Toc capitulo 3

Universidad Politécnica Salesiana

CAPITULO III.
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

3.1. Generalidades.

3.1.1. Que es TOC.
La Teoría de restricciones o T.O.C por sus siglas en inglés (Theory of
Constraints), es una filosofía de gestión de sistemas o empresas que se crea
sobre una guía y se diseña para lograr un proceso de mejora continua.

La TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si
dicha organización tiene fines de lucro, su meta es “ganar dinero de forma
sostenida ahora y en el futuro” 1. La fortaleza de la TOC radica en la
simplicidad que con que se resuelve una realidad compleja.

Hacia 1980, el Doctor Eliyahu M. Goldratt sostuvo que los fabricantes no
estaban haciendo un buen trabajo al programar y controlar sus recursos e
inventarios.

Para ayudar a comprender los principios de su filosofía, Goldratt describió
nueve reglas de programación de la producción2:

1. No equilibre la capacidad, equilibre el flujo.
2. El nivel de utilización de un recurso sin cuello de botella no se
determina por su propio potencial sino por alguna otra restricción del
sistema.
3. La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.

1

GOLDRATT Eliyahu M. y COX, Jeff, “The Goal: A Process of Ongoing Improvement”, 1992, p. 114 –
116.
2
Idem., p. 118

“Análisis del proceso de producción de quesos en la microempresa UNORLACT mediante TOC”

35


4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para
todo el sistema.
5. Una hora ahorrada en un no embotellamiento es un espejismo.
6. Los cuellos de botella rigen tanto el throughput o demanda atendida
como el inventario en el sistema.
7. El lote de transferencia no puede y, muchas veces, no debe ser igual
al lote del proceso.
8. Un lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de su ruta como
en el tiempo.
9. Las

prioridades

pueden

fijarse

únicamente

examinando

las

restricciones del sistema. El plazo se deriva del programa.

Para ampliar este alcance, Goldratt ha desarrollado su teoría de las
restricciones, que se ha vuelto muy popular para resolver problemas y que
puede aplicarse en muchas áreas para mejorar la producción, la distribución
y la gerencia de proyectos.
La TOC, se basa principalmente en las siguientes ideas: 3

-

“La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de
forma sostenida; esto es, satisfaciendo las necesidades de los
clientes, empleados y accionistas.

-

Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está
impidiendo: sus restricciones.

-

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existe solo unas
pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.

-

Hay que tener claro que restricción, no es sinónimo de recurso
escaso. Es casi imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones, lo que impide a una organización alcanzar su más alto

3

GOLDRATT Eliyahu M. y COX, Jeff. Op. Cit. p. 119

36


desempeño, en relación a la meta, son en general criterios de
decisión erróneos.”

La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma
sistémica.

3.1.2. Recursos del sistema.
En toda planta existen recursos que con mayor capacidad disponible que
otros, teniendo así estos tipos de recursos:

-

Recurso que no es cuello de botella.- cualquier recurso cuya
capacidad es mayor a la demanda que se le impone.

-

Recurso que es cuello de botella.- cualquier recurso cuya capacidad
es igual o menor que la demanda que se le impone.

-

Recursos Restrictivos de la capacidad.- es un recurso que se ha
convertido en cuello de botella como resultado de un incorrecto
manejo o programación.

3.1.2.1. Restricciones4.
“Una restricción es cualquier elemento que impida al sistema alcanzar la
meta de ganar más dinero. Existen diversos tipos de restricciones
inherentes a los sistemas de manufactura entre las cuales tenemos:

-

Restricciones de Mercado.- La demanda máxima de un producto
está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad
del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio,
rapidez de respuesta, etc.).

4

UMBLE, Michael y SRIKANTH, M., “Manufactura Sincrónica”, Primera Edición, Editorial
Continental S.A., México 1995, p. 76-81

37


-

Restricciones de materiales.- La producción se limita por la
disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La
falta de material en el corto plazo es resultado de mala
programación, asignación o calidad.

-

Restricciones de Capacidad.- Es el resultado de tener equipo
con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.

-

Restricciones Logísticas.- Restricciones propias del sistema de
planeación y control de producción. Las reglas de decisión y
parámetros

establecidos

en éste

sistema

pueden afectar

desfavorablemente en el flujo suave de la producción.

-

Restricciones Administrativas.- Estrategias y políticas definidas
por la empresa que perjudican todas las decisiones relacionadas
con la manufactura. Pueden producirse dos situaciones:
o Suboptimización del sistema: determinando los tamaños
de lotes a través de la cantidad económica de pedido.
(EOQ por sus siglas en inglés).
o Agravar el efecto de otras restricciones: fomentando la
optimización de recursos que no son cuello de botella.

-

Restricciones Conductuales.- Actitudes y comportamientos del
personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a
trabajar lo fácil.”

3.1.3. Medidas de TOC5
“Los indicadores o mediciones son el resultado directo de la meta elegida. A
más de los indicadores financieros TOC emplea indicadores globales de

5

GOLDRATT Eliyahu M., “Teoría de la Restricciones: Capítulo III”, Goldratt Consulting, 2006, p. 7072
38


operación, que permiten juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la
meta de la empresa.

3.1.3.1.
-

Indicadores Financieros.

Utilidad Neta (UN).- se lo reporta normalmente en el estado de
resultados.

-

Retorno sobre la inversión (ROI).- se lo reporta en el balance
general.

-

Estado de flujo de efectivo.- este estado financiero no representa un
indicador, sino más bien una condición necesaria. El flujo de efectivo
es un indicador de nivel. Cuando tenemos suficiente liquidez no
importa. Cuando no tenemos suficiente, nada más importa.

3.1.3.2.
-

Indicadores Operativos.

Throughput (T).- es la velocidad a la cual una organización genera
dinero a través de las ventas.

Thruoghput = Precio de Venta – Costo de materia prima

-

Inventario (I).- es el dinero que el sistema ha invertido en cosas que
piensa vender, mide el inventario sólo en términos del costo de la
materia prima excluyendo el valor de la mano de obra y los gastos de
fabricación.

-

Gasto de Operación (GO).- es todo el dinero que el sistema gasta en
transformar todos los inventarios en throughput.”


39


Con las definiciones antes presentadas, los indicadores financieros más
utilizados se pueden expresar así:
UN = T – GO

ROI = __T - GO__
I

3.2. Los 5 pasos de focalización6.

1) IDENTIFICAR

LAS

RESTRICCIONES

DEL

SISTEMA:

Cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos
elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo
o complicado sea. Una restricción es una variable que condiciona.
Pueden haber distintos tipos de restricciones:

2) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Las
restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en
relación a su meta; explotar la restricción, implica buscar la forma de
obtener la mayor producción posible de la restricción.

3) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Este
paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo
que marcan las restricciones del sistema (tambor), según fue definido
en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe
interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo
no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el
máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe

6

SIPPER, Daniel y BULFING, L. Robert Jr., “Planeación y Control de la Producción”, Editorial
McGraw Hill, Mexico DF, p.595-597

40


exigir que actúe de tal manera que las restricciones puedan ser
explotadas según lo decidido en el Paso 2.

4) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Para seguir
mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
Éste es el significado de ELEVAR, crear un programa de
mejoramiento del nivel de actividad de la restricción.

5) SI

EN

LAS

ETAPAS

PREVIAS

SE

ELIMINA

UNA

RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO 1: En cuanto se ha elevado
una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una
restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros
recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1,
comenzando nuevamente el proceso. En otras palabras, se trata de
entrar en un proceso de mejora continua.

3.2.1.1. Pasos utilizados

3.2.1.1.1.

Identificar las restricciones del sistema.

Para identificar las restricciones del sistema se evaluó la carga
diaria en cada recurso generando así un cuadro del perfil de
capacidad de los recursos.

LOTE (500 lts)

Tiempo
Tiempo
%
Total (min) Disp. (min) Carga
N° Quesos
Pasteurizadora
125
137,1845
480 28,58%
Mesa de moldeo
125
122,593
480 25,54%
Prensa
125
157,334
480 32,78%
Cuarto frio
125
720
1440 50,00%
Sellador
125
38,1075
480
7,94%
Mano de Obra
125
306,4117
960 31,92%
Tabla 3.1 Porcentaje de carga de los recursos
RECURSO


41


También se hizo una comparación del tiempo que cada recurso
se demora en procesar un lote de 500 litros, es decir se calculo la
proporción del tiempo de procesamiento de cada recurso versus
el tiempo total del proceso. El tiempo más lento durante el
proceso es claramente visible en la Figura 3.1, pues está
destacado por la barra de mayor tamaño.

Recurso
Pasteurizadora
Mesa de moldeo
Prensa
Cuarto frio
Operarios
Sellador

Tiempo (min)
137,1845
355
157,334
720
281,4134
38,1075

%
8,12%
21,02%
9,31%
42,63%
16,66%
2,26%

TOTAL
1689,0394 100,00%
Tabla 3.2 Porcentaje de tiempo de procesamiento

45,00%
40,00%
35,00%

Pasteurizadora

30,00%

Mesa de moldeo

25,00%

Prensa
Cuarto frio

20,00%

Operarios
15,00%

Sellador

10,00%
5,00%
0,00%
Figura 3.1.- Tiempo de procesado lote

En base a estos dos criterios, se concluyó que el cuello de botella
evidente es el cuarto frio, pues, a más de ser el recurso con más
carga, es también el de mayor tiempo de procesado.

42


Dado que la planta sólo puede producir quesos con la misma
rapidez con la que puede procesar su “restricción”, es menester
explotarla, ya que el tiempo de producción perdido o la
subutilización de este recurso, resulta automáticamente en una
pérdida en la microempresa.

3.2.1.1.2.

Explotar las restricciones del sistema.

“TOC se centra en el papel que juegan las restricciones en los
sistemas con el fin de mejorar el desempeño de los mismos hacia
la meta”7

Al considerar que el desempeño de un sistema se determina por
sus restricciones, se debe empujar todas las posibles acciones
para maximizar el uso de las mismas.

Explotar la restricción, para el caso, el Cuarto Frió, significa
sacarle el mayor provecho.

Una vez identificada la restricción en la producción de quesos, lo
que se pretende al usar TOC es explotarla haciendo mejoras, sin
necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad.

Puntualmente, lo que se expone para asegurar el máximo uso del
tiempo disponible del cuarto frío, ya que éste determina el ritmo
de producción en UNORLACT CEM, es atacar al tamaño del
lote a procesar.

Mediante lotes de transferencia más pequeños se trata de
disminuir los tiempos de proceso e incrementar la velocidad del
flujo.
7

SIPPER, Daniel y BULFING, L. Robert Jr., Op. Cit. p. 594

43


En la producción de quesos dominan los tiempos de reposo
inevitables. Es así que en variaos de estos elementos, mientras
mayor sea la cantidad de litros de leche que se procesen,
mayores serán los tiempos de cada una de las actividades
enlistadas en la Tabla 3.3.

Actividad
Pasteurización
Enfriamiento
Maduración de bacterias
Coagulación
Obtener consistencia (moldeo)
Prensado
Curado
Maduración
TOTAL

Tiempo (min.) Tiempo (min.)
Lote 500 lts.

Lote 250 lts.

28.71
20.08
10
27,37
20
150
60
720
1036.16

14.355
10.04
10
13.685
20
75
60
720
923.08

Tabla 3.3 Tiempos de actividades de espera

La producción quesera sigue una cadena de eventos dependencias,
(un paso no se puede hace antes de su anterior), no se puede
realizar el prensado sin antes hacer el moldeo, no hay como
madurar el queso sin antes salarlo, en ese orden.

En otras palabras, las operaciones de procesamiento de quesos
son de fin-comienzo, su secuencia es rígida.

La forma en que se explotará la restricción del sistema es a través
de disminución de tiempos de espera y la aproximación al 100%
de uso de la capacidad de almacenaje del cuarto frío (tiempo de
procesamiento mayor), mediante el incremento de unidades/hora
en maduración.
Son actividades independientes de la cantidad, pues son tiempos mínimos de procesado.


44


Al disminuir el lote de transferencia de 500 litros a 250 litros, el
flujo se vuelve más rápido, los tiempos de procesamiento
disminuyen conjuntamente con los tiempos de espera de entrega
del lote, de un recurso hacia otro; haciendo permisible el trabajar
con una mayor cantidad de lotes de 250 litros, al tiempo que se
explotará la restricción, a través del incremento en el volumen de
rendimiento específico, esto es, produciendo mayor número de
quesos en el mismo tiempo.

Con la ayuda de una gráfica de Gantt, se ilustra la forma en que se
consiguió incrementar el volumen de rendimiento del cuarto frío,
usando lotes de 250 litros que permitieron procesar un total de
1000 litros con el mismo tiempo disponible. Figura 3.2

Los datos con los que se realizaron los cálculos para determinar la
duración de las actividades con el nuevo tamaño del lote de
transferencia se encuentran en el ANEXO 7


45



46


Claramente se puede observar que al acortar el tamaño del lote, se
logra agilizar el proceso, transformando hasta 4 lotes al día.

Si se producen 250 quesos, en lugar de 125, se esta aprovechando
el recurso cuello de botella cuarto frío, pues se esta realizando el
proceso de maduración de el doble de la producción actual.

Uni./dia

Tiempo de procesamiento

Actual

125

12horas
0.096hrs / queso
125quesos

Propuesto

250

12horas
0.048hrs / queso
250quesos

Tabla 3.4 Explotación de la restricción

Todo esfuerzo de mejora debe enfocarse a maximizar la
utilización del cuarto frío, para aplacar el efecto de tiempo de
procesamiento, axiomáticamente, tratar de que la cantidad de
quesos, que se introduce al cuarto frío para sufrir la maduración
sea la mayor posible, sin que esto cree excedente de inventario,
pues los 720 minutos que emplea este proceso, no son
susceptibles de disminución.

3.3. Propuesta de solución.

Aprovechando al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente), se
sugiere, extender el rendimiento de la restricción, pues a más de ser éste
el recurso que dilata la producción también esta siendo subutilizado. La
explotación de la restricción se logrará a través de la programación y
planeación de la capacidad, se usaran los recursos que no son cuello de
botella: pasteurizadora, prensa, mesa de moldeo, sellador, operarios (con
una carga diaria menor al 50%), para servir al cuello de botella; esto
servirá para aumentar el volumen de producción y aprovechar toda la
capacidad disponible del cuello de botella.

47


Lo que se propone es disminuir el tamaño de lote de transferencia de 500
a 250 litros para agilizar el flujo del proceso y, consecuentemente
incrementar el uso de los recursos que no son cuello de botella (usarlos
durante un mayor número de veces al día.).

La factibilidad de dicha propuesta se basa en los siguientes factores:

-

Se cuenta con excedentes de materia prima 7

-

En cuanto a tiempo disponible, como se demostró en la Figura
3.2, el procesamiento de 4 lotes de 250 litros es perfectamente
ejecutable.

La finalidad de TOC es enfocarse en las restricciones del sistema y
valerse de las mismas para alcanzar la meta –ganar más dinero- en otras
palabras aumentar la utilidad.

El plan de producción que se propone es el siguiente:
Producto Lts/Lote Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes TOTAL
Queso
250
4 lotes 4 lotes
4 lotes
4 lotes
4000
500
1 lotes
1 lotes
1000
Manjar
Yogurt
1000
1 lotes
1000
1000
1500
1000
1000
1500
TOTAL
6000
Tabla 3.5 Plan de producción propuesto.

DATOS DE UN QUESO
Precio de venta
$ 2,00
Costo de m.p.
$ 0,25
Gasto operacional unitario
$ 0,64
Este valor se obtuvo restando el costo de m p
por queso ($0.25x 3.2 litros) de el total de costos y
gastos unitarios totales.

Los datos que validan la información presentada se encuentra en los
ANEXOS 5 y 6.

7

Referirse a Tabla Nº 3.1del presente capítulo.
Las cantidades de estos productos no varían debido a que no son tema de estudio.
Fuente: Gastos y Costos UNORLACT CEM.

48


Nº unidades

Nº de Lotes/semana
16 de 250 lts. 4 de 500 lts.
1000
500

Ventas
Costo de ventas
Margen Bruto
Gastos operacionales
UTILIDAD

$ 2.000,0
$ 250,0
$ 1.750,0
$ 640,0

$ 1.000,0
$ 125,0
$ 875,0
$ 320,0

$ 1.110,0
$ 555,0
Tabla 3.6 Cálculo de la utilidad para cada plan de producción.

Al explotar la restricción se está aumentando la utilidad

en $555

semanales.

A más de esto hay que realizar un breve análisis con el fin de determinar
si es mas rentable realizar la transformación de 2000 litros/semana en
quesos (500 un. aproximadamente) ó si es más conveniente seguir
vendiendo esa cantidad al mercado local y a otros fabricantes de lácteos.

Planeación
actual
(lts/semana)

Planeación
propuesta
(lts/semana)

QUESO

2000

4000

LECHE

3500

1500

Ventas
(lts/semana)

2000
(500un)
2000

Costo
Total
unitario

PVP

Ingreso
marginal

TOTAL

$1.44

$2.00

$0.56

$280

$0.25

$0.30

$0.05

$100.00

Tabla 3.7 Análisis de mejor opción.

Otra razón de peso que corrobora la solución propuesta esta ilustrada en
la Tabla 3.6, el no procesamiento de los 2000 litros semanales, significa
que se está dejando de ganar $180 por semana.

Por todo lo expuesto se finiquita que la mejor forma de explotar la
restricción del sistema -cuarto frío- para el caso de la producción de
quesos en UNORLACT CEM, es trabajar diariamente con lotes de
transferencia de 250 litros. Se comprueba la viabilidad de la mencionada
propuesta mediante:


49


Factor
Disponibilidad de
recursos:
-

Materia Prima.
Mano de Obra.
Maquinaria
Tiempo

Incremento de la
utilidad
Costo de oportunidad

¿Factibilidad? Referencia

Beneficio
0.048 hrs/un (tiempo de
procesamiento en el cuello de
botella)

Si

Tabla 3.4
Figura 3.2

Si

Tabal 3.6

$550/semanal

Si

Tabla 3.7

$180/semanal

Tabla 3.8 Resumen de beneficios al explotar la restricción.

Queda demostrado entonces que, mediante la explotación de la
restricción no sólo se disminuye el tiempo de procesamiento en dicho
recurso, sino que además esto contribuirá a incrementar los ingresos
generados por las ventas de quesos.

Gracias a la combinación de las técnicas de estudio de métodos y la
filosofía TOC, se pueden obtener resultados más trascendentales que
pueden causar beneficios en cadena.


50

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