Conferencia disponible en https://vimeo.com/41851562 Breve introducción a la gestión de la calidad, sus conceptos fundamentales, y su aplicación a la Dirección de Proyectos, incluyendo la orientación al cliente, el enfoque sistémico, las variaciones y su efecto en los procesos, el control estadístico de procesos, el ciclo PDCA, y las herramientas básicas de la calidad.

1. Gestión de la Calidad en la
Dirección de Proyectos
David Hinojosa
25 de abril de 2012
1

2. Agenda
• La Gestión de la Calidad del Proyecto en el PMBOK
• ¿Qué es la calidad?
• La Calidad como método de gerenciamiento
• El problema de las variaciones
• El enfoque en los procesos y el pensamiento sistémico
• El rol de la gerencia redefinido
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3. ¿Por qué estudiar el tema Calidad?
Más allá de la afirmación trillada de que “debemos hacer las cosas con
calidad”, nos gustaría enfocar la Gestión de la Calidad como una
filosofía y un conjunto de prácticas que facilitan:
• Hacer nuestros procesos más efectivos
• Reducir el esfuerzo invertido en lograr nuestros objetivos
• Aumentar nuestra productividad y la de nuestras organizaciones
• Reducir nuestros costos e incrementar nuestras ganancias
• Aumentar el nivel de satisfacción de nuestros clientes
• Aumentar nuestro nivel de satisfacción con el trabajo realizado
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4. La reacción en cadena de la calidad
Reducimos costos con
Mejoramos
menos equivocaciones,
la calidad
reprocesos y retrasos
Capturamos el mercado
Mejora nuestra
con mejor calidad
productividad
y menores precios
Nos mantenemos Generamos más
en el negocio y más empleo
W. E. Deming, Out of the Crissis
4

5. La Gestión de la Calidad del
Proyecto en el PMBOK
5

6. La Gestión de la Calidad en el PMBOK
• La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK), Cuarta Edición, capítulo 8:
– “La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades
de la organización ejecutante que determinan
responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto
satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido.”
– “Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y
procedimientos, con actividades de mejora continua de procesos llevados
a cabo durante todo el proyecto, según corresponda.”
– Incluye tres procesos:
Realizar el Realizar el
Planificar la
Aseguramiento Control de
Calidad
de Calidad Calidad
6

7. Calidad en el PMBOK
• Cuadro 3-1 (pág 46):
Correspondencia entre
Grupos de Procesos y
Áreas de Conocimiento de
la Dirección de Proyectos.
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8. Cómo enfoca la Calidad el PMBOK
• La Gestión de la Calidad del Proyecto tiene dos propósitos:
1. Asegurar la calidad del producto final.
2. Asegurar que todos los procesos desarrollados durante el ciclo
de vida del proyecto se lleven a cabo de manera eficiente.
• Gestionando la calidad, los Gerentes de Proyecto podemos
asegurar un proyecto exitoso, incrementar la satisfacción de
nuestros clientes, e incluso mejorar los resultados financieros del
proyecto al aumentar la productividad y reducir los costos.
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9. Realizar el Realizar el
Planificar la
Aseguramiento Control de
Planificar la Calidad Calidad
de Calidad Calidad
• Parte del Grupo de Procesos de Planificación.
• Como en otros procesos de planificación, creamos un Plan de Gestión
de la Calidad para guiarnos a través de las actividades de la calidad.
• Consiste en identificar los requisitos de calidad y/o normas para el
proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto
demostrará el cumplimiento de los mismos.
• Ya que la prevención es la mejor y más económica manera de lidiar
con los defectos, una buena planificación puede asegurar que el
producto final sea hecho con tan pocos defectos como sea posible.
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10. Realizar el Realizar el
Planificar la
Aseguramiento Control de
Aseguramiento de Calidad Calidad
de Calidad Calidad
• Parte del Grupo de Procesos de Ejecución.
• Un momento…
Antes hablemos del proceso de Realizar Control de Calidad…
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11. Realizar el Realizar el
Planificar la
Aseguramiento Control de
Control de Calidad Calidad
de Calidad Calidad
• Parte del Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.
• Es el proceso más comúnmente asociado por la mayoría de las
personas con el concepto de calidad.
• Consiste en encontrar y corregir defectos.
• Para realizarlo puede ser útil utilizar algunas de las herramientas
básicas de la calidad (las mencionaremos más adelante).
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12. Realizar el Realizar el
Planificar la
Aseguramiento Control de
Aseguramiento de Calidad Calidad
de Calidad Calidad
• Parte del Grupo de Procesos de Ejecución.
• Consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados
obtenidos a partir de mediciones de Control de Calidad, con el fin de
garantizar que los procesos del proyecto estén cumpliendo su
propósito.
• Se diferencia del Control de Calidad en que mientras este último es
más reactivo (se realiza para detectar y corregir defectos), el
Aseguramiento de Calidad se enfoca en cómo lograr que el proceso
se realice de la manera correcta desde el principio.
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13. ¿Qué es la calidad?
13

14. La calidad es un concepto subjetivo
Diferentes definiciones de “calidad”
Calidad es aptitud para el uso (J. M. Juran, 1988)
Calidad significa conformidad a las especificaciones (P. B. Crosby)
La calidad consiste en la capacidad de satisfacer deseos (C. D. Edwards, 1968)
Calidad es exceder las expectativas del cliente (Mizuno, 1982)
1) Cumple los estándares del cliente
2) Cumple y satisface las necesidades del cliente
3) Cumple las expectativas del cliente
4) Cumplirá necesidades y aspiraciones futuras y no anticipadas
(Gitlow, 1989 / Ozeki y Asaka, 1990)
Aunque no pueda ser definida, todos saben lo que es (R. M. Pirsig)
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15. Y el concepto de calidad depende del contexto
• Ejemplos de calidad en diferentes industrias
Industria Ejemplos de "calidad"
Líneas aéreas Salidas y arribos a tiempo, comodidad, bajo
costo del servicio.
Cuidado de la salud Diagnósticos correctos, mínimos tiempos de
espera, bajo costo, seguridad.
Servicios de comida Buen producto, entrega rápida, buen ambiente.
Servicios postales Entrega rápida y correcta, bajo costo
Productos de consumo Fabricación correcta, sin defectos, costo
apropiado
Seguros Buena cobertura, reembolsos oportunos, costos
razonables.
Automóviles Sin defectos, buena relación costo/beneficio,
servicio y garantía.
Telecomunicaciones Comunicación clara y rápida, servicio barato.
Factores comunes en todos los ejemplos:
Costo Tiempo Defectos Satisfacción del cliente
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16. La forma más efectiva es enfocarse en el cliente
El cliente es el beneficiario del resultado de nuestro trabajo.
Cualquier cambio o mejora en lo que hacemos debería hacerse
basándose en lo que el cliente necesita, desea o espera.
Las Características Claves de Calidad (CCC) son esas necesidades,
deseos o expectativas de los clientes que no pueden ser ignoradas
cuando se resuelven problemas o se mejoran procesos.
El primer paso para lograr calidad es determinar las CCC del proceso.
¿Cómo?
– Preguntar al cliente (hacer las preguntas correctas)
– Observar la reacción del cliente hacia el proceso y sus
resultados
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17. El cliente percibe tres niveles de calidad
Características Claves de Calidad de Nivel 1
“Asumido”
“Debe tenerlo”
“Se lo da por sentado”
Ejemplos:
• “Espero que el avión despegue, llegue a su destino y aterrice sin percances.”
• “Espero que me hagan la transfusión con el tipo de sangre correcto.”
• “Espero que el programa sume correctamente el total de la factura.”
Más información:
• Casi nunca los clientes las mencionan o solicitan de antemano.
• Cuando está presente, los clientes están satisfechos, pero pueden no notarlo.
• Cuando está ausente, los clientes no están satisfechos, y a menudo están
negativamente sorprendidos
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18. El cliente percibe tres niveles de calidad
Características Claves de Calidad de Nivel 2
“Solicitado”
“Satisfecho”
“Cumple con requerimientos/especificaciones”
Ejemplos:
• “Espero llegar a tiempo y tener mi equipaje cuando salga del aeropuerto.”
• “Espero que mi enfermedad sea curada, no sentir mucho dolor, salir del
hospital el mismo día y recibir una factura correcta.”
• “Espero que el programa tenga la capacidad de reimprimir un documento.”
Más información:
• Normalmente los clientes las solicitan y frecuentemente las documentan.
• Cuando está presente, los clientes están satisfechos. Mientras más de lo
requerido esté presente, estarán más satisfechos.
• Cuanto menos esté presente, los cliente estarán menos satisfechos
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19. El cliente percibe tres niveles de calidad
Características Claves de Calidad de Nivel 3
“Encantado”
“Emocionado”
“Es tan bueno que atrae”
Ejemplos:
• “Le dan a los pasajeros de clase turista el mismo servicio superior de comida
que otras líneas aéreas brindan sólo a pasajeros de primera clase.”
• “Fueron muy agradables y atentos e incluso recordaron mi cumpleaños.”
• “Me enviaron a un técnico para asegurarse de que todo funcionaba bien”
Más información:
• Casi nunca los clientes las solicitan, e incluso puede que no se les ocurran.
• Cuando está presente, los clientes están muy complacidos e incluso
gratamente sorprendidos de la buena calidad. Pueden incluso llegar a ser
clientes leales debido a que el producto o servicio es tan bueno.
• Cuanto está ausente, puede que los clientes ni siquiera lo noten.
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20. Otro ejemplo: Calidad en un Centro de Servicios
Nivel Descripción Características Claves de Calidad
Nivel 1 En el nivel 1 de calidad, las Efectividad de la atención: Que el
calidad mínima expectativas son muy simples y incidente se resuelva y se
asumida toman la forma de supuestos, o de resuelva de manera correcta.
cosas que se dan por sentadas.
Nivel 2 En el nivel 2 las expectativas son Tiempos de contacto y resolución:
cumple un poco mayores y requieren que Que sea rápido contactar a un
especificaciones se satisfagan requerimientos o técnico para reportar el incidente y
especificaciones. que este se resuelva en el tiempo
acordado.
Que los técnicos tengan los
conocimientos necesarios
Nivel 3 En el nivel 3 las expectativas son Cortesía, empatía y compromiso
complace a los mayores aún y requieren que el Seguimiento constante
clientes servicio sea tan bueno que
Solución proactiva de problemas
complazca y encante.
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21. La Calidad como método
de gerenciamiento
21

22. A qué nos referimos con “gerenciamiento”
• Inglés “management” (A veces “gestión”, “administración” o “dirección”)
• “Planear, organizar, comandar, coordinar, y controlar.”
- Henri Fayol, Gerenciamiento General e Industrial
• “Saber exactamente lo que quieres que las personas hagan y entonces
ver que lo hagan de la manera mejor y más barata.”
- F. W. Taylor, Principios del Gerenciamiento Científico
• “La acción de llevar a las personas a lograr metas y objetivos deseados
usando los recursos disponibles de forma efectiva y eficiente.”
- Wikipedia
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23. “La medicina se había estado practicando
„exitosamente‟ antes de que se conociera la
existencia de los gérmenes. Bajo el paradigma
pre-gérmenes unos pacientes mejoraban, otros
se ponían peor, y otros seguían igual; pero en
todos los casos algún razonamiento podía
usarse para explicar el resultado.”
- William B. Gartner y M. James Naughton
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24. La teoría de los gérmenes en la medicina
• En 1865 Louis Pasteur fue al sur de Francia a investigar qué estaba
matando a los gusanos de seda, afectando seriamente a la industria
de la seda en ese país.
• Pasteur no solo aisló el bacilo de dos diferentes enfermedades, sino
que además desarrolló un método para prevenir el contagio.
• Sir Joseph Lister, profesor de cirugía en la Universidad de Glasgow,
supo de la investigación de Pasteur y aplicó ese conocimiento a la
medicina. Confirmó las conclusiones de Pasteur con sus propios
experimentos, y decidió aplicar sus hallazgos a desarrollar técnicas
antisépticas para tratar heridas.
• Así nació la teoría de los gérmenes en la medicina.
24

25. 25

26. Cambiar los paradigmas es difícil…
• Imaginemos que estamos a fines del siglo 19… La información no se
propaga tan rápido como hoy en día.
• Hace poco Louis Pasteur acaba de demostrar que la fermentación es
causada por organismos llevados por el aire.
• Lister probó ese mismo año el primer antibiótico, ácido carbólico, para
prevenir la inflamación después de una cirugía.
• Ahora imaginemos que somos este hombre:
Un laureado cirujano de la
guerra civil americana
• ¿Cómo recibiríamos la noticia de que nuestras prácticas habituales
son la causa de algunas de las muertes de nuestros pacientes?
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27. La teoría de los gérmenes en el gerenciamiento
• 1920, en los Laboratorios Bell, Walter Shewhart recibió el encargo de
investigar cómo hacer más confiables los amplificadores telefónicos.
• Shewhart descubrió que había variaciones en el proceso de
fabricación, y que estas eran la causa de su poca confiabilidad.
• De la misma manera en que Lister aplicó el descubrimiento de
Pasteur a la medicina, W. Edwards Deming y otros pensadores
aplicaron el descubrimiento de Shewhart al gerenciamiento.
• Así nació la “teoría de los gérmenes” del gerenciamiento (analogía
acuñada por Myron Tribus, discípulo de Deming, en un pequeño libro
del mismo nombre publicado a finales de los años ochenta).
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28. ¿Qué son y cómo nos afectan las variaciones?
Las variaciones son a la calidad lo que los gérmenes son a la salud.
Así como los gérmenes infectan a las personas, las variaciones se
propagan, y “enferman” a los procesos y sistemas.
Así como los médicos deben detectar y combatir a los gérmenes para
tener éxito en sus tratamientos, necesitamos detectar y combatir las
variaciones para mejorar nuestros procesos y sistemas.
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29. ¿Qué está pasando aquí?
• Estos son los registros de ocho empleados, cada uno haciendo el mismo
trabajo por un período de 12 semanas:
Registro de errores por empleado y por semana
Semana
Empleado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
María 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
José 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Elena 1 0 0 2 0 0 3 0 0 1 0 0 7
Freddy 0 0 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 3
Jaime 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Eduardo 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 2
Katherine 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Carlos 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Total: 1 0 0 4 0 2 5 0 0 1 0 0 13
• Si usted fuera el supervisor de estos empleados,
¿Qué acciones tomaría para mejorar las cosas?
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30. ¿Dónde está el problema?
Cada vez que haya un problema:
85% de las veces estará en el sistema
15% de las veces estará en las personas
(máxima de Juran)
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31. No todas las variaciones son iguales
• Variaciones de causa especial
– Variaciones en el proceso atribuibles a una causa o causas específicas
– Estas variaciones ocurren debido a circunstancias especiales
– Se combaten identificando y atacando directamente las causas específicas
• Variaciones de causa común
– Variaciones que son inherentes al proceso y al sistema
– Las producen las interacciones entre las diferentes variables del proceso
– Se combaten trabajando con proveedores, clientes y expertos en el proceso
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32. Cómo medir y controlar
las variaciones
32

33. “… cuando puedes medir aquello de lo que
estás hablando y expresarlo en números,
entonces sabes algo sobre eso; pero cuando no
puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo
en números, tu conocimiento sobre el tema es
pobre e insatisfactorio… Si no puedes medirlo,
no puedes mejorarlo.”
- Lord Kelvin
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34. Herramientas para medir las variaciones
• Así como los gérmenes de Pasteur, las variaciones están en todas
partes y no pueden ser observadas a simple vista.
• Walter Shewhart encontró que la manera más efectiva de observar y
controlar las variaciones es el uso de herramientas estadísticas.
• Una de esas herramientas es el diagrama de comportamiento,
también conocido como carta de control (control chart).
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35. Diagrama de comportamiento (carta de control)
• Un diagrama de comportamiento es una gráfica de los resultados de
una medición a lo largo del tiempo, en la que se ha identificado:
– Líneas de tendencia (que se ajustan al camino de un grupo de
puntos que muestran una tendencia).
– Límites de Control Superior e Inferior (UCL y LCL), +/- una, dos o
tres desviaciones estándar ( ) por encima o debajo de la media.
– A través del análisis de un diagrama de comportamiento se puede
identificar qué variaciones son posiblemente de causa
especial, diferenciándolas de las de causa común (sistémicas).
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36. Ejemplo de diagrama de comportamiento
Cantidad de incidentes y requerimientos atendidos
(Ene2009 a Mar2010)
1,400
Variaciones de
1,200 causa especial 1,145 1,156
1,000 995
931 924 920
800 791
Incidentes
748
Requerim
Atenciones
693
659
630
600 579 571
605 Tend
541
470 UCL
400 420
LCL
336 330 308 291 294
278 258
245 242
200 204
149 153 154
0
Apr-09
Oct-09
Nov-09
Dec-09
Aug-09
Sep-09
Jun-09
Jan-10
Jan-09
Jul-09
May-09
Feb-09
Mar-09
Feb-10
Mar-10
Meses
Nomenclatura:
Tend = Línea de tendencia, UCL = Límite de Control Superior (Tend + 1 ), LCL = Límite de Control Inferior (Tend - 1 )
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37. El enfoque en los procesos
y el pensamiento sistémico
37

38. Las variaciones ocurren en los procesos
A
C
C
Entradas I Salidas Resultado
Proveedor Cliente
O (Beneficio)
N
E
S
Un proceso es una serie de acciones que se ejecutan repetidamente
para transformar entradas en salidas.
Las entradas provienen de un proveedor del proceso y las salidas van
hacia un cliente del proceso.
El resultado (beneficio) no es la salida, sino el grado en que las
salidas satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes.
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39. Sistemas, procesos y límites
A menudo, los procesos individuales están anidados en grupos de
procesos llamados sistemas.
Límite
A A A
Proveedor
C C C
C C C
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Entradas I Salidas / Entradas I Salidas / Entradas I Salidas
O O O
N N N
E E E
S S S
Cada proceso individual es cliente de las salidas del proceso previo, y
proveedor de las entradas del proceso siguiente.
Límites
No siempre se puede hacer mejoras en procesos grandes de una vez. Es útil
definir límites para identificar qué parte del proceso se va a mejorar.
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40. Recordemos a nuestros clientes y proveedores
Proveedores
Internos
Proveedores Clientes
Proceso
Externos Externos
Clientes
Internos
Aunque los clientes y proveedores internos son parte de la organización, el
principio de “exceder las necesidades y expectativas de los clientes” puede y
debe ser aplicado en iguales condiciones.
40

41. Los procesos se pueden mejorar
¿Qué es mejoramiento de procesos?
• El mejoramiento de procesos es el esfuerzo sistemático por entender todos los aspectos de un
proceso para poder reducir la repetición de trabajo, la variación, y la complejidad
innecesaria, con el fin de exceder las expectativas de los clientes.
Metodología genérica a seguir para mejorar un proceso
Entender el proceso mediante diagramas de flujo
Identificar los posibles problemas usando:
– Lluvia de ideas
– Diagramas de afinidad
– Diagramas de causa y efecto
Medir los efectos de cada una de las causas usando:
– Hojas de verificación
– Diagramas de comportamiento (cartas de control)
– Diagramas de Pareto
Atacar el 20% de causas que generan el 80% de efectos
Empezar nuevamente en un ciclo continuo
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42. Pasos prácticos para lograr el mejoramiento
1 Inicio
Lluvia de ideas de posibles
Medidas de desempeño Opiniones/Quejas de clientes
problemas con gente que
(datos cuantitativos) (datos cualitativos)
conoce bien el proceso
Identificar variaciones de Hacer diagramas de
Agrupar elementos con
causas común y especial con afinidad y/o Ishikawa para
un diagrama de afinidad
diagramas de comportamiento identificar procesos
Poner grupos de ideas en un
Diagrama de flujo diagrama de causa y efecto
del proceso
Medir efectos las causas
usando hojas de revisión
Se puede ver No
mejoramientos
obvios?
Identificar el 80-20 con
un diagrama de Pareto
Sí
Iniciar mejoramiento en base Iniciar mejoramiento con
al modelo obtenido causas más significativas
1
42

43. Cómo entender el ciclo continuo: El ciclo PDCA
PLAN (Planificar). Identificar el proceso a mejorar, recopilar,
analizar e interpretar datos, establecer objetivos de mejora, los
resultados esperados, y definir cómo conseguir esos objetivos.
DO (Hacer). Implementar los cambios planeados. Siempre que
sea posible, hacerlo en una pequeña escala.
CHECK (Verificar). Pasado un tiempo previsto, volver a recopilar y analizar datos
de control, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales para
evaluar si se ha producido la mejora esperada.
ACT (Actuar). En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:
– Si se detectan errores, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.
– Si no se detectan errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones.
– Si se detectan problemas insalvables, abandonar las modificaciones propuestas.
– Ofrecer realimentación y/o mejora a la planificación y empezar un nuevo ciclo.
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44. El rol de la gerencia redefinido
44

45. Una nueva visión de la función del gerente
• La Calidad como método de gerenciamiento requiere que los gerentes
prestemos mucha más atención que antes a los sistemas y procesos
de los que somos responsables.
• En este contexto la definición de nuestra función como gerentes es:
Las personas trabajan dentro de un sistema.
Nuestra función como gerentes es trabajar
sobre el sistema para mejorarlo, con su ayuda.
45

46. Hay varios conceptos clave en esta definición:
1. “Las personas trabajan dentro de un sistema.”
– Si aceptamos esta definición, debemos aceptar también que
nuestros colaboradores no tienen verdadero control sobre los
resultados de su trabajo (que dependen más del sistema).
– En lugar de gerenciar diciéndole a la gente que la hacemos
personalmente responsable por los resultados, puede ser más
efectivo hacerlos responsables de ayudarnos a mejorar el sistema.
2. “Nuestra función como gerentes”
– ¿Cuál hemos estado pensando que era nuestra función?
– ¿Cómo la hemos estado definiendo?
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47. Hay varios conceptos clave en esta definición:
3. “trabajar sobre el sistema”
– ¿Sabemos cómo definir al sistema del que somos responsables?
– ¿Sabemos cómo trabajar sobre el sistema?
– ¿Sabemos qué necesitamos aprender para hacerlo?
4. “para mejorarlo,”
– ¿Las personas que trabajan dentro del sistema tienen una
definición precisa de lo que significa mejorarlo?
– ¿La tenemos nosotros? ¿Incluye remover el virus de la variación?
5. “con su ayuda.”
– ¿Estamos preparados para permitirles ayudarnos?
– ¿Lo están ellos? ¿Entienden ellos el virus de la variación?
– ¿Tienen las herramientas para medirla y saben cómo reducirla?
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48. Quién debe mejorar el sistema y los procesos
• Distribución óptima del tiempo según el nivel de responsabilidad:
Junta Directiva
Gerente General Futuro
Ejecutivos Mejoramiento*
Gerentes
Supervisores Operación
Trabajadores
* En todos los niveles se trabaja en mejoramiento
48

49. El principio de terquedad
“Si usted intenta mejorar el desempeño de un
sistema de personas, máquinas, y
procedimientos, fijando metas numéricas para el
mejoramiento de sus partes individuales, el
sistema derrotará sus esfuerzos y usted pagará
el precio donde menos lo espera.”
- Myron Tribus
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50. ¿Dudas, inquietudes, preguntas?
Gracias
50