Estrategia De Operaciones
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  • 1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN Producción y Operaciones
  • 2. Estrategia de operaciones Definición
    • “ La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía”
  • 3. Antecedentes
    • Definir estrategias de fabricación requiere encontrar una relación entre la estrategia corporativa y el diseño de un sistema de fabricación.
    • Esto obliga a dos tipos de elecciones:
      • Organización
      • Infraestructura
  • 4. Antecedentes
    • Infraestructura
      • Sistema de gestión de calidad
      • Gestión de recursos humanos en la planta
      • Organización de la función de fabricación
      • Sistemas de control
      • Flujo de productos e información
      • Etc..
    • Organización
      • Ubicación de la fábrica
      • Capacidad de producción
      • Tecnología de proceso
      • Grado de integración vertical
      • Etc..
  • 5. Antecedentes
    • Los principios clave de la estrategia corporativa deben ser transformados siempre en ideas y puntos de referencia que entiendan la personas que trabajan en fabricación
    • Skinner (1969): propone la misión de fabricación
        • “ Definir estrategias de fabricación consiste en la elección de un conjunto de misiones que mejor encajen con los objetivos corporativos”
  • 6. Antecedentes
    • Si la compañía tiene una estrategia de liderazgo en costos
    La misión de la fabricación será la eficiencia en costos - Ubicación de la fábrica sea en una área de bajo coste de mano de obra - Proceso productivo altamente estandarizado - Grandes volúmenes de producción - Alto grado de control o propiedad de los proveedores
  • 7. Modelo actual de planificación estratégica Estrategia Corporativa Estrategia de la unidad A Estrategia de la unidad B Estrategia de la unidad C Estrategia de marketing/venta Estrategia de producción Estrategia de I +D Estrategia de control y contabilidad
  • 8. Desarrollo de la Estrategia Corporativa Objetivos Corporativos Estrategias Empresarial Estrategias de Mercadotecnia Estrategias de Finanzas Estrategias de I+D Estrategias de operaciones
  • 9. Estrategias genéricas de fabricación
  • 10. Modelo de estrategia de operaciones Estrategia de operaciones Análisis interno Análisis externo Estrategias corporativas y empresariales Decisiones tácticas Resultados
  • 11. Estrategia corporativa y de negocios
    • La estrategia corporativa define el negocio en que estamos. Ejemplo Walt Disney Productions, se considera que esta en el negocio de “hacer felices a las personas”. Concepto de Identidad .
    • La estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y define la manera en que competirá un negocio en lo particular.
  • 12. Modelo de estrategia de operaciones Misión Competencia distintiva Objetivos Políticas Estrategia de operaciones
  • 13. Misión
    • Se relaciona con la estrategia de negocios, por ejemplo si la estrategia es liderazgo en el producto:
      • Introducir nuevos productos
      • Flexibilidad de estos a las necesidades de los consumidores
      • Etc.
  • 14. Competencia distintiva
    • Es la habilidad de las operaciones
    • ¿En qué somos buenos?
    • Estas habilidades pueden estar basadas en :
      • Recursos únicos que pueden difíciles de imitar (ejemplo, recursos humanos).
      • Tecnologías propias o patentadas, que no se puedan copiar.
      • Innovación
  • 15. Objetivos operacionales
    • Los objetivos operaciones se derivan de la misión y constituyen una nueva definición de la misión en términos cuantitativos.
    • Los objetivos mas comunes en operaciones son:
      • Costo
      • Calidad
      • Entrega
      • Flexibilidad
  • 16. Objetivos típicos de operaciones
  • 17. Objetivos típicos de operaciones
  • 18. Objetivos típicos de operaciones
  • 19. Políticas de operaciones
    • Las políticas de operaciones debe indicar cómo alcanzar los objetivos de operaciones.
    • Se debe desarrollar para cada una de las principales categorías de decisión ( proceso, calidad, capacidad e inventarios).
    • La elección de una política depende de ,los objetivos que se persigan en las operaciones, disponibilidad de capital, objetivos de comercialización, etc.
  • 20. Políticas de producción Capacidad Calidad Instalaciones Planificación de la producción Tecnología Organización Integración vertical Cantidad Tiempo Tipo Métodos Medida Seguimiento Tamaño Localización Especialización Maquinaria Automatización Lazos de unión Nivel de capacitación Política salarial Formación Mano de obra Materiales Proveedores Centralización Sentido Ámbito Equilibrio Estructura Sistemas de control Recompensa
  • 21. Ejemplo de políticas en operaciones Schroeder, 2000
  • 22. Desventajas de los modelos tradicionales
    • Falta de detalle, para saber con certeza a que dedicar los recursos a corto plazo.
      • Las categorías son amplias y genéricas que pueden interpretarse de múltiples maneras.
    • No siempre transmite los proyectos de mejora de la producción a los niveles jerárquicos inferiores de la organización.
    • Es un proceso estático.
      • No ofrece ningún incentivo para la mejora una vez que la política de producción se han fijado de forma coherente con las prioridades estratégicas.
  • 23. Modelo de Planificación Estratégica de la Producción según Garvin (1998) Estrategia de negocio Prioridades estratégicas (costes, calidad, entregas, flexibilidad, servicio) Prioridades estratégicas desagregadas Políticas de Producción Proyectos Programas IEP Descomposición Traducción Evaluación Las Iniciativas Estratégicas de Producción (IEP) pueden utilizarse para modificar las políticas que no sean coherentes con las prioridades de producción
  • 24. Iniciativas Estratégicas de Producción (IEP)
    • Proporcionan un mecanismo para la modificación de las políticas que no sean coherentes con las prioridades estratégicas.
    • Son el medio que conduce a la mejora continua, permitiendo la participación de todos los niveles jerárquicos de la organización.
    • Sirven de base para la planificación anual.
  • 25. Guía para el desarrollo de las misiones de operaciones de una empresa
    • 1.- Determinar las prioridades competitivas a corto y medio plazo en la función de producción (enmarcado en calidad, rentabilidad, flexibilidad, etc.) Ej.:
      • Ofrecer bajas tasas de defectos
      • Prometer entregas seguras
      • Ofrecer entregas rápidas
      • Introducir con rapidez nuevos productos
      • Adaptar al cliente los productos y servicios
  • 26. Guía para el desarrollo de las misiones de operaciones de una empresa
    • 2.- Estudio comparativo de la capacidad de fabricación en relación al mejor competidor Benchmark - (Establecer puntos débiles y fuertes)
    • 3.- Estructurar sobre una gráfica las habilidades o destrezas acorto y medio plazo con sus puntos fuertes y débiles
  • 27. Guía para el desarrollo de las misiones de operaciones de una empresa Esfuerzos perdidos Actual base competitiva Agujeros negros en la capacidad de fabricación Plano competitivo futuro 0 0 Importancia de las prioridades competitivas Puntos fuertes competitivos
  • 28. Guía para el desarrollo de las misiones de operaciones de una empresa
    • 4.- Determinar en que lugar de la gráfica la empresa necesita ubicarse.
    • 5.- Convertir estas ideas en un conjunto de misiones de la función de producción.
      • Se pueden convertir estas misiones en planes de acción para la empresa.
  • 29. Etapas de la Efectividad de Operaciones
    • Etapa 1 (internamente neutral)
      • La alta gerencia busca minimizar su involucramiento con las operaciones.
    • Etapa 2 (externamente neutral)
      • Las operaciones generalmente sigue las prácticas de la industria, (uso de niveles de salario aplicadas en toda la industria así como tecnología conocidas en ella y que estén disponibles).
    • Etapa 3 (de apoyo interno)
      • La alta gerencia tiene una participación activa en la dirección de las operaciones a través de la estrategias empresarial y de operaciones.
    • Etapa 4 (de apoyo externo)
      • Operaciones se anticipa a las prácticas nuevas y desarrolla formas únicas para administrar las operaciones así como las nuevas tecnologías de proceso que llevan a una ventaja sobre la competencia.
  • 30. Producción y Operaciones El Caso: Shipper Manufacturing Company
  • 31. Shipper
    • La compañía Shipper comenzó en el negocio aeroespacial
    • Recientemente se diversifico en tres divisiones:
      • División de Productos Eléctricos (EPD)
      • División de Materiales (MD)
      • División de Productos Avanzados (APD)
  • 32. Shipper
    • James Wallace, gerente general de la división de productos avanzados en Shipper, estaba considerando un cambio en la estrategia de manufactura, como consecuencia de una reformulación de la estrategia corporativa.
  • 33. Shipper
    • Al formular su estrategia de negocios, el Sr. Wallace pensó en un cambio gradual hacia productos que se vendieran a múltiples clientes y se fabricaran en grandes volúmenes.
    • En el pasado APD, ha fabricado productos a pedidos, pero en bajos volúmenes.
  • 34. Shipper
    • La estrategia de negocios desarrollada por el Sr. Wallace:
      • APD continuará haciendo lo que históricamente ha hecho mejor, responder a los requerimientos de diseño del cliente individual.
      • Concurrentemente y en forma creciente, APD se enfocará más al mercado en su negocio y aplicará recursos hacia los programas de desarrollo de mercado de producto.
  • 35. Shipper
    • De acuerdo al Sr. Wallace, el corrimiento en la estrategia de negocios requerirá un cambio correspondiente en la estrategia de manufactura. esta última necesitará desarrollar, instalaciones, gente y sistemas de control de producción para respaldar el cambio gradual de la producción de una sola clase y bajo volumen a líneas de productos estandarizados de más alto volumen.
  • 36. Shipper
    • El Sr. Wallace, se cuestionaba cuál debería de ser la estrategia de manufactura para los siguientes 5 años y cómo se debería poner en marcha dicha estrategia. El sabía que la manufactura tenía que respaldar la nueva estrategia divisional de negocios pero no estaba seguro acerca de qué dirección se debía tomar en la manufactura .
  • 37. Propósito del caso Shipper
    • El propósito de este caso, es exponer el concepto de fabricación estratégica y los cambios en la fabricación, los cuales se asocian a cambios estratégicos.
  • 38. Preguntas de Discusión (hint)
    • ¿Qué objetivos se deberán adoptar en la manufactura con respecto a costo, entregas, calidad y flexibilidad?
    • ¿Cómo se deben alcanzar los objetivos en manufactura a través del proceso, la organización, el equipo, la fuerza de trabajo y los sistemas de control de producción y de inventario?