1. Manejo de Conflictos y
Negociación
Inútil el hablar de quien sólo escucha sus
propias palabras, o continuamente se oye a
sí mismo en las palabras de otros
Goethe

2. Introducción

3. Los Equipos de Trabajo son redes de
conversaciones
Contextos Posibilidades
Compromisos

4. A través de las conversaciones alcanzamos resultados
en
Efectividad
Clima
Calidad de Servicio
Identidad

5. Tres inteligencias para conversar
Lenguaje • sentido
• coordinar acciones
• distinciones
• interpretaciones
Cuerpo Emociones
• Estabilidad • predisposición para la acción
• Resolución • forma de ver el mundo
• Apertura • inclina nuestra reflexión
• Flexibilidad

6. Confianza
• Sinceridad
• Competencia
• Credibilidad
• Integridad Depósitos Retiros
De De
• Respeto Confianza Confianza

7. Capítulo I
Anatomía de un Conflicto

8. Principios
• Los conflictos son inevitables en la vida personal y
laboral.
• Las características de las organizaciones actuales
aumenta la probabilidad de conflictos.
• La presencia de un conflicto no elimina la
comunicación, le da otro carácter.
• Las organizaciones requieren niveles tolerables de
conflicto para aumentar su efectividad y bienestar.
No es posible elegir si tener o no conflictos, lo único
que podemos elegir es como los enfrentamos.

9. Conflictos funcionales y
disfuncionales
• Conflicto funcional: conflictos que permiten aumentar
la efectividad, el clima de trabajo, la calidad de servicio y la
identidad del equipo de trabajo.
• Conflicto disfuncional: conflictos que dañan la
efectividad, el clima, la calidad de servicio y la identidad del
equipo de trabajo. La funcionalidad o disfuncionalidaddel
conflicto está definida por la forma en como el líder de
equipo declara, enfrenta y resuelve los conflictos.
• La ausencia de conflicto es una enfermedad de los
equipos de trabajo: “Pensamiento Grupal”

10. Etapa Característica
Rol del Líder
Etapas de un Conflicto
Conflicto Potencial Condiciones previas de Identificar los
comunicación, conflictos.
estructura, variables
personales, etc.
Percepción del Percepción del conflicto Levantar los conflictos
conflicto y formulación. de manera que sean
funcionales para el
equipo.
Comportamiento Conductas y actitudes Promover un estilo de
ante el conflicto y su resolución de
forma de solución conflictos centrado en
la colaboración y
asertividad
Resultado Efectividad o Generar aprendizaje de
inefectividad del equipo equipo.

11. TABLA: El proceso del conflicto
Etapa 1 Etapa II Etapa III Etapa I Etapa V
Oposición o Conocimiento y Intenciones Comportamiento Resultados
Incompatibilidad personalización
Potencial
Mejor
desempeño
de grupo
Intenciones para el
manejo de conflicto
Conflicto Competencia
percibido Colaboración
Arreglo con
concesiones
Condiciones anteriores Evasión
•Comunicación Competencia
•Estructura
•Variables personales Conflicto abierto
Comportamiento de
una parte
Reacción de la otra
parte
Conflicto
sentido
Menor
desempeño
de grupo

12. Actitudes ante los conflictos
Todo conflicto se mueve entre los
polos de Asertividad y Cooperación
Capacidad para expresar y
satisfacer sus propios
deseos, intereses y
necesidades.
Capacidad para acoger y
actuar para la satisfacción
de los deseos, intereses y
necesidades del otro.

13. Actitudes ante los Conflictos
Actitud Explicación Ganar Asertividad
Perder Colaboración
Ignora el conflicto negando Yo pierdo/tu pierdes 0% asertividad
Negar su existencia
0% cooperar
Reconoce el conflicto pero Yo pierdo/tu pierdes 0% asertividad
Evitar lo evita por cualquier medio
0% cooperar
Identifica el conflicto pero Yo pierdo/tu ganas 0% asertividad
Rendirse cede sus intereses y
necesidades.
100 % cooperar
Ceder
Identifica el conflicto e Yo gano/ tu pierdes 100% asertividad
Avasallar impone sus intereses y
necesidades sin importar
0% cooperar
las del otro
Identifica el conflicto, y Yo pierdo un poco/tu 50% asertividad
Transar busca un arreglo en donde pierdes un poco 50% cooperar
las dos partes ceden algo
de sus intereses o
necesidades.
Identifica el conflicto y Yo gano/Tu ganas 100 % asertividad
Colaborar busca diseñar una solución
que satisfaga plenamente
100 % cooperar
los intereses de ambas
partes

14. Liderazgo y Conflicto
• Ejecutivos exitosos tienden a usar la transacción y
la colaboración como estilo de resolución de
conflictos. Ejecutivos que han fracasado en sus
puestos tienden a usar la evitación o la imposición
(La inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya
Abarca, PUC)
• Diversos estudios muestran que los ejecutivos
valoran racionalmente el conflicto como motor del
cambio, pero sus comportamientos revelan la
tendencia a evitarlos cada vez que sea posible, por
desconocimiento de sus causas o por
incompetencias relacionales. (La Inteligencia
emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)

15. Capítulo II
Negociación y Conflictos

16. • Posiciones: son las peticiones concretas que cada uno de los
Claves de una negociación
actores demanda en la negociación. ¿Qué quiere?
• Intereses: son los propósitos, inquietudes, deseos, esperanzas
o temores que llevan a los actores a negociar. ¿Por qué lo
quiere?
• Alternativas: Acciones que están fuera de la mesa de
negociación y que permiten cumplir con los intereses.
Especialmente, el MAAN (Mejor Alternativa de un Acuerdo
Negociado) es lo que haré en caso de no llegar a acuerdo en
esta negociación.
• Opciones: Soluciones que las partes pueden idear para llegar a
un acuerdo y que se generan dentro de la mesa de
negociación.
• Legitimidad: Criterios o procedimientos “objetivos” acordados
por las partes que permiten probar la rectitud de la
negociación, los compromisos a cumplir, las concesiones a
efectuar o la forma de resolver diferencias.

17. Creación de la cooperación
• No contra atacar
• Preguntar
• Disminuir la tensión
• Escuchar activamente
• Circunscribir el problema a pocos
puntos relevantes
• Aumentar las opciones sobre la
mesa
• Buscar alianzas

18. Capítulo III
Conversaciones Difíciles

19. Conversaciones Difíciles
Tengo la verdad
Conozco las
Buscar el intenciones
Iniciar la conversación con mi versión
culpable
Dejar fuera los sentimientos

20. Verdad V/S Opinión
• Yo se todo lo que necesito para
entender la situación y tengo
que persuadir a los otros v/s
cada uno de nosotros aporta
información y percepciones
valiosas de la situaciones y
quiero escucharlas.

21. Intenciones V/S Impacto
• Yo se lo que ellos pretenden,
hay que hacerles ver que lo que
hicieron está mal, admitir su
culpa y responsabilizarse por
los arreglos V/S yo se el
impacto que tuvo sobre mi lo
que ellos hicieron y quiero
comunicárselos, no conozco
sus intenciones y quiero
preguntárselas.

22. Negación de Sentimientos V/S
Expresión
• Los sentimientos no importan y
compartirlos no ayudaría a
resolver el problema V/S Los
sentimientos son parte de esta
situación y tenemos que
compartirlos sin prejuicios.

23. Culpa V/S Contribución
• Los responsables de esta
situación son ellos y deben
reconocerlo y responsabilizarse
V/S Probablemente ambos
hemos contribuido a esta
situación y tenemos que
entender como interactuamos
para llegar a este resultado

24. Mi versión V/S Tercera Versión
• La tercera versión es la que contaría
un tercero sobre el problema que hay
entre dos personas, describiéndolo
de una forma que le suena apropiado
a ambas al mismo tiempo.
• Hacer una invitación a la persona
para alcanzar un entendimiento
mutuo y dar con una solución
conjunta al problema.

25. Capítulo IV
Los conflictos como diferencia
de opinión

26. • Todo conflicto se expresa
como una diferencia de
opinión o interpretación
afectando:
– La efectividad en la tarea
– La calidad de la relación

27. Diferencia de deseos,
Necesidades y valores
Diferencia de Opinión
Poca claridad
Conflicto
sobre el Hay una carencia que
mecanismo de impide que cada uno
resolución obtenga lo que desea
Diferencia de poder Percepción de Escasez

28. Resolución de conflictos personales
• El conflicto Método de Mediación Personal
Preparación individual
personal se
A expone, B escucha
disuelve aceptando
B indaga, A solo aclara
que cada persona
B resume
es libre de
A se declara satisfecho
mantener o variar
B expone, A escucha
sus opiniones.
A indaga, B solo aclara
A resume
B se declara satisfecho
Diálogo
Sin o hay acuerdo, reconocemos el desacuerdo.

29. Resolución de conflictos
operativos
El conflicto se Mediación de conflictos operativos
resuelve Preparación individual (intereses, rango de
negociación)
aclarando el Diseño del mecanismo decisorio si no hay
mecanismo acuerdo
Identificación de los intereses subyacentes al
decisorio, los conflicto
intereses de las Tormenta de ideas
partes y la Selección y cierre
creatividad para
Aprendizaje
una solución
satisfactoria

30. Escalar los conflictos
• La información es libre, Preguntas del Jefe ante
todos podemos hablar de conflictos operativos de
temas que nos resulten sus colaboradores.
relevantes.
• Si dos personas tienen Intentaron encarar el
un conflicto deben problema juntos.
intentar resolverlo en
forma conjunta. Invitaste a tu compañero
a esta reunión para
• Si ambos no pueden exponer el problema
resolverlo, en forma
conjunta deben llevar el
problema a un superior. Le dijiste que si no
venía, tu igual
• Si una de las partes plantearías el problema.
rehúsa elevar el
problema, el otro debe
dar aviso que lo hará
personalmente.

31. Capitulo V
Conflictos como dilemas de
valores

32. Conversaciones Tóxicas
• Conversaciones privadas que
quisiéramos comunicar pero
que tienen una intensidad
emocional virulenta que dañaría
la relación, generándonos el
dilema de callar o expresarlos.

33. Pasos para abordar las
conversaciones toxicas
• Cuáles son los motivos que me
impulsan a tener la conversación.
• Qué valor hay tras ese motivo.
• Cuáles son los motivos que me
impulsan a no sostener la
conversación.
• Qué valor hay tras este temor.
• Cómo puedo diseñar la
conversación para proteger ambos
valores.

34. Los jinetes del Apocalipsis
Gottman, 1994
• Acciones que generan ambientes
conflictivos:
– Crítica personalizada
– La burla (ironía)
– Amurallamiento (amurramiento)
– La falta de reciprocidad emocional (yo
siempre, tu nunca, rigidez)
• Las parejas exitosas mantienen una
proporción de 4 juicios positivos por
1 negativo, más allá de si resuelven
los conflictos o no.

35. Equipos de Alto Rendimiento
Tipo de Equipo Relación juicios
positivos/negativos
Equipo de alto 5,61
rendimiento
Equipo de Regular 1,85
Rendimiento
Equipo de Bajo 0,36
Rendimiento
Marcial Losada