La gerencia social aplicada a los procesos de gestión.

LA GERENCIA SOCIAL APLICADA A LOS PROCESOS
DE GESTION EN LA FEDERACION DE ACCION COMUNAL
MARTHA OFELIA JIMENEZ DUARTE
SANDRA PILAR MARQUEZ MALAGON
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
ESCUELA DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE
PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES
BOGOTÁ D.C
2.009

ii
LA GERENCIA SOCIAL APLICADA A LOS PROCESOS
DE GESTION EN LA FEDERACION DE ACCION COMUNAL
MARTHA OFELIA JIMENEZ DUARTE
SANDRA PILAR MARQUEZ MALAGON
Trabajo de grado para optar aL título de
Especialista en Gerencia de Proyectos Educativos
Director
DIEGO HERNÁN ARIAS GÓMEZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
ESCUELA DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE
PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES
BOGOTÁ D.C
2.009

iii
Nota de aceptación
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
Presidente del Jurado
________________________________
Jurado
________________________________
Jurado
Bogotá D.C., 18 de Abril de 2.009

iv
A todos nuestros seres amados
que nos sustentan con su amor y
compañía

v
AGRADECIMIENTOS
Las autoras expresan sus agradecimientos a:
Diego Hernán Arias Gómez, Docente asesor del trabajo de Grado, por sus
valiosos aportes, su paciencia y comprensión.
Elva Rosa Muñoz Arenas, Docente jurado del trabajo de grado por su orientación y
disposición.
Federación Comunal de Bogotá, por permitirnos presentar esta propuesta.

vi
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION 1
1. FUNDAMENTOS TEORICOS 6
1.1. ANTECEDENTES 6
1.2. REFERENTES TEORICOS 12
1.2.1. Acción Comunal 12
1.2.2. Gerencia Social 14
2. LOS PROCESOS DE GESTION DE LA FEDERACION
DE ACCION COMUNAL – ESTADO ACTUAL 18
2.1. METODOS EMPLEADOS 18
2.2. FASES DE INVESTIGACION 19
2.3. ACTIVIDADES DE CADA UNA DE LAS FASES 20
2.3.1. Fase I: Caracterización de los dignatarios de la
Federación de Acción Comunal 20
2.3.2. Fase II: Caracterización de los procesos de gestión
de las organizaciones sociales 24
2.3.3. Fase III: Formulación de Planes de Mejoramiento
en el Enfoque de la Gerencia Social 28
3. PROPUESTA 31
3.1. OBJETIVOS 31
3.1.1. Objetivo General 31
3.1.2. Objetivos Específicos 31
3.2. FUNDAMENTACION 31
3.3. FASES DE LA IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA 32
3.3.1. Eje de Proyección Social 32
3.3.2. Eje Político-administrativo 34
3.3.3. Eje Psico-social 35
3.3.4. Estructura Funcioinal 36
CONCLUSIONES 37
BIBLIOGRAFIA 39
ANEXOS 41

vii
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. FORMATO DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN INDIVIDUAL 41
SELECCION DE DIGNATARIOS A PROCESO DE FORMACION
Anexo 2. FORMATO DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN CONSOLID. 42
Anexo 3. DESCRIPTORES DE PRUEBA WARTEGG 43
Anexo 4. DESCRIPTORES DE PRUEBA HABILIDADES SOCIALES 46
Anexo 5. DESCRIPTORES DE PRUEBA DE PEDAGOGIA 49
Anexo 6. DESCRIPTORES DEL CONCEPTO FINAL 50
Anexo 7. GUIA EVALUATIVA PARA ORGANIZACIONES SOCIALES 51
DIGNATARIOS JUNTAS DE ACCION COMUNAL
Anexo 8. MATRIZ DOFA 55
Tabla 1. ENFOQUE DE LA GERENCIA SOCIAL 18
Tabla 2. LA MISION DE LA GERENCIA SOCIAL 20
Tabla 3. HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA SOCIAL 35
Grafica 1. TEST DE WARTEGG 26
Grafica 2. CONCEPTO FINAL DE SELECCIONADOS 28

1
INTRODUCCION
El amplio ámbito de la gestión, como disciplina de la administración, permite el
acercamiento a las esferas de lo social en tanto su aplicación busca el
mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades y el progreso de la
sociedad.
Desde esta perspectiva, es sencillo identificar que un propicio medio de
intervención se encuentra en las comunidades locales como unidad básica de
organización comunitaria: las juntas de Acción Comunal.
No es apresurado decir que estas organizaciones tienen una amplia trayectoria y
reconocimiento a nivel local, departamental, nacional e internacional, con
agrupaciones equivalentes en las distintas sociedades, sobre todo de América
Latina.
Pero, este acerbo histórico de los movimientos comunitarios, no garantizan la
eficiencia en la gestión que los dirigentes hacen de estas organizaciones. Además
de un reconocido liderazgo entre sus vecinos, los dirigentes no cuentan con una
formación elemental en disciplinas tan precisas como la administración de una
organización; de aquí se deriva los inconvenientes que se les presentan a las
juntas de acción comunal en la planeación y ejecución de sus proyectos.
Lamentablemente se ha caído en un ejercicio puramente instrumental, dispuesto a
responder a la demanda de necesidades inmediatas de la comunidad, pues las
prácticas efectivas de gestión no son un referente teórico para ajustar a la tarea de
la organización.
Ante esta situación y reconociendo la importancia de la participación ciudadana en
todos los asuntos que le competen, se presenta una propuesta de
acompañamiento e intervención en la identificación de limitantes y la formulación
de planes de mejoramiento desde un enfoque más social y participativo.
Aquí aparece la Gerencia Social como estrategia de gestión que se identifica muy
cercanamente con el propósito de este tipo de organizaciones, el trabajo social y
comunitario. Desde este enfoque se presentarán unas herramientas e
instrumentos operativos que faciliten en la modelación de los mismos, alcanzar
prácticas de gestión más eficientes en el trabajo que se adelanta en las juntas de
acción comunal.

2
El trabajo desarrollado por las organizaciones de orden comunitario, se da a partir
de la necesidad de las personas en reunir esfuerzos para adelantar proyectos de
mejoramiento de la calidad de vida comunitaria. Estas organizaciones se fueron
reproduciendo en distintos espacios barriales conformadas alrededor de un líder o
un grupo de ellos que presentaban iniciativas y orientaban a las demás personas
en una básica organización de tareas para alcanzar lo propuesto.
Desde hace cinco décadas las Juntas de Acción Comunal se convirtieron en la
forma de organización más difundida en campos y ciudades de Colombia,
alcanzando por momentos, los más altos niveles de interpretación y
representación dentro de la comunidad.
La participación de la comunidad y la consolidación de las instituciones
democráticas tienen su núcleo en las Juntas de Acción Comunal, en su definición
como grupos de base y agentes sociales que han consolidado espacios de
participación ciudadana, que tienen como origen y finalidad la integración de la
comunidad como unidad social alrededor de proyectos de interés y desarrollo
común.
La elección de los líderes comunitarios que llegan a la dirección de la junta, son
personas que tienen un reconocimiento dentro de la comunidad, expresado en la
elección democrática; este elemento, el reconocimiento, además de ser un atributo
deseable dentro del liderazgo en las de comunidades, no es del todo suficiente
para adelantar la función directiva. Este vacío en la formación en principios de
gestión y administración crea unas condiciones para que la tarea que adelantan
las juntas de acción comunal no sea del todo efectiva en cuanto a los resultados,
pero sobre todo, en cuanto a la participación de la comunidad como
coresponsable de lo que promueve cada organización comunitaria.
La problemática planteada en cuanto a la escasa formación directiva, de persistir,
puede acarrear consecuencias de distintas dimensiones: de carácter operativo, en
la ejecución de proyectos; de ámbito político, en el costo de las decisiones; de
proyección social, en el impacto real de la gestión; de efectividad financiera, en los
manejos presupuestales; de sentido democrático, en el nivel de participación y
decisión de la comunidad; de actitud progresista, en la orientación hacia el
mejoramiento de la calidad de vida. Estas consecuencias pueden generar la
inoperancia de la junta de acción comunal, pero sobre todo, la desestabilidad en la
organización comunitaria y en la cohesión social propia de la identidad de un
grupo comunitario.
Las oportunidades de acceso a estos procesos de formación de dignatarios, son
limitadas, por cuanto la gran cantidad de juntas de acción comunal en el distrito y
de dignatarios que las lideran desbordan las posibilidades de adelantar un
programa formativo que alcance la totalidad de las organizaciones. No se puede
dejar de indicar que en ocasiones los dignatarios no adelantan las gestiones para

3
el ingreso a la capacitación, ya sea por desestimación de la importancia de la
misma, o por que se considera que el ejercicio del trabajo comunitario es
suficiente como experiencia directiva para asumir la orientación de la junta.
Tomando en cuenta estas características de acción, surge la necesidad de
promover una nueva gestión comunitaria, fundamentada en los principios de
democracia, participación, corresponsabilidad, descentralización y autonomía,
para la toma de decisiones colectivas en la planificación, ejecución, evaluación y
control de la gestión por parte de sus actores. Lo que no será posible sin un
proceso de formación y fundamentación de los dignatarios de las juntas para
desarrollar habilidades gerenciales aplicadas en el ámbito social y comunitario.
Se involucra lo pedagógico y lo administrativo en un acto integral, es decir gestión
y participación en perspectiva de la gerencia social para el desarrollo comunitario.
Implica desde luego, romper paradigmas, para asumir que los procesos
comunitarios deben ampliar sus espacios a la formación y ponerlos al servicio del
progreso social, a fin de ofrecer e intercambiar nuevos significados a la acción
comunal.
Este enfoque de gestión está sustentado en la promoción de cambios
organizativos a través de una gerencia social funcional y horizontal, de
acompañamiento integral que permita planificar directamente todo lo concerniente
al desarrollo comunal.
En correspondencia con este panorama se pretende orientar a los dirigentes
reunidos en la Federación de Acción Comunal de Bogotá en la elaboración un plan
de mejoramiento a partir de la implementación de un modelo de Gerencia Social
acorde con las necesidades específicas.
La gerencia aplicada a la planeación de las juntas de acción comunal, precisará de
atributos para que sea comprensible para el manejo de los dignatarios, sostenible
en el tiempo, viable en lo económico y de impacto en la ejecución de los proyectos
comunitarios.
Es innegable la importancia de la participación ciudadana en el desarrollo de las
políticas públicas. La visión de la participación ciudadana en los procesos de
gestión comunitaria, incide necesariamente en la implementación de las políticas
públicas, visionando un Estado moderno, pluralista y solidario, que genera
igualdad de oportunidades y derechos, posibilitando la construcción de sociedades
más justas e integradas, lo cual se constituye en la base de una nueva
gobernabilidad.
El Estado reconoce la participación dentro de las políticas desde la propia
Constitución Política de 1991 (artículos 2 y 103) como derecho fundamental;
constituye con la Ley 134 de 1994 las normas sobre mecanismos de participación

4
ciudadana y en los Planes de desarrollo "Hacia un Estado Comunitario". (2003-
2006) establece la participación como un principio de Estado Comunitario y "Un
Mejor Estado al Servicio de los Colombianos" (2007-2010) presenta la promoción
y fortalecimiento de la participación ciudadana y comunitaria.
Cada país, cada pueblo, cada territorio tiene sus propias necesidades, por lo que
se hace importante establecer mecanismos o formas de abordar los problemas de
manera colectiva; el Estado a través de la implementación de la política pública
limita o facilita el comportamiento individual y social con base en los escenarios de
deliberación y decisión que construye el poder. Para el presente trabajo de grado,
los planes de desarrollo barrial deben garantizar la traducción de las ideas
individuales, en este caso de las JAC en planes de acción, lo que sólo sucederá si
existe una participación formada e informada alrededor de las prioridades sociales;
solo así, las comunidades pueden incidir en la formulación y aplicación de las
políticas publicas.
Partiendo de la base de que existen desbalances de poder que convierten los
referentes normativos en retórica y las decisiones importantes terminan reflejando
la búsqueda de un interés particular antes que las preferencias ciudadanas.
En la historia de la acción comunal en Colombia, por más de 50 años, la
capacitación y la formación para el ejercicio directivo no fueron tomadas como una
prioridad; a partir de la Constitución Política de 1991 se reconoce la libre
asociación como derecho propio de la sociedad aplicable a las juntas existentes,
que con legislación reglamentaria se pasa a la organización de organismos de
acción comunal consignada a partir del año 2.002 con la Ley 743, que inicia a
considerar la formación integral de directivos, dignatarios, voceros, representantes,
afiliados y beneficiarios de las juntas; sólo hasta el año siguiente 2.003, el Ministerio
del Interior y de Justicia encarga a la Confederación Nacional de Acción Comunal
la orientación de la formación de dignatarios por medio de la estrategia Formación
de Formadores. Así mismo, introduce un parágrafo de obligatoriedad para
adelantar una formación académica como requisito para ser dignatario.
No se puede desconocer que la Federación de Acción Comunal ha tenido dentro
de su plan de acción en el área de asuntos sociales la capacitación y formación
para la participación, tarea que ha sido asumida en el Distrito por este ente
comunal.
La implementación del presente trabajo pretende abordar la caracterización de los
dignatarios que participan en la formación y cómo ejecutan los procesos de
gestión, para terminar proponiendo unas alternativas de mejoramiento. Lo que
hace que el trabajo de grado cobre un especial interés para la Federación y para
la Gerencia de Proyectos Educativos Institucionales.

5
Objetivo General
Diseñar una propuesta para la aplicación del enfoque de Gerencia Social
para ser implementado en los procesos de gestión adelantados por los
dignatarios asistentes al proceso de formación en la Federación de Acción
Comunal de Bogotá.
Objetivos Específicos:
• Describir los procesos de gestión que realizan las juntas participantes en
la Federación de Acción Comunal de Bogotá.
• Caracterizar el perfil de los dignatarios de agrupados en la Federación de
Acción Comunal de Bogotá y su incidencia en los procesos de gestión.
• Identificar las oportunidades de mejoramiento de los procesos de gestión
en el enfoque de la Gerencia Social.
El presente trabajo se inicia con una introducción que refiere todo lo relacionado al
planteamiento y justificación del problema, la formulación del objetivo general y de
los objetivos específicos.
Su contenido se desarrolla en tres capítulos, a saber:
Capítulo I. Referentes teóricos, antecedentes, conceptos teóricos que
fundamentan el trabajo en lo relacionado posterior a una amplia revisión
bibliográfica.
Capítulo II. Se aborda la ruta metodológica a partir de los métodos empleados
para el diseño de la investigación, tipo de investigación, instrumentos de
recolección de datos y análisis de los resultados.
Capítulo III. Contiene la propuesta diseñada a partir de los resultados,
encaminado al diseño de un plan de mejoramiento basado en la Gerencia Social.
Para finalizar se presentan las conclusiones y aportes de la aplicación de una
propuesta basada en la Gerencia Social, como fruto del trabajo adelantado en la
Especialización de Gerencia de Proyectos Educativos Institucionales.

6
1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
1.1. ANTECEDENTES:
Los movimientos comunales han tenido su aparición a nivel mundial desde el siglo
XII remontando el periodo feudal principalmente en países como Francia e
Inglaterra; no en vano se presumen estas organizaciones como movimientos de
liberación burguesa frente al feudalismo1
. La identificación entre los poderes
feudales y los grandes mercaderes hizo que los movimientos comunales fueran
dirigidos en contra de los principios del feudalismo.
El espíritu de la “ciudad-estado” subyacido en la ciudad medieval2
y en el
Renacimiento, desaparece para dar paso a la ciudad capital del Estado. En ella, el
espacio simbólico se concibe subordinado al poder político, cuyo papel
sobresaliente tratará de destacar la arquitectura urbana mediante un nuevo
planteamiento de perspectivas y distribución de espacios. La organización social
se circunscribe a la permanencia de las familias organizadas en aldeas y
poblados.
Europa en el siglo XVIII era todavía un ámbito esencialmente rural3
. Sin embargo,
las ciudades y las organizaciones sociales experimentaron en este siglo un
vigoroso desarrollo a partir de la revolución industrial a mediados del siglo XVIII.
Las personas se mudaban de las zonas rurales a las ciudades en grandes
cantidades buscando empleo y una vida mejor. Con la industrialización, el
movimiento comunitario se volcó a la organización para favorecer las condiciones
laborales y así mismo una conformación de comunidades de trabajadores.
Con la brecha amplia entre la burguesía que consigue el poder político y
económico del siglo XIX y la aparición del proletariado que aparece en los núcleos
urbanos y vive unas condiciones muy precarias, surgen los movimientos obreros
que se fundamentan en la ideología socialista que pretendía coordinar la
organización obrera en un proyecto colectivo capaz de mejorar su situación
económica, social y política.
1 Sociedad Feudal – revolución burguesa . <http://www.artehistoria.jcyl.es/historia/contextos/1059.htm>, [citado en
noviembre de 2.008]
2 LADERO, Miguel Ángel. La ciudad medieval (1248-1492). Universidad de Sevilla. Secretariado de Publicaciones. Sevilla.
1989
3 El desarrollo Urbano. Población en el siglo XVIII . <http://www.artehistoria.jcyl.es/historia/contextos/2016.htm>, [citado en
febrero de 2.009]

7
Entrado el siglo XX, después de la Segunda Guerra Mundial se dio el más largo y
rápido crecimiento en la población urbana del mundo se ha suscitado a partir de
1950; en tanto que la economía mundial se volvió internacional y creció en
tamaño, las ciudades alrededor del mundo crecieron a pasos agigantados.
En América y particularmente en América Latina4
, esta evolución en la
conformación de la ciudad como agrupación urbanística y social ha presentado
cuatro momentos históricos que la han definido:
• Ciudad prehispánica, reconocida como ciudad ceremonial, más que de
habitación, caso del Cuzco, ciudad de la familia imperial. No existían
movimientos sociales independientes a la voluntad del sumo emperador.
• Ciudad Antigua, fundadas por los conquistadores, hasta el siglo XVIII,
linajes, familias y sus descendientes; el parentesco de los pobladores
definía la ubicación en el entorno urbano. Las diferencias marcadas de
clases y la opresión de reinos foráneos, así como la influencia de
movimientos libertarios a nivel mundial marcan el final de este periodo.
• Ciudad pre-industrial, producción artesanal y de sentido comercial; los
grupos sociales se dividen de acuerdo con el oficio que se tiene. La
organización comunitaria está dada alrededor de la producción manual y
de oficios de explotación natural.
• Ciudad industrial; surgimiento de industrias y reproducción del modelo
económico y social de Europa. El movimiento obrero no ha sido relevante.
• Ciudad post-moderna; organización urbanística y división político
administrativa. Aparecen los distritos y las barriadas como organización
básica de las comunidades.
Particularmente Bogotá ha presentado una evolución de ciudad5
, en lo urbano y
social de acuerdo, con los registros históricos desde la misma época de la colonia,
caracterizada por su centralismo e indiferencia a la periferia; desde mediados del
s. XVII al s. XVIII, la ciudad entró en un periodo de estancamiento en el
urbanismo, hasta que el rápido crecimiento económico la ubicó como una de las
más desarrolladas de la época; prevalecían las construcciones religiosas aunque
no hubo desarrollo habitacional más amplio, aunque fue evidente la migración de
los indígenas a la ciudad y el abandono de la actividad agrícola; a finales del s.
XIX con una política económica con base en el recaudo de impuestos se inician
construcciones de edificios nacionales, ya que se concentraba en Bogotá los
organismos de gobierno nacional, así como el posicionamiento de la burguesía en
4 UNIVERSIDAD DE CHILE. U- cursos Alltamira Herramientas de apoyo a la docencia presencial [en línea] Historia Urbana
de América Latina. 2.005. < https://www.u-cursos.cl/acerca.php > [citado en febrero de 2.009]
5 MELO, Jorge, Iconografía bogotana Reseña del libro de Carlos Martínez: Santafé, capital del Nuevo Reino de Granada y
el de la Fundación Misión Colombia: Historia de Bogotá. En: Boletín Cultural y Bibliográfico. Número16, Volumen XXV ,
1988

8
la capital central; en el s. XX ha evolucionado urbanísticamente siguiendo modelos
internacionales para albergar la gran cantidad de migran a esta ciudad; se hace
énfasis a la planeación urbanística en barrios y sectores; en el s. XXI la ciudad se
perfila como una de las más modernas, aunque su infraestructura es deficiente
para la creciente población que se centra en ella por intereses económicos,
culturales, políticos, sociales, pero además por el fenómeno del desplazamiento
derivado del conflicto interno.
En la evolución de la ciudad post-moderna, los movimientos comunitarios nacen
de la necesidad de mejorar las condiciones de vivienda y desarrollo urbanístico
sostenible. Inicialmente no se concentra en la reivindicación social sino en una
apropiación de recursos para la dotación de servicios básicos de sanidad e
higiene.
Nacen así los movimientos comunales organizados de las barriadas y
agrupaciones de viviendas en torno a un liderazgo que adelantaba iniciativas de
esfuerzos mancomunados para atender obras de apoyo exclusivo para la
comunidad, en donde la ayuda estatal era insuficiente para que la población se
organizara6
.
En Colombia los movimientos comunales se han dado con mayor intensidad a
partir del año 1.958. El origen de la Junta de Acción Comunal7
en el país se
remonta a finales de la década de los cincuenta. La acción comunal se convoca en
un momento dramático de violencia sectaria entre los partidos tradicionales,
reflejada con el asesinato del caudillo Jorge Eliécer Gaitán, quien agitaba
banderas populares.
A partir de entonces el Gobierno Nacional expide normas para el movimiento
comunal, cuya organización dependía inicialmente de la División de Acción
Comunal del Ministerio de Educación Nacional (Decreto 1761 de 1959) y fue
traslada al control del Ministerio de Gobierno (Decreto 164 de 1960), definida
como “una corporación cívica sin ánimo de lucro compuesta por los vecinos de un
lugar, que aúnan esfuerzos y recursos para procurar la solución de las
necesidades más sentidas de la comunidad” (Decreto 1930 de 1979)8
.
Las Juntas de Acción Comunal están conformadas principalmente por los líderes
sociales y políticos de cada comunidad, tanto en el ámbito rural y urbano. Estas
Juntas, siguiendo los criterios de la Ley 19 de 1.958, se empeñaron
6 ALVARENGA V., Ana Patricia. De vecinos a ciudadanos. Editorial: UNA Universidad Nacional de Costa Rica. 2.005. Pág.
15. ISBN 9977-67-983-5
7 VALENCIA Luis Emiro. “50 años de acción comunal en Colombia: construyendo comunidad, mirando el futuro”. En:
Revista desde abajo...la otra posición para leer. Edición 139. (oct., 2.008). ISSN 0122-0101
8 ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ. Consulta de la norma <http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp>
[citado en noviembre de 2.008]

9
fundamentalmente en la construcción de las obras de infraestructura requeridas
por las comunidades; obras tales como puentes, caminos, puestos de salud y de
policía, plazas de mercado, acueductos, alcantarillados redes eléctricas,
programas de vivienda por auto-construcción y de empresas rentables comunales
hasta llegar a construir cerca del 30% de la infraestructura comunal9
.
El desarrollo de la acción comunal, en su organización y crecimiento calculado
tiene unas 45.000 juntas de acción comunal, junto con cerca de 250 Juntas de
Vivienda, 800 asociaciones municipales, 28 Federaciones Departamentales y una
Confederación Nacional Comunal. Además de cerca de cuatro millones de
afiliaciones ubicadas en los 1.098 municipios y 20 corregimientos departamentales
que componen la geografía nacional, es la organización social de base con más
cobertura y arraigo en Colombia. Es el espacio primario donde el ciudadano del
común tiene la oportunidad de buscar una alternativa de solución a los problemas
que aquejan a su comunidad.
En la indagación de referentes, se han ubicado experiencias investigativas en
organizaciones comunitarias en proyectos de investigación, se presentan los
puntos relevantes que se hallaron dentro de la conformación del estado del arte.
En trabajos de Investigación en el ámbito nacional, en Medellín se elaboró una
tesis de grado denominada “Propuesta para una gestión conjunta a partir de las
juntas de acción comunal de la ciudad de Medellín”10
. En este trabajo se enseñan
aspectos relacionados con la gestión de las Juntas de Acción Comunal en la
ciudad de Medellín que se tomarán como referente en el presente proyecto.
Implementación de un proyecto político que promueva el bienestar y la equidad
social; en la inclusión de los diferentes los grupos poblacionales; en la planeación
de proyectos basados en los frentes sociológicos y económicos que involucren al
medio ambiente, la salud, la educación, la vivienda, las obras de infraestructura, el
bienestar social, las políticas internacionales, los derechos humanos, entre otras
iniciativas.
Predominio del trabajo colectivo y el manejo propio del movimiento comunal de
acuerdo con la normatividad existente; basado en la toma de decisiones en
cumplimiento de la ley y los procedimientos establecidos.
Formulación de planes de desarrollo para ser ejecutados en la medida de la
asignación de recursos presupuestados y no por la mal interpretada voluntad
9 MINISTERIO DEL INSTERIOR Y DE JUSTICIA. Dirección de Asuntos Políticos y Electorales. Participación Ciudadana –
Acción comunal. <http://www.mij.gov.co/asuntospoliticos/> [citado en Febrero de 2.008]
10 LLANO C., John Jairo, Propuesta para una gestión conjunta a partir de las juntas de acción comunal de la ciudad de
Medellín. Medellín, 2.003 Trabajo de Grado (Administrador Público). Escuela Superior de Administración Pública - E.S.A.P.
Facultad de Administración

10
política de los dirigentes, para este efecto es necesario involucrar el quehacer
cotidiano de las gestiones de estas organizaciones de base.
Ejecución de la política en el empeño de lograr los principios de la acción comunal,
en el logro de un impacto social marcado por indicadores que beneficien a toda
una comunidad y en la presencia de actores que se interesen por el desarrollo de
la comunidad.
Acompañamiento por parte de la administración a las juntas de acción comunal,
en capacitaciones que aborden la formulación de proyectos productivos que
promuevan la participación social y comunitaria.
En cuanto a la gestión participativa de las Juntas de Acción Comunal en Colombia,
el trabajo de grado “El rol de las comunidades en la gestión de sistemas de
abastecimiento de agua en países de desarrollo – Colombia”11
de Cecilia Gómez
de Cali, presenta un acercamiento en un estudio de caso en el contexto de
descentralización y autonomía, el concepto de gestión comunitaria considerado
como básico para garantizar la adecuada prestación de estos servicios en zonas
rurales y pequeños municipios, lo que implica el empoderamiento de las
comunidades para que puedan ejercer de manera autónoma la administración de
sus sistemas.
Entre los planteamientos presentados de la experiencia documentada en ciudad
de Cali, las Juntas de Acción Comunal (JAC) no pueden entenderse sin una
organización que aplique modelos de gestión; las comunidades no sólo deben
asumir la administración, operación y mantenimiento de los sistemas con criterios
de eficiencia y equidad social, sino que deben asumir también el control, la
autoridad, la responsabilidad y la proyección de la prestación del servicio.
En éste documento se visibiliza la dimensión del valor ciudadano de la comunidad
que a través de sus acciones respaldadas por el espíritu de convivencia y
responsabilidad civil de la mayoría de sus moradores, ha obtenido logros
ejemplares por el bienestar comunitario.
En lo relacionado con los líderes comunitarios, el trabajo de grado titulado
“Procesos desarrollados por Gerentes Sociales”12
elaborado en la ciudad de
Cartagena, postula unas características de la Gerencia Social destinadas al
trabajo comunitario. Se refieren las siguientes de aplicación al presente proyecto:
11 GOMEZ, Cecilia, El rol de las comunidades en la gestión de sistemas de abastecimiento de agua en países de
desarrollo – Colombia. Cali, 2.001. Trabajo de Grado (Trabajadora Social). Universidad del Valle – Facultad de Trabajo
Social. Gestión Comunitaria CINARA
12 NIEBLES, Elmira. OÑORO, Elvia. OÑORO, Roberto. Procesos desarrollados por Gerentes Sociales. Cartagena. 2.006.
Trabajo de Grado (Gerencia de Servicio Social). Fundación Universitaria Luis Amigó. Facultad de Administración de
Empresas.

11
• Desarrollo de la comunidad y el capital social, al interior de la
organización y a sus beneficiarios, capitalizando acciones que permitan
obtener como resultado una intervención de manera integral.
• Trabajo por los más vulnerables, orientado a la visión y la misión de la
organización como elementos fundamentales de la planeación estratégica.
• Adecuada toma de decisiones apoyado en un equipo que facilite
asesorías jurídicas, financieras y técnicas.
• Transformación de las realidades, al articular la gerencia con los
procesos sociales para alcanzar un desarrollo integral.
• Construcción colectiva, que permite articular voluntades y esfuerzos que
fortalecen capacidades de la organización, a partir de un liderazgo
gerencial entorno a lo social.
• Trabajo social en beneficio de la comunidad, no particularmente centrado
en la gestión de recursos sino en el marco del desarrollo comunitario.
• Generación de procesos, que lidera, apoya y delega. Se caracteriza por
dialogar para aprender del otro.
El Informe sobre el Desarrollo Mundial 1997 del Banco Mundial, centrado en el
tema "El Estado en un mundo en transformación"13
señala como derrotero el
desarrollo de la capacidad técnica y gerencial de las administraciones públicas y la
institucionalización de la participación ciudadana en los procesos de toma de
decisiones y gestión de las políticas públicas, lo que obligaría a la creación de
nuevas reglas del juego que pauten las relaciones de cooperación buscadas entre
Estado y sociedad civil. En este ámbito, la gerencia social constituye un nuevo
enfoque de gestión de las políticas sociales. Referida a un cuerpo de
conocimientos y prácticas emergentes que sirven de apoyo a la intervención de los
actores sociales involucrados en la resolución de los problemas que inciden en el
desarrollo social.
La gerencia social como cuerpo de conocimientos y prácticas, es un proceso en
plena construcción, que si bien adopta elementos teóricos y metodológicos
consolidados, provenientes de distintas disciplinas, agrega continuamente nuevos
elementos que se van generando con el análisis sistemático de experiencias.
En este sentido, se considera importante que los dignatarios agrupados en la
Federación de Acción Comunal accedan por medio de la formación a las
herramientas propias de la Gerencia Social en todos los procesos de gestión
comunitaria, participando incluso en la formulación de política pública para la
implementación del sistema distrital de participación, Decreto 448 de septiembre
13 BANCO MUNDIAL. Informe sobre el desarrollo mundial 1997: el Estado en un mundo en transformación. Washington,
D.C; Banco Mundial; 1997. 292 p.

12
de 2.00714
. El cual se define como mecanismo de articulación entre la
administración distrital, las instancias de participación, las organizaciones sociales
y comunitarias y redes con el fin de garantizar el derecho a la participación en las
políticas públicas del Distrito Capital.
1.2. REFERENTES TEORICOS:
1.2..1. ACCION COMUNAL
La Ley 743 de 2.00215
define la acción comunal, como una expresión social
organizada, autónoma y solidaria de la sociedad civil, cuyo propósito es promover
un desarrollo integral, sostenible y sustentable construido a partir del ejercicio de
la democracia participativa en la gestión del desarrollo de la comunidad.
Entendido como el conjunto de procesos económicos, políticos, culturales y
sociales, que integran los esfuerzos de la población, sus organizaciones y las del
Estado, para mejorar la calidad de vida de las comunidades16
.
El desarrollo de la comunidad se orienta por los siguientes principios:
• Reconocimiento y afirmación del individuo en su derecho a ser diferente,
sobre la base del respeto, tolerancia a la diferencia, al otro;
• Reconocimiento de la agrupación organizada de personas en su carácter
de unidad social alrededor de un rasgo, interés, elemento, propósito o
función común, como el recurso fundamental para el desarrollo y
enriquecimiento de la vida humana y comunitaria, con prevalencia del
interés común sobre el interés particular;
• El desarrollo de la comunidad debe construirse con identidad cultural,
sustentabilidad, equidad y justicia social, participación social y política,
promoviendo el fortalecimiento de la sociedad civil y sus instituciones
democráticas;
• El desarrollo de la comunidad debe promover la capacidad de
negociación y autogestión de las organizaciones comunitarias en ejercicio
de sus derechos, a definir sus proyectos de sociedad y participar
organizadamente en su construcción;

13
• El desarrollo de la comunidad tiene entre otros, como principios pilares, la
solidaridad, la capacitación, la organización y la participación.
Fundamentos del desarrollo de la comunidad.
• Fomentar la construcción de comunidad como factor de respeto,
tolerancia, convivencia y solidaridad para el logro de la paz, para lo que se
requiere el reacomodo de las prácticas estatales y la formación ciudadana;
• Promover la concertación, los diálogos y los pactos como estrategias del
desarrollo;
• Validar la planeación como instrumento de gestión del desarrollo de la
comunidad;
• Incrementar la capacidad de gestión, autogestión y cogestión de la
comunidad;
• Promover la educación comunitaria como instrumento necesario para
recrear y revalorizar su participación en los asuntos locales, municipales,
regionales y nacionales;
• Promover la construcción de organizaciones de base y empresas
comunitarias;
• Propiciar formas colectivas y rotatorias de liderazgo con revocatoria del
mandato.
Los procesos de desarrollo de la comunidad, a la luz de sus principios y
fundamentos, requieren para su desenvolvimiento la creación y consolidación de
organizaciones comunitarias, entendidas como el medio adecuado para fortalecer
la integración, autogestión, solidaridad y participación de la comunidad con el
propósito de alcanzar un desarrollo integral para la transformación positiva de su
realidad particular y de la sociedad en su conjunto
JUNTA DE ACCIÓN COMUNAL: Es una organización cívica, social y comunitaria
de gestión social, sin ánimo de lucro, de naturaleza solidaria, con personería
jurídica y patrimonio propio, integrada voluntariamente por los residentes de un
lugar que aúnan esfuerzos y recursos para procurar un desarrollo integral,
sostenible y sustentable con fundamento en el ejercicio de la democracia
participativa.
ASOCIACIÓN DE JUNTAS DE ACCIÓN COMUNAL: Tienen la misma naturaleza
jurídica que las Juntas de Acción Comunal y se constituye con los organismos de
primer grado fundadores y los que posteriormente se afilien.
FEDERACIÓN DE ACCIÓN COMUNAL: Tiene la misma naturaleza jurídica que
las Juntas de Acción Comunal y se constituye por los organismos de acción
comunal de segundo grado fundadores y los que posteriormente se afilien.

14
CONFEDERACIÓN NACIONAL DE ACCIÓN COMUNAL: Tiene la misma
naturaleza jurídica que las Juntas de Acción Comunal y se constituye con los
organismos de tercer grado fundadores y los que posteriormente se afilien.
CALIDAD DE DIGNATARIO: Se adquiere la calidad de dignatario de un organismo
de Acción Comunal, los que hayan sido elegidos para el desempeño de cargos en
los órganos de dirección, administración, vigilancia, conciliación y representación.
CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANISMOS DE ACCIÓN COMUNAL: Son de primer
nivel las Juntas de Acción Comunal, de segundo nivel las asociaciones de Juntas
de Acción Comunal y Viviendas Comunitarias, de tercer nivel las Federaciones de
Asociaciones de Juntas de Acción Comunal y Viviendas Comunitarias y de cuarto
nivel la Confederación de Federaciones.
COMISIONES DE TRABAJO: Son los órganos encargados de ejecutar los planes,
programas y proyectos que defina la comunidad. El número, nombre y funciones
de las comisiones deben ser determinados por la asamblea general.
CONSEJO COMUNAL O JUNTA DIRECTIVA: Es el órgano de dirección y
administración de la Junta de Acción Comunal.
1.2.2. GERENCIA SOCIAL
Según Bernardo Kliksberg la gerencia social “significa en la práctica cotidiana
enfrentar “singularidades”... no es una operación organizacional “tubular”, sino otra
de índole diferente, mucho más fluida, y de composición interorganizacional.”17
, ya
que se enfrentan a situaciones muy particulares y subjetivas relacionadas con los
mismos problemas sociales de una determinada comunidad.
En este sentido al enfrentarse las particularidades de una determinada comunidad
la gerencia debe ser eficiente; y plantea Kliksberg que “la gerencia social eficiente
tiene que ver con optimizar el rendimiento de los esfuerzos de los actores sociales
en el enfrentamiento de los grandes déficits sociales de la región, y el
mejoramiento del funcionamiento y resultados de la inversión en capital humano y
capital social.”18
La Gerencia Social aparece en la década de 1.990 en el campo de las ciencias
administrativas y sociales como un nuevo enfoque para resolver problemas
17 KLIKSBERG, Bernardo, Hacia Una Gerencia Social Eficiente: Algunas Cuestiones Claves. Banco Interamericano de
Desarrollo. Nueva York. 2.003 < http://www.iadb.org/etica/documentos/kli_hacia.htm> [citado en noviembre de 2.008]
18 KLIKSBERG, Bernardo, Hacia Una Gerencia Social Eficiente: Algunas Cuestiones Claves. Banco Interamericano de
Desarrollo. Nueva York. 2.003 < http://www.iadb.org/etica/documentos/kli_hacia.htm> [citado en noviembre de 2.008]

15
relacionados con las organizaciones sociales. Se define así misma como una red
orgánica orientada hacia objetivos comunes19
.
Se le puede ver desde tres perspectivas:
• Como instrumento de diseño e implementación de políticas sociales a
necesidades reales de la población.
• Como un campo de conocimiento que consolida diversos saberes para la
resolución de problemas.
• Como un movimiento profesional a partir del que se construye un perfil y
una identidad del gerente.
Se estructura un nuevo enfoque de gestión en coherencia con el beneficio y la
prestación del servicio; aplica en la práctica diversos enfoques administrativos y se
vincula fácilmente entre los sectores privados y públicos. Su propósito final es
transformar la calidad de vida de los ciudadanos dentro de una actitud proactiva.
Tabla 1. ENFOQUE DE LA GERENCIA SOCIAL
VARIABLES ENFOQUES
Cambio Cambios y desarrollo social a escala global
Usuario Filosofía y cultura del servicio, el usuario es actor en la
prestación del servicio
Cultura Se conserva la identidad cultural local, regional, nacional
Competencia Sectorial, nacional, internacional, global, basada en los propios
recursos
Gerencia Pública, privada y participativa
Hombre Es fundamental, indispensable, innovador, futurista, acorde con
la escala de necesidades
Investigación Aprovechamiento de los resultados de las investigaciones de
todas las ciencias
Liderazgo Líder situacional, estratega
Organización Organización proactiva
Principios Principios democráticos universales
Proceso
Administrativo
Admite y combina procesos de todos los enfoques, pero se
centra en el estratégico
Problemas que
resuelve
Pobreza, nivel de calidad de vida, inversión del gasto social en
bienes y servicios
Fuente: Gerencia Social: Nuevo Paradigma en la Formación Profesional
20
19 GUEVARA, Leonel. Gerencia Social. Ediciones Antropos. Bogotá. 2.005. 205 páginas.
20 REINA, Julia. Gerencia Social: Nuevo Paradigma en la Formación Profesional. Imprenta Departamental. Antioquia.
Medellín 1.997.

16
Este modelo de la Gerencia Social es altamente útil en la gestión de
organizaciones comunitarias, ya que su esencia es social y los resultados de su
gestión están relacionados con los beneficios del colectivo objeto de su gestión.
El enfoque de Gerencia Social21
apunta a mejorar la calidad de la gerencia
pública, del ejercicio de gobierno, recurriendo a dos elementos estratégicos para
lograr eficiencia y eficacia, como lo son el desarrollo de la capacidad técnica y
gerencial de las administraciones públicas y la institucionalización de la
participación ciudadana en los procesos de toma de decisiones y gestión de las
políticas públicas.
Se ocupa de superar las tensiones gerencialista/tecnicista que prevalecen en la
gestión de las políticas sociales y adopta una perspectiva socio-política. De este
modo la Gerencia Social se convierte en un apoyo estratégico de políticas sociales
ampliamente progresistas.
Desde este enfoque, es deseable que el perfil de un gerente social desarrolle
distintos tipos de capacidades, relacionadas con:
• Manejo de la complejidad: poseedor de habilidades necesarias para
enfrentar la inestabilidad el entorno, mediante actitudes abiertas frente a la
incertidumbre.
• Logro de la articulación social: propiciador de procesos que empoderen a
la comunidad para ejercer el control sobre las decisiones que afectan su
bienestar.
• Concertación: conductor de iniciativas sociales que involucran a distintos
actores, organizaciones y niveles de gobierno, con capacidad para
concertar, vencer resistencia y adelantar acuerdos.
• Adaptación flexible orientador al cambio y la innovación, por medio de un
pensamiento estratégico.
• Ética de compromiso social: comprometido con los fines de las políticas
sociales, el servicio a las comunidades, la concertación y la participación
ciudadana en la gestión de las políticas sociales.
Toda organización que atiende este enfoque, tenga en cuenta en el momento de
definir su misión organizacional, los siguientes elementos constitutivos:
21 LICHA, Isabel. El enfoque de Gerencia Social. En: "Diseño y gerencia de políticas y programas sociales", (jun., 2.000).
Banco Interamericano de Desarrollo, Instituto Interamericano para el Desarrollo Social (INDES). 17 páginas

17
Tabla 2. LA MISION DE LA GERENCIA SOCIAL
USUARIOS
La misión debe expresar quienes son y que
características tiene los usuarios y
demostrar que satisface sus necesidades.
SERVICIOS
Deben especificarse bien los servicios que
se ofrecen y sus características deben ser
las requeridas por los usuarios.
MERCADOS
Se debe conocer las condiciones de los
organización y que ofrece con relación a las
demás organizaciones
TECNOLOGIA
Debe expresar la relación con la
modernización en tecnología, en procesos y
en recursos humanos.
PREOCUPACION
Ha de formularse de tal manera que
garantice los resultados del proceso.
FILOSOFIA
Debe reflejar la filosofía del servicio y los
valores y principios que garantizan la
participación, la equidad y la justicia.
CONCEPTO DE SI MISMA
Debe expresar el impacto que causaran
socialmente en la población beneficiada.
LA IMAGEN PUBLICA
Se debe pensar la imagen pública en
función de la responsabilidad social.
EFECTIVIDAD RECONCILIADORA
Cuando una organización se encuentra en
conflicto, debe expresar una misión que sea
creíble.
CALIDAD INSPIRADORA
Como la misión se convierte en una carta
de presentación y el principal mensaje en el
sistema de comunicación inter
organizacional y de competitividad, debe ser
redactada en un lenguaje convincente.
Fuente: Gerencia Social: Nuevo Paradigma en la Formación Profesional
22
22 REINA, Julia. Gerencia Social: Nuevo Paradigma en la Formación Profesional. Imprenta Departamental. Antioquia.
Medellín 1.997.

18
2. LOS PROCESOS DE GESTION DE LA FEDERACION DE ACCION
COMUNAL DE BOGOTA - ESTADO ACTUAL
2.1. MÉTODOS EMPLEADOS
El acercamiento investigativo a la Federación de Acción Comunal de Bogotá, para
abordar la temática y propuesta del presente trabajo de grado, se hará desde el
método descriptivo.
Abordar esta investigación desde el estudio descriptivo, supone como lo refiere el
libro de Metodología de la Investigación23
que el propósito del mismo consiste en
describir fenómenos, situaciones, contextos y eventos. El estudio descriptivo
especifica propiedades, características y perfiles de personas, grupos,
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro que se sometan a un análisis. Se
recolectan datos sobre aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a
investigar. Describe tendencias de un grupo o población.
John W. Best24
, plantea que el estudio descriptivo puede ser utilizado en la
solución de problemas, a partir de los datos obtenidos y el análisis que de éstos se
hace. Se reconocen en este proceso el manejo de la información de tres tipos con
resultados propios para cada cual:
El primer tipo de información se basa en el conocimiento de las condiciones
actuales. La recolección de estos datos se hace en forma sistemática cuyos
resultados se analizan para describir los aspectos importantes de la situación
presente.
El segundo tipo de información se refiere a lo que se necesita. Se hace una
consideración de las condiciones existentes frente a las condiciones deseables o
adecuadas de la situación analizada.
El tercer tipo de información se refiere a la manera de alcanzarlo. De acuerdo con
el análisis adelantado se puede determinar una vía para llegar al estado deseado.
23HERNANDEZ, Roberto, FERNANDEZ, Carlos, BAPTISTA, Pilar. Metodología de la Investigación. Editoria Mc Graw Hill.
Méjico. 1997. 128 p.
24BEST, John W. Cómo investigar en Educación. Traducido del inglés por Gonzalo Gonzalvo. Ediciones Morata.
Madrid..1982. 320 p.

19
¿Cómo estamos?; ¿Qué necesitamos? y ¿Cómo alcanzarlo? Son las tres
preguntas que este tipo de estudio pretende responder.
En este caso particular, el objeto de estudio es la consideración del enfoque de
Gerencia Social como una estrategia de gestión efectiva dentro de las juntas
representadas por el grupo de dignatarios congregados en la Federación de
Acción Comunal; inicialmente se establecerá un perfil de los dirigentes en cuanto
la aplicación de pruebas de selección para acceder al proceso de formación que
adelanta la Federación; así mismo con el fin de determinar las características y
tendencias referidas a la gestión en las organizaciones comunitarias se
diligenciarán instrumentos que permitan establecer el estado de las juntas, para
caracterizar los procesos de gestión adelantados.
Lo anterior como un análisis de la situación actual de este organismo, que permita
establecer la oportunidad en la orientación de una nueva estrategia de gestión
como lo es la Gerencia Social.
2.2. FASES DE LA INVESTIGACION
El proyecto de investigación se realizará en tres fases, la primera hace referencia
a la caracterización de los dignatarios de las JAC y su incidencia en los procesos
de gestión. En este primer momento se pretende analizar la orientación de las
personas involucradas en el proceso de selección para participar en un plan de
formación, que tiene por objeto fortalecer la participación y organización
comunitaria en Bogotá.
A través de la aplicación de tres pruebas una del área sico-organizacional a través
del test Wartegg, que es una prueba de tipo proyectivo usada en el campo de la
selección de personal; otra de habilidades sociales y por último una prueba de
orientación pedagógica conocida como el modelo Herrmann en el aula. Con el
resultado de estas pruebas de selección de dignatarios para iniciar un curso de
formación de multiplicadores.
La segunda y tercera fase de descripción e identificación requiere de las
estrategias de la investigación-acción, en vista de que la información recolectada
se adelantará un proceso de análisis compartido con los miembros de la
federación, para definir con ellos las categorías de análisis y sus oportunidades de
mejoramiento.
El presente trabajo de grado concibe la inserción como una técnica de
observación y análisis de los procesos y factores que incluye, dentro de su diseño
la caracterización de las personas y su incidencia en el contexto y la visibililización
de las oportunidades de mejoramiento de sus planes de acción comunal. Al mismo

20
tiempo la inserción incorpora a los grupos de base como "sujetos" activos -que no
"objetos" explotables- de la investigación, que aportan información e interpretación
de la mirada de afuera.
Fase I.
“Caracterizar el perfil de los dignatarios de las juntas de acción comunal de Bogotá
y su incidencia en los procesos de gestión”
Se adelantará un proceso de análisis del resultado del proceso de selección a un
plan de formación distrital de dignatarios de las veinte localidades de la ciudad,
para determinar el perfil y su incidencia en los procesos de gestión.
Fase II
“Describir los procesos de gestión que se realizan en la federación de acción
comunal”.
Las personas seleccionadas a participar en el proceso de formación de
formadores, adelantarán la aplicación del instrumento de caracterización de los
procesos de gestión que se adelantan al interior de las juntas de acción comunal.
Fase III
“Proponer la aplicación del enfoque de Gerencia Social como oportunidad de
mejoramiento de los procesos de gestión en la Federación de Acción Comunal de
Bogotá”.
Posterior al análisis de las prácticas administrativas, se presentará una propuesta
con énfasis en la gerencia social, para reformular los planes de acción comunal a
través del mejoramiento de sus procesos de gestión.
Se plantean entre los mecanismos para recoger la información, la elaboración de
instrumentos para recolección de la información para su posterior aplicación de
para la caracterización y recolección de datos
2.3. ACTIVIDADES DE CADA UNA DE LAS FASES:
2.3.1. FASE I: Caracterización de los dignatarios de la federación de acción
comunal

21
En una amplia convocatoria en noviembre del año pasado, que realiza la
Federación de Acción Comunal, se invita a los dignatarios a participar del plan de
Formación de Multiplicadores; dicha formación requiere de las personas que
acceden a ella de unas básicas competencias en comunicación pedagógica; este
requerimiento se enfatiza, pues la función principal de este personal capacitado
será organizarse por asociaciones de juntas de acción comunal para iniciar a sus
colegas en el proceso formativo que todo líder comunal requiere.
Con base en lo expuesto, se recogerán datos en este proceso de selección para
caracterizar las tendencias de orden administrativa, pedagógica y de habilidades
sociales que estos dignatarios ostentan.
Aunque, si bien esta es una prueba selectiva, su aplicación y resultados serán una
valiosa fuente de descripción del perfil de los dignatarios que se agrupan en esta
convocatoria. Como herramientas de control se utilizarán los cuadros de
seguimiento individual y consolidado. (Ver anexos 1 y 2)
La fase de selección consiste en una serie de pruebas que en el cálculo de unos
resultados esperados se evaluarán sobre 100 el desempeño de quienes aplican
en la misma. Los aspectos a evaluar son:
PRUEBA WARTEGG
El Wartegg es un test psicológico proyectivo de tipo gráfico, caracterizado por
articular diferentes campos la personalidad y del funcionamiento psíquico del
individuo.
La prueba consiste en realizar un dibujo en cada uno de los 8 cuadrados que
incluyen alguna figura previa.
GRAFICA 1. TEST DE WARTEGG

22
Es muy utilizado en el campo organizacional, particularmente en selección de
personal debido a su facilidad de aplicación y a la riqueza de información que
suministra.
Su valoración e interpretación, sin embargo, no son precisamente sencillas, pues
el Wartegg permite un completísimo análisis dinámico de la personalidad, en
aspectos tanto constitucionales como situacionales; la escala de valoración se da
de acuerdo con los descriptores de la prueba (Ver Anexo 3). Evalúa, entre otras
áreas: Factores de expresión, Factores de Integración, Concepto de Arquetipo,
Factores de representación y Factores comportamentales
PRUEBA HABILIDADES SOCIALES
En situaciones planteadas se espera la respuesta de cada persona a la resolución
y participación de la misma; en esta prueba se valora de acuerdo a una escala
predeterminada los siguientes aspectos:
• Muestra de habilidades sociales
• Conocimiento de procesos de participación comunitaria
• Conocimiento de procesos de organización comunitaria
• Asertividad
• Promoción de la comunidad
• Capacidad de Interpretar emociones
• Capacidad de escucha
• Comunicación efectiva
De acuerdo con el desempeño de los participantes se asigna un valor de acuerdo
con los descriptores definidos para esta prueba. (Ver Anexo 4)
PRUEBA PEDAGOGÍA
En la aplicación de la prueba según el test Herrmann, es un modelo que concibe el
cerebro formado por cuatro cuadrantes, y determina los estilos diferentes de
procesamiento de información en los individuos y da como resultado una
caracterización del estilo de aprendizaje que cada uno de los participantes tiene.
Esta prueba se evalúa de acuerdo con los descriptores definidos en la tabla de
calificación (Ver anexo 5)
Entre los elementos evaluados se tiene:
• Estilo de pensamiento secuencial, organizado, planificado, detallado y
controlado.

23
• Estilo de pensamiento lógico, cualitativo, analítico, crítico, matemático y
basado en hechos concretos.
• Estilo de pensamiento conceptual, holístico, integrador, global, sintético,
creativo, artístico, espacial, visual, interpersonal y metafórico
• Estilo de pensamiento emocional, sensorial, humanístico, musical,
simbólico y espiritual
ENTREVISTA
El proceso de entrevista se adelanta en grupos pequeños de conversación en los
que se les define una situación hipotética y se les pide interactuar en la resolución
de ella.
Entre los participantes se les asigna el puntaje de acuerdo con su desempeño en
la misma.
HOJA DE VIDA
Se hace revisión de la hoja de vida en los aspectos de formación, capacitación,
experiencia y los logros alcanzados. Todas las hojas de vida deberán sujetarse al
modelo propuesto y contar con los soportes de ley. Lo anterior como un referente
para la valoración final de las pruebas aplicadas anticipadamente.
Se asignará una calificación a cada uno los participantes de acuerdo con el
estudio de la misma.
CONCEPTO FINAL
GRÁFICA 2. CONCEPTO FINAL DE SELECCIONADOS
Seleccionados
7%
88%
5% 0%
A
B
C
D

24
Al finalizar la aplicación de todas las pruebas de selección, se ha levantado el
consolidado final en el que obtienen los siguientes resultados de acuerdo con los
descriptores determinados para tal fin.
Como se aprecia en el gráfico, la mayor tendencia valorativa la obtuvieron en el
Concepto B.
De acuerdo con los resultados anteriores, el perfil de las personas que se
presentan a esta prueba de selección como dignatarios de las Juntas de Acción
Comunal nos muestra los siguientes rasgos:
Iniciativa: depende del beneficio como valor agregado.
Toma de decisiones: usa las herramientas de gestión para decidir.
Seguridad: siente temor a lo desconocido.
Modelo de enseñanza: Puede enseñarle a los demás de acuerdo con intereses.
Resolución de conflictos: tiene habilidad para conciliar y negociar.
Dimensión Emocional: incapacidad de equilibrar razón y emoción.
2.3.2. Fase II: Caracterización de procesos de gestión de las organizaciones
sociales
En la interacción de los dignatarios en este proceso, se les ha solicitado registrar
en el instrumento de coevaluación denominado Guía Evaluativa para las
organizaciones sociales los desempeños relacionados con los aspectos que se
ponen a consideración.
Esta guía está dividida en nueve aspectos que reúnen los procedimientos más
frecuentes dentro de la gestión de la Junta de Acción Comunal.
A. Órgano de Dirección: Este aspecto evalúa la constitución legal de las juntas, la
participación en la toma de decisiones, la presentación de informes de gestión, las
constancias de actos administrativos y el registro y ejecución de las actas.
B. Órgano de Administración: Se evidenciará si está debidamente configurado el
sistema de administración de acuerdo con los estatutos, evidencias de los
procesos que se han adelantado, presencia y funcionamiento de cargos
administrativos y asignación de tareas y funciones específicas a cada miembro.
C. Órgano de Ejecución: Valora el cumplimiento de las disposiciones adoptadas
en la Asamblea General.

25
D. Proyección Social: Presenta la proyección de la organización en cuanto a
participación y desarrollo de actividades de beneficio comunitario.
E. Aspectos Legales: Revisa el cumplimiento de las normas reglamentarias
consignadas por el Estado, registro ante la Cámara de Comercio, definición de
mecanismos de vigilancia y control, presencia de los actos administrativos.
F. Asuntos administrativos y Contables: Verifica la existencia de personería
jurídica, registro actualizado del RUT, libros de actas, tesorería e inventarios.
G. Gestión económica y Empresarial: Revisa la proyección de gastos de inversión
comunitaria, prestación de servicios, plan de trabajo, portafolio de servicios y
cumplimiento de obligaciones laborales.
H. Político–administrativo: Asegura que al interior de la organización se dinamice
la participación, el ejercicio democrático, la organización política, la promoción de
la defensa de los intereses comunes.
I. Psico-social: Valora los esfuerzos para contribuir en la formación de liderazgos
con habilidades sociales, intelectuales y emocionales. Debe ser un espacio
generador de bienestar para todos los asociados y de proyección comunitaria.
Identifica factores de pertenencia, manejo de relaciones interpersonales, trabajo
en equipo y sensación de satisfacción.
De manera general se ha encontrado que las Juntas de Acción Comunal
presentan manejos adecuados y en ocasiones eficientes en temas relacionados
con la dirección, la administración, la ejecución, los requerimientos legales, los
asuntos administrativos y contables y la gestión económica y empresarial.
Como resultado de este estudio se definen entre las fortalezas:
Órgano de Dirección:
• Las reuniones se adelantan de manera ordinaria al menos una vez al año
y de acuerdo con los estatutos previstos y conocidos por todos los
asociados.
• De acuerdo con las acciones de promoción social se encuentra una
tendencia de ingreso de nuevos asociados (no se puede dejar de lado la
movilidad poblacional como fenómeno social).
• La convocatoria a los asociados se hace de manera oportuna y amplia
para alcanzar el quórum requerido para la toma de decisiones.
• Se mantienen actualizados los libros reglamentarios como actas y registro
de asociados, agendas de trabajo y controles de asistencia.

26
Órgano de Administración:
• Los integrantes del órgano administrativo se eligen de acuerdo con los
estatutos y por nombramiento de la Asamblea General.
• El órgano administrativo (junta directiva) está conformado correctamente
y por completo para el cumplimiento de las funciones asignadas.
• Los integrantes de la dirección conocen y manejan los estatutos y las
funciones de cada cargo.
• Se preparan los informes de gestión de forma colectiva para presentarlos
a los asociados.
Órgano de Ejecución:
• Existen registros ante la Cámara de Comercio de la representación legal
de la organización.
• Se conforman equipos interdisciplinarios asesores de la representación
legal para los conceptos sobre decisiones y acciones..
• Existe definida una estructura básica de ejecución colectiva, con un plan
de trabajo aprobado para su ejecución.
Aspectos Legales:
• Existen evidencias de registros ante los entes de vigilancia y control
correspondientes.
• Los libros reglamentarios y los actos administrativos se encuentran
registrados ante la Cámara de Comercio.
• Se han establecido al interior de la organización mecanismos de control y
autorregulación de acuerdo con la normatividad.
Asuntos administrativos y contables:
• Se verifica una situación legal al día en cuanto a personería jurídica
vigente, registro actualizado, RUT, todo lo anterior sin sanciones o
inhabilidades.
• Registro sistematizado de inventario de bienes, comodatos, carpetas
auxiliares y demás.
• Manejo confiable de libros de contabilidad con soportes y registros
actualizados. Pagos y obligaciones al día.
• Control efectivo y seguro de las cuentas bancarias en la exclusividad del
representante legal.
• Se cuenta con un presupuesto anual aprobado y en ejecución con
seguimiento trimestral.

27
Gestión Económica y Empresarial:
• La organización comunitaria garantiza su sostenibilidad y viabilidad
económica en la financiación de proyectos y gastos de funcionamiento.
• Se presentan informes y rendición de cuentas al órgano de
administración.
• Adelanta análisis periódicos de su situación económica, para conocer el
estado real y determinar capacidad de liquidez.
Sin embargo, se aprecia deficiencia o menor trabajo en lo relacionado con el
impacto en la proyección social, el aspecto político y democrático y el desarrollo
psico–social.
Proyección Social:
• Aunque existen objetivos de proyección social concertados, no se miden
su cumplimiento ni su impacto.
• La planeación no se adelanta en la identificación de necesidades
prioritarias detectadas por la consulta a la comunidad. No existen
diagnósticos participativos.
• Se elabora el plan de acción sin concertarlo con la comunidad; además,
no se comunica eficazmente el estado de desarrollo del mismo.
• Las relaciones interinstitucionales y convenios cooperativos se
encuentran en un estado incipiente.
Aspecto político-democrático:
• No hay aplicada una estrategia clara frente a la formación en el liderazgo
dentro de los miembros de la junta. Es escaso el número de participantes
en esta formación.
• Los equipos directivos permanecen estáticos, sin ingreso de personas
nuevas al equipo básico de dirección. Existe apatía para la postulación.
• No hay mecanismos claros que garanticen la participación en los
procesos democráticos y el mantenimiento de la autonomía.
• Es poco conocida la necesidad de formular un plan estratégico de
desarrollo comunitario.
• Hay vinculación limitada con organizaciones de niveles administrativos y
geográficos superiores.
Aspecto Psico-social:

28
• Se presentan dificultades de interrelación personal que mantengan un
sano ambiente de convivencia.
• No es evidente un eficaz trabajo en equipo.
• La comunicación e información entre los órganos se transmite por canales
no convencionales ni reconocidos.
• La movilidad poblacional no permite conseguir en los asociados un
sentido de pertenencia comunitaria.
• No son reconocidos los espacios de bienestar para el crecimiento y el
fortalecimiento humano.
• Las dificultades no se resuelven con actitud constructiva.
En estos aspectos se evidencia la necesidad de aplicar estrategias de gestión que
favorezca la participación comunitaria en la toma de decisiones y el compromiso
social que se verá reflejado en el estado de bienestar de la organización
comunitaria.
2.3.3. Fase III: Formulación del plan de mejoramiento en el enfoque de la gerencia
social
Parte final del proceso de coevaluación es la que comprende la etapa de
formulación del Plan de Mejoramiento.
Este plan tiene como objetivo advertir y asesorar a las organizaciones sociales
sobre aspectos negativos, débiles o amenazantes encontrados en la aplicación de
la coevaluación para redirigir, si es necesario, las acciones para obtener el
propósito social para el cual fue conformada.
El plan de mejoramiento permite comparar los objetivos de conformación de la
organización alcanzados en condiciones de calidad y pertinencia derivada hacia la
cualidad participativa que debe promover.
Fortalecer una organización es un proceso conciente, planificado y colectivo de
mejoramiento continuo en todos los aspectos. Por ello, una vez identificada la
realidad de la organización, se debe avanzar en definir el Plan de Mejoramiento,
teniendo como referencia de futuro ideal (o deseado) la referencia se tomará de la
guía evaluativa.
En el Plan de Mejoramiento debe proyectarse para mínimo seis (6) meses y
máximo un (1) año y quedar claramente establecido: los indicadores de cada
aspecto que se va a mejorar de manera prioritaria, que actividades o estrategias
se van a implementar, cuando se va a realizar y quien o quienes son los
responsables.

29
Se plantea como alternativa la revisión de un enfoque alternativo al tradicional
(burocrático), en donde se conciba la necesidad de involucrar y comprometer en la
planeación y ejecución de proyectos a todos los integrantes de la asociación de
acción comunal, como actores y como beneficiarios de la gestión social.
Con este sentido conviene revisar algunas de las herramientas de la Gerencia
Social aplicables para este tipo de organización y que se perfilarán más adelante
como atributos indispensables para adelantar un proceso de gestión dentro de una
comunidad.
Estas herramientas se plantean para ser utilizadas en el estudio de el entorno, los
escenarios, la planificación, las problemáticas, las proyecciones y la evaluación;
para cada uno de los cuales se plantea el sentido de aplicación para alcanzar el
resultado.
Tabla 3. HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA SOCIAL
HERRAMIENTA SENTIDO DE APLICACIÓN
Análisis del
Entorno
Diagnóstico del contexto donde se desarrollará. Facilita evaluar la
incertidumbre y proponer estrategias.
Análisis del comportamiento de los actores.
Construcción de
escenarios
Elaborar imágenes del futuro de una situación o de un problema.
Construcción de escenarios posibles y deseables.
Los escenarios son conjuntos coherentes de hipótesis sobre la
evolución de las variables del entorno y de las estrategias de los
actores
Planificación
estratégica
Es trazar la dirección futura de la organización
Misión, visión, oportunidades, riesgos y capacidades
Análisis de
problemas
Establecer relaciones de causa y efecto que definen los
problemas.
Identificación de soluciones hacia situaciones deseables
Diseño de
Proyecciones y
Programas
Aplicar la metodología apropiada de acuerdo a la naturaleza del
proyecto.
Seguimiento y
Evaluación
Examinar resultados, procesos, efectos e impactos de las políticas
en el corto, mediano y largo plazo.
Este proceso educa e informa a la gerencia social y a los actores
Manejo de
Conflictos
Facilitar la creación de acuerdos negociables
Diseño y
Coordinación de
Redes
Diseñar Redes (Forma parte del diseño organizacional)
Crear patrones de relacionamiento entre las distintas
organizaciones.
Fuente: Gerencia Social. Leonel Guevara

30
Para cada una de las juntas de acción comunal se promueve partir de un análisis
real de la situación particular que se desea mejorar, esta valoración deberá
adelantarse en las comunidades de origen y servirán de referente para decidir
sobre las acciones de intervención, así como la fijación de metas y concertación
de propósitos.
Para tal fin se requiere la aplicación de la matriz DOFA, sigla que se forma con
cuatro conceptos muy importantes a tener en cuenta en los procesos de análisis
de la realidad de las organizaciones en un momento dado: Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Para el análisis de la realidad de las
organizaciones deben diferenciarse dos ámbitos de influencia de la organización:
el interno y el externo.
Al ámbito interno de corresponden las Fortalezas y Debilidades, como situaciones
que dependen exclusivamente de la misma organización, son de su control e
incidencia directa y pueden mejorarse de manera continua, con base en un plan
aprovechando sus propias fortalezas y las de oportunidades que el medio les
brinda.
Al ámbito externo corresponde las Oportunidades y Amenazas, como las
situaciones que NO dependen de la organización. NO son de su control, ni de
incidencia directa, pero pueden favorecer o perjudicar el proceso de
fortalecimiento y proyección de la organización.
El análisis debe tener al menos tres componentes o momentos: el análisis interno,
el análisis externo y el análisis cruzado. (Ver anexo 7).
Para el proceso de fortalecimiento de las organizaciones sociales, al terminar de
aplicar la Guía Evaluativa en la coevaluación con apoyo en los resultados, se
procede a hacer un análisis DOFA, que sirve de síntesis o resumen, que identifica
los aspectos a los que mayor atención o énfasis se debe dar en el Plan de
Mejoramiento aplicable a cada una de las comunidades que los dignatarios
representan.
Posterior al proceso descriptivo adelantado en la caracterización al interior de la
Federación de Acción Comunal de Bogotá y con la prioridad de incluirlo como
temática de formación en el proceso de capacitación que adelanta, se presenta un
Plan de Mejoramiento aplicado en el enfoque de Gerencia Social.

31
3. PROPUESTA
DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO QUE APLICA LOS PRINCIPIOS
DE LA GERENCIA SOCIAL PARA LA FEDERACION DE ACCION COMUNAL
3.1. OBJETIVOS:
3.1.1. Objetivo general:
Presentar un plan de mejoramiento que aplique los principios de la Gerencia
Social, para fortalecer los procesos de gestión que se realizan en la Federación de
Acción Comunal de Bogotá, a partir de los programas de formación de dignatarios
como mecanismo de cualificación de la gestión de las juntas de acción comunal.
3.1.2. Objetivos Específicos:
• Proponer acciones de mejoramiento en la gestión aplicables a las juntas
de acción comunal.
• Facilitar instrumentos de evaluación y mejoramiento para aplicarlos en
estudios diagnósticos de las comunidades.
• Sugerir la inclusión del enfoque de Gerencia Social en la temática de
formación de dignatarios.
• Diseñar un plan de mejoramiento
3.2. FUNDAMENTACIÓN:
Adelantados los procesos descriptivos de perfiles de dignatarios y caracterización
de procesos de gestión de las juntas de acción comunal agrupadas en la
Federación de Acción Comunal de Bogotá, se presentan los hallazgos relevantes
que se ponen a consideración de la Federación para ser intervenidos dentro de un
plan de mejoramiento de aplicación dentro del enfoque de Gerencia Social.
Este plan se diseña para atender dos intencionalidades: la apropiación y
aplicación de la Gerencia Social como estrategia de Gestión dentro de la

32
organización y la inclusión en el programa de formación del reconocimiento básico
de este enfoque en la capacitación que la Federación adelanta.
El primer propósito está encaminado en corregir y mejorar los aspectos
reconocidos como debilidades dentro del análisis de la Guía Evaluativa para las
organizaciones sociales como indicador en la deficiencia de algunos aspectos a
atender.
El segundo propósito se dirige a la formación de directivos en un enfoque
gerencial que responda a las necesidades y vacíos detectados en el estudio del
perfil de dignatarios y que se puede constituir como elemento en la formación
aplicada a los dirigentes.
Este plan de mejoramiento se desarrolla en: objetivos, ejes estratégicos,
estructura funcional, actores participantes, acciones sugeridas y mecanismos de
sostenibilidad.
3.3. FASES DE IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA:
Se definen tres ejes estratégicos para abordar el Plan de Mejoramiento, de
acuerdo con los hallazgos realizados.
3.3.1. Eje de proyección social:
Debilidades halladas:
• La planeación no se adelanta en la identificación de necesidades
prioritarias detectadas por la consulta a la comunidad. No existen
diagnósticos participativos.
• Aunque existen objetivos de proyección social concertados, no se miden
su cumplimiento ni su impacto.
• Se elabora el plan de acción sin concertarlo con la comunidad; además,
no se comunica eficazmente el estado de desarrollo del mismo.
• Las relaciones interinstitucionales y convenios cooperativos se
encuentran en un estado incipiente.
Acciones de Mejoramiento:

33
ASPECTO ACCION RECOMENDADA RESULTADO
ESPERADO
Análisis de
Entorno –
Diagnóstico
Ampliar la consulta participativa
de las necesidades de la
comunidad, en múltiples
escenarios, tiempos e
intrumentos.
Indagar el comportamiento de
actores y las expectativas de
satisfacción.
Diagnóstico detallado de
la situación real del
contexto comunitario.
Valoración del capital
humano y control de
niveles de incertidumbre
Planificación
Estratégica – Plan
de acción y
objetivos
Concertar la dirección futura de
la organización comunitaria a
través de consultas
participativas.
Hacer seguimiento a los
objetivos de proyección social
trazados en la planeación.
Identidad por la Misión y
la Visión de la Junta de
acción comunal.
Verificación de logros y
redireccionamiento en
los no alcanzados.
Coordinación de
Redes –
Relaciones
interinstitucionales
Crear mecanismos de
vinculación con organizaciones
de apoyo a la gestión.
Acuerdos colaborativos
de acciones focales.
3.3.2. Eje político-democrático:
Debilidades halladas:
• No hay aplicada una estrategia clara frente a la formación en el liderazgo
dentro de los miembros de la junta. Es escaso el número de participantes
en esta formación.
• Los equipos directivos permanecen estáticos, sin ingreso de personas
nuevas al equipo básico de dirección. Existe apatía para la postulación.
• No hay mecanismos claros que garanticen la participación en los
procesos democráticos y el mantenimiento de la autonomía.
• Es poco conocida la necesidad de formular un plan estratégico de
desarrollo comunitario.
• Hay vinculación limitada con organizaciones de niveles administrativos y
geográficos superiores.

34
ESPERADO
Construcción de
Escenarios –
formación,
participación.
Proponer espacios de formación
de liderazgo y semilleros de
líderes.
Establecer mecanismos de
divulgación y convocatoria para
incrementar la participación.
Personas sensibilizadas
al ejercicio del liderazgo
y capacitadas en
procesos permanentes
de formación.
Comunidad empoderada
y participativa en los
proyectos. Actitud
colaboradora en tareas.
Análisis de
Problemáticas –
inclusión de
nuevos miembros
Establecer las causas de la baja
incorporación de nuevos
miembros.
Ampliar mecanismos de
divulgación, involucrar a los
jóvenes en tareas comunitarias.
Replantear los propósito
de vinculación y
participación.
Jóvenes comprometidos
que reconocen las
funciones de la acción
comunal
Diseño de trabajo
por redes –
Otros niveles
administrativos
Mantener permanente
información sobre eventos de
organizaciones de niveles
superiores.
Participación y
vinculación en
programas y proyectos.
3.3.3. Eje Psico-Social:
Debilidades Halladas:
• Se presentan dificultades de interrelación personal que mantengan un
sano ambiente de convivencia.
• No es evidente un eficaz trabajo en equipo.
• La comunicación e información entre los órganos se transmite por canales
no convencionales ni reconocidos.
• La movilidad poblacional no permite conseguir en los asociados un
sentido de pertenencia comunitaria.
• No son reconocidos los espacios de bienestar para el crecimiento y el
fortalecimiento humano.
• Las dificultades no se resuelven con actitud constructiva.

35
ESPERADO
Construcción de
Escenarios –
ambientes sanos
de convivencia
Definir comunitariamente
consignas de regulación de las
relaciones personales.
Cordialidad de las
relaciones,
interiorización de
códigos del buen trato.
Manejo de
Conflictos –
alternativas de
solución a
dificultades
Facilitar la creación de acuerdos
para prevenir conflictos.
Establecer mecanismos de
conciliación y acuerdos.
Reconocimiento de los
mínimos no negociables.
Conformación de mesas
conciliadoras vecinales.
Construcción de
escenarios –
espacios de
bienestar
Promover actividades que
integren a otros actores
comunitarios.
Establecer acciones de
solidaridad para mejorar el
bienestar.
Reconocimiento de la
labor social que adelanta
la acción comunal.
Asistencia social y fondo
mutual.
3.2.4. Estructura Funcional
El presente plan de mejoramiento se pondrá a consideración de las directivas de
la Federación de Acción Comunal, quienes presentarán sus aportes y
modificaciones.
De ser aprobado, se divulgará a los dignatarios quienes lo adaptarán a las
necesidades detectadas en su contexto local.
Implementado el plan de mejoramiento se hará monitoreo por parte de la
Federación en visitas e indagaciones que llevará a cabo en los espacios y tiempos
definidos por las directivas. Se sugiere revisarlo cada 6 meses para modificarlo, si
es necesario.
Se adelantaran los registros de la experiencia implementada para documentarla y
reseñarla dentro de los módulos de capacitación.

36
Entre los actores participantes de este plan de mejoramiento se consideran a:
Federación de Acción Comunal de Bogotá
Dignatarios de la Federación
Multiplicadores locales
Juntas de acción comunal barriales
Mesas Directivas
Comunidad en general
Otras instituciones de Participación
Entidades del nivel local y distrital
Las acciones sugeridas para adelantarlo a nivel local, son:
Socialización del Plan de Mejoramiento
Formación básica sobre Gerencia Social
Aplicación de Guía Evaluativa a las juntas barriales
Capacitación en manejo del instrumento DOFA
Aplicación del DOFA (por organización barrial)
Elaboración de planes de mejoramiento barriales
Evaluaciones periódicas y monitoreo de la implementación
Conversatorios e intercambio de experiencias
Integración de la Gerencia Social en la temática de formación
Planeación de estrategias de sostenibilidad
Creación y publicación de documentos de la experiencia

37
CONCLUSIONES
• El movimiento comunitario que da origen a la junta de acción comunal, es
una forma básica de organización social generalizada en los distintos
espacios locales, municipales, departamentales y nacionales. Congregan
por medio de una acción comunitaria, una intención política y de
proyección social.
• Aunque existe un marco normativo extenso acerca de la conformación y
manejo de las juntas de acción comunal y de la participación de los
ciudadanos, se desconoce una estrategia de gestión administrativa que
optimice la planeación, ejecución e impacto de las iniciativas populares que
se adelantan desde las organizaciones comunitarias.
• De forma periódica se debe adelantar una evaluación de la gestión de la
junta de acción comunal para identificar los aspectos de progreso que
merecen sostenibilidad en el tiempo, así como las limitantes para el
desempeño óptimo de la dirigencia, situaciones que se abordan de forma
planeada para transformarlas o erradicarlas de la organización.
• Privilegiar la participación de la ciudadanía sólo se hace viable a partir de
la impronta de enfoques de gestión que propicien desde sus fundamentos
organizacionales y de manejo horizontal de toma de decisiones, un
ambiente cogestor que haga viable la posibilidad de decidir colectivamente
el rumbo de la comunidad.
• La Gerencia Educativa como ciencia administrativa emergente, es una
estrategia que facilita la aplicación del principio de participación
democrática dentro de una comunidad, en la que sus dirigentes
acompañaran de forma efectiva la concertación y negociación de
propósitos de progreso dentro del grupo comunal.
• La Federación de Acción Comunal de Bogotá, como organismo que
aglutina la dirigencia comunal en el Distrito Capital, debe favorecer y
masificar la formación de los líderes comunales en los mecanismos
efectivos de participación colegiada en la toma de decisiones de orden
comunal, para que se viabilice el propósito del Estado en favorecer el
reconocimiento de los grupos de base en la auto gestión de proyectos de
saldo social.
• Los dirigentes de las Juntas de Acción Comunal estarán pendientes de
revisar las prácticas de gestión que le sean favorables para el desarrollo de

38
la comunidad y efectivas en el ejercicio propio de la dirigencia y el alcance
de los objetivos organizacionales reflejados en el bienestar social.
• Las organizaciones de tercer y cuarto nivel deben facilitar instrumentos y
aplicaciones que mejoren la consolidación de la evaluación de la gestión,
para priorizar los indicativos de riesgo en la gestión para ser corregidos
dentro de la formulación de planes de mejoramiento.
• Desde la Formación de Multiplicadores, establecer el compromiso de
divulgar ampliamente las herramientas gerenciales aplicadas a
organizaciones sociales para avanzar en la consolidación del movimiento
comunitario en la perspectiva de la gestión eficiente.

39
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40
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ZULETA, Estanislao. La participación democrática en Colombia. En: Revista Universidad
de Antioquia, No. 56, (abr.- jun.); 1988, p.8. Medellín.

41
Anexo 1. FORMATO DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN - INDIVIDUAL
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
1. DATOS GENERALES
C.C. No.
Apellidos Nombres
Localidad
2. WARTEGG
3. HABILIDADES SOCIALES
4. PRUEBA DE PEDAGOGÍA
5. RESUMEN
Calificación PRUEBA WARTEGG / 20
Calificación PRUEBA HABILIDADES SOCIALES / 20
Calificación PRUEBA PEDAGOGÍA / 20
Calificación ENTREVISTA / 30
Calificación HOJA DE VIDA / 10
TOTAL / 100
6. CONCEPTO FINAL

42
Anexo 2. FORMATO DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN - CONSOLIDADO
SEGUIMIENTO
C.C. APELLIDOS NOMBRES LOC
CALIFICACIONES
WARTEGG HAB
SOC
PEDAGOGIA
ENT H.V. TOTAL CON
W
1
W
2
W
3
W
4
W
5
TOTAL PT. INT.
CONVENCIONES
LOC Localidad
W# Wartegg
HAB. SOC. Habilidades Sociales
P.T. Prueba Técnica
INT Interdisciplinaria
ENT Entrevista
H.V. Hoja de Vida
CON Concepto

43
Anexo 3. DESCRIPTORES DE PRUEBA WARTEGG
WARTEGG
No. DESCRIPCION
0 NO SE TIENEN DATOS, PUES LA PERSONA NO PRESENTÓ LA PRUEBA
1 PERSONA CENTRADA, EQUILIBRADA Y CONOCEDORA DE SUS POTENCIALIDADES Y LIMITACIONES.
2
NECESITA UN TIEMPO PRUDENCIAL DE ADAPTACIÓN AL MEDIO Y A LAS DEMÁS PERSONAS, PERO LOGRA
INTEGRARSE CON FACILIDAD A NUEVAS EXPERIENCIAS Y NUEVAS PERSONAS.
3 LA PERSONA ASUME SU INDIVIDUALIDAD MOSTRÁNDOSE CENTRADA Y SEGURA.
4
PERSONA QUE SE SIENTE DILUIDA, APAGADA E INHIBIDA PARA POSESIONARSE, REVELANDO INDECISIÓN Y
FALTA DE CONFIANZA EN SÍ MISMA.
5 TIENDE A SOBREVALORAR SUS POTENCIALIDADES Y PRESENTA NIVELES DE NARCISISMO Y EGOCENTRISMO.
6 ES PERSONA SENSIBLE Y POCO TOLERANTE A LA CRÍTICA.
7
PERSONA SEGURA DE SÍ MISMA, RECONOCE SUS DEBILIDADES Y FORTALEZAS Y SE ADAPTA FÁCILMENTE A
NUEVAS SITUACIONES.
8 PERSONA QUE SE EXPONE DEMASIADO Y LE GUSTA LLAMAR LA ATENCIÓN SOBRE SÍ MISMA.
9
LA PERSONA SE REVELA CAUTELOSA Y RESERVADA, PROCURANDO EVITAR LAS MANIFESTACIONES DE SUS
EMOCIONES.
10 LOGRA ESTABLECER CONTACTOS ADECUADOS, PERO EN GENERAL SON ALGO DISTANTES A NIVEL AFECTIVO.
11 LA AFECTIVIDAD PUEDE SER VIVENCIADA DE FORMA NEGATIVA.
12 EN OCASIONES BUSCA SOBRE INVOLUCRARSE CON LAS PERSONAS DE SU MEDIO.
13 PUEDE ESTABLECER UN RELACIONAMIENTO QUE PUEDE SER MÁS O MENOS INTENSO.
14 PERSONA CUIDADOSA CON SUS LÍMITES PERSONALES.
15 NO PONE LÍMITES A NIVEL PERSONAL.
16 NO ADMITE INTERFERENCIA EN ASPECTOS QUE CONSIDERE RESERVADOS Y PERSONALES.
17 LA PERSONA DEMUESTRA SENTIRSE REALIZADA EN SU RELACIONAMIENTO.
18 REFLEJA TEMOR AL RELACIONARSE CON OTRAS PERSONAS.
19
NO SE PERMITE VIVENCIAR SU AFECTIVIDAD, ES OBJETIVA, RACIONAL, ESCONDE SUS SENTIMIENTOS Y
REPRIME SU LADO EMOCIONAL.
20
A NIVEL SOCIAL, DEMUESTRA ALGÚN DISTANCIAMIENTO EN LA INTEGRACIÓN CON LOS DEMÁS, PREFIRIENDO
ASUMIR RALACIONAMIENTOS MÁS FRÍOS OBJETIVOS Y POCO AFECTIVOS.
21 NO EXPRESA ESPONTÁNEAMENTE SU AFECTIVIDAD MOSTRÁNDOSE CAUTELOSA Y RESERVADA.
22 LA PERSONA NO ESTÁ INTERESADA EN SER LÍDER, POR TEMOR A QUE ESTE ROL LO ALEJE DE LOS DEMÁS.
23 REVELA FALTA DE AMBICIÓN RELACIONADA CON NECESIDAD DE PROTECCIÓN Y DE APOYO.
24 REFLEJA UNA PERSONA QUE YA SE SIENTE REALIZADA, NO BUSCANDO MAYOR CRECIMIENTO PARA SÍ MISMA.
25
INDICA UNA NECESIDAD DE AUTOAFIRMACIÓN, DE DEMOSTRAR AL MEDIO MÁS AMBICIÓN DE LA QUE
REALMENTE POSEE.
26
LA PERSONA UTILIZA POCOS RECURSOS PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS, POR .LIMITACIÓN PROPIA O FALTA DE
EMPEÑO.
27
SI LAS NORMAS LE EXIGEN, SIGUE Y DA DE SÍ MISMO, PERO A PARTIR DEL MOMENTO QUE TIENE QUE
ACCIONAR SUS PROPIAS POTENCIALIDADES NO HACE NADA.

44
WARTEGG
No. DESCRIPCION
28
REFLEJA FALTA SISTEMÁTICA EN LA ACTUACIÓN, INESTABILIDAD EN EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y EN
LA BÚSQUEDA DE CRECIMIENTO.
29
REFLEJA NECESIDAD DE INVOLUCRARSE EN ACTIVIDADES MÚLTIPLES PARA DISPERSAR SENTIMIENTOS DE
ANGUSTIA, ANSIEDAD Y EXCITABILIDAD.
30
ES POCO AMBICIOSA Y DEMUESTRA ANSIEDAD RELACIONADA AL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
PERSONALES.
31 HA APRENDIDO A SER EMPÁTICO, SENSIBLE, ATENTO A LAS NECESIDADES Y SENTIMIENTO DE LOS DEMÁS.
32
ES MUY SENSIBLE, CREATIVO Y ES ABIERTO A LA PERCEPCIÓN DE LOS SENTIMIENTOS Y NECESIDADES DE LOS
DEMÁS.
33 NO PRESENTA CLARIDAD Y SEGURIDAD RESPECTO A SUS METAS.
34
ES POCO AMBICIOSO Y DEMUESTRA ANSIEDAD RELACIONADA AL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
PERSONALES.
35 ES METÓDICO, ORGANIZADO Y NO PIERDE TIEMPO EN LA EJECUCIÓN DE SUS LABORES.
36
REVELA INMADUREZ, MANERA INFANTIL DE MANEJAR SUS ANSIEDADES Y ANGUSTIAS, NEGÁNDOLAS Y
DIRIGIÉNDOLAS AL NIVEL DE LAS FANTASÍAS.
37 REVELA PROBLEMAS EMOCIONALES, NEGACIÓN DE SUS ANSIEDADES Y ANGUSTIAS.
38 REVELA UN COMPORTAMIENTO ACTIVO, DINÁMICO, IMPACIENTE Y DIRIGIDO AL LOGRO.
39
PRESENTA POTENCIAL PARA CANALIZAR SU COMPORTAMIENTO HACIA EL LOGRO DE RESULTADOS, PERO
TIENDE A DISPERSAR MAYOR ENERGÍA DE LO NECESARIO.
40
PUEDE SER MUY PRODUCTIVO, SOBRE TODO, SI ACTÚA EN ÁREAS QUE LE REPRESENTEN MOTIVACIÓN
PERSONAL.
41
ES AMBICIOSO, PERO INESTABLE, NO TIENE CLARIDAD CON RESPECTO A SUS METAS A MEDIANO Y CORTO
PLAZO.
42
REVELA DIFICULTADES PARA ENFRENTAR OBSTÁCULOS, PARA CANALIZAR ENERGÍA Y DIRIGIRLA HACIA EL
MEDIO.
43 CONTROLA SU AGRESIVIDAD MANTENIENDO UNA IMAGEN SOCIAL SUAVE.
44 REVELA UN DEBILITAMIENTO DE ENERGÍA, FALTA DE VITALIDAD, TENDENCIA A LA FATIGA.
45 REPRESENTA IRRITABILIDAD Y DISPERSIÓN DE ENERGÍA.
46
SU POTENCIAL INTELECTUAL SE CARACTERIZA POR UNA BUENA CAPACIDAD CREATIVA Y UN ESTILO DE
RACIOCINIO ASOCIATIVO Y SINTÉTICO, FACILITANDO LOS ANÁLISIS GLOBALES E INTEGRALES DE LOS HECHOS.
47
LA ELABORACIÓN INTELECTUAL DEL CANDIDATO SE DA CON MAYOR FACILIDAD EN EL PROCESO ASOCIATIVO Y
CON CIERTA DIFICULTAD EN EL PROCESO SINTÉTICO.
48
HAY INDICIOS DE DIFICULTAD DE RACIOCINIO EN EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE ASOCIACIÓN Y
SÍNTESIS, Y TAL VEZ, DE BAJO NIVEL INTELECTUAL.
49
FRENTE A SITUACIÓN DE DEPRESIÓN Y DE CONFLICTO, TIENDE HA ALTERNAR MOMENTOS EN LOS CUALES SE
ACELERA, CON OTROS CON LOS QUE SE DEPRIME, SE AÍSLA Y SEGURAMENTE BAJA NIVELES DE
PRODUCTIVIDAD.
50
FRENTE AL SISTEMA NORMATIVO ES MUY CRÍTICO Y CUESTIONADOR, LLEGANDO FÁCILMENTE A ACTITUDES
REBELDES, OPOSITORIAS Y OPORTUNISTAS.
51
ES INESTABLE EN SUS VALORES, NO REBELANDO PUNTOS DE VISTA SÓLIDOS Y CAMBIÁNDOLOS FÁCILMENTE
CONFORME LO AMERITE LA SITUACIÓN.
52
PERSONA DEPENDIENTE DEL MEDIO, CON NECESIDADES DE PROTECCIÓN Y MUCHO COMPROMETIMIENTO CON
VALORES
53 PERSONA INDEPENDIENTE, CON ESPÍRITU CRÍTICO Y DE GRAN APERTURA AL MUNDO DE LOS VALORES.
54 PROBABLEMENTE ESTÁ REFLEJANDO UN GRAN SENTIDO DE DESPROTECCIÓN.

45
WARTEGG
No. DESCRIPCION
55
ES UNA PERSONA NORMATIVA QUE ENFRENTA DIFERENTES SITUACIONES DE FORMA PRÁCTICA Y OBJETIVA
(NO PIERDE EL TIEMPO).
56
SE PUEDE CONSIDERAR COMO UNA PERSONA REBELDE, CON DIFICULTADES PARA ACATAR ORIENTACIONES
CON PERMANENTE POSTURA DE OPOSICIÓN.
57 LA PRIMERA ACTITUD EXPLÍCITA DEL INDIVIDUO ES DE OPOSICIÓN, DESPUÉS ATIENDE A LO QUE SE LE PIDE.
58 INDICA FLEXIBILIDAD, ORGANIZACIÓN, ACTUACIÓN METÓDICA.
59
NO HAY ESTRUCTURA ALGUNA EN LA MANERA DE PROCEDER, INDICA DESORGANIZACIÓN, CIERTA FALTA DE
LÓGICA Y FALTA DE SISTEMATIZACIÓN EN EL TRABAJO.
60
PERSONA QUE CONFÍA EN SÍ MISMA, SEGURA, EQUILIBRADA, SE SIENTE REALIZADA EN SU RELACIÓN CON EL
MUNDO, CONSCIENTE DE SUS POSIBILIDADES Y LIMITACIONES, INDICANDO CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN AL
MEDIO, PARA ASUMIR SUS ESPACIOS Y POTENCIALIDADES.
61
PERSONA INSEGURA, CON FALTA DE CONFIANZA EN SÍ MISMA, CON DIFICULTAD PARA AJUSTARSE AL MEDIO Y
PARA EVALUAR SUS POTENCIALIDADES Y VALORES.
62
PERSONA QUE DA ÉNFASIS AL CONTACTO AFECTIVO CON EL MUNDO, SUS RELACIONES SOCIALES TIENDEN A
SER FÁCILES Y ESPONTÁNEAS, PARTICIPA AFECTIVAMENTE DE LAS SITUACIONES Y PROCURA COMPRENDER A
LOS DEMÁS.
63
DEMUESTRA DIFICULTAD O POCA NECESIDAD AFECTIVA, CARACTERÍSTICO EN PERSONAS RACIONALES,
FORMALES, REALISTAS, OBJETIVAS Y PRÁCTICAS.
64 MUESTRA AMBICIÓN, ESFUERZO, PERSISTENCIA, OBJETIVOS BIEN DISECCIONADOS.
65
EXPRESA SENTIMIENTOS DE MINUSVALÍA, DIFICULTAD DE ASUMIR SU PROPIO DESARROLLO PARA ESCOGER
SUS OBJETIVOS Y CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES, HAY POSIBILIDAD DE QUE SEA UNA PERSONA
DEPRESIVA O REGRESIVA.
66
PUEDE INDICAR AUTOCONTROL, AUTODOMINIO, OBJETIVIDAD, REALISMO, PERSONA MUY RACIONAL QUE NO
CULTIVA SU ANGUSTIA.
67 PERSONA ACTIVA, DINÁMICA, VITAL, CON GRAN CAPACIDAD PARA ACTUAR Y TOMAR DECISIONES.
68
REVELA FUERTE DESEO DE REALIZACIÓN, UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD DE RACIOCINIO, MUESTRA UNA
ACTITUD OBJETIVA, RACIONAL, REALISTA Y FORMAL PARA RELACIONARSE CON LA REALIDAD.
69
EXPRESA CIERTOS SENTIMIENTOS DE INFERIORIDAD EN CUANTO A SUS PROPIAS CAPACIDADES
INTELECTUALES O CONCIENCIA DE SUS LIMITACIONES INTELECTUALES Y DE LA DIFICULTAD PARA ENTRAR EN
CONTACTO CON LA REALIDAD.
70
INDICA NECESIDAD DE PROTECCIÓN DEL MEDIO, DEPENDENCIA DE FIGURAS DE AUTORIDAD, INMADUREZ Y
DIFICULTAD PARA AFIRMARSE CON SUS PROPIOS VALORES.
71 INDICA INDEPENDENCIA, MAYOR CRÍTICA O CUESTIONAMIENTO DE LAS NORMAS DE SU GRUPO SOCIAL.
72 INDICA POCA EMOTIVIDAD Y BAJAS HABILIDADES COMUNICATIVAS.

46
Anexo 4. DESCRIPTORES DE PRUEBA HABILIDADES SOCIALES
HABILIDADES SOCIALES
No. DESCRIPCION
0 NO SE TIENEN DATOS, PUES LA PERSONA NO PRESENTÓ LA PRUEBA
1
DEMUESTRA POCAS HABILIDADES SOCIALES Y ALTO DESCONOCIMIENTO EN LOS PROCESOS DE PARTICIPACIÓN Y
ORGANIZACIÓN COMUNITARIA POR LO QUE SUS ORIENTACIONES Y PAUTAS HACIA LAS ACCIONES PUEDEN NO
SER ASERTIVAS NI BENEFICIAR LA PROMOCIÓN DE SU COMUNIDAD. TIENE DIFICULTADES PARA PODER
INTERPRETAR DE MANERA CORRECTA LAS EMOCIONES DE LOS DEMÁS. EN OCASIONES PUEDE NO ESCUCHAR NI
TENER EN CUENTA LAS OPINIONES DE LAS PERSONAS, LO QUE HACE QUE NO SE COMUNIQUE DE MANERA
EFICAZ.
2
EFICAZ.
3
EFICAZ.
4
EFICAZ.
5
EFICAZ.
6
EFICAZ.
7
MANIFIESTA APTITUDES LIMITADAS HACIA LOS PROCESOS COMUNITARIOS, PODRÍA ACOMPAÑAR ESTOS
PROCESOS SIN EJERCER INFLUENCIA SOBRE LAS ACTIVIDADES DE UN GRUPO ORGANIZADO EN LOS ESFUERZOS
QUE ESTE REALIZA PARA DEFINIR Y ALCANZAR OBJETIVOS, ES UNA PERSONA EMPÁTICA LO CUAL PUEDE
CONDUCIRLA A UNA CORRECTA INTEGRACIÓN EN EL ÁMBITO SOCIAL, LA RELACIÓN CON OTRAS PERSONAS ES
SU PRINCIPAL FUENTE DE BIENESTAR, MANTIENE SIEMPRE LA CORDIALIDAD, DEMOSTRÁNDOSE DISPUESTA A
CONVERSAR LOS TEMAS QUE CONSIDERA IMPORTANTES.
8
MANIFIESTA APTITUDES LIMITADAS HACIA LOS PROCESOS COMUNITARIOS, PODRÍA ACOMPAÑAR ESTOS
PROCESOS SIN EJERCER INFLUENCIA SOBRE LAS ACTIVIDADES DE UN GRUPO ORGANIZADO EN LOS ESFUERZOS
QUE ESTE REALIZA PARA DEFINIR Y ALCANZAR OBJETIVOS, ES UNA PERSONA EMPÁTICA LO CUAL PUEDE
CONDUCIRLA A UNA CORRECTA INTEGRACIÓN EN EL ÁMBITO SOCIAL, LA RELACIÓN CON OTRAS PERSONAS ES
SU PRINCIPAL FUENTE DE BIENESTAR, MANTIENE SIEMPRE LA CORDIALIDAD, DEMOSTRÁNDOSE DISPUESTA A
CONVERSAR LOS TEMAS QUE CONSIDERA IMPORTANTES.

La gerencia social aplicada a los procesos de gestión.

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