Balanced scorecard

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Balanced scorecard

  1. 1. THE BALANCED SCORECARD UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN GESTIÓN DE PROYECTOS PÚBLICOS Y PRIVADOS CURSO: CONTABILIDAD PARA DECISIONES EMPRESARIALES DOCENTE: DR. DAVID NIETO MODESTO PRESENTADO POR: • ARMAS PRADO JHESENIA LISETH • CRUZADO RAGYEL JEANETH • ISLA QUISPE EDUARDO • MALPARTIDA REYNOSO WILLIAM RAÚL • PONCE AGUIRRE SINTIA YULI • SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS
  2. 2. EL BALANCE SCORECARD ERA INDUSTRIAL ERA DEL CONOCIMIENTO DE GESTION TRADICIONAL - Control de Gestión A GESTION ESTRATEGICA - Balanced Scorecard Transformación ARMAS PRADO JHESENIA LISETH
  3. 3. ARMAS PRADO JHESENIA LISETH
  4. 4. ARMAS PRADO JHESENIA LISETH
  5. 5. GESTION GENERAL DEL GRUPO: (FINANZAS - RR.HH. - INFORMATICA - SERVICIOS GENERALES MARK I + D DISEÑO COMPRAS S.A.CPRODUCCOMERCIAL S.TEC ARMAS PRADO JHESENIA LISETH
  6. 6. Indicadores Financieros Utilidades Ventas Rendimiento de La Inversión Deterioros Procesos Operativos Calidad de Producción Satisfacción del Cliente Indicadores Financieros Cliente Procesos Internos Aprendizaje y Conocimiento Mejoras Procesos Operativos Calidad de Producción Satisfacción del Cliente Ausencia de Balanced ScoreCard Aplicación de Balanced ScoreCard
  7. 7. David Norton Robert Kaplan Estudio 90 Empresas Resultados Negativos Motivación - Metodología o técnica de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados entre sí. - Facilita que los comportamientos de las personas clave de la organización y sus recursos se encuentren estratégicamente alineados. ARMAS PRADO JHESENIA LISETH
  8. 8. • El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral, es una filosofía y herramienta para gestión empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton, en el año de 1992. • También se le conoce con el nombre de DIRECCION POR ESTRATEGIA. • El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral es: • Una herramienta de dirección y control que permite administrar los recursos financieros y no financieros ( tangibles e intangibles ). • Alinearlos con base en las estrategias de la empresa hacia la consecución de los resultados planeados, incluyendo sus objetivos institucionales, su misión y su visión.
  9. 9. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO La planificación, es un proceso en el cual se define de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la empresa u organización, y se los desarrolla en guías detalladas para la acción, se asigna recursos y se plasma en documentos llamados planes. Qué es planeación Planificación Estratégica, es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. Definición de Planeamiento Estratégico ISLA QUISPE EDUARDO
  10. 10. La planificación estratégica sirve para crear futuro a partir del presente. Se puede aportar su experiencia en el desarrollo de Planes Estratégicos de cara a: • Definir cuál es y cuál debería ser el negocio. • Búsqueda y establecimiento de objetivos. • Planificación y programas de cara a la consecución de los objetivos fijados. Para que sirve el Planeamiento Estratégico ISLA QUISPE EDUARDO
  11. 11. Para la formulación de la estrategia se requiere realizar previamente un análisis del entorno, con el propósito de identificar las oportunidades y amenazas para la empresa, en el periodo considerado, y un análisis interno, con el fin de identificar fortalezas y debilidades. Proceso de la Planificación Estratégica “MODELO DE LAS CINCO FUERZAS” DE PORTER Análisis Externo
  12. 12. Análisis Interno El análisis interno, permite determinar las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Las fortalezas de la empresa también se pueden denominar ventajas competitivas. Se trata de capacidades en las cuales demuestra superioridad en relación con sus competidores. Proceso de la Planificación Estratégica
  13. 13. MATRIZ FODA Una de las herramientas más utilizadas en la planificación estratégica es la matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), (Weihrich 1982), la cual presenta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa. ISLA QUISPE EDUARDO
  14. 14. Estrategias ofensivas (FO): son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de los propósitos que emprende. Estrategias Reactivas (FA): se refiere a las estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema. Estrategias Adaptivas (DO): son estrategias en las que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno. Las estrategias Defensivas (DA): permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al logro dado una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone al sistema al fracaso. MATRIZ FODA ISLA QUISPE EDUARDO
  15. 15. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC  FINANCIERA  CLIENTES  PROCESOS INTERNOS  INFORMACION Y CRECIMIENTO CRUZADO RAGYEL JEANETH
  16. 16. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC  El balanced scorecard monitorea cuatro áreas o perspectivas diferentes.  Los indicadores tradicionales de actuación financiera deben equilibrarse (balanced), midiendo otras tres actividades de la empresa tales como: las relaciones con el cliente, los procesos internos de negocios y la habilidad de la organización para aprender y mejorar.  Desde la perspectiva desarrollada por los profesores Kaplan Y Norton (2001), el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la alineación de los objetivos de todas las perspectivas  Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores: Indicadores drivers o inductores (factores condicionantes de otros), e indicadores output o indicadores de resultados. FINACIERA CLIENTES PROCESOS INTERNOS FORMACION Y CRECIMIENTO CRUZADO RAGYEL JEANETH
  17. 17. PERSPECTIVAS FINANCIERAS • Aquí se engloban los indicadores de rendimiento financiero como son: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de rentabilidad por tipo de clientes • La perspectiva financiera ha sido la que tradicionalmente desarrollaban los cuadros de mando utilizados hasta ahora para la supervisión de la empresa al más alto nivel y productos, además de los indicadores de gestión de riesgo. • Se dice que la dirección maneja el lenguaje de los números y el lenguaje del dinero, mientras que los empleados están más acostumbrados al lenguaje de las cosas. CRUZADO RAGYEL JEANETH
  18. 18. PERSPECTIVAS DEL CLIENTE • El objetivo es identificar los valores relacionados con los clientes que aumentan la capacidad competitiva de la empresa (definir previamente un segmento de mercado objetivo y realizar un análisis del valor de calidad de estos) • En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto o servicio que se ofrece a los clientes: indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios/ productos, entre otros. Los indicadores output o de resultado se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente: cuotas de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes • Los objetivos referentes a la perspectiva del cliente Perspectiva del cliente Estrategia de Liderazgo de Producto Estrategia de Excelencia operativa Estrategia de Intimidad con la clientela La idea es ofrecer el mejor producto (calidad, tecnología, innovación) orientados hacia a la excelencia Capacidad de generar vínculos con el cliente, la idea es ofrecer la mejor solución integral, ser socios de nuestra clientela La idea principal es ofrecer el mejor coste total
  19. 19. PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO DEL NEGOCIO • Esta perspectiva se analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa dedicada a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero • Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos: • • Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: Nº de productos nuevos, Nº de productos patentados, introducción de nuevos productos en relación con la competencia. • Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. • Procesos de servicios postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta a quejas y reclamos. CRUZADO RAGYEL JEANETH
  20. 20. PERSPECTIVAS DE FORMACION Y CRECIMIENTO Es la perspectiva donde se debe poner mayor atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores CRUZADO RAGYEL JEANETH
  21. 21. Cuando una organización ha desarrollado un Plan Estratégico y quiere implantarlo de una forma eficiente, fácil de comunicar y ágil de medir; con el fin de alcanzar los objetivos planificados de una manera eficiente y rentable, debe definir su Mapa Estratégico. Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir que es lo que tiene que hacer para alcanzarlos. Qué es un Mapa Estratégico? Si una organización cuenta con un Mapa Estratégico, éste le va a permitir a ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratégico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos objetivos. Para qué sirve un mapa Estratégico? MALPARTIDA REYNOSO WILLIAM RAÚL
  22. 22. ¿Cómo se elabora un Mapa Estratégico? El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles: 1) El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”: cuyo fin es identificar los objetivos financieros de la empresa para un período determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto medibles. 2) El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente“: cuyo fin es identificar qué tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la satisfacción de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o prestación de servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos financieros). 3) El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”: cuyo objetivo es definir qué tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera. 4) El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin de definir cual es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la “Perspectiva Interna”. MALPARTIDA REYNOSO WILLIAM RAÚL
  23. 23. MAPA ESTRATEGICO
  24. 24. Métodos Para el Diseño De un Sistema de Indicadores Existen potencialmente muchas formas posibles de diseñar un sistema de indicadores, pero la mayoría de las empresas que han ganado premios se basan en 02 tipos de métodos: Policy Deployment (Akao, 1991) y Balanced Scorecard (Kaplan 1997). El método Policy Deployment ha venido desarrollándose en Japón desde los años 60. El Balanced Scorecard, desarrollado por empresas americanas. Analizaremos los elementos principales de ambos enfoques, similitudes, diferencias, ventajas y desventajas. SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS
  25. 25. 1. Balanced Scorecard Es un sistema integrado de objetivos, indicadores e iniciativas que describe la estrategia de una organización y permite controlar cómo se van alcanzando estos objetivos estratégicos. Fase 1: Diseño del Balanced Scorecard a nivel de alta dirección • Clarificar la misión y las estrategias • Establecer objetivos e indicadores financieros • Determinar los objetivos respecto a los cuales los clientes medirán el éxito de la empresa en satisfacer la demanda con los de la perspectiva financiera • Identificar los procesos que deben crearse o cambiarse para alcanzar los objetivos financieros y los de los clientes. • Seleccionar los indicadores que determinan la efectividad de los procesos seleccionados • Identificar los objetivos de aprendizaje y crecimiento necesarios para la efectividad de los procesos clave. SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS
  26. 26. El criterio utilizado es el método Balanced Scorecard para decidir cuándo el sistema de indicadores es suficiente para comunicar la estrategia y seguir su desarrollo.
  27. 27. Fase 2: Despliegue Fase 3: Implantación Finalmente se trata de integrar el Balanced Scorecard con el sistema de información de la empresa y conseguir que el comportamiento guiado por la estrategia forme parte de la cultura de la empresa. Al final la prueba palpable de que el Sistema de Indicadores queda integrado en la cultura de la empresa es su utilización para determinar la remuneración de los empleados de la organización. En esta fase trata de propagar el Balanced Scorecard como la herramienta para la gestión estratégica en todos los niveles jerárquicos de la empresa. En cada nivel se puede seguir un procedimiento similar al anterior aunque partiendo de los objetivos fijados por la alta dirección. Cada empresa, función y persona de la organización debe considerar cómo su trabajo afecta a los Objetivos estratégicos y negociar son sus superiores los indicadores que se van a utilizar para valorar los resultados de sus esfuerzos.
  28. 28. El Proceso de Aprendizaje Estratégico Una vez que el Balanced Scorecard ha sido implantado, el Sistema de Indicadores se convierte en un mecanismo de realimentación que mantiene la atención en la obtención de los objetivos estratégicos y permite monitorizar los resultados. Estas hipótesis se hacen explícitas en las relaciones entre los objetivos que constituyen el Balance Scorecard, formando una cadena de causas y efectos.
  29. 29. La principal laguna del Balanced Scorecard, sin embargo es que no proporciona guías para el despliegue, lo que hace imposible pensar en un despliegue sin usar otros métodos complementarios. Las lagunas detectadas son: 1. No considera suficientemente la relación con clientes y proveedores de la alta dirección 2. No considera suficientemente la importancia de los datos sobre la competencia y el papel del Benchmarking. 3. El proceso de aprendizaje estratégico todavía no ha sido completamente desarrollado 4. No proporciona métodos para identificar los procesos críticos. 5. Las relaciones entre indicadores sugeridas son escasas. Únicamente aparecen relaciones causa-efecto entre dos indicadores. 6. No queda clara la relación entre los indicadores estratégicos y los indicadores para el control de gestión.
  30. 30. 2.- Policy Deployment Este método se basa en el ciclo de mejora de la calidad y utiliza las herramientas básicas de la calidad en el despliegue de objetivos. Las fases básicas del proceso para implantar el Policy Deployment puede resumirse en los siguientes: Fase 1. Evaluación de Estrategias: El propósito de este paso e evaluar la situación competitiva e identificar prioridades estratégicas.. Técnicas más comunes empleadas en esta etapa son: Tendencias de indicadores, diagramas de pareto, diagramas de afinidad, etc. Fase 2.- Establecimiento de la política anual: Objetivos y planes, la alta dirección define las políticas en términos de objetivos (QUÉ) y planes (CÓMO) basándose en la evaluación previa. SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS
  31. 31. Fase 3. Despliegue de políticas: Siguiendo un proceso de cascada, las políticas (objetivos y planes) se descomponen en sub-políticas hasta que los planes de acción o proyectos queden suficientemente detallados como para poder llevarlos a la práctica. Fase 4.- Ejecución de políticas: Se llevan a la práctica las actividades planeadas Fase 5. Comprobación de resultados: El sistema de gestión debe señalar las Actividades que no han producido los resultados esperados cuando las mejoras planeadas no se han alcanzado. Fase 6. Auditoría de la alta dirección: Suele ser una reunión formal en la que los gestores de varias áreas explican cómo van desarrollándose los proyectos. Deben haber representantes de todos los niveles de la jerarquía. SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS
  32. 32. DIFERENCIAS SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS
  33. 33. LAGUNAS DE AMBOS MÉTODOS Es necesario incorporar métodos para identificar procesos críticos e identificar Oportunidades de mejora alineadas con los objetivos estratégicos. SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS
  34. 34. La innovación en tecnologías de la información facilita la automatización de las principales operaciones dentro de las organizaciones. AUTOMATIZACIÓN DEL BSC Estos niveles de automatización han venido incrementándose a través de sistemas de información debidamente integrados, PONCE AGUIRRE SINTIA YULI
  35. 35. AUTOMATIZACIÓN DEL BSC  Patrocinador  Elección de la tecnología adecuada.  Selección de un equipo altamente cualificado. Automatizar el BCS es indispensable para poder garantizar el éxito en la gestión. En la implementación de este proceso destaca la existencia de tres pilares insustituibles: PONCE AGUIRRE SINTIA YULI
  36. 36. Estos son algunos de los programas informáticos actualmente en uso para automatizar los BSC: PONCE AGUIRRE SINTIA YULI
  37. 37. • En el mercado existen muchas soluciones, y cada día el mercado perfecciona e implementa más debido a la efectividad de la metodología. • El costo de implementación de las mismas sigue siendo muy elevado, y antes de decidirse a optar por una de ellas, es necesario iniciar con un cambio de mentalidad organizacional en la empresa. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BSC PONCE AGUIRRE SINTIA YULI
  38. 38. ENFOQUE DE LA AUTOMATIZACIÓN EL BSC El BSC, recibe información específica acerca de la estrategia, objetivos y visión empresarial para conocer el rumbo de las actividades organizacionales y los logros obtenidos en determinado tiempo. EJEMPLO: Una compañía comercial cuenta con un sistema de despacho y facturación, un indicador que mida los logros alcanzados dentro de la empresa, es el volumen neto de ventas en determinado período. Para obtenerlo, se necesita una consulta a la base de datos de ventas. PONCE AGUIRRE SINTIA YULI
  39. 39. CONCLUSIONES • El concepto de cuadro de mando integral o BSC no es garantía de visión ni de estrategia de éxito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando, un proceso que es una forma efectiva de expresar la estrategia y la visión de la empresa en términos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la organización. Poder ver la empresa desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones temporales proporciona una compresión única del negocio en toda la organización, y de esta forma, los empleados pueden ver cuál es su aporte en el todo, algo completamente necesario para que la empresa alcance sus metas generales y su visión global. • El BSC como parte del sistema de gestión integral realiza una función que va más allá de la medición, evaluación y gestión del rendimiento organizativo, así como del seguimiento de la estrategia. Se trata más bien de un sistema que debe apoyar un cambio organizativo de gran magnitud.
  40. 40. CONCLUSIONES • A través de sus cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento) facilita la aplicación de la estrategia a través del mapa del BSC que sirve como guía para implementar dicha metodología. • Cuando se implementa cualquier tipo de herramienta gerencial se debe tener en cuenta a todo el personal de la organización que se verá afectado por la misma, ya que de lo contrario, la herramienta no cumplirá con los objetivos propuestos. • Una buena campaña de comunicación y una congruencia entre lo planificado y lo realizado, son excelentes maneras de alinear a toda la organización en la realización de las actividades necesarias para el cumplimiento de los planes. • Hoy existen sistemas de software que generan reportes gerenciales a los ejecutivos de la empresa y les permiten llevar manualmente o con hojas electrónicas la planeación estratégica. Este enfoque mide el desempeño en tiempo real y facilita la tarea de revisión del plan estratégico. El ejecutivo solamente tendrá que sentarse y revisar periódicamente como camina el proyecto planeado con anterioridad.
  41. 41. • Que todo el personal de la organización, desde el primer nivel hasta el último estén comprometidos con la misión, visión, valores y objetivos de la empresa. • Que debe realizarse una excelente comunicación de los instrumentos que se utilizarán para implementar la metodología del Balanced Scorecard. • Que la medición de los indicadores de desempeño se realice trimestralmente con el fin de monitorear si se están cumpliendo las metas planteadas. • Que es importante que el clima laboral de la empresa sea agradable para todo el personal, para que estén motivados y sean más productivos. • Que todos los procesos internos vayan encaminados a lograr calidad, innovación y productividad, lo que se traducirá en un crecimiento de las ventas que a largo plazo generará valor a los clientes y rentabilidad a los accionistas. • Es Importante reconocer que se puede contar con componentes de software y mecanismos para la planeación estratégica y la evaluación del desempeño; sin embargo, no se puede alcanzar el éxito de implementar la metodología BSC si las partes involucradas en toda la organización no son tomadas en cuenta. RECOMENDACIONES

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