3. Caso práctico
4. Stakeholders, Según:
• Edwar Freeman
• David Arellano
• Leonard Goodstein
5. Aspectos positivos y negativos de los autores.
6. Caso prácticos
4. 7. Las cinco fuerzas competitivas de Porter. Según:
• Michael Porter
• Fred David
• Thompson, Strickland Y Gamble
8. Aspectos positivos y negativos de los autores.
9. Caso práctico
10. Referencias Bibliográficas
11. Dinámica 1
12. Dinámica 2
CONTENIDO
5. CADENA DE VALOR
Según Thompson,
Strickland, Gamble
La cadena de valor de una empresa
identifica las actividades primarias
que crean valor al cliente y las
actividades de soporte
relacionadas.
Cordero, Francelys.
6. CADENA DE VALOR
Sus Actividades Primarias
Manejo de la cadena de abastecimiento
Operaciones
•Compra de combustible
• Materias primas
• Mercancías
•Artículos consumibles de los vendedores
•Producción
•Ensamblado
•Empaque
•Verificación de la calidad
•Mantenimientos de equipos
Cordero, Francelys.
7. CADENA DE VALOR
Distribución
Ventas y Marketing
Servicios
• Procesamiento de pedidos.
•Operaciones, empleo y
entrega vehicular.
•Publicidad y promoción
•Investigación y planeación del mercado
•Mantenimiento y reparación
•Instalación
•Asistencia técnica
Cordero, Francelys.
8. CADENA DE VALOR
Investigación y desarrollo del producto
Manejo de recursos humanos Administración
•Su proceso
•Mejora del proceso del diseño
•Sistema de telecomunicaciones
•Capacidades de base de datos
•Selección
•Contratación
•Capacitación
•Desarrollo
•Control general
•Contabilidad y
finanzas
•Asuntos legales
•Seguridad e higiene
Cordero, Francelys.
9. CADENA DE VALOR
4. Detectar actividades internas que
producen una ventaja o desventaja de
costos
1. Clasificar las actividades de la empresa en
primarias y de soporte
2. Asignar los costos y activos operativos
correspondientes para evaluar la contabilidad
de costos basada en las actividades
3. Determinar la contabilidad de costos
Cordero, Francelys.
Según su
Procedimiento:
10. MANEJO DE LA
CADENA DE
ABASTECIMIENTO
OPERACIONES DISTRIBUCIÓN
VENTAS Y
MARKETING
CADENA DE VALOR
SERVICIO
MARGEN DE
GANANCIAS
INVESTIGACIONES Y DESARROLLO DEL PRODUCTO,
TECNOLOGÍA Y DESARROLLO DE SISTEMAS
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTARCIÓN GENERAL
ACTIVIDADES
Y COSTOS
PRIMARIOS
ACTIVIDADES
Y COSTOS DE
SOPORTE
Fuente: Libro: Administración Estratégica Teorías y Casos,
THOMPSON, STRICKLAND, GAMBLE . 2007
Cordero, Francelys.
11. CADENA DE VALOR
Según Michael
Porter
La cadena de valor es esencialmente una
forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes
de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
Cordero, Francelys.
12. CADENA DE VALOR
Sus Actividades Primarias: Conforman la creación física del
producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-
venta
Logística interna
Logística externa
• Recepción
• Almacenamiento
• Distribución de las materias primas
•Almacenamiento de los de los productos
terminados
• Distribución al consumidor
Cordero, Francelys.
13. CADENA DE VALOR
Operación
Ventas y marketing
Servicios post-venta:
•Recepción de las materias primas
•Transformarlas en producto final
•Actividades con las cuales se da a
conocer el producto
•Actividades que
mantienen el valor
del producto
Cordero, Francelys.
14. CADENA DE VALOR
Infraestructura de la Organización
Dirección de recursos humanos:
•Planificación
•Contabilidad
•Finanzas
•Búsqueda
•Contratación
•Motivación del personal
Cordero, Francelys.
15. CADENA DE VALOR
Sus Actividades Secundarias:
Desarrollo de tecnología
Abastecimiento
•Obtención
•Mejora y
•Gestión de la tecnología
•Procesos de compra
de los materiales
Cordero, Francelys.
16. CADENA DE VALOR
:
1. Establecer
Estructura
Organizacional
2. Identificar
Actividades
Primarias
3. Identificar
Actividades
Secundarias o de
Apoyo
4. Separar las
actividades de
valor según el tipo
de Actividad
5. Examinar las
conexiones entre
los eslabones de la
cadena
Según su
Procedimiento:
Cordero, Francelys.
17. MODELO DE LA CADENA DE
VALOR
ACTIVIDADES
DE APOYO
Sustentan a las
actividades
primarias
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Son implicadas en la creación física del producto
Fuente: Julio Carreto http://planeacion-
estrategica.blogspot.com/2008/07/cadena-de-valor.html
LAS LINEAS
PUNTEADAS
Reflejan las
actividades que
pueden asociarse
a las primarias
como Apoyo
MARGEN
Lo que se
acepta pagar y
los costos
incurridos por
adquirir la
oferta
Cordero, Francelys.
18. CADENA DE VALOR
Según Antonio
Francés
La cadena de valor proporciona un modelo de
aplicación general que permite representar de
manera sistemática las actividades de cualquier
unidad estratégica de negocios, ya sea aislada o
que forme parte de una corporación.
Itanare, Deiby.
19. CADENA DE VALOR
Fuente:
Libro ,Estrategia Y
Planes Para La
Empresa: Con El
Cuadro de Mando
Integral ,Primera
edición año 2006
por Antonio
Francés.
ACTIVIDADES
DE APOYO LOGISTICADE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGISTICADE
SALIDA
MERCADEOY
VENTAS
SERVICIOS
POSVENTAS
MANUFACTURA
MARGEN
DIRECCION
FINANZAS
RECURSOS HUMANOS
TECNOLOGIA
APROVISIONAMIENTO (suministros)
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
Según su
Procedimiento:
Itanare, Deiby.
MARGEN
20. CADENA DE VALOR
Actividades Directas:
Agregan valor y están
directamente comprometidas
en la creación de valor para el
comprador.
Clasifica a las actividades de valor de la siguiente manera:
Itanare, Deiby.
21. CADENA DE VALOR
SE DEFINEN LOS ASPECTOS POSITIVOS ENTRE LOS AUTORES:
THOMPSON,
STRICKLAND, GAMBLE
MICHAEL PORTER ANTONIO FRANCES
Especifica las actividades
primarias y de soporte a
través de ejemplos de
acuerdo a varios tipos de
empresas.
Explica detalladamente y de
manera muy sencilla las
actividades primarias y
secundarias.
Ofrece diagramas para
explicar mejor la
conceptualización.
Explica por medio de
diagramas y ejemplos
ilustrativos
Su lenguaje es de fácil
comprensión.
Plantea un modelo de la
cadena de valor.
Utiliza un lenguaje fácil de
comprender.
Durante la descripción de las
actividades primarias y
secundarias hace referencia a
diversos tipos de empresas
permitiendo una mayor
comprensión.
Ofrece fácil
comprensión al lector.
Explica claramente la
importancia de aplicar
cadenas de valor en las
empresas. Itanare, Deiby.
22. CADENA DE VALOR
SE DEFINEN LOS ASPECTOS NEGATIVOS ENTRE
LOS AUTORES:
THOMPSON,
STRICKLAND,
GAMBLE
MICHAEL
PORTER
ANTONIO
FRANCES
No explica un
procedimiento
general para la
realización de la
cadena de valor.
Poca información
pública y no hay
ejemplares
bibliográficos en
la biblioteca.
No indica un
procedimiento
especifico para
realizar la cadena
de valor
Itanare, Deiby.
25. CASO PRACTICO
Itanare, Deiby.
Sus Actividades Primarias
Materias prima principal
(Agua)
Almacenar y distribuir el
servicio
(sub estaciones)
Procesar la materia prima.
27. CASO PRACTICO
Itanare, Deiby.
Sus Actividades Secundarias:
Administración de los Recursos
Financieros de la Empresa, manejo de
Nomina y Finanzas.
Capacitación del personal para optimizar
tareas de operación y atención al cliente.
Actualización Tecnológica del
Sistema de Control.
Desarrollo de un parque
industrial de fabricación y
reparación de equipos.
29. CADENA DE VALOR
Y su importancia de establecerse en las empresas:
•.
Realizar un mejor análisis
interno de la empresa.
Identificar ventajas
competitivas.
Comprender mejor el
comportamiento de los
costos.
Itanare, Deiby.
30. LOS STAKEHOLDERS
Según Leonard Goodstein
Son los individuos, grupos y
organizaciones que serán impactados
por el plan estratégico de la
organización y el proceso de
planeación o que probablemente están
interesados en ellos .
Hurtado, Sofía.
31. Cambio de dinero recibido ahora y
pagado mas tarde (deudores)
Cambio de dinero pagado ahora y recibido
mas tarde (inversores y prestamistas)
Cambio de dinero por bienes y servicios
(clientes y proveedores)
Cambio de dinero por trabajo
(empleados)
LOS STAKEHOLDERS
Hurtado, Sofía.
Según Ackoff (citado por Goodstein,1998), indica que los
stakeholders se pueden definir por el proceso de cambio que estos, de
alguna u otra forma mantienen con la organización, de estos procesos se
puntualizan los siguientes:
32. LOS STAKEHOLDERS
Según su
Procedimiento:
Paso 3 :
Estimar las posibles
respuestas de los
stakeholders ante la
implantación del plan.
Paso 4:
Especificar la forma
en que la
organización puede
encarar las
expectativas de los
stakeholders.
Paso 5 :
Evaluar el grado de
resistencia que puedan
presentar los
stakeholders y
determinar si estos son
capaces de sabotear el
proceso.
Hurtado, Sofía.
Paso 2 :
Definir las expectativas
de los stakeholders con
respecto al
comportamiento de la
organización.
Paso 1 :
Identificar quienes
son los
stakeholders para
la organización.
33. LOS STAKEHOLDERS
Según David
Arellano
Organización
Pública
CiudadanosGobierno
federal, estatal
y municipal
Partidos
políticos
ProveedoresCompetidores
Organismos
internacionales Gobiernos
extranjero
Grupos
especiales de
interés
Fuente: Libro Gestión Estratégica para el Sector Publico. David Arellano
(2004)
Stakeholders Externos
Hurtado, Sofía.
34. LOS STAKEHOLDERS
Hurtado, Sofía.
Según David
Arellano
Organización
Pública
LideresGrupos que se
forman en
divisiones,
departamentos
unidades, entre
otros
Quienes
toman las
decisiones
Estructura
Técnica
Sindicato
Equipo de
investigación Trabajadores
operativos
Grupos
informales que
afectan la
actuación de los
grupos formales
Fuente: Libro Gestión Estratégica para el Sector Publico.
David Arellano (2004)
Stakeholders Internos
35. LOS STAKEHOLDERS
Según su
Procedimiento: Paso 1 :
Identificar los
stakeholders
(internos y externos)
clave para la
organización
Paso 2 :
Clasificarlos en
términos de
importancia para el
desempeño de la
organización
Paso 3 :
Contestar las
siguientes preguntas
para cada uno de
ellos.
Hurtado, Sofía.
36. LOS STAKEHOLDERS
Según Edward
Freeman Cualquier grupo o individuo que
pueda afectar o ser afectado por el
logro de los propósitos de una
corporación. Stakeholders incluye a
empleados, clientes, proveedores,
accionistas, bancos, ambientalistas,
gobierno u otros grupos que puedan
ayudar o dañar a la corporación.
Hurtado, Sofía.
38. LOS STAKEHOLDERS
Según su
Procedimiento:
Paso 1 :
Definir quienes son
los stakeholders de
la organización
Paso 2 :
Establecer las
ponderaciones de cada
grupo de interés para
la empresa
Paso 3 :
Dialogar con los
grupos de interés
para conocer sus
expectativas
Paso 4 :
Determinar en que
medida se verán
afectados los
stakeholders por las
acciones de la empresa
Paso 5 :
Comunicar a los
grupos de interés
cuales son las
acciones
Hurtado, Sofía.
39. LOS STAKEHOLDERS
SE DEFINEN LOS ASPECTOS POSITIVOS ENTRE LOS AUTORES:
LEONARD
GOODSTEIN
DAVID ARELLANO EDWARD FREEMAN
Resalta la criticidad
que recae sobre los
stakeholders
Facilita la identificación
de los stakeholders
mediante la
clasificación de los
mismos.
Introduce el tema al plano de la
estrategia organizacional.
Especifica en cuales
actividades de la
organización se tiene
contacto con los
stakeholders.
Orienta la definición de
stakeholders hacia
organizaciones del
sector público.
Involucra los principios de valores
en la organización.
Mantiene comunicación con los
stakeholders sobre las políticas y
estrategias adoptadas.
Utiliza herramientas
sencillas para la
identificación de los
factores de comprensión
de los stakeholders.
Toma en cuenta siempre a los
stakeholders al momento de la toma
de decisiones.
Hurtado, Sofía.
40. LOS STAKEHOLDERS
SE DEFINEN LOS ASPECTOS NEGATIVOS ENTRE LOS AUTORES:
LEONARD
GOODSTEIN
DAVID ARELLANO EDWARD FREEMAN
No clasifica los
stakeholders en
ninguna categoría.
No hace mención a la
importancia de los
stakeholders en el
proceso de planeación e
implantación de
estrategias.
Los stakeholders
instrumentales influyen
directamente sobre los
primarios.
No acentúa ninguna
diferencia con respecto
a los stakeholders de las
empresas del sector
privado y publico.
No evidencia
claramente las
diferencias entre los
stakeholders externos e
internos.
Teoría poco definida ya
que al pasar de los años
modifica aspectos de la
definición.
Hurtado, Sofía.
41. LOS STAKEHOLDERS
Hurtado, Sofía.
•Fue quien popularizo el término de
Stakeholders.
•Fácil de entender.
•Establece un paso del procedimiento
muy importante.
Edward Freeman
42. CASO PRACTICO
Hurtado, Sofía.
1. ¿Quiénes son los Stakeholders para este caso?
2. ¿Cuál es la ponderación para cada grupo?
3. Dialogo
4. Consecuencias
5. Comunicar
La Central Hidroeléctrica «Simón Bolívar»
44. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Rivalidad entre
empresas
competidoras.
Los Capacidad
de negociación
de
consumidores.
Capacidad de
negociación de
los
proveedores.
Ingreso
potencial de
nuevos
competidores
Desarrollo potencial
de productos
sustitutos
Fuente: Libro Administración Estratégica Fred David
Según Fred David
Acosta, Jhonangelis
45. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Acosta, Jhonangelis
1. Identificar los aspectos o elementos clave de cada fuerza
competitiva que repercuten en la empresa.
2. Evaluar la fuerza e importancia de cada elemento para la
empresa.
3. Decidir si la fuerza conjunta de los elementos justifica que
la empresa entre o permanezca en la industria.
Según Su Procedimiento
46. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Acosta, Jhonangelis
Según Thomson, Strickland, y Gamble
Rivalidad entre
vendedores
competidores
Presiones
competitivas
por una mejor
posición en el
mercado,
mayores ventas
y participación
de mercado y
ventajas
competitivas
Empresas de otras
industrias que ofrecen
productos sustitutos
Proveedores
de materias
primas,
partes,
componentes
u otros
recursos e
insumos
Presiones
competitivas
del poder de
negociación del
proveedor y de
la colaboración
proveedor-
vendedor
Presiones
competitivas del
poder de
negociación del
comprador y de
la colaboración
comprador-
vendedor
Compradores
Presiones competitivas de la amenaza de la entrada de
nuevos rivales
Presiones competitivas provenientes de los esfuerzos de
empresas ajenas a la industria por ganar compradores
para sus productos
Nuevos actores
Potenciales
Fuente: Libro
Administración
Estratégica Thomson,
Strickland,
y Gamble
47. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Acosta, Jhonangelis
Etapa 1: Identificar las presiones competitivas específicas asociadas a
cada una de las cinco fuerzas
Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una
de las cinco fuerzas (vigorosa, intensa, de moderada a normal, o débil)
Etapa 3: Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas
competitivas permiten ganar beneficios atractivos
Según Su Procedimiento:
48. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Porter propone 5 fuerzas:
1.Intensidad de la rivalidad entre competidores.
2.Amenaza de nuevos operadores.
3.Poder de regateo de los compradores.
4.Poder de regateo de los proveedores.
5.Presión de los productos o servicios sustitutos
Según Leonard Goodstein
“… Es de suma importancia que una empresa u
organización sepa cuáles son sus competidores y
cuáles estrategias ponen en práctica, y luego con
dicha información proporcionada implementar sus
propias estrategias…”
Acosta, Jhonangelis
49. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Acosta, Jhonangelis
Según Su Procedimiento
50. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Acosta, Jhonangelis
SE DEFINEN LOS ASPECTOS POSITIVOS ENTRE LOS AUTORES:
FRED DAVID THOMSON,
STRICKLAND, Y
GAMBLE
LEONARD GOODSTEIN
Fácil comprensión Define tres etapas para
emplear el modelo
Se entiende muy bien la
información
Plantea tres pasos para
la aplicación las cinco
fuerzas
Define las fuerzas
competitivas como una
herramienta de negocio
Cómodo acceso a la
información
Análisis propio de los
factores que influyen en
la rivalidad
Define el modelo como
una herramienta muy
importante para la
elaboración de
Estrategias
Ejemplifica a través de
Diagramas
51. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Acosta, Jhonangelis
SE DEFINEN LOS ASPECTOS NEGATIVOS ENTRE LOS
AUTORES:
FRED DAVID THOMSON,
STRICKLAND, Y
GAMBLE
LEONARD
GOODSTEIN
No evalúa las cinco
fuerzas con respecto a
la rentabilidad de la
empresa
Contenido bastante
extenso
No explica un
procedimiento para la
aplicación de las cinco
fuerzas
Es muy especifico a la
hora de definir las cinco
fuerza
No proporciona
ejemplos ni diagramas
52. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Acosta, Jhonangelis
Fred David
Por su Fácil interpretación
Proporciona los pasos para la aplicación
del modelo
Describe el modelo como una de las
herramientas mas importantes al momento
de elaborar estrategias.
53. CASO PRACTICO
Acosta, Jhonangelis
Sistema Eléctrico Nacional (SEN)
Capacidad Instalada: 22730,1MW
Generación Hidráulica: 65% 14.597MW
Generación Térmica: 35%.
Ubicada en Guri-Edo. Bolívar, con 10 millones de kilowatios en sus dos casas
de maquinas.
La energía producida por la represa es consumida por gran parte del país,
inclusive alimentando parte de la ciudad de Caracas, además, se vende una parte
de dicha energía a Brasil, mediante la línea Guri-Boa Vista (estado de Roraima).
El lago artificial o embalse formado detrás de la presa se llama embalse de Guri.
Personal y trabajadores Capacitados.
54. CASO PRACTICO
Acosta, Jhonangelis
A de Nuevos OperadoresAmena de Nuevos Operadores
Siendo líder en servicio, actualmente, la Represa de Guri es la tercera central
hidroeléctrica más grande del mundo con sus 10.325 MW de capacidad total instalada,
sólo superada por el complejo binacional de Itaipú en Brasil y el Paraguay, y del
complejo hidroeléctrico de la Tres Gargantas en China.
En cuanto al Embalse de Guri, éste se encuentra en noveno lugar entre los diez de
mayor volumen de agua represada, con una superficie de 4.250 Km².
ItaipúTres Gargantas Simón Bolívar
55. CASO PRACTICO
Acosta, Jhonangelis
Otros Tipos de Generación de Energía Eléctrica.
Centrales termoeléctricas Centrales térmicas solares Centrales fotovoltaicas
Panel solar.
Central termosolar,
funcionando en Sevilla,
España.
Rotor de una turbina de
una central
termoeléctrica.
A de Nuevos OperadoresAmena de Nuevos Operadores
56. CASO PRACTICO
Acosta, Jhonangelis
Capacidad de negociación de los proveedores
Central Hidroeléctrica Antonio José de Sucre.
Central Hidroeléctrica Francisco de Miranda.
Central Hidroeléctrica Manuel Piar.
Aspectos Claves:
Mantiene relaciones a largo plazo y mutuamente
beneficiosa con sus proveedores.
57. CASO PRACTICO
Acosta, Jhonangelis
Capacidad de negociación de los consumidores
El consumidor principal de este servicio es todo
el territorio nacional de Venezuela además de
Brasil que también es consume de dicho servicio.
A sus consumidores le brindan una buena
atención y un servicio de calidad.
58. CASO PRACTICO
Acosta, Jhonangelis
A pesar de que cuentas con diversos rivales, estas fuerzas demuestran
que tiene un gran potencial para seguir compitiendo con las otras
empresas , desarrollándose económicamente y posicionarse en un nivel
mayor en el mercado.
Realizando una Evaluación sobre las cinco fuerzas, se determina
que la “Central Hidroeléctrica Simón Bolívar” cuenta con:
Única sucursales a su nivel en todo el país.
Brindando el mejores servicios y una energía eléctrica de calidad.
Personal y Trabajadores Capacitados.
Mantiene relaciones beneficiosas con los proveedores.
Puede ser diferenciada por la cantidad de mw que es capaz de
soportar.
Decisión:
59. "El espíritu de grupo es lo que da a muchas empresas
una ventaja sobre sus competidores.“
George L. Clements
60. Goodstein, L. (1998). Planeación estratégica aplicada . Mc.graw Hill.
Freeman, E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach.[Libro en
línea]. Disponible en:
http://books.google.co.ve/books?id=NpmA_qEiOpkC&printsec=frontcover&d
q=edward+freeman+stakeholders&hl=es&sa=X&ei=ohrAT_3MLpSY8gSv1Ii
TCw&ved=0CDQQ6AEwAA#v=onepage&q=edward%20freeman%20stakeho
lders&f=false
David, F. (2008). Conceptos de Administration Estratégica . Ed Pearson
Prentice Hall
Frances, A. (2006). Estrategias y Planes par la empresa. [Libro en línea].
Disponible en:
http://books.google.co.ve/books?id=yAmLG-
Vr8BkC&printsec=frontcover&dq=antonio+frances&hl=es&sa=X&ei=ORvAT
7-hMYK-
8ASLzOi8Cw&ved=0CDoQ6AEwAA#v=onepage&q=antonio%20frances&f=
false
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
61. • Arellano, D. (2004). Gestión estratégica para el sector publico. [Libro en linea].
Disponible en:
• http://books.google.co.ve/books?id=B-
3lTXx9DysC&pg=PA85&dq=david+arellano+stakeholders&hl=es&sa=
X&ei=3BnAT9_KB4uK8QTG273JCw&ved=0CDEQ6AEwAA#v=onep
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• Thompson, A., Strickland, A., Gamble, J . (2007).
ADMINISTRACION ESTRATEGICA. TEORIA Y CASOS. Mc
Graw Hill
Rodríguez, E. 2008. Análisis de la Pollería Rocky´s. . [Documento en línea].
Disponible en:
http://www.buenastareas.com/ensayos/Rokys-Empresa/2502324.html
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
