Hasta la aparición de la teoría de los océanos azules existían dos estrategias competitivas: liderar en costos o diferenciación. Todos estaban convencidos que no podían asociarse. Chan Kim y Renée Mauborgne demuestran que puede lograrse bajo determinadas condiciones de análisis de valor y ruptura de los costos críticos del Sector

1. CÁTEDRA: Comercialización de Servicios
Carrera: Licenciatura en ComercializaciónCarrera: Licenciatura en Comercialización
(4to. Año)
Profesor a cargo de la Cátedra: Mg. María
Graciela Chueque -
Año Académico 2013
ESTRATEGIA OCÉANO AZUL

3. EL MODELO DE PORTEREL MODELO DE PORTER
INDUSTRIA-COMPETENCIAINDUSTRIA-COMPETENCIA
NUEVOSNUEVOS
COMPETIDORESCOMPETIDORES
AMENAZASAMENAZAS
Barreras de entrada
• Economías de Escala
• Diferenciación del Producto
• Identidad de Marca (Patentes)
• Acceso a la Distribución
• Requerimiento de Capital
• Ventajas absolutas de Costo
Curva de aprendizaje
Acceso Insumos Necesarios
Diseño Propio Producto Bajo Costo
• Políticas Gubernamentales
• Retornos Esperados PODERDENEGOCIACIONPODERDENEGOCIACION
PODERDENEGOCIACION
Determinantes de la Rivalidad
• Crecimiento de la Industria
• Costos Fijos Elevados
• Diferenciación del Producto
• Costos intercambiables
• Concentración
• Aumento Capacidad
• Barreras de Salida
PROVEEPROVEE
DORESDORES
SUSTITUTOSSUSTITUTOS
COM-COM-
PRAPRA
DORESDORES
AMENAZASAMENAZAS
PODERDENEGOCIACIONPODERDENEGOCIACION
PODERDENEGOCIACION
• Concentración
• Importancia para
el cliente
• La industria no es
un cliente importante
• No hay sustitutos
• Amenazas de
Integración hacia adelante
• Palanca Negocia-
dora:
Concentración
Volumen
Integración
• Sensibilidad
al precio
• Información
• Amenazas de
Verticalización
• Proceso tecnológico
• Industrias sustitutivas muy rentables
• Propensión del consumidor a sustituir

4. ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVA
COMO COMPETIR EN UNA INDUSTRIACOMO COMPETIR EN UNA INDUSTRIA
•• PUNTOS DEBILESPUNTOS DEBILES
•• PUNTOS FUERTESPUNTOS FUERTES
ANALISIS DEANALISIS DE
LA INDUSTRIALA INDUSTRIA
DEFINICIONDEFINICION
POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO
VENTAJAVENTAJA
DOS ETAPASDOS ETAPAS
11
•• PUNTOS FUERTESPUNTOS FUERTES
•• AMENAZASAMENAZAS
•• OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
EFECTOEFECTO
INDUSTRIAINDUSTRIA
EFECTO POSIEFECTO POSI--
CION RELATIVACION RELATIVA
VENTAJAVENTAJA
COMPETITIVACOMPETITIVA
SUSTENTABLESUSTENTABLE
A LARGO PLAZOA LARGO PLAZO
22
La empresa tiene que ser la mejor de la Industria y estar enLa empresa tiene que ser la mejor de la Industria y estar en
sectores de alta rentabilidadsectores de alta rentabilidad

5. Retornos
40
50
60
70
Retornos
Medios
del Sector
• El desempeño superior requiere que la empresa posea una ventajaEl desempeño superior requiere que la empresa posea una ventaja
competitiva sustentablecompetitiva sustentable
•• La ventaja competitiva no es estática sino que requiere la mejora continuaLa ventaja competitiva no es estática sino que requiere la mejora continua
0
10
20
30
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C

7. ESTRATEGIA DEL OCEANO
AZULAZUL
Cómo desarrollar un nuevo
mercado donde la competencia
no tiene ninguna importancia

8. AUTORES: Chan KIM y Renée
Mauborgne
• Definen que el Universo Competitivo está
compuesto de dos tipos de océanos:
– Océanos Rojos: Representan todas las– Océanos Rojos: Representan todas las
industrias existentes en la actualidad. Es el
espacio conocido del mercado y
agresivamente competitivo.
– Océanos Azules: Representan todas las
industrias que no existen actualmente. Es el
espacio desconocido del mercado.

9. ESTRATEGIA DE OCÉANOS
ROJOS Y OCÉANOS AZULES
ESTRATEGIA DE OCÉANO ROJO
Compiten en el mercado
existente; altamente
agresivo (teñido de la
sangre roja de la
competencia) .
Las compañías tratan de
superar a sus rivales a fin
ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL
Se crea un mercado no
explotado creando y
atrayendo nueva deman-
da/ segmentos mercado
La competencia se hace
irrelevante
Las compañías tratan de
superar a sus rivales a fin
de llevarse una mayor
participación del mercado
conocido. Se explota la
demanda actual
Elegir la disyuntiva entre
competir por alto valor o
por bajo costo (Porter)
Cuando hay rentabilidad, hay
imitación (mayor oferta) y
la rentabilidad disminuye.
irrelevante
Se quiebra la relación
valor/costo
Se alinean siguiendo el
propósito de conseguir
alta diferenciación a bajo
costo
Son sectores de alta
rentabilidad

10. OCEANOS AZULES
• Así pues, en vez de tratar de superar a la
competencia con el fin de obtener una porción
de un mercado existente (“océano rojo”), lo
mejor es buscar un “océano azul”, es decir, un
mercado virgen que nadie haya tocado y quemercado virgen que nadie haya tocado y que
tenga el potencial de crecer. En los océanos
rojos, la competencia pone las reglas; en los
océanos azules, la competencia se vuelve
irrelevante.

11. Ir más allá de la demanda existente: los tres
niveles de no clientes
Su
Mercado
Primer
Nivel
Segundo
Nivel
Tercer
Nivel
Los que “rehusan ser clientes”Los que “rehusan ser clientes”
Los que “no se han explorado”Los que “no se han explorado”
Mercado
“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de
océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir cuáles son esos
no clientes y cómo desatar su potencial.”
Kim & Mauborgne
Los que “están próximos a ser no clientes”Los que “están próximos a ser no clientes”
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.

12. Dos maneras de crear los
OCEANOS AZULES
• Una es lanzar industrias totalmente nuevas,
como lo hizo eBay con las subastas en línea.
(Cuántas industrias existen hoy que hace 10 o
15 años no existían).
• Otra, la más común; crearla dentro de un
océano rojo cuando una compañía amplía los
límites de una industria existente. Son espacios
de mercado no aprovechados; como hizo el
Cirque du Soleil

13. Cirque du Soleil vs. Circo
Tradicional – Ingreso Anual
400
500
600
700
0
100
200
300
400
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Cirque du Soleil
Circo Tradicional

14. El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil
2
3
4
5
6
ALTO
0
1
Precio
Estrellas
Espectáculos
conAnimales
Concesionesen
lospasillos
Múltiplespistas
Diversióny
humor
Suspensoy
Peligro
EscenarioÚnico
Tema
Ambiente
Refinado
Múlitples
producciones
MúsicayDanza
artística
Cirque du Soleil
Circos Regionales Menores
Ringling Bros. and Barnum & Bailey
BAJO

15. Los seis principios de la
estrategia del océano azul
• Principios de la
formulación
1.- Reconstruir las fronteras del
mercado
2.- Enfocarse en la perspectiva
global, no de las cifras
••Factores de riesgoFactores de riesgo
atenuados por cada principioatenuados por cada principio
Riesgo de la búsqueda
Riesgo de la planeación
global, no de las cifras
3.- Ir más allá de la demanda
existente
4,. Desarrollar la secuencia
estratégica correcta
• Principios de la ejecución
5.- Superar los obstáculos clave
de la organización
6.- Incorporar la ejecución dentro
de la estrategia
Riesgo de la escala
Riesgo del modelaje de negocios
Riesgo organizacional
Riesgo de la gestión

16. • La empresa estará abriendo un océano
azul sólo si sus iniciativas estratégicas se
ajustan de forma satisfactoria a cada uno
de estos principios. Sin embargo, esde estos principios. Sin embargo, es
importante tener en cuenta que tarde o
temprano la competencia buscará imitar
todas aquellas iniciativas estratégicas de
éxito

17. Crear océanos azules es
cuestión de:
• simultáneamente
– reducir los costes
– elevar el valor para los compradores
• así logramos
Impulsar
una
reducción
sustancial
en el
COSTO
• así logramos
– un salto cualitiativo
• para la empresa
– precio
– estructura de costes
• para los compradores
– utilidad
– precio
COSTO
Buscar un
salto
cuántico en
el
BENEFICIO

18. INNOVACION EN VALOR
• Es una lógica estratégica diferente.
• No gira alrededor de una victoria sobre la
competencia.
• Objetivo: Lograr que la competencia• Objetivo: Lograr que la competencia
pierda toda importancia porque se da un
salto cualitativo en valor, tanto para los
compradores como para la compañía,
abriendo un espacio nuevo y desconocido
en el mercado.

19. INNOVACION EN VALOR
• Es una nueva manera de pensar y
ejecutar la estrategia para crear O. A.
• Plantea, al revés que el modelo de Porter,
que se debe conseguir la “diferenciación”que se debe conseguir la “diferenciación”
y el “bajo costo” simultáneamente.

20. COSTOS
INNOVACION
DIFERENCIACION
VALOR CONSUM.
EN VALOR

21. Lógica convencional y lógica con Value
Innovation
Lógica Convencional Lógica de Value Innovation®
Supuesto de
la Industria
Tomar como dado las
condiciones del sector
Moldear las condiciones del
sector
Enfoque
Estratégico
Vencer a la competencia Proponer un gran salto en valor
Cliente Retener y expandir la base Enfocar a la masa de los compradores -Cliente Retener y expandir la base
del cliente - Pensar en
términos de sus diferencias
Enfocar a la masa de los compradores -
Pensar en términos de lo común
Activos y
Capacidades
Construir con lo que se tiene Preguntar, ¿qué harían si empiezan de
nuevo?
Ofertas de
Producto y
Servicio
Ofrecer los productos y
servicios determinados por el
sector
Pensar en términos de la solución para
el cliente
© C. Kim & R. Mauborgne

22. Precio - Banda de precios de la masa
del mercado
Paso 1: Identificar la
banda de precios del
grueso del mercado.
Paso 2: Especificar un
nivel de precios dentro
de la banda de precios
del grueso del mercado.
Misma
forma.
Distinta
forma,
misma
Distinta forma
y función,
mismo
Difícil de imitar
intermedio
Fácil de imitar
Nivel mediano
de protección
Banda de precios del
grueso del mercado
forma. misma
función.
mismo
objetivo.
Dyson

23. Costo - Tres apalancamientos principales
Cambios en los materiales y el diseño
Cambio en métodos de producción
1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos
2. Buscar alianzas 3. Cambiar el modelo de precios2. Buscar alianzas
Precios bajos de materiales
Producción maquilada y rápida
3. Cambiar el modelo de precios
Alquilar en
lugar de vender
Precios
reducidos en el
alquiler

24. Herramientas y esquemas
analíticos
• ¿Cómo abrir y capturar un océano azul de
espacio sin competencia en el mercado?
• EL CUADRO ESTRATÉGICO• EL CUADRO ESTRATÉGICO
• EL ESQUEMA DE LAS CUATRO
ACCIONES
• LA MATRIZ “ELIMINAR-REDUCIR-
INCREMENTAR-CREAR”

25. HERRAMIENTAS PARA LA ESTRATEGIA DE OCEANOS
AZULES: El cuadro estratégico
• Es a la vez una herramienta de diagnóstico
y un esquema práctico para construir una
estrategia contundente de océanos azules.
•El eje horizontal refleja la gama de variables•El eje horizontal refleja la gama de variables
en las cuales invierte la industria y alrededor
de las cuales gira la competencia
• La curva de valor es el componente básico
del cuadro estratégico y constituye una
representación gráfica del desempeño
relativo de una compañía en lo referente a las
variables de la competencia en su industria.

26. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO
ACCIONES
• A fin de romper la disyuntiva entre la
diferenciación y el bajo costo y crear una
nueva curva de valor, es preciso plantear
cuatro preguntas clave tendientes acuatro preguntas clave tendientes a
cuestionar la lógica estratégica y el
modelo de negocios de una industria:

27. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO
ACCIONES
• Cuáles variables que la industria da por
sentadas se deben eliminar?
• ¿Cuáles variables se deben reducir muy por• ¿Cuáles variables se deben reducir muy por
debajo de la norma de la industria?
• ¿Cuáles variables se deben incrementar muy
por encima de la norma de la industria?
• ¿Cuáles variables se deben crear porque la
industria nunca las ha ofrecido?

28. El esquema de las 4 acciones (Four Actions
Framework)
¿Qué factores se pueden
de reducir muy por
debajo del estándar de
la industria?
Reducir
Eliminar Crear
Nueva
Curva
de Valor
¿Qué factores se
pueden eliminar en
el Sector de
importancia crítica
para los costos?
Eliminar
¿Qué factores se
pueden crear que
la industria nunca
haya ofrecido?
Crear
¿Qué factores se
pueden intensificar
más allá del estándar
de la industria?
Incrementar
©Kim & Mauborgne

29. LA MATRIZ “ELIMINAR-REDUCIR-
INCREMENTAR-CREAR”
• Complementa el esquema de las cuatro
acciones
• estimula a las compañías no sólo a hacer
las cuatro preguntas del esquema sinolas cuatro preguntas del esquema sino
también a actuar con respecto a esas
cuatro preguntas a fin de crear una nueva
curva de valor.

30. ¿Cuáles variables se deben Crear porque la
Industria nunca las ha ofrecido?
¿Cuáles variables se deben Crear porque la¿Cuáles variables se deben Crear porque la
Industria nunca las ha ofrecido?Industria nunca las ha ofrecido?
CREARCREAR
¿Cuáles variables se deben incrementar
muy por encima de la norma de la
Industria?
¿Cuáles variables se deben incrementar¿Cuáles variables se deben incrementar
muy por encima de la norma de lamuy por encima de la norma de la
Industria?Industria?
INCREMENTARINCREMENTAR
ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONESESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
UNA NUEVAUNA NUEVA
CURVA DECURVA DE
VALORVALOR
¿Cuáles variables de la Industria da por
sentadas se deben eliminar?
¿Cuáles variables de la Industria da por¿Cuáles variables de la Industria da por
sentadas se deben eliminar?sentadas se deben eliminar?
ELIMINARELIMINAR
¿Cuáles variables se deben reducir muy por
debajo de la norma de la Industria?
¿Cuáles variables se deben reducir muy por¿Cuáles variables se deben reducir muy por
debajo de la norma de la Industria?debajo de la norma de la Industria?
REDUCIRREDUCIR

31. MATRIZ: ELIMINARMATRIZ: ELIMINAR--INCREMENTARINCREMENTAR--REDUCIRREDUCIR--CREARCREAR
INCREMENTARINCREMENTARELIMINARELIMINAR
CREARCREARREDUCIRREDUCIR

32. CONFRONTACION
ESTRATEGIAS
• OCEANO ROJO
– Competir en el espacio
existente en el mercado.
– Vencer a la competencia
– Explotar la demanda
• OCEANO AZUL
– Crear un espacio sin
competencia en el
mercado
– Hacer que la competencia
existente
– Elegir en disyuntiva Valor /
Costo
– Alinear el sistema de la
empresa o para diferenc
o para costos
pierda importancia
- Crear y capturar nueva
demanda
- Romper disyuntiva Valor /
Costo
- Alinear el sistema de la
empresa para conseguir
ambos aspectos

33. CASO VINOS
• VARIABLES ANALIZADAS:
– Precio.
– Terminología enológica – Comunicación vinícola
– Inversión en Marketing
– Calidad del Añejamiento
– Prestigio del Vino y Antecedentes de la Bodega
– Complejidad del Vino
– Gama de Vinos.

34. CUADRO ESTRATEGICO - VINOS
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
0
0,1
0,2
0,3
Precio Term.Enol. Inv.Mark Cal.Añej. Prest.Ant.V. Complejidad GamadeV.
VARIABLES DEL S ECTOR
VinosdePrestigio VinosEconómicos

35. CONCLUSIONES DEL CASO
• Se puede analizar que hay una gran brecha
entre los dos tipos de producto. Hay un gran
espacio entre ambos que puede serespacio entre ambos que puede ser
aprovechado, además se pueden agregar otras
variables.
• Oportunidad detectada por un vino australiano:
un vino para bebedores de cerveza.

36. ANALISIS DE 4 ACCIONES
• OBJETIVO: Crear una nueva Curva de Valor
que permita diferenciación y bajo costo.
– Analizar qué variables de la industria se deben
eliminar.
– Analizar qué variables de la industria se deben– Analizar qué variables de la industria se deben
reducir por debajo de lo actual
– Analizar qué variables de la industria se deben
incrementar por encima de lo act.
– Analizar qué variables de la industria se deben crear.

37. RESULTADO DEL CASO
• En función del análisis anterior se disminuyeron
algunas variables y se crearon las siguientes:
– Facilidad para beber, porque había consumidores
que se complicaban con términos enológicos yque se complicaban con términos enológicos y
preferían otras bebidas.
– Facilidad para elegir porque se confundían entre
productos de la competencia.
– Diversión y aventura. La bebida debía prometer al
consumidor ese concepto.

38. CUADRO ESTRATEGICO - VINOS
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
0
0,1
0,2
0,3
0,4
Precio Term. Enol. Inv. Mark. Calid. Añej Prestig. Y
Antec. V
Complejidad Gama Vinos Fac.Beber Fac. Elegir Diversión
VARI ABLES
Vinosde Prest igio VinosEconómicos Nuevo Vino

39. Encontrar un océano azul
• ¿Qué tienen en común Starbucks y Ford Motor
Company? A primera vista, nada. Uno vende
café, el otro automóviles; uno se enfoca en el
servicio, el otro en el diseño y en los procesos
de fabricación. Pero estas dos empresasde fabricación. Pero estas dos empresas
cambiaron la trayectoria de sus sectores de un
modo radical y multiplicaron el tamaño de sus
mercados. Los dos son ejemplos de empresas
que crearon océanos azules.

40. Matriz “Eliminar-Incrementar-reducir-crear” Caso Yellow Tail
E L I M I N A R
•La terminología y las distinciones enológicas
•Las cualidades del añejamiento
•El marketing por encima de los niveles normales
I N C R E M E N T A R
•El precio con respecto a los vinos económicos
•La participación de los comercios minoristas
C R E A R
•La facilidad de beber
•La facilidad de elegir
•Diversión y Aventura
R E D U C I R
•La complejidad del vino
•La gama de vinos
•El prestigio de los viñedos

41. Los Cuatro Pasos para
Visualizar la Estrategia
Crear una
curva de valor
actual.
Salga al campo
a explorar las
seis vías para
crear océanos
Crea sus curvas
de valor futuras
Obtenga
Distribuya sus
perfiles estratégicos
de “antes” y
“después”
Despertar
Visual
Exploración
Visual
Feria de
Estrategia
Visual
Comunicación
Visual
Vea donde
necesita
cambiar su
estrategia.
crear océanos
azules.
Observe las
ventajas claras
de las
alternativas
Vea variables
para eliminar,
crear o cambiar.
Obtenga
retroalimentación
de los clientes y
los no-clientes
“después”
Apoye solamente
los proyectos que
soportan la
estrategia nueva

42. El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor
del esquema de las seis vías (Six Paths
framework)1. A través de
industrias
2. A través de
grupos
estratégicos
6. A través del
tiempo/
tendencias
Nueva
Reducir
3. A través de
la cadena de
compradores
4. A través de
beneficios/ ofertas
complementarias
5. A través del
atractivo funcional
y emocional
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.
Nueva
Curva de
Valor
Eliminar
Intensificar
Crear

43. 1. A través de
industrias
alternativas
2. A través de
grupos
estratégicos
6. A través del
tiempo/
tendencias
Cada una de las seis vías (Six Paths framework) puede dirigir nuestra
innovación
3. A través de
la cadena de
compradores
4. A través de
productos y
servicios
complementarios
5. A través del
atractivo funcional
o emocional

44. Starbucks
• Antes de Starbucks, el sector de cafeterías en
EE.UU. estaba compuesto de pequeños
restaurantes que ofrecían una taza “sin límite”
de café, un menú de comida y servicio a la
mesa; el ambiente no era muy agradable y losmesa; el ambiente no era muy agradable y los
precios eran bajos. Starbucks reorientó este
sector al ofrecer una cafetería enfocada sólo en
bebidas. En Starbucks los clientes hacen cola
para pedir su bebida y llevarla por sí mismos a
la mesa. No hay menú de comidas.

45. • Parece sencillo, y lo es, pero Starbucks ofrece mucho
más que una taza de café americano y autoservicio:
ofrece bebidas gourmet hechas al momento y a la
orden. Pero más importante: Starbucks ofrece una
experiencia, un lugar para relajarse o encontrarse con
amigos mientras se disfruta de un buen café o té. Suamigos mientras se disfruta de un buen café o té. Su
ambiente es parecido a la sala de una casa, con sofás,
acceso a internet y una variedad enorme de bebidas
frías y calientes; exactamente como uno lo desea. Su
inversión está enfocada en el ambiente de la cafetería y
en la calidad y selección de las bebidas.

46. Las curvas de valor para las cafeterías se
han transformado radicalmente
Cafetería
Traditional
Starbucks
Elementos clave de producto, servicio, y entrega© Emercomex

47. El mapa de utilidad para los compradores identifica la
gama completa de espacios de utilidad
StarbucksConveniencia
Simplicidad
Cafetería
Trad.
Cafetería
Trad.
Productividad del
cliente
DesechoManteni-
miento
Complemen-
tos
UsoEntregaCompra
Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador
Las6palancasdeutilidad
Starbucks
Starbucks
Responsabilidad
Social
Starbucks
Diversión e
imagen
Riesgo
Conveniencia
Las6palancasdeutilidad
Starbucks
Starbucks
Starbucks

48. FORD
• El sector de automóviles en EE.UU. en 1907 contaba con muchas
empresas manufactureras, cada una diseñando modelos a pedido
según los deseos del comprador. El precio promedio era 1500
dólares, o sea el doble del ingreso anual de una familia promedio.
El mantenimiento era caro y difícil, dada la falta de
establecimientos especializados en la reparación de automóviles.
El mercado era pequeño y el producto era percibido como un
bien de lujo, sólo al alcance de los ricos. La población seguía
movilizándose con carrozas a caballo.movilizándose con carrozas a caballo.
• Henry Ford cambió radicalmente este mercado con la
introducción del modelo T en 1908, poniéndole un motor a la
carroza a caballo. Por su diseño sencillo y la innovación en los
métodos de fabricación, el automóvil ya no era un lujo
exclusivamente para los ricos. Un año después de su
introducción en el mercado, un nuevo modelo T costaba 609
dólares. En 1924 el precio había bajado a 290 dólares, mientras
que una carroza costaba 400 dólares. Quince años más tarde, el
automóvil había sustituido a la carroza a caballo como el medio
principal de transporte en el mundo.

50. Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria
de hoteles Europeos de bajo presupuesto)

51. NetJets
Clientes en la industria de la aviación:
• Ejecutivos de empresas
Se fracciona la propiedad de las
aeronaves
Volvió sus ojos hacia industrias
alternativas para reconstruir las
fronteras del mercado y crear el
Océano Azul
Alternativas:Alternativas:
•Volar en clase ejecutiva
¿A qué se debe su éxito?
•Volar en clase ejecutiva
•Volar en la 1ª clase de una aerolínea
comercial.
•Comprar su propio avión
Costos
•Recortar tiempo
•Desplazamiento punto por
punto
•Reducir contratiempos
¿A qué se debe su éxito?
•Flexibilidad.
•Reducción de tiempo de viaje.
•Ofrece una experiencia sin contratiempos.
•Mayor confiabilidad.
•Política estratégica de precios.
Pregunta estratégica:Pregunta estratégica:
¿Por qué las empresas tendrían que elegir
entre una industria y otra?
Centrar la atención en las variables clave que
inducen a elegir entre las alternativas y eliminar
o reducir todo los demás

52. • Estas dos empresas lograron un salto en valor y una
reducción de costos. Pero además, FMC y Starbucks
hicieron crecer sus mercados al atraer nuevos grupos de
clientes al sector. Ford tuvo éxito no sólo por quitarle
clientes a los competidores de su sector, sino por crear una
nueva demanda con los no clientes de la industria: gente
que nunca antes había pensado en participar de este
mercado.
Starbucks también encontró su universo de no clientes. Los
jóvenes y profesionales que no consumían café llegaron a
ser aficionados a las cafeterías y Starbucks desplazó a los
bares como un lugar para encontrarse con los amigos.bares como un lugar para encontrarse con los amigos.
Tanto Ford como Starbucks tuvieron éxito al identificar e
invertir en los factores que eran valorados por sus clientes, y
al eliminar los factores con menor o ninguna importancia.
Los dos tuvieron una oferta clara y sus inversiones
estuvieron dirigidas a estos factores claves. Los dos bajaron
costos al no intervenir en factores que la industria daba
como imprescindibles pero que no tenían un valor
significativo para la mayoría de consumidores.

53. • En contraste, las empresas que se quedan en las sangrientas
aguas de los océanos rojos siguen invirtiendo en los elementos de
valor que no tienen mucha importancia para su clientes y menos
para el universo de no clientes.
La mayoría de las empresas en estos océanos rojos hace
benchmarking para mantenerse igual a la competencia y segmenta
grupos de clientes para apropiarse de una mayor participación de
mercado. Escogen entre diferenciación y bajo costo para satisfacer
la demanda existente. Respetan las reglas y fronteras del sector y
basan sus decisiones estratégicas en la competencia.
Como hemos visto en los casos de los ejemplos, en los océanosComo hemos visto en los casos de los ejemplos, en los océanos
azules el mercado está libre de competidores. Estas empresas
hicieron crecer la demanda de su sector al redefinir las fronteras de
su industria. Atrajeron nuevos clientes e incrementaron la
participación de los clientes existentes. Crearon una oferta de
productos y servicios enfocados en las necesidades y deseos del
mercado. La creación de valor acompañada de la baja en costos
crea una barrera fuerte contra la competencia y asegura utilidades
superiores por diez años o más.

54. Barrera de
la
percepción
Hay 4 barreras que inhiben la adopción de una
estrategia del Océano Azul
Statu quo
Barrera de
los
Barrera
los
recursos
Recursos
limitados
Barrera
política
Oposición de
los varios
intereses
Barrera de
la
motivación
Personal
desmotivado
©Kim & Mauborgne, 2005