Negotiation Workshop designed for the Social and Business Science Scholl at Argentine Catholic Univesity (UCA)

2. ¿Qué es esto?¿Qué es esto?

3. Una lata de cervezaUna lata de cerveza

4. Y esto…?Y esto…?

5. Un encendedor descartableUn encendedor descartable

7. Conflicto - ¿Qué es?Conflicto - ¿Qué es?
¿Choque de voluntades?¿Choque de voluntades?
¿Choque de intereses?¿Choque de intereses?
¿Choque de personalidades?¿Choque de personalidades?
¿Choque de creencias, actitudes, prejuicios?¿Choque de creencias, actitudes, prejuicios?

9. Conflicto - Aspectos GeneralesConflicto - Aspectos Generales
• ConflictoConflicto
• ConfrontaciónConfrontación
• DivergenciaDivergencia
El arte de negociarnegociar y buscar la convivenciaconvivencia, es contribuir
a generar las condicionescondiciones para que los conflictos
puedan flufluir y manifestarsemanifestarse abiertamente, para
resolverlos de un modo racionalresolverlos de un modo racional

10. Conflicto - DefiniciónConflicto - Definición
• Choque u oposición de intereses, derechos,Choque u oposición de intereses, derechos,
pretensiones, etc.pretensiones, etc.
• Uno o varios actores están en dificultad conUno o varios actores están en dificultad con
ellos mismos o con otros por circunstanciasellos mismos o con otros por circunstancias
sobre las que no se tiene conformidadsobre las que no se tiene conformidad
• Consecuencia de percibir una situación deConsecuencia de percibir una situación de
forma distintaforma distinta

11. Conflicto - ClasificaciónConflicto - Clasificación
• PersonalesPersonales
Involucra a un individuoindividuo con su problema
• SocialesSociales
Involucra a dos o más actoresdos o más actores con sus intereses. Pueden ser:
InterpersonalesInterpersonales (entre personas)
OrganizacionalesOrganizacionales (dentro de la propia organización o
hacia fuera, según la naturaleza del conflicto y los agentes que
involucre)

12. Conflicto - NacimientoConflicto - Nacimiento
El elemento central del conflicto está en el desacuerdoEl elemento central del conflicto está en el desacuerdo
frente a algo que se quiere y/o como lograrlofrente a algo que se quiere y/o como lograrlo
• Distinta percepciónpercepción acerca de algo
• Problemas o supuestos en la comunicacióncomunicación
• Mismo objetivoMismo objetivo deseable pero discrepanciadiscrepancia en la
maneramanera de conseguirlo
• Diferentes objetivosDiferentes objetivos con similaressimilares o distintas formasdistintas formas
de obtenerlos
• Concepciones diversas acerca del poderpoder y la maneramanera
de ejercerlode ejercerlo
• Diferencias en los valoresvalores que asignamosasignamos a las cosas

13. Conflicto - Por su NaturalezaConflicto - Por su Naturaleza
• PlanificadosPlanificados
Derivan de una situación previamente definidadefinida y programadaprogramada. Es
posible:sible: diseñar estrategiasestrategias, hacer un planplan de trabajo, analizaranalizar
consecuencias, preveerpreveer resultados, tomar acciones preventivasacciones preventivas,
definir elementos de controlcontrol, etc.
• InducidosInducidos
Tienen origen en antecedentesantecedentes, circunstanciascircunstancias, hechoshechos o actoresactores que
impulsan o generan un desequilibrio,desequilibrio, que tiende o puede derivar en
una situación de crisis ssituación de crisis si no se percibenperciben a tiempo == conflictoconflicto
• EspontáneosEspontáneos
Surgen de manera imprevistaimprevista. Son el resultado de la interaccióninteracción de
diferentes variables que crean una situación de choquechoque. Suelen ser
problemas “latentes”“latentes” que afloran ante un estímuloestímulo

14. Conflicto - Por su NaturalezaConflicto - Por su Naturaleza
La resoluciónresolución de conflictos está, no sólo donde
éste es evidente, sino donde haya factoresfactores
que puedan generargenerar esos conflictos.
Si la contradicción no es explícitaexplícita, percibirpercibir
la situación puede hacer que el conflicto en sí
no se desarrolleno se desarrolle o que se pueda controlarcontrolar
su evolución sin mayores consecuencias.
PercepciónPercepción == DiagnósticoDiagnóstico == ResoluciónResolución
-- Reconocer para resolverReconocer para resolver --

15. Conflicto - AnálisisConflicto - Análisis
El análisis de estos elementos permite ubicarEl análisis de estos elementos permite ubicar
al conflicto en un contexto o marco deal conflicto en un contexto o marco de
referencia que nos aportará informaciónreferencia que nos aportará información
para entenderlo y resolverlopara entenderlo y resolverlo
• Causas que le dieron origenCausas que le dieron origen
• Tiempo, modo y lugar donde se desarrollaTiempo, modo y lugar donde se desarrolla
• DimensionesDimensiones (Intensidad, Consecuencias,(Intensidad, Consecuencias,
Posibilidades de evolución)Posibilidades de evolución)
• Partes involucradasPartes involucradas
• Relaciones de poderRelaciones de poder

16. Conflicto - AccionesConflicto - Acciones
Para hacerlo, es necesario manejar un planplan que
incorpore tres etapastres etapas básicas:
• AdministrarloAdministrarlo (Actuar sobre una o varias de las
partes involucradas para: disminuir su intensidad y
posibilidad de evolución)
• Resolverlo de manera definitivaResolverlo de manera definitiva
• DescribirDescribir el conflicto y sus conponentesel conflicto y sus conponentes
• IdentificarIdentificar alternativas para afrontarloalternativas para afrontarlo
• DesarrollarDesarrollar las diferentes opciones por la vía de lalas diferentes opciones por la vía de la
concertaciónconcertación

17. Conflicto - ConsideracionesConflicto - Consideraciones
Lo determinante paraLo determinante para enfrentar un conflictoenfrentar un conflicto es laes la
capacidad paracapacidad para diagnosticarlodiagnosticarlo y lay la habilidadhabilidad parapara
evitarevitar que seque se desborde y sedesborde y se vuelva incontrolablevuelva incontrolable
• Calidad de la decisióndecisión y acciónacción tomada, creatividadcreatividad
realismo yrealismo y sentido común y prácticosentido común y práctico de la misma
• Condición conflictivaconflictiva de las partes, sus actitudesactitudes y
el grado de confianzaconfianza que posean
• Calidad de la relación interpersonalrelación interpersonal, la cual
contempla respeto mutuorespeto mutuo, colaboracióncolaboración y toleranciatolerancia

18. Conflicto - ReflexiónConflicto - Reflexión
Los conflictos no se verifican en la realidadLos conflictos no se verifican en la realidad
objetiva sino dentro de las personas.objetiva sino dentro de las personas.
Percepción, buena comunicación, escuchaPercepción, buena comunicación, escucha
activa, empatía, sentido común, controlactiva, empatía, sentido común, control
emocional, actitud positiva, creatividad yemocional, actitud positiva, creatividad y
decisiones apropiadas son palabras quedecisiones apropiadas son palabras que
pueden hacer nuestra vida de relaciónpueden hacer nuestra vida de relación
más distendida.más distendida.
Una Negociación pensada en beneficio mutuoUna Negociación pensada en beneficio mutuo
puede ser el camino para lograrlo.puede ser el camino para lograrlo.

21. NegociaciónNegociación
• Es un campo de conocimientoconocimiento y de acciónacción cuyo objetivo
es ganarse el favorganarse el favor de las personas de las cuales uno
quiere cosasquiere cosas (Herb Cohen)(Herb Cohen)
• Es un procesoproceso de mutua comunicaciónmutua comunicación encaminado a
lograr un acuerdoacuerdo con el fín de resolver un conflictoresolver un conflicto,
entre dos o más partes, que tienen interesesintereses compartidos
y/u opuestos (Fisher, Ury, Patton)(Fisher, Ury, Patton)
• Cualquier deseo de satisfacer una necesidadsatisfacer una necesidad es,
potencialmente, una posibilidad de negociar. Es un
elementoelemento de la conducta humanaconducta humana (G. Nierenberg)(G. Nierenberg)

22. NegociaciónNegociación
• ProcesoProceso, conjunto de fasesfases (Flexibles y
cambiantes)
• ConjuntoConjunto de conocimientosconocimientos y técnicastécnicas
• Objetivo: resolver conflictosObjetivo: resolver conflictos
• Requiere la uniónunión de, por lo menos, dos voluntadesdos voluntades
• Encontrar la soluciónsolución incorpora el concepto de
acuerdoacuerdo
• Objeto:Objeto: todo sobre lo cual hay diferenciasdiferencias
• Resultado: acuerdo o noResultado: acuerdo o no (conflicto vigente)
• Se fundamenta en principiosprincipios y reglasreglas
• Hábito, desarrollo de habilidades y destrezasHábito, desarrollo de habilidades y destrezas
• ActitudActitud del negociador (Positiva o negativa)

23. Negociación - Estructura / ProcesoNegociación - Estructura / Proceso
• EstructuraEstructura interna de la negociacióninterna de la negociación
 Establece elementoselementos que participan en ella
 Dá pautaspautas para determinar los aspectos básicos
 Fija las reglasreglas de juego
• ProcesoProceso
Manera en que se va conduciendoconduciendo la negociación
dentro de la estructura definidaestructura definida hasta llegar al
resultado (No necesariamente un acuerdo)(No necesariamente un acuerdo)
 Es flexibleflexible y cambiantecambiante
 Permite las interrelacionesinterrelaciones que se quieran

24. Negociación - Estructura / ProcesoNegociación - Estructura / Proceso
No existe una teoría únicateoría única de negociación,
ni en la estructuraestructura ni en el procesoproceso.
Las reglasreglas y pautaspautas tienden a nono ser
absolutasabsolutas.
Si bien se fundamentafundamenta en principiosprincipios y
reglasreglas, cada negociación es distinta a la
anterior: depende de las personasdepende de las personas.
OBJETIVO:OBJETIVO: Superar el conflicto y llegarSuperar el conflicto y llegar
a un acuerdo.a un acuerdo.

25. Negociación - ProcesoNegociación - Proceso
• Decisión de negociarDecisión de negociar
• Definir la estrategia - tácticaDefinir la estrategia - táctica
• Ejecutar la estrategia - tácticaEjecutar la estrategia - táctica
• Determinar intereses y elementos coincidentesDeterminar intereses y elementos coincidentes
que permitan construir acuerdosque permitan construir acuerdos
• Decidir: coincidencias y/o divergenciasDecidir: coincidencias y/o divergencias
¿Acuerdo?¿Acuerdo?
• Control de los resultadosControl de los resultados

26. Negociación - EstilosNegociación - Estilos
• EstiloEstilo DURODURO oo SOVIÉTICOSOVIÉTICO (ganar a toda costa)(ganar a toda costa)
 Ejercicio de “suma cero”.“suma cero”. Lo que gana una parte
lo pierde la otra
 Todo valeTodo vale con tal de ganar
 Quienes lo practican, suelen recurrir a inintimidación,timidación,
el engañoengaño y a actitudes indebidasactitudes indebidas (trucos sucios)
• EstiloEstilo SUAVESUAVE
 Procura evitar el conflicto personal
Hace concesiones para llegar a un acuerdo
 Por priorizar una negociación amistosa, termina
sintiéndose amargado y explotado

27. Negociación - Estilo SoviéticoNegociación - Estilo Soviético
(Características)(Características)
• Posiciones iniciales extremasPosiciones iniciales extremas
• Autoridad limitadaAutoridad limitada
• Tácticas emocionalesTácticas emocionales
• Las concesiones del adversario sonLas concesiones del adversario son
consideradas como una debilidadconsideradas como una debilidad
• Demoran y minimizan las concesionesDemoran y minimizan las concesiones
propiaspropias
• Ignoran las fechas o plazosIgnoran las fechas o plazos

30. Video Getting to YesVideo Getting to Yes
Parte 1Parte 1
NegociaciónNegociación

32. Negociación - EstilosNegociación - Estilos
• EstiloEstilo COOPERATIVOCOOPERATIVO (satisfacción(satisfacción
mutua)mutua)
El objetivo nono es ganar, es lograr un
resultado satisfactorio para ambas partessatisfactorio para ambas partes
Se fundamenta en la negociación basada
en “principios”“principios”
Busca resolver conflictos basándose en
patrones justospatrones justos, independientesindependientes de la
voluntad de las partesvoluntad de las partes
Se concentra en la naturaleza delnaturaleza del
problemaproblema y en su posibilidad de soluciónposibilidad de solución

33. Estilo CooperativoEstilo Cooperativo (Características)(Características)
• La solución debe buscarse conjuntamenteLa solución debe buscarse conjuntamente
• Se debe argumentar la posturaSe debe argumentar la postura
• EEscuchar los argumentos de los demásscuchar los argumentos de los demás
• No ceder ante la presiónNo ceder ante la presión
• Ser flexible pero firmeSer flexible pero firme
• Comunicar y escuchar los interesesComunicar y escuchar los intereses
• Tener siempreTener siempre ++ de una opciónde una opción (alternativas)(alternativas)
• Buscar beneficios mutuosBuscar beneficios mutuos
• No reaccionar de maneraNo reaccionar de manera emocionalemocional
• Ignorar amenazas. Explicar perjuicios de noIgnorar amenazas. Explicar perjuicios de no
negociarnegociar
• Buscar siempre preservar la relaciónBuscar siempre preservar la relación

34. Negociación – Las Dos DimensionesNegociación – Las Dos Dimensiones
 RelacionalRelacional Vínculo personalVínculo personal
 SituacionalSituacional Vínculo funcionalVínculo funcional

35. Negociación - Diamante NegociadorNegociación - Diamante Negociador
PODERPODER
TIEMPOTIEMPO
INFORMACIÓNINFORMACIÓN
ESPACIOESPACIO
EMOCIONESEMOCIONESACTITUDACTITUD
COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓNPERCEPCIÓPERCEPCIÓ
NN

36. Separe las Personas del ProblemaSepare las Personas del Problema
Las Dos DimensionesLas Dos Dimensiones -- RelacionalRelacional
EMOCIONESEMOCIONESACTITUDACTITUD
COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓNPERCEPCIÓPERCEPCIÓ
NN

37. Negociación - Escuela de HarvardNegociación - Escuela de Harvard
(Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton)(Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton)
• PersonasPersonas
Separe las personas del problema
• InteresesIntereses
Concéntrese en los intereses, no en las
posiciones
• OpcionesOpciones
Genere alternativas antes de decidirse a actuar
• CriteriosCriterios
Base el resultado en algún criterio objetivo e
independiente de las partes

38. Separe las personas del problema
Los negociadores son personasLos negociadores son personas
Todo negociador tiene 2 tipos de intereses:Todo negociador tiene 2 tipos de intereses:
en la sustancia y en la relaciónen la sustancia y en la relación
Separe la relación de lo sustancialSepare la relación de lo sustancial
PercepciónPercepción
EmocionesEmociones
ComunicaciónComunicación
ActitudActitud

39. Video Getting to YesVideo Getting to Yes
Parte 2Parte 2
PersonasPersonas

41. El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación
PERCEPCIÓNPERCEPCIÓN

42. El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación
PERCEPCIÓNPERCEPCIÓN

43. El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación
PERCEPCIÓNPERCEPCIÓN
““ No vemos las cosas como son, las vemos como somos ”No vemos las cosas como son, las vemos como somos ”
• Los conflictos no están en la realidad objetiva sino en laLos conflictos no están en la realidad objetiva sino en la
mente de las personasmente de las personas == realidad subjetivarealidad subjetiva
• La verdad es un argumento más para tratar las diferenciasLa verdad es un argumento más para tratar las diferencias
• La “ realidad ” es como la perciba cada una de las partesLa “ realidad ” es como la perciba cada una de las partes
• Empatía: situarse en el rol de la otra persona y ver elEmpatía: situarse en el rol de la otra persona y ver el
mundo a través de sus ojosmundo a través de sus ojos
• Comprender no es coincidir, reduce área de conflictoComprender no es coincidir, reduce área de conflicto
• Suspender por un tiempo nuestro “ juicio crítico ”Suspender por un tiempo nuestro “ juicio crítico ”
• Separar al otro del “ síntoma ”Separar al otro del “ síntoma ”

44. El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación
PERCEPCIÓNPERCEPCIÓN
Usamos “ filtros ” a través de los cuales vemos la realidadUsamos “ filtros ” a través de los cuales vemos la realidad
Lo primero es comprender nuestros propios filtrosLo primero es comprender nuestros propios filtros
“ Cada persona hace de sus propios límites, los límites
del mundo ”
Arthur SchopenhauerArthur Schopenhauer
• Explicitar las mutuas percepciones compartirlasExplicitar las mutuas percepciones compartirlas
• Si participan en el proceso, entenderán el resultadoSi participan en el proceso, entenderán el resultado
( distinto que aprobar )( distinto que aprobar )
• Que no nos perciban como arbitrarios conciliarQue no nos perciban como arbitrarios conciliar
la posición conforme a principios, dichos y hechos della posición conforme a principios, dichos y hechos del
pasadopasado ( cuarto paso )( cuarto paso )

45. El juego de los cuadradosEl juego de los cuadrados

46. Solución: 40 cuadradosSolución: 40 cuadrados
16 10
4 5
4
1

47. El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación
PERCEPCIÓNPERCEPCIÓN
ELIMINACIÓNELIMINACIÓN
GENERALIZACIÓNGENERALIZACIÓN
DISTORSIONDISTORSION

48. InquilinoInquilino
El alquiler es ya demasiado caroEl alquiler es ya demasiado caro
Debido a la inflación no puedo pagarDebido a la inflación no puedo pagar
másmás
El departamento necesita pinturaEl departamento necesita pintura
Tengo amigos que pagan menos porTengo amigos que pagan menos por
una propiedad semejanteuna propiedad semejante
Las personas jóvenes como yo noLas personas jóvenes como yo no
pueden pagar alquileres tan altospueden pagar alquileres tan altos
El alquiler debería ser bajo porque elEl alquiler debería ser bajo porque el
barrio ha desmejoradobarrio ha desmejorado
Soy un buen inquilino, no tengoSoy un buen inquilino, no tengo
animalesanimales
Siempre pago cuando pasan a cobrarSiempre pago cuando pasan a cobrar
El propietario es antipático, nuncaEl propietario es antipático, nunca
me pregunta cómo estoyme pregunta cómo estoy
PropietarioPropietario
No he aumentado el alquiler hace ratoNo he aumentado el alquiler hace rato
Con la inflación, necesito un mayorCon la inflación, necesito un mayor
ingresoingreso
El inquilino tiene desmejorado el depto.El inquilino tiene desmejorado el depto.
Conozco personas que pagan más por unConozco personas que pagan más por un
depto. semejantedepto. semejante
Los jóvenes tienden a hacer ruido y a serLos jóvenes tienden a hacer ruido y a ser
descuidados. Hay que cobrarles másdescuidados. Hay que cobrarles más
Los propietarios deberíamos subir losLos propietarios deberíamos subir los
alquileres para que el barrio se valoricealquileres para que el barrio se valorice
Tengo quejas porque escucha la músicaTengo quejas porque escucha la música
fuertefuerte
Nunca paga a menos que yo pase a cobrarNunca paga a menos que yo pase a cobrar
Soy considerado y jamás me meto en suSoy considerado y jamás me meto en su
vida privadavida privada
PERCEPCIÓN – Distintos puntos de vistaPERCEPCIÓN – Distintos puntos de vista
El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación

49. EMOCIONESEMOCIONES
• Los sentimientos puden ser más importantes queLos sentimientos puden ser más importantes que
las palabraslas palabras
• Las emociones de una parte generan emocionesLas emociones de una parte generan emociones
en la otraen la otra
• Los preconceptos generan emociones anticipadasLos preconceptos generan emociones anticipadas
• No emitir “ juicios de valor ” sobre las emocionesNo emitir “ juicios de valor ” sobre las emociones
““ No es suficiente estudiar al otro como si fuera unNo es suficiente estudiar al otro como si fuera un
escarabajo en un microscopio, es imprescindibleescarabajo en un microscopio, es imprescindible
descubrir como se siente y que siente el escarabajo ”descubrir como se siente y que siente el escarabajo ”
Son parte del problema y pueden ser el núcleo del mismoSon parte del problema y pueden ser el núcleo del mismo
El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación

50. EMOCIONESEMOCIONES
Hay que reconocer y comprender las mutuas emocionesHay que reconocer y comprender las mutuas emociones
Explicitarlas y legitimarlasExplicitarlas y legitimarlas
Es distinto y “ no implica ” actuarlasEs distinto y “ no implica ” actuarlas
Menos “ reactivas ” y más “ proactivas ”Menos “ reactivas ” y más “ proactivas ”
Permita al otro desahogarse escuchar - silencioPermita al otro desahogarse escuchar - silencio
No reaccione simétricamente ante un estallido emocionalNo reaccione simétricamente ante un estallido emocional
UtiliceUtilice “ gestos simbólicos ”“ gestos simbólicos ”
El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación

51. El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación
COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN
• Sin comunicación no hay negociaciónSin comunicación no hay negociación
• Estar conectado no es lo mismo que estar comunicadoEstar conectado no es lo mismo que estar comunicado
( comunicación efectiva )( comunicación efectiva )
• Implica hablarImplica hablar ( proponer – indagar )( proponer – indagar ) y escuchary escuchar
( escucha activa )( escucha activa )
• Los malentendidos y los supuestosLos malentendidos y los supuestos
• Para quién hablo ¿ para mi o para los demás ?Para quién hablo ¿ para mi o para los demás ?
( lenguaje, cultura, barreras idiomáticas, etc. )( lenguaje, cultura, barreras idiomáticas, etc. )
• Considerar las percepciones, reconocer necesidades yConsiderar las percepciones, reconocer necesidades y
descubrir limitacionesdescubrir limitaciones
Es imposible no comunicarse - LoEs imposible no comunicarse - Lo verbalverbal y loy lo no verbalno verbal

52. COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN
• Comprender es diferente a estar de acuerdoComprender es diferente a estar de acuerdo
( no implica compromiso )( no implica compromiso )
• Muchos negociadores =dificultad para comunicarseMuchos negociadores =dificultad para comunicarse
• Describir el problema por del impacto que tuvoDescribir el problema por del impacto que tuvo
( de “ usted es racista ” a “ me siento discriminado ” )( de “ usted es racista ” a “ me siento discriminado ” )
• Una afirmación sobre nuestros sentimientos es difícilUna afirmación sobre nuestros sentimientos es difícil
de objetarde objetar
• Aliviar tensiones chistes, comentarios informales, etc.Aliviar tensiones chistes, comentarios informales, etc.
• Evitar preguntas cerradasEvitar preguntas cerradas ( se responden:( se responden: sisi oo nono ))
Propósito:Propósito: qué, cómo y cuándo comunicarqué, cómo y cuándo comunicar
El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación

53. COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN
1.1. Provocar atenciónProvocar atención ( ¿Cómo está ud.? )( ¿Cómo está ud.? )
Crear condiciones para que el otro pienseCrear condiciones para que el otro piense
2.2. Conseguir informaciónConseguir información ( ¿Cuánto es? )( ¿Cuánto es? )
Empiezan: quién, qué, cuándo, cómo, dónde, etc.Empiezan: quién, qué, cuándo, cómo, dónde, etc.
3.3. Proporcionar informaciónProporcionar información ( ¿Sabía que podía? )( ¿Sabía que podía? )
Ofrece información al otro, a veces indirectamenteOfrece información al otro, a veces indirectamente
4.4. Originar pensamientoOriginar pensamiento ( ¿ Qué sugeriría sobre ...? )( ¿ Qué sugeriría sobre ...? )
Motiva que el pensamiento del otro actúeMotiva que el pensamiento del otro actúe
5.5. Inducir a una conclusiónInducir a una conclusión ( ¿No es hora de actuar? )( ¿No es hora de actuar? )
Ayuda a llegar a una conclusiónAyuda a llegar a una conclusión
Las preguntas cumplen cinco funciones básicasLas preguntas cumplen cinco funciones básicas
El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación

54. ACTITUDACTITUD
Ponerse en el lugar del otroPonerse en el lugar del otro
Tener gestos de amabilidadTener gestos de amabilidad
Recordarle al otro que todos somos seresRecordarle al otro que todos somos seres
humanoshumanos
El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación

55. Negociación - “El Camino”Negociación - “El Camino”
• Percepciones precisasPercepciones precisas
• Comunicaciones clarasComunicaciones claras
• Emociones apropiadasEmociones apropiadas
• Actitudes positivasActitudes positivas

56. Negociación - Escuela de HarvardNegociación - Escuela de Harvard
(Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton)(Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton)
• PersonasPersonas
Separe las personas del problema
• InteresesIntereses
Concéntrese en los intereses, no en posiciones
• OpcionesOpciones
Genere alternativas antes de decidirse a actuar
• CriteriosCriterios
Base el resultado en algún criterio objetivo e
independiente de las partes

57. Concentrarse en las posiciones…
Produce acuerdos insensatosProduce acuerdos insensatos
Es ineficienteEs ineficiente
Pone en peligro una relaciónPone en peligro una relación
Cuando hay muchas partes, es aún peorCuando hay muchas partes, es aún peor
Ser amable no es la soluciónSer amable no es la solución

58. Concéntrese en los intereses y NO en
las posiciones
Para que la solución sea prudente, concilie losPara que la solución sea prudente, concilie los
intereses no las posicionesintereses no las posiciones
¿cómo identificar los intereses?¿cómo identificar los intereses?
Pregunte ¿por qué?Pregunte ¿por qué?
Pregunte ¿por qué no?Pregunte ¿por qué no?
Dése cuenta que cada parte tiene intereses múltiplesDése cuenta que cada parte tiene intereses múltiples
Los intereses + poderosos son las necesidades humanas básicasLos intereses + poderosos son las necesidades humanas básicas
Haga que sus intereses sean vivosHaga que sus intereses sean vivos
Reconozca que los intereses de ellos son parte del problemaReconozca que los intereses de ellos son parte del problema
Exprese el problema antes que la respuestaExprese el problema antes que la respuesta
Mire hacia delante, no hacia atrásMire hacia delante, no hacia atrás
Sea concreto pero flexibleSea concreto pero flexible
Sea duro con el problema y suave con las personasSea duro con el problema y suave con las personas

59. Video Getting to YesVideo Getting to Yes
Parte 3Parte 3
InteresesIntereses

61. Negociación - Escuela de HarvardNegociación - Escuela de Harvard
(Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton)(Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton)
• PersonasPersonas
Separe las personas del problema
• InteresesIntereses
Concéntrese en los intereses, no en las
posiciones
• OpcionesOpciones
Genere alternativas antes de decidirse a actuar
• CriteriosCriterios
Base el resultado en algún criterio objetivo e
independiente de las partes

62. Invente opciones de mutuo beneficio
DiagnósticoDiagnóstico
Juicio prematuroJuicio prematuro
Búsqueda de una única respuestaBúsqueda de una única respuesta
El supuesto de la torta de tamaño fijoEl supuesto de la torta de tamaño fijo
Creer que la “solución del problema de ellos esCreer que la “solución del problema de ellos es
problema de ellos”problema de ellos”
Separe la invención de la decisiónSepare la invención de la decisión
Amplíe sus opcionesAmplíe sus opciones
Busque el beneficio mutuoBusque el beneficio mutuo
Hágales fácil la decisiónHágales fácil la decisión

63. Video Getting to YesVideo Getting to Yes
Parte 3Parte 3
OpcionesOpciones

65. Negociación - Escuela de HarvardNegociación - Escuela de Harvard
(Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton)(Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton)
• PersonasPersonas
Separe las personas del problema
• InteresesIntereses
Concéntrese en los intereses, no en las
posiciones
• OpcionesOpciones
Genere alternativas antes de decidirse a actuar
• CriteriosCriterios
Base el resultado en algún criterio objetivo e
independiente de las partes

66. Insista en que los criterios sean objetivos
La decisión en base a la voluntad esLa decisión en base a la voluntad es
costosacostosa
Necesidad de usar criterios objetivosNecesidad de usar criterios objetivos
Identificación de criterios objetivosIdentificación de criterios objetivos
La negociación con criterios objetivosLa negociación con criterios objetivos

67. Video Getting to YesVideo Getting to Yes
Parte 4Parte 4
CriteriosCriterios

71. Negociación - TiemposNegociación - Tiempos
• Momento PrevioMomento Previo
• Inicio o aperturaInicio o apertura (metanegociación)
• Medio juegoMedio juego
• Remate o finalRemate o final (distinto a un acuerdo)
• Post - acuerdoPost - acuerdo (seguimiento de la
satisfacción del acuerdo, si lo hubo)

74. Video Getting to YesVideo Getting to Yes
Parte 5Parte 5
PoderPoder

76. InformaciónInformación
• La información puede ser la clave para el éxitoLa información puede ser la clave para el éxito
• Representa poderRepresenta poder
• Usted quiere conocer los límites reales de la otra parteUsted quiere conocer los límites reales de la otra parte
• Prefiera hacer preguntas por sobre contestarPrefiera hacer preguntas por sobre contestar
• Pruebe la credibilidad haciendo preguntas sobre las quePruebe la credibilidad haciendo preguntas sobre las que
ya conoce las respuestasya conoce las respuestas
““Cuanta más información tenga sobre la situaciónCuanta más información tenga sobre la situación
financiera, prioridades, fechas tope, costos,financiera, prioridades, fechas tope, costos,
necesidades reales y presiones organizacionales, ennecesidades reales y presiones organizacionales, en
mejores estará usted para negociar con ellos. Y cuantomejores estará usted para negociar con ellos. Y cuanto
antes trate de conseguir estos datos, más fácil le seráantes trate de conseguir estos datos, más fácil le será
obtenerlos”obtenerlos”
Herbert CohenHerbert Cohen

77. EspacioEspacio
• Su territorio o el de ellos? La alternativa neutralSu territorio o el de ellos? La alternativa neutral
• Consideración hacia el oponenteConsideración hacia el oponente
• Favorece el entorno una atmósfera agradable?Favorece el entorno una atmósfera agradable?
• Elementos que tienen efecto potencial en la negociación:Elementos que tienen efecto potencial en la negociación:
la iluminación, el color y los asienrosla iluminación, el color y los asienros
• El lugar del “padre”El lugar del “padre”

79. Negociación - MAANNegociación - MAAN
MMejorejor AAlternativa a unlternativa a un AAcuerdocuerdo NNegociadoegociado
¿Qué pasa si ellos son más poderosos?¿Qué pasa si ellos son más poderosos?
¿Qué pasa si la postura de ellos es inflexible?¿Qué pasa si la postura de ellos es inflexible?
¿Qué hago si la negociación fracasa?¿Qué hago si la negociación fracasa?
Es una alternativa que tengo,Es una alternativa que tengo,
si la negociación que estoy llevando a cabo fracasasi la negociación que estoy llevando a cabo fracasa
Está fuera del acuerdo que estoy tratando de alcanzarEstá fuera del acuerdo que estoy tratando de alcanzar
Puede ser un seguroPuede ser un seguro “contra todo riesgo”“contra todo riesgo”

80. El MAAN…El MAAN…
Nos protege de un acuerdo no convenienteNos protege de un acuerdo no conveniente
Nos permite utilizar mejor nuestrasNos permite utilizar mejor nuestras
ventajasventajas

81. ¿Qué pasa si ellos no entran en el¿Qué pasa si ellos no entran en el
juego…?juego…?
No ataque su posición, mire detrás deNo ataque su posición, mire detrás de
ellasellas
No defienda sus propias ideas; pida que loNo defienda sus propias ideas; pida que lo
critiquen y lo asesorencritiquen y lo asesoren
Convierta un ataque contra usted en unConvierta un ataque contra usted en un
ataque al problemaataque al problema
Pregunte y haga una pausaPregunte y haga una pausa

82. Estilos de Negociación -Estilos de Negociación -
DiferenciasDiferencias
SUAVE DURO BASADO EN
PRINCIPIOS
Los participantes son
amigos
Los participantes son
adversarios
Los participantes están
solucionando un problema
El objetivo es lograr
un acuerdo
El objetivo es la victoria El objetivo es un resultado
sensato en forma eficiente y
amistosa
Haga concesiones
para cultivar la
relación
Exija condiciones como
condición para la
relación
Separe a las personas del
problema
Sea suave con las
personas y con el
problema
Sea duro con el
problema y con las
personas
Sea suave con las personas
y duro con el problema
Confíe en los otros Desconfíe de los otros Proceda
independientemente de la
confianza
Cambie su posición
fácilmente
Mantenga su posición Concéntrese en los
intereses no en las
posiciones
Haga ofertas Amenace Explore los intereses

83. Estilos de Negociación -Estilos de Negociación -
DiferenciasDiferencias
SUAVE DURO BASADO EN
PRINCIPIOS
Dé a conocer su última
posición
Engañe con respecto a su
última posición
Evite tener una última posición
Acepte pérdidas
unilaterales para lograr
un acuerdo
Exija ventajas
unilaterales como precio
del acuerdo
Invente opciones de mutuo
beneficio
Busque la única
respuesta: la que ellos
aceptarán
Busque la única
respuesta; la que usted
aceptará
Desarrolle múltiples opciones
entre las cuales pueda escoger:
decida más tarde
Insista en lograr un
acuerdo
Insista en su posición Insista en criterios objetivos
Trate de evitar un
enfrentamiento de
voluntades
Trate de ganar en un
enfrentamiento de
voluntades
Trate de lograr un resultado
basado en criterios
independientes de la voluntad
Ceda ante la presión Aplique presión Razone y permanezca abierto
ante las razones; ceda ante los
principios, no ante las presiones

87. NegociadorNegociador
 Representa un interés, que es distinto al de la otra parteRepresenta un interés, que es distinto al de la otra parte
 Intenta convencer. No hay terceros que intervenganIntenta convencer. No hay terceros que intervengan
 Es parte: negocia sus propios intereses o los de otroEs parte: negocia sus propios intereses o los de otro
 ObjetivoObjetivo:: satisfacer sus intereses o los de su representadosatisfacer sus intereses o los de su representado
MediadorMediador
 No representa ningún interés, es neutralNo representa ningún interés, es neutral
 Su interés: acercar las partes, que zanjen sus diferenciasSu interés: acercar las partes, que zanjen sus diferencias
 Intenta facilitar la eficiencia del proceso y lograr consensoIntenta facilitar la eficiencia del proceso y lograr consenso
 Es un tercero ajeno al conflicto que no puede intervenirEs un tercero ajeno al conflicto que no puede intervenir
en defensa de los intereses de las partesen defensa de los intereses de las partes
 ObjetivoObjetivo:: acercar las partes y facilitar el proceso deacercar las partes y facilitar el proceso de
entendimiento y discusión para lograr un acuerdoentendimiento y discusión para lograr un acuerdo
ArbitroArbitro
 Podrá facilitar el alcance del consenso entre las partesPodrá facilitar el alcance del consenso entre las partes
 ObjetivosObjetivos:: emitir un dictamen que será obligatorio para lasemitir un dictamen que será obligatorio para las
partes sometidas al procesopartes sometidas al proceso