Clima Organizacional al interior de las Municipalidades

TEXTO:
CLIMA
ORGANIZACIONAL Y
POLITICAS DE
RECURSOS
HUMANOS EN LAS
MUNICIPALIDADES
AUTOR:
EDGARD LORD HERNANDEZ NAVARRO
Ediciones Centro de Educación a
Distancia de la Universidad Católica del
Norte 2002
CLIMA ORGANIZACIONAL Y POLITICAS
DE RECURSOS HUMANOS EN LAS
MUNICIPALIDADES.
REGISTRO DE PROPIEDAD
INTELECTUAL Nº
I.S.B.N.:
Primera Edición.
Ejemplares.
2002
© UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL NORTE.
© EDGARD LORD HERNANDEZ
NAVARRO.
Todos los derechos reservados. Prohibida
su reproducción parcial o total, sin la
autorización escrita de la Universidad.
Las ideas y opiniones contenidas en este
texto son de exclusiva responsabilidad de su
autor y no expresan, necesariamente, el
punto de vista de la Universidad Católica del
Norte.
Imprime CED, Universidad Católica del
Norte, Antofagasta.
Impreso en Chile / Printed in Chile.

RESUMEN
CLIMA ORGANIZACIONAL Y POLITICAS
DE RECURSOS HUMANOS EN LAS
MUNICIPALIDADES.
AUTOR: EDGARD LORD HERNANDEZ
NAVARRO
El autor analiza algunos aspectos normativos
e informativos del cambio que producirá y la
forma en que ha de llevarse a cabo la
modernización del aparato público
descentralizado-Municipalidades- a partir de
una necesidad concreta: mejorar de mejorar
el clima Organizacional las estructuras
normativas, las políticas y el trato hacia los
funcionarios, recurso humano de éstas, para
lograr una gestión pública eficaz y acercar a
los ciudadanos el mundo de servicios que el
municipio puede y debe entregar.
Básicamente, los contenidos se distribuyen
en tres grandes áreas:
-1 Análisis del Marco teórico en que se
desarrolla el tema del Clima
Organizacional en un contexto de
Desarrollo Organizacional en los
municipios.
-2 Descripción lata sobre las bases de un
instrumento de medición y diagnóstico
de Clima en las Muncipalidades como
organización. Formato del instrumento
y planilla de medición para su análisis.
-3 Planteamiento de las Políticas de
Recursos Humanos que el tratamiento
del tema favorece, con miras a un
mejoramiento de las relaciones entre la
Municipalidad y el funcionariado.
ABSTRACS.
ORGANIZATIONAL CLIMATE AND
POLITICIANS OF HUMAN RESOURCES IN
THOSE MUNICIPALITIES.
AUTHOR: EDGARD LORD HERNANDEZ
NAVARRO
The author analyzes some aspects normative
and informative he gives the change that he
will take place and the form in the fact that
has he gives to be taken to end the
modernization gives the apparatus public
decentralized - municipalities - starting from a
concrete necessity to improve gives to
improve the Organizational climate the
normative structures, the politicians and the
treatment toward the officials, resource I
humanize he gives these, to achieve an
administration public effective and to bring
near the citizens the world of services that the
municipality can and should surrender.
Basically, the contents are distributed in three
big areas:
-1 Analysis of the theoretical Marco in
the fact that are developed the topic about
the Climate Organizational in a context of
Develop Organizational in those
municipalities.
-2 Description of the bases about a
measuring instrument and diagnosis gives
Climate in those Muncipalidades as
organizations. Format of the instrument and
schedule of mensuration for their analysis.
-3 Proposition of the Politicians Human
resources that the one treatment of the topic
it favors, with aims to an improvement of
those relate between the Municipality and the
employees.

ÍNDICE
Autor
Introducción 1
Submódulo 1:
P. 7
1.- 11
Tópico 1.1. 13
Tópico 1.2. 23
2.- P 27
Tópico 2.1. 29
Tópico 2.2. 35
Tópico 2.3. 55
3.- D 59
Tópico 3.1. 61
Tópico 3.2. 73
Tópico 3.3. 83
Submódulo 2: La 93
1.- A 97
Tópico 2.1. 99
Tópico 2.2. 127
Submódulo 3: T. 195
Tópico 3.1. 199
Tópico 3.2. 215
BIBLIOGRAFÍA 243

EL AUTOR
EDGARD LORD HERNANDEZ NAVARRO.
Asesor de Recursos Humanos de la Ilustre
Municipalidad de Antofagasta, Jefe de
Capacitación y Estudios de Personal de la
misma, asesor y consultor de empresas en
Desarrollo Organizacional y Recursos
Humanos, Gerente-consultor Empresa de
Asesoría y Capacitación EHN. Cía. Ltda.,
posee estudios superiores en Educación y
Administración, Universidad de Chile,
Santiago; Teología Universidad Católica de
Santiago, Licenciatura en Ciencias de la
Educación, Universidad de Antofagasta,
Post-título en Estrategias y Control de
Gestión en la Facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad de Chile y
actualmente dirigente gremial Comunal y
Regional Antofagasta de la ASEMUCH,
Confederación Nacional de Funcionarios
Municipales de Chile.
Su labor profesional se ha desarrollado
preferentemente en el Área Pública, en
Endesa, JUNJI, Universidad de Antofagasta y
Municipalidades, en diversos cargos
orientados hacia el desarrollo organizacional,
la capacitación y estudios de cargos y
funciones de las empresas fiscales y
particulares desde el año 1967 a la fecha.
Profesor en colegios de Santiago, Centros de
Formación Técnica y Universidades.
Investigador (Fondecyt- Diexat-UA), en
Ciencias de la Educación, curriculum, en
especial de minorías étnicas, y autor de
numerosos ensayos, textos de método y
curriculum educacional para pregrado en
Educación personalizada.
Capacitador y consultor de municipalidades y
empresas de Chile y países de América
Latina en Desarrollo y Clima Organizacional
e implementación de Sistemas de Calidad
Total y similares.
Expositor especialista en seminarios y
encuentros nacionales e internacionales
sobre la nueva gestión municipal en
conformidad a la modificación de la
Constitución Política del Estado en Chile.
Organizador, expositor especialista en
congresos nacionales e internacionales de
capacitación municipal llevados a cabo en
diversas regiones del país.
Asesor de la Municipalidad de Santiago, para
una nueva estructura organizacional
conforme a la nueva modalidad de gestión
municipal en Chile. Reingeniería de las
municipalidades del siglo XXI.
Consultor - Asesor de la Municipalidad de
Sierra Gorda, Antofagasta, para una nueva
estructura organizacional de la educación,
Padem y PEI. (Plan de desarrollo de la
educación comunal y proyectos educativos,
respectivamente).
Asesor y expositor de la Asociación de
Capacitadores Municipales de Chile en
encuentros nacionales e internacionales en el
área de modernización y reingeniería de los
municipios chilenos.
Colaborador del centro de Educación a
Distancia de la Universidad Católica del
Norte, Antofagasta, en el tema de Desarrollo
Organizacional en el ámbito público y
municipal.

EL CLIMA
ORGANIZACIONAL.
1.- INTRODUCCION.
Cada vez que queremos
analizar una organización
,además de los parámetros
tradicionales tales como ,
producción , ventas , marketing
y otros , nos valemos ,para dar
un veredicto acerca de ella ,
de lo que se ha dado en llamar
Clima de las Organizaciones.
En el poco tiempo que se ha
hecho palpable tal concepto en
las Empresas , ha dado
muestras que éste es algo más
que un simple agregado a los
parámetros ya indicados. Mas
bien es el parámetro que le da
significación a los resultados ,
vale decir , en la medida que
exista un buen clima
organizacional , la
productividad , las ventas, los
servicios, etc., se elevan , como
un subproducto , como un
resultante obvio y natural de
este desarrollo climático
organizacional.
Este concepto que ha servido
para diagnosticar a las
organizaciones, ha llevado a los
asesores y especialistas en
administración de Empresas ,a
tratarlo dentro de un contexto
denominado Diagnóstico
Organizacional (D.O.), del cual
nos ocuparemos in extenso ,
más adelante.
Quedémonos por ahora en la
definición de Clima
Organizacional para ir
avanzando paulatinamente.
El Clima de la Organización
se ha definido como la
calidad favorable o
desfavorable del entorno
social en la empresa.

2.- DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL DEL
CLIMA.
- ANALISIS DE LOS
CONCEPTOS Y CRITERIOS
NORMATIVOS NECESARIOS
PARA DIAGNOSTICAR A
LAS ORGANIZACIONES.
Cuando las personas se
refieren a lo que debiera ser
una organización ideal, se usan
de manera indiscriminada
diversos conceptos y criterios
para referirse a ello.
Conceptos tales como , salud ,
madurez , eficacia , eficiencia ,
competencia organizacional ,
etc.. Muchas veces se usan de
manera sinónima y los criterios
que proponen son definidos de
modo impreciso.
En estas líneas trataré de
precisar estos conceptos para
poder diferenciar el contexto
de los diferentes criterios que
se proponen.
Esta clasificación conceptual
me permitirá proponer un
modelo integrado de lo que
debiera ser una organización
sana y eficaz , marco de
referencia para realizar un
diagnóstico organizacional.
Iniciaré el análisis con el
concepto de salud
organizacional.
Algunos autores, para
referirse al concepto de salud
organizacional opinan que una
serie alternativa de criterios,
extraídos de los procesos
normativos y valorativos de la
ciencia, aportan una base más
realista para la evaluación del
rendimiento de la organización
sana y así, los vinculan con los
de una positiva salud mental,
pues, sostienen que existe una
profunda afinidad entre los
hábitos y costumbres de la
ciencia y los criterios con que
se juzga la salud de un
individuo.

Con esos criterios examinan la
salud organizacional. Quizás,
arguyen, ninguna otra área de
actividad humana haya sido
elegida con más frecuencia
para la salud mental que la
orientación de la realidad del
individuo y sus esfuerzos por
dominar el medio.
Ello basándose en otros
autores que establecen que una
personalidad sana domina
activamente su entorno,
muestra cierta unidad de
personalidad , y es capaz de
percibir el mundo y así misma
correctamente.
Por extrapolación de los juicios
planteados se pueden sostener
ciertos criterios
organizacionales que a
continuación relato y
desarrollo.
I.-
CRITERIOS
ORGANIZACIONALES.
1.A.- IDENTIDAD.
Al igual que una persona que
debe tener cierta unidad de
personalidad, una organización
necesita saber quién es y qué debe
hacer, es decir , tener cierta
identidad claramente definida.
El problema de la identidad es
nuclear en la literatura
contemporánea en el campo de
la salud mental y puede
examinarse en las
organizaciones , al menos en
dos aspectos:
1.A.1.- Determinando hasta qué
puntos son entendidas y
aceptadas por los miembros de
la empresa,las metas
organizacionales.
y,
1.A.2.- Determinando qué
grado de organización es
percibido realmente por sus
miembros.
La identidad organizacional es condición
necesaria para desarrollar la
adaptabilidad de ésta y que paso a
conceptuañlizar.

1.B.- ADAPTABILIDAD.
Se le llama adaptabilidad al hecho de ser
capaz de dominar activamente su
entorno.
Esto coincide con la capacidad
o habilidad para resolver
problemas, lo que a su vez,
depende de la flexibilidad de
la organización.
La flexibilidad es la libertad de aprender
a través de la experiencia, de
cambiar al ritmo del cambio de
las circunstancias internas y
externas... es el aprender a aprender
de Edgar Faure.
1.C.- JUICIO DE REALIDAD.
Esto es la prueba de la
realidad. Ser capaz de percibir el
mundo y así mismo correctamente.
Una organización sana debe
ser capaz de crear técnicas
adecuadas para determinar las
" propiedades reales " del
campo donde la misma existe.
Es comentado por selectos
autores la enorme importancia
que tiene en la toma de
decisiones el poder contar con
información confiable y válida
para el descubrimiento y
selección de alternativas
óptimas.
En general se debe poner
énfasis en una adecuada
conducta de búsqueda sin
olvidar que una conducta de
búsqueda ineficaz - lo cíclico y
estereotipado - se considera
neurótico y neurotizante,
tanto en las personas como en
las organizaciones.
La organización requiere ser
sometida a la prueba de la
realidad dentro de los límites
de racionalidad diría que en
forma permanente, para que
pueda ejercer dominio sobre
su medio ambiente.
En síntesis,según esta vision teórica, una
organización sana sería aquella que
cumpla con los tres requisitos de,
identidad , adaptabilidad y de juicio de
realidad.

II.- OTRAS VISIONES.
Es menester aclarar, sin
embargo que algunos autores ,
especialmente consultores en
Desarrollo Organizacional,
utilizan estos criterios que he
enumerado ,como criterios de
eficacia organizacional
haciéndolos sinónimos de salud.
Estos llegan a expresar que
una organización competente
es eficaz y eficiente,
entendiendo la eficiencia
organizacional como la
cantidad de recursos que una
organización debe usar para
producir una unidad de
producto y la eficacia
organizacional como el grado
hasta el cual una organización
particular alcanza realmente
sus fines y objetivos.
2.1.- CARACTERISTICAS
DE UNA ORGANIZACION
SANA.
Este tipo de personas
proponen otras características
que harían definir una
organización sana y eficaz, es
decir, competente.
Hago una breve mención de
ellos.
1.- Adaptabilidad.
Esta se refiere a la aptitud de
la organización para reaccionar
con rapidez y resolver los
problemas en vista de los
cambios tanto externos como
internos.
2.- Sentido de la identidad.
Los miembros de la
organización tienen una clara
comprensión de la orientación
de la organización, de sus fines
y objetivos, así como de la
medida en que coinciden las
percepciones de los miembros.
3.- Capacidad para
comprobar la realidad.

Las organizaciones necesitan
aumentar considerablemente
su aptitud para verificar la
realidad y percibir las
exigencias cambiantes de la
organización y del ambiente.
4.- Necesidad de
integración.
Aunque una organización
necesita dividirse en
subsistemas, debe existir
algún mecanismo que haga que
éstos laboren juntos y de un
modo interdependiente, es
decir, completándose.
En resumen se plantea la
necesidad de considerar
simultáneamente las tres
perspectivas diferentes.
Es decir, tener siempre presente la
interacción de la perspectiva formal, de
los flujos y el comportamiento humano
( vale decir, estructura,
procesos y comportamiento.).
La eficacia y eficiencia
organizacionales óptimas sólo
pueden lograrse cuando se
consideran estas tres
perspectivas al mismo tiempo.
De igual manera los fines y
objetivos organizacionales deben
integrarse con las necesidades y
objetivos de los trabajadores en todos
los niveles de la organización.
De todo lo dicho , queda claro
que los criterios utilizados
para la salud , eficacia ,
eficiencia y competencia
organizacional están
íntimamente relacionados.
III.-
MADUREZ
ORGANIZACIONAL
Otro elemento que hay que
analizar es el de Madurez
Organizacional.
Este concepto implica una
condición de libertad y tener
claro que la madurez y la
funcionalidad orgánica (salud)
se confunden.
Se ha llegado a opinar en
términos de que la libertad es
un bien hacia el cual el hombre
se encamina.

Como la salud mental, el libre
arbitrio es una facultad, más o
menos presente, que la
educación o la intervención
psicosocial ( como la
psicoterapia), pueden facilitar.
Al resultado le llamamos
madurez.
Es el término de un
crecimiento psíquico, de un
desarrollo mental, afectivo y
también social donde la noción
de objetividad, altruismo,
libertad y de equilibrio se
confunden.
EXTRAPOLACION.
Al extrapolar esta visión de
madurez individual , hacia el
grupo funcional y
organizaciones se puede
establecer que el hombre
normal;
(lèase maduro) al igual que el
grupo funcional y
organizaciones se caracterizan
por ser :
- Capaces de establecer, por
ellos mismos, los objetivos y
los estándares accesibles.
- Capaces de poner, por ellos
mismos, todo en
funcionamiento para la
realización de esos objetivos.
- Capaces de interpretar , en
tiempo útil ,las circunstancias
externas e internas que
demandan el enunciado de
nuevos objetivos o recurrir a
nuevos medios, y,
- Capaces de poseer una
objetividad en aumento , es
decir una capacidad cada vez
más grande por aprehender la
realidad.

SINTESIS.
En síntesis, para madurar un
instrumento de medición del
Clima Organizacional podemos
distinguir algunas cualidades
que habría que repensar en las
empresas si éstas tuvieran
alguna falla en su diagnóstico.
Estos criterios se enumeran a
continuación y no pretenden
ser absolutos , sino más bien
una guía para determinar el
perfil de Clima que una
Empresa quisiera mantener.
CRITERIOS DE MADUREZ
O CRITERIOS DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
SANO.
• I.- INTEGRACION DE FINES.
• II.- PARTICIPACION ACTIVA.
• III.- COMUNICACION Y
COMUNION.
• IV.- PERMEABILIDAD Y
PLASTICIDAD.
• V.- COHESION E
INTERDEPENDENCIA.
• VI.- DECISION UNANIME Y
OBJETIVOS.
• VII.- ORGANIZACION
FORMAL.
• VIII.- RETROALIMENTACION.
• IX.- LIBERTAD Y RECURSOS
FUNCIONALES.
• X.- PRODUCTIVIDAD Y
AUTOCRITICA

CONCEPTUALIZACION.
De acuerdo al cuadro mostrado
pasaré a entregar una
conceptualización de cada
criterio con el fin de aclarar y
tratar de hacer operacional
cada uno de ellos.
I.- INTEGRACION DE
FINES.
El grado de madurez de un
grupo o de una organización
puede ser evaluado en función
de la presencia de fines
comunes, unánimemente
aceptados y conjuntamente
perseguidos.
En las organizaciones
inmaduras, el objetivo común
hace falta, los miembros de
éstas, por lo general
manifiestan comportamientos
discordantes en relación a los
objetivos perseguidos.
Las acciones son
independientes, competitivas y
no colaborativas.
Mientras que en las
organizaciones que llegan a
madurar, las aspiraciones
individuales, las actividades de
los grupos y el objetivo
organizacional, están
integrados.
II.- PARTICIPACION
ACTIVA.
Una organización que se
encamina a la madurez
resuelve diversos problemas
de dependencia.
La toma de decisiones y la
ejecución de las tareas,
progresivamente llegan a ser
interdependientes y
estructuran una funcionalidad
integrada.
Esta amalgama exige una
interdependencia funcional de
roles en los miembros de la
organización.
Cada uno adapta su función a la
acción de los otros y en
relación al fin común.

Cuando ésto se manifiesta en
el seno de la organización se
tiene la impresión de que la
participación de todos sus
miembros es marcado.
Los roles llegan a ser tan
flexibles y la interdependencia
tan estrecha que el
intercambio es total y la
indispensabilidad de un
miembro no se impone.
III.- COMUNICACION Y
COMUNION.
Esforzándose por resolver los
problemas de la organización,
los miembros aprenden a
conocer y compartir las
percepciones, opiniones,
actitudes , sentimientos, etc.,
con sus compañeros.
Se crea una comunidad
afectiva y cultural que facilita
grandemente la acción hacia el
fin común.
La eficacia de una organización
aumenta en función de las
informaciones afectivas
recíprocas.
La madurez de una
organización se caracteriza
por la mas grande libertad de
comunicación , una comunión
afectiva más fácil y más
profunda , una reducción de las
tensiones interpersonales.
La opinión de los compañeros
es juzgada en función al rol
que desempeña en la
organización , en relación de un
objetivo y no es vista como una
amenaza a la persona.
(También llamada
retroalimentación descriptiva
y no interpretativa).

IV.- PERMEABILIDAD Y
PLASTICIDAD.
En general, cuando en las
organizaciones en vías de
desarrollo se establece una
gran cohesión grupal, la
afiliación de nuevos miembros
tiende a ser muy exigente y a
veces llegan a crearse
resistencias neuróticas a su
incorporación.
Es tan difícil el acceso como
también el alejarse.
La ausencia de un miembro es
una desventaja funcional para
el conjunto del grupo.
Mientras que en una
organización madura hay mayor
permeabilidad y plasticidad de
grupo, en otras palabras, la
afiliación y la ausencia no
plantea problemas.
V.- COHESION E
INTERDEPENDENCIA.
El trabajo en equipo tiende a
provocar una atracción distinta
creciente entre los miembros
de un grupo.
Durante el período de
crecimiento del grupo
organizacional la cohesión
grupal puede acentuarse de tal
manera que restrinja la
independencia y la iniciativa
individual.
En los grupos y organizaciones
maduras la interdependencia y
la cohesión es funcional y la
atracción está menos
determinada por razones
personales.

VI.- DECISION UNANIME
Y OBJETIVOS.
La coordinación de actividades
consecutivas a la toma de
decisiones por los miembros de
la organización, es tanto más
efectiva en la medida que ella
resulta de un acuerdo unánime.
La votación es reemplazada por
la discusión sistemática y
progresiva que lleve a
decisiones más rápidas y por
consenso.
El tiempo preliminar a la
decisión , disminuye, la energía
dedicada a la discusión de
pseudo-problemas disminuye.
Los miembros aprenden por la
experiencia de la vida grupal a
especificar de una manera más
precisa y directa.
Las interacciones se armonizan
para evaluar rápida y
completamente las
eventualidades de una serie de
decisiones tomadas en relación
a los objetivos comunes.
VII.-ORGANIZACION
FORMAL.
Las organizaciones que carecen
de madurez o que no están
suficientemente entrenadas
pueden sucumbir bajo la
rigidización formal.
En las organizaciones más
evolucionadas la organización
se adapta a los problemas a
resolver, en otras palabras, la
estructura formal se
subordina a las necesidades de
cambio.
La brecha entre lo formal y lo
informal ya no es tan grande.
VIII.-
RETROALIMENTACION.
La actividad de una
organización madura se
caracteriza por una intensa
información de retorno
(retroalimentación ).

La efectividad de las
decisiones, los resultados, son
llevados inmediatamente a
conocimiento de los miembros
de la organización y ésto
permite adoptar la decisión
siguiente.
En períodos de crecimiento ,
los mecanismos de
retroalimentación se
multiplican, la efectividad se
acentúa progresivamente.
Se aprende a tomar en cuenta
las opiniones de todos los
miembros de la organización, a
recopilar hechos , a controlar
abiertamente la
fundamentación de las
decisiones y a integrar todos
los datos para hacer más
efectiva la acción grupal.
IX.- LIBERTAD Y
RECURSOS FUNCIONALES.
La organización desarrollada
también establece relaciones
de interdependencia con
expertos ya sea " intra " o "
extra-muros ".
No presenta dificultad para
aprovechar los recursos del
medio ambiente.
Por ello, y conforme a
procedimientos de medición de
objetividad, capacidad técnica,
idoneidad de sus miembros, y
nulo compromiso de cualquier
tipo, ya sea político, económico
o de amistad simplemente, se
recurre a consultores o
agentes de cambio externos
para mejorar su funcionalidad.
No adopta ni actitudes
defensivas, de desconfianza, ni
de dependencia.
Se siente libre para recurrir a
todos los recursos funcionales
evaluados como necesarios.
X.- PRODUCTIVIDAD Y
AUTOCRITICA.
Productividad y madurez están
estrechamente relacionados.
La organización que madura es
creativa.

Es capaz de formular juicios
acerca de su propia actividad
tanto en lo productivo como en
lo funcional.
Puede llegar a analizar sus
errores , tan bien como sus
aciertos: con objetividad,
claridad y por sobre todo con
una mirada a futuro, basada en
los cambios.
Es una empresa u organización
abierta al cambio, tanto en sus
objetivos como en el manejo de
las variables que implican ser
empresa.
CRITERIOS PARA UN
MODELO.
A partir de lo desarrollado,
intentaré llevar a cabo una
síntesis que permita formular
un modelo de análisis del clima
o salud organizacional que
integre los criterios básicos ya
explicitados.
El marco de referencia
utilizado a estos efectos está
basado en la Teoría General de
Sistemas, y los criterios
abordados son obviamente ,
ideales.
Cuando ingrese a la descripción
de cada uno de los criterios de
una organización sana, eficaz,
competente y madura, me
estaré refiriendo al polo
positivo de un continuo cuyo
extremo negativo sería lo
contrario.
Creo sin embargo, que en la
realidad no existen
organizaciones absolutamente
sanas, eficaces, competentes y
maduras, como tampoco existe
su polo contrario, de
desorganización completa.
Esto, simplemente por que en
dicho extremo, éstas
desaparecerían dado que
pierden su identidad y
existencia.

Además no existe un modelo
único ideal para todas las
organizaciones puesto que este
modelo va a depender de
muchos factores que varían en
el tiempo y el espacio , es
decir , dependen de la
situación.
_______________________
* ( Ver op. Edgard Hernández
N., Objetivos de Capacitación.
Mayo 1994.).
CRITERIOS PARA UN
MODELO.
Los criterios que
propondré a continuación los
divido de acuerdo a sus tres
actividades vitales e
interdependientes, a saber :
- Criterios y acciones en
relación al logro de los
objetivos.
relación a la mantención de su
estado interno, y,.
relación a la adaptación al
medio ambiente.

1.- CRITERIOS EN
RELACION AL LOGRO DE
LOS OBJETIVOS.
Una empresa u organización
sana :
1.1.- Es capaz de fijar sus fines
y de definir sus objetivos de
acción en forma clara a través
de normas operacionalizadas
que permitan la evaluación del
cumplimiento de ellos.
( * ).
Ver op. Edgard Hernández N., Objetivos de
Capacitación. "Taxonomías de los Dominios". Mayo
1994.).
1.2.- Los objetivos son
ampliamente comprendidos,
aceptados y compartidos por
los miembros.
1.3.- Existen planes generales
y programas específicos para
alcanzar las metas y objetivos
que están relacionados con el
todo.
1.4.- Es capaz de poner en
acción por sí misma, los medios
hacia la realización de los
objetivos con el máximo de
ahorro energético.
1.5.- Existe un mejoramiento
en los resultados finales con un
decrecimiento en la cantidad
de recursos que se utilizan.
( aumento de salida o output
con un decrecimiento
ponderado de elementos de
entrada o inputs ).
O bien, los resultados son
constantes con un
decrecimiento de la energía
que se utiliza para lograrlo.
1.6.- Es capaz de lograr un
nivel de funcionamiento de
economía energética de
manera persistente en el
tiempo.

2.- CRITERIOS EN
RELACION A LA
MANTENCION DE SU
ESTADO INTERNO.
En una empresa/organización
sana :
2.1.- Existe un clima
organizacional de confianza,
con ausencia de temores y
amenazas por parte de alguna
de las esferas de poder o
autoridad, léanse accionistas,
concejales, directivos,
autoridades políticas u otros
dependiendo de la organización
que estemos analizando.
Los miembros se sienten libres
para señalar las dificultades
porque esperan que los
problemas y los conflictos se
traten como corresponden y al
nivel que sea necesario,
adoptando una posición positiva
u optimista frente al logro de
una solución.
2.2.- Existe respeto por la
integridad del individuo y se
ofrece a cada uno de los
miembros, posibilidades de
desarrollo personal, se toman
en cuenta sus capacidades
afectivas o emocionales, tanto
como las cognitivas,
intelectuales o psicomotoras.
( * ).
Ver op. Edgard Hernández N., Objetivos de
Capacitación. "Taxonomías de los Dominios". Mayo
1994.).
2.3.- Existe un ambiente
colaborativo de ayuda y
responsabilidad mutua.
La solidaridad prima por sobre
la competitividad.
2.4.- Cada miembro sabe el rol
que juega dentro de la
organización con un alto
sentido de la auto-
responsabilidad.
2.5.- Las decisiones son
tomadas de acuerdo a factores
como:
• habilidad,
• sentido de responsabilidad

• disponibilidad y veracidad
de una información
• análisis conjunto de los
problemas
• importancia del trabajo
• tiempo y desarrollo
profesional, entre otros.
El nivel jerárquico no es
considerado como factor
preponderante ni mucho menos
único.
2.6.- Se facilita la
participación de todos los
miembros, no importando el
nivel en que se desempeñe, sino
que básicamente, el nivel de
conocimientos y habilidades
para poder participar en la
toma de decisiones.
Si la decisión es tomada por
una sola persona en un
momento determinado , los
demás miembros estarán en
conocimiento de ella y podrán
aceptarla o rechazarla.
2.7.- Existen sistemas y flujos
adecuados de comunicación
vertical (ascendente y
descendente), y laterales
(interdependencias paralelas),
que permiten a los miembros
obtener la información
oportuna y necesaria para el
funcionamiento organizacional.
2.8.- Los miembros están
motivados y sienten
satisfacción con su trabajo.
El puesto de trabajo es
considerado importante y
agradable.
2.9.- Los conflictos son
considerados importantes para
la toma de decisiones y
crecimiento personal.
Son tratados efectivamente en
forma abierta y sistemática.
Soluciona sus conflictos
mediante la negociación o el
proceso de resolución de
problemas.

3.- CRITERIOS EN
RELACION A LA
ADAPTACION AL MEDIO
AMBIENTE.
Una empresa u organización
sana :
3.1.- Posee buenos mecanismos
de retroalimentación o
feedback interno o externo
que le permite examinar la
realidad con objetividad e
interpretar los cambios
sobrevenidos por
circunstancias internas y/o
externas que necesitan el
enunciado de nuevos objetivos
y/o la puesta en marcha de
nuevos medios.
3.2.- Es capaz de reaccionar
con rapidez y de resolver los
problemas en relación a los
cambios, tanto externos como
internos.
Puede influir en su medio
externo introduciendo las
necesarias innovaciones
creadoras.
3.3.- Cuando hay crisis, los
miembros cooperan al máximo ,
hasta que aquella desaparece.
3.4.- Facilita la planificación
adaptativa que estimule los
procesos innovadores y
creativos.
Hay capacidad de anticipación
a situaciones futuras.
RESUMEN.
Indudablemente que a partir
de los criterios del modelo ya
enunciado es dable extrapolar
algún tipo de instrumento de
medición del clima
organizacional aplicable a un
grupo humano. empresa u
organización, cualesquiera que
sean sus fines y objetivos, ya
que como hemos visto, toda
organización subsiste en base
a los fines y objetivos que le
dan el sentido de su
existencia, sin importar el
carácter que se haya querido
dar.

Así visto , tan organización es
la de los Boy Scouts , como la
de la Gran Minería del Cobre o
la Iglesia de cualesquier
denominación.
Para todas ellas es aplicable el
modelo en su totalidad , dado
que su razón de ser como
organización , primariamente ,
es el de mantener su propia
existencia.
(Al igual que el ser humano,
suponemos, a pesar de los
porfiados hechos de suicidio
ecológico a que estamos
sujetos últimamente.).
Por ello presentaré a
continuación una pauta de
diagnóstico creada para
analizar las organizaciones en
su totalidad y que podrá ser
aplicada o no, ( siendo ello un
síntoma de la mayor o menor
salud organizacional de la
empresa que lleve a cabo o se
niegue a esta experiencia.).
Llamo a las Municipalidades y
Organizaciones Públicas a
dejarse llevar por la gran
aventura de saber cuál es el
Clima Laboral y por ende,
Organizacional que existe en
ellas.
Esta pauta no pretende
entregar , en todo caso , una
enumeración exhaustiva de las
variables organizacionales que
influyen en la efectividad de
una Municipalidad u otra
organización, sino mas bien
nombrar aquellas más
importantes que se relacionan
con las tres dimensiones que
ya hemos explicitado con
anterioridad, vale decir :
1.- El logro de los
Objetivos.
2.- Mantención de su estado
interno, y
3.- Adaptación al medio
ambiente.

PAUTA DE ANALISIS PARA
LA MODIFICACION DE LA
SALUD ORGANIZACIONAL
DE LA MUNICIPALIDAD DE
<XXXX>.
I.- VARIABLES RELACIONADAS CON EL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES.
1.1.- FINALIDAD DE LA INSTITUCION U
ORGANIZACION.
EXISTENCIA Y EXPLICITACION DE:
a.- Visión de la organización.
b.- Valores implícitos en la finalidad de la
organización.
c.- Valores explícitos en la finalidad de la
organización.
d.- Misión y Finalidad de la Organización.
e.- Plan de Desarrollo Comunal (PLADECO)
f.- Objetivos a largo plazo.
g.- Políticas de Recursos Humanos.
h.- Estrategias y planes a largo plazo.
i.- Normas y procedimientos generales.
j.- Presupuesto anual.
k.- Plan Regulador Comunal.
l.- Plan de Desarrollo Organizacional.
m.- Planificación Estretégica.
( * ) Ver op. Descripción de Cargos.
Edgard Hernández N.
Diciembre 1993.).
1.2.- OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACION.
a.- Definición de los Objetivos.
a.1.- Valores explicitados en objetivos
- a largo plazo.
- a mediano plazo.
- a corto plazo.
a.2.- Objetivos por Niveles de
Organización:
( Por ejemplo ):
- Por Direcciones.
- Por Departamentos.
- Por Secciones.
- Por Oficinas.
a.3.- Objetivos por Plantas Profesionales:
( Por ejemplo) :
- Para Planta de Directivos.
- Para Planta de Profesionales.
- Para Planta de Técnicos.
(Universitarios u otros.)
- Para Planta Jefaturas.
- Para Planta Administrativos.
- Para Planta de Auxiliares.
a.4.- Objetivos por familias de funciones o
cargos:
( Por ejemplo ):
- Para Directivos.
- Para Altas Jefaturas.
- Para Jefaturas Intermedias.
- Para Jefes de Oficina.
- Para Capataces.
- Para Encargados.

(Contables,Administrativos,de
Areas, etc.).
- Para Secretarias.
- Para otras familias de cargos
existentes en la Organización.
a.5.- Operacionalización de dichos
objetivos en conductas deseadas.
a.6.- Claridad conceptual, cualitativa o
cuantitativa de tales objetivos.
a.7.- Aceptación de dichos objetivos por
sus ejecutores.
b.- Estrategias y planes para lograr los
objetivos.
b.1.- Definición de estrategias y planes a
largo plazo.
b.2.- Existencia, conocimiento y aceptación
participativa de dicha Planificación
estratégica.
b.3.- Definición de políticas.
b.4.- Programación y programas a mediano
plazo.
b.5.- Definición de normas de
procedimientos y métodos.
b.6.- Congruencia con los objetivos
generales.
b.7.- Planes a corto plazo ( Planes tácticos).
b.8.- Definición de presupuesto y
distribución de recursos.
c.- Organización para lograr los objetivos.
c.1.- Estructura organizacional funcional a
los objetivos. Reglamento de Organización.
c.2.- Definición de cargos y funciones
claras.(Descripciones y flujos.)
c.3.- Definición de responsabilidades.
c.4.- Definición de autoridad.
c.5.- Definición de requisitos para los
cargos (Perfiles de cargos.).
c.6.- Definición de canales formales de
comunicación.
d.- Recursos Humanos para lograr los
objetivos.
d.1.- Proceso Técnico de Selección;
existencia de instrumento que mida al
menos exigencias de conocimientos y de
habilidades para el cargo a que se postula.
d.2.- Orientación a los Recursos Humanos.
d.3.- Capacitación para el cargo.
d.4.- Capacitación de perfeccionamiento.
d.5.- Capacitación voluntaria.
d.6.- Capacitación para el ascenso.
d.7.- Desarrollo personal.
d.8.- Logros académicos del personal.
e.- Recursos Materiales.
e.1.- Estructura física.
e.2.- Espacio laboral.
e.3.- Equipamiento y Herramientas.

e.5.- Mantención y Renovación de equipos y
herramientas.
e.6.- Material tecnológico.
e.7.- Tecnología de punta.
e.8.- Material bibliográfico.
e.9.- Presupuesto adecuado.
f.- Sistemas de control de logros de
objetivos.
f.1.- Sistemas de información oportuna y
confiable.
f.2.- Evaluación periódica de los resultados.
f.3.- Análisis diagnóstico de las
desviaciones detectadas.
f.4.- Definición de medidas correctivas.
f.5.- Ajustes y modificación de planes y
programas de desarrollo.
II.- VARIABLES RELACIONADAS CON
LA MANTENCION DEL ESTADO
INTERNO DE LA ORGANIZACION.
2.1.- CLIMA ORGANIZACIONAL.
a.- Grado de confianza entre los miembros.
b.- Expectativas del personal.
c.- Temores y amenazas.
d.- Percepción y opinión de los miembros
acerca de la organización.
e.- Grado de identificación de los miembros
con la organización.
f.- Grado de respeto y aceptación entre los
miembros.
g.- Grado de prejuicios , enjuiciamiento y
descalificación entre los miembros.
h.- Grado de apertura y espontaneidad.
i.- Grado de calidez y apoyo.
j.- Grado de individualismo y
competitividad.
k.- Percepción de los miembros acerca de la
Dirección y sus jefaturas directas
inmediatas .
2.2.- COMUNICACION.
a.- Características de las comunicaciones :
- Descendentes.
- Ascendentes.
- Horizontales.
b.- Los sistemas de comunicaciones
permiten obtener información necesaria,
oportuna y confiable.
c.- La comunicación de retroalimentación es
oportuna, objetiva y no evaluativa.
2.3.- PARTICIPACION.
a.- Se favorece la participación de los
miembros.
b.- La participación es activa , tanto en la
tarea como en las relaciones humanas.
c.- La participación es activa para niveles y
áreas funcionales específicas.

2.4.- TOMA DE DECISIONES.
a.- Predominio del tipo centralizado o
descentralizado.
b.- Las decisiones se toman sin consultar a
los afectados.
c.- Hay participación activa en la toma de
decisiones.
d.- Las decisiones son tomadas con
información optimizada.
e.- Las decisiones son sistemáticas.
2.5.- MOTIVACION Y SATISFACCION.
a.- Grado de satisfacción o insatisfacción
con las remuneraciones.
b.- Grado de satisfacción o insatisfacción
con la Municipalidad.
c.- Grado de satisfacción de las
necesidades de seguridad y estabilidad en
el cargo.
d.- Grado de satisfacción de las
necesidades de desarrollo profesional.
e.- Grado de satisfacción de las relaciones
humanas dentro de la Municipalidad.
f.- Grado de satisfacción de las
oportunidades de promoción dentro de la
Municipalidad.
.
g.- Grado de satisfacción con la Dirección y
estructura de la Municipalidad.
h.- Grado de satisfacción de las
necesidades de justicia y equidad dentro
de la Municipalidad.
i.- Grado de satisfacción con el
cumplimiento de los objetivos dentro de la
Municipalidad.
j.- Grado de satisfacción de las
necesidades de reconocimiento por el
trabajo realizado.
k.- Grado de satisfacción de las
necesidades de información y de
participación.
l.- Nivel de interés y compromiso de los
funcionarios por su trabajo.
2.6.- CONFLICTOS Y PROBLEMAS.
a.- Grado de existencia de conflictos de
relaciones humanas entre funcionarios.
b.- Grado de existencia de conflictos por
ambigüedad o ambivalencia de roles.
c.- Grado de existencia de conflictos por
sobrecarga de trabajo.
d.- Los conflictos no se ventilan ni son
tratados en forma sistemática.
e.- Los problemas de analizan y se
solucionan sistemáticamente.
f.- Los problemas se resuelven con rapidez.
g.- Grado de existencia de conflictos con
las jefaturas.

III.- VARIABLES RELACIONADAS CON
LA ADAPTACION AL MEDIO AMBIENTE.
3.1.- Estudio de las necesidades y nuevas
exigencias del medio ambiente interno y
externo.
a.- Diagnóstico de las necesidades y
expectativas de los funcionarios antiguos. (
con más de cinco años. )
b.- Diagnóstico de las necesidades y
expectativas de los funcionarios nuevos.
c.- Diagnóstico de las necesidades y
expectativas de los Concejales de la
Municipalidad.
d.- Diagnóstico de las necesidades y
expectativas de los dirigentes gremiales.
e.- Diagnóstico de las necesidades y
expectativas de los Jefes intermedios.
f.- Diagnóstico de las necesidades y
expectativas de los proveedores y
contratistas de la Municipalidad.
g.- Diagnóstico de las necesidades y
expectativas de los clientes - beneficiarios
de la Municipalidad.
h.- Diagnóstico de las necesidades y
expectativas de la comunidad empresarial,
contribuyentes de la Municipalidad.
i.- Estudio y análisis de los cambios socio-
técnicos del entorno tanto interno como
externo relevantes y sus posibles
repercusiones en la Municipalidad.
j.- Estudio y análisis de los cambios
técnicos relevantes y repercusiones en la
producción y entrega de beneficios sociales
y de servicio de la Municipalidad. Presencia
de Indicadores ( Factores críticos ) ad-
hoc.
3.2.- Adaptación a las exigencias de
cambios.
a.- Estructura y funcionamiento
burocrático - administrativo que permitan
cambios rápidos.
b.- Actitud y grado de resistencia al
cambio de los miembros de la
Municipalidad.
c.- Existencia de mecanismos que facilitan
la planificación adaptativa y estratégica
con miras al cambio.
d.- Se estimulan los procesos innovadores y
creativos.
Se consideran las iniciativas de cambio de
los miembros de la organización.
e.- La Municipalidad tiene la suficiente
autonomía y capacidad para resolver los
problemas de exigencias de cambios tanto
internos como externos.
f.- La Municipalidad tiene la suficiente
autonomía y capacidad para influir en su
medio ambiente interno introduciendo
innovaciones.
g.- La Municipalidad tiene la suficiente
autonomía y capacidad para influir en su
medio ambiente externo introduciendo
innovaciones. (CESCO adecuado).
h.- La planificación adaptativa considera las
oportunidades y amenazas que ofrece el
medio ambiente externo. (FODA).
i.- La Municipalidad tiene la suficiente
capacidad analítica y de personal para
sondear los cambios a tiempo.

3.3.- Retroalimentación.
a.- Imagen pública interna y externa de la
Municipalidad.
a.1.- De los Directivos.
a.2.- De los Concejales.
a.3.- De los funcionarios.
a.4.- Del gremio de funcionarios.
a.5.- De los usuarios y/o clientes.
a.6.- De la comunidad.
a.7.- De los medios de comunicación.
a.8.- De los proveedores y contratistas.
b.- Estudio de las opiniones de los jubilados
o retirados con respecto a la Municipalidad.
c.- Estudio de seguimiento de los
funcionarios.
d.- Estudio de los logros alcanzados por la
Municipalidad.
e.- Existencia de mecanismos que faciliten
el contacto con el medio ambiente interno y
externo en busca de respuestas a la
gestión de la Municipalidad.
f.- La evaluación periódica de los
resultados y/o logros alcanzados son
tomados en cuenta para enunciar nuevos
objetivos, replanificar o hacer ajustes en lo
planificado.

Una organización sana
es aquella que
tiene un fuerte sentido
de su propia identidad
y de su misión ,
pero que tiene
la capacidad
de adaptarse
con facilidad al cambio.
HERNANDEZ E.
UNA ORGANIZACION
SANA - ALTERNATIVAS.
INTRODUCCION.
Si definimos como
organización sana a aquella
que cumple eficientemente
sus metas en un medio
cambiante , entonces
claramente , muchas de
nuestras organizaciones no
están bien.
¿ Qué anda mal en ellas ?...¿
Qué síntomas de enfermedad
pueden ser destacados antes
de un colapso abrupto ?...
¿ Qué signos debe buscar y
tratar de combatir un gerente
o directivo alerta, antes de
que una mañana se despierte
para encontrar en su puerta un
ultimátum o una citación del
juzgado.?...
Desde mi punto de vista , una
organización sana es aquella
que tiene un fuerte sentido de
su propia identidad y de su
misión, pero que tiene la
capacidad de adaptarse con
facilidad a los cambios...
De la misma manera , una
organización que posea gran
adaptabilidad ,tiene más
probabilidades de encontrar y
usar los métodos más
efectivos para conducir sus
negocios...

Obviamente no he incluido en
esta visión un tanto sesgada
,otros factores que pueden
también contribuir al éxito o
fracaso de una organización;
como son los factores de un
mercado desfavorable o
favorable, o un sistema
político, económico o de
información particularmente
bueno, una política arancelaria
adecuada, una política de
precios ad-hoc, políticas de
subsidios, y otros largo de
enumerar, pero que no alteran
la definición inicial, por cuanto
estos factores son,
curiosamente, los que producen
los cambios a los que la
empresa debe estar dispuesta
a sortear y vencer.
Un mercado ansioso de sus
productos o servicios puede
ayudar a una organización
insana a existir por un tiempo
bastante largo , hasta que una
baja en la demanda
desenmascara las debilidades
de esa organización.
La mayoría de las
organizaciones de hoy
presentan un comportamiento
organizacional que bien podría
caracterizarse como inmaduro
o patológico en los individuos.
Las más significativas de estas
características de conducta
parecen ser las que a
continuación se detallan.
COMPORTAMIENTOS
ORGANIZACIONALES,
(que bien podrían caracterizarse como inmaduras o
patológicas en los individuos.)
1.- Dependencia y rebeldía.
Los jefes juegan a ser padres
poderosos; los " indios "
obedecen sumisamente , se
rebelan o huyen.
Este patriarcado puede ser
evidente, como en la mayoría
de las facultades
universitarias, o puede estar
sutilmente escondido, como en
muchos negocios sofisticados.

Nadie es realmente
responsable por comportarse
inmaduramente con un socio,
con un supervisor, o con un
empleado.
La consecuencia es que la
gente no utiliza todo su
potencial , ni todo su " peso
completo", causando serios
efectos de respuestas de los
funcionarios que atentan
gravemente contra los
objetivos y metas de las
unidades.
2.- Defensas.
No estamos, o no queremos
estar lo suficientemente
seguros de nosotros mismos, ni
confiamos lo suficiente en los
demás como para bajar
nuestras defensas.
La necesidad implantada de ser
perfectos limita nuestra
capacidad de aprender por
nuestra propia experiencia.
Las máscaras y el factor NIA,
( No Inventado Aquí ), limitan
nuestra capacidad de aprender
de los demás y de conocernos y
valorarnos nosotros mismos.
Somos inválidos en nuestra
capacidad para crecer ; nos
estancamos.
3.- Estrechez de perspectiva.
No podemos percibir lo que
está pasando en el mundo en
general, por que insistimos en
atisbar a través de resquicios
aprobados pero estrechos, (las
maneras tradicionales de mirar
y hacer las cosas ).
Por lo tanto no percibimos
nuestra situación, siempre
cambiante, de nuevo y en su
totalidad, sino de maneras
estilizadas.
Reaccionamos ante esta visión
subtotal con una conducta
irreal y fragmentada.
Vemos al jefe y no al hombre y
actuamos de acuerdo con ello.

Enfocamos por fuerza la
estructura formal de la
organización como si ésta
fuera la realidad y no su
cultura subyacente.
Observamos en general a la
autoridad asignada
formalmente y no la
distribución real de poder e
influencia.
Cerradamente seguimos
insistiendo en el trabajo
necesario para completar la
tarea e ignoramos las
corrientes cruzadas de
actividad motivadas por las
necesidades personales.
Vemos la organización como
una entidad separada y no
completamente ligada a su
ambiente.
La realidad del ambiente como
un todo, la cual
voluntariamente negamos a
nuestros sentidos,
constantemente se inmiscuye
en nuestra planeación sobre -
simplificada
En cualquier tipo de
organización , el efecto de la
conducta cotidiana ,
condicionada por la
dependencia y la rebeldía, las
defensas y la estrechez, es
una pérdida en la llamada "
energía productiva ".
En cambio, la energía se disipa
internamente en frustración,
protección de imperios y
feudos, inacción.
Las gentes labran su camino
hasta la cima a costa de otros
y de la misma organización.
Sin ermbargo creo que el ser
humano es independiente, por
lo general extrovertido,
positivo u optimista,
responsable de sí mismo, no se
le sorprende fácilmente y
puede responder al cambio.
Pienso que la organización sana
debería presentar las mismas
cualidades.

He intentado comparar los
atributos de las organizaciones
sanas y los de las
organizaciones enfermas en la
tabla que a continuación
encontrarán.
En ella podrán reconocer en la
columna de la izquierda la
cultura organizacional y el
comportamiento cotidiano de
muchas empresas y
municipalidades, quizás la
mayoría , con las que he tenido
contacto.
Es mi creencia que, mientras
más se resisten estas
empresas o municipios al
cambio, más probabilidades
tendrán de ser víctimas de la
creciente modernización,
descentralización,
globalización y complejidad de
nuestra actual civilización y de
las expectativas despertadas
en su población.
La evidencia de que los
métodos gerenciales
convencionales ya no funcionan
la proporciona el número cada
vez mayor de organizaciones
tradicionales que han quebrado
o desaparecido simplemente.
Durante las últimas dos
décadas un nuevo grupo de
teóricos gerenciales con
fuertes raíces en las ciencias
del comportamiento han
señalado el camino hacia fórmulas
organizacionales en las que los gerentes
mantienen una influencia específica
trabajando con sus empleados en vez de
manipularlos.(Ver la columna
derecha de la tabla.).
En la mayoría de los países
industrializados del mundo se
está despertando un interés y
una experimentación
substancial en los enfoques
participativos y centrados en
lo humano, para las gerencias
de empresas industriales, de
servicios, educacionales
(educación centrada en la
persona del discente - alumno),
y gubernamentales,
municipales, (gobernar de cara
al pueblo )

Los líderes se sienten atraídos
por las fórmulas
organizacionales avanzadas
debido a que:
* Creen que los nuevos tipos de
organizaciones pueden ser ,
inherentemente , más
productivas.
* Sienten que no pueden hacer
frente al aislamiento de las
políticas tradicionales de
oficina.
Quieren que todos los hechos
pertinentes salgan a la luz y
que no sean murmuradas en los
pasillos.
* Aquellos gerentes
responsables por construir u
operar sistemas complejos en
que sus partes deben hablarse
unas a otras, ven la necesidad
de un clima en que la gente que
forma y opera el sistema
pueda también hablar
libremente con cada uno de los
demás.
* Ven la posibilidad de
trabajar exitosamente con
seres humanos, tan maduros
como ellos mismos y se sienten
atraídos por este reto.
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
“ El Desarrollo Organizacional
( DO ), es una respuesta al
cambio, una compleja
estrategia educativa cuya
finalidad es cambiar las
creencias, actitudes, valores y
estructuras de las
organizaciones, en tal forma
que éstas puedan adaptarse
mejor a nuevas tecnologías ,
mercados y retos, así como al
ritmo vertiginoso del cambio
mismo.”
( Warren G.Bennis.)
Hago hincapié en este
documento a dos aspectos del
Desarrollo Organizacional.

Este debemos mirarlo:
1.- Como una manera de
manejar el cambio;
2.- Como una manera de
enfocar la energía humana
hacia resultados específicos
deseados.
Este enfoque se basa en la
creencia fundamental de que,
en cualquier ambiente
organizacional, si una
organización enferma quiere
curarse o una sana quiere
mantener la salud, se les
debe dar oportunidades de
crecimiento a los miembros
individuales de ésta.
En la tabla que a continuación
presento se pueden ver algunas
características funcionales y
conductuales desde el punto de
vista organizacional cuya
descripción nos puede parecer
fantasiosa.
Quizás sea más bien una
manifestación de la dirección
hacia donde una organización
sana debe ir, que un estado que
haya sido logrado por
organización alguna conocida.
Con esta previsión muestro
algunas características básicas
y no exhaustiva de las
organizaciones enfermas y de
las sanas.
________________________________
(*) Fordyce y Weil.
Fondo Educativo Interamericano S.A. 1976
"Métodos de desarrollo organizacional para
ejecutivos"

ORGANIZACIONES
ENFERMAS
1.- Poca inversión personal en
los objetivos organizacionales,
excepto para los altos niveles
de dirección, jefaturas, cargos
de confianza,etc.
2.- Las personas en la
organización ven que las cosas
van mal y no hacen nada por
corregirlas.
Nadie se ofrece como
voluntario para nada.
Los errores y problemas
habitualmente se esconden.
Las personas hablan de los
problemas de la oficina, ya sea
en sus casas o en los pasillos,
pero no con aquellos
involucrados en los problemas.
3.- Factores extraños
complican la solución de los
problemas.
El status y la posición en el
organigrama son más
importantes que la solución del
problema. Hay un interés
excesivo por la gerencia , como
ORGANIZACIONES SANAS
1.- Los objetivos son
ampliamente compartidos por
los miembros y hay un flujo de
energía fuerte y consistente
hacia estos objetivos.
2.- Las personas se sienten
libres de mostrar que se dan
cuenta de las dificultades,
pues esperan que los
problemas sean manejados
abiertamente y se sienten
optimistas de que podrán
resolverse.
3.- La solución de problemas es
altamente pragmática.
Al atacar los problemas las
personas trabajan
informalmente , no se
preocupan por el status , por
su territorio, ni por
preguntarse qué va a pensar la
alta dirección o jefatura.

si ésta fuera un cliente.
( interés mayor que el que se
siente por el cliente o
beneficiario real ).Las
personas tratan a los demás
especialmente a los jefes en
una forma cortés y formal ,
que encubre los asuntos.
La inconformidad es mal vista
sobre todo por los jefes.
4.- Las personas en los altos
niveles
tratan de controlar el mayor
número posible de decisiones.
Se convierten en " cuellos de
botella " y toman decisiones
sin la información y consejos
adecuados.
Las personas se quejan de las
decisiones irracionales o
inadecuadas e inconsultas de la
jefatura
Se tolera bastante el
comportamiento no
conformista.
Al jefe frecuentemente se le
confronta.
4.- La responsabilidad en la
toma de decisiones está
determinada por factores
tales como habilidad, sentido
de responsabilidad,
disponibilidad de información,
carga de trabajo, tiempo y
requerimientos de desarrollo
profesional y gerencial.
El nivel organizacional no es
considerado un factor
determinante.

5.- Los gerentes o autoridades
se sienten solos al tratar de
hacer las cosas.
Por alguna circunstancia , las
órdenes, las políticas y los
procedimientos no se llevan a
cabo como se suponía debía
hacerse.
Se deben transformar en
"perseguidores" de sus
subordinados para que las
cosas se hagan.
6.- Las opiniones de las
personas en los niveles bajos
de la organización no se
respetan fuera de los
estrechos límites de sus
trabajos.
7.- Las necesidades y
sentimientos personales son
asuntos secundarios , cuando
significan algo...
8.- Las personas discuten
cuando se requiere que
colaboren. Son muy recelosas
de su área de responsabilidad.
5.- Hay un notable sentido de
trabajo en equipo en la
planeación, en la ejecución y en
la disciplina ; en resumen , la
responsabilidad se comparte.
6.- Las opiniones de las
personas de los niveles bajos
de la organización son
respetadas y tomadas en
cuenta.
7.- El rango de problemas
tratados incluye las
necesidades personales y las
relaciones humanas.
8.- Hay una libre colaboración.
Las personas piden ayuda a los
demás y están dispuestas a
darla también.

Buscar o aceptar ayuda es
visto como una señal de
debilidad.
Ofrecer ayuda, ¡ ni pensarlo !.
Desconfían de los motivos de
cada uno de los demás y hablan
mal unos de otros.
El jefe tolera ésto.
9.- Cuando hay una crisis, las
personas retroceden o
empiezan a culparse unas a
otras.
10.- El conflicto generalmente
está por " debajo del agua ", y
es manejado por políticas
burocráticas de oficina o bien
a través de discusiones
interminables, irreconciliables.
Los individuos y los grupos
compitan con los demás pero lo
hacen de una manera justa y
dirigida hacia una meta
compartida.
9.- Cuando hay una crisis, las
personas se reúnen
rápidamente para trabajar
juntas hasta que la crisis pase.
10.- Los conflictos se
consideran importante para la
toma de decisiones y el
Se manejan con efectividad,
abiertamente.
Las personas dicen lo que
quieren y esperan que los
demás hagan lo mismo.
Los medios de ayuda están
altamente desarrollados.

11.- Aprender es difícil, las
personas no se acercan a sus
compañeros para aprender de
ellos, sino que deben aprender
de sus propios errores,
rechazan la experiencia de los
demás.
Obtienen muy poca
retroinformación sobre su
actuación y la mayoría de dicha
información no es útil.
12.- Se evita la
retroinformación.
13.- Las relaciones están
contaminadas por la hipocresía
y por el agigantamiento de su
propia imagen. En especial en
los niveles de jefaturas y
directores, en las que se
entronizan las llamadas " vacas
sagradas " y los " círculos de
poder ".
Las personas se sienten solas y
sin interés por los demás ; hay
una corriente de temor y
amenazas.
11.- Hay una gran cantidad de
aprendizaje en el trabajo, por
la disponibilidad de dar, buscar
y usar retroinformación y
consejo.
Las personas se ven a sí
mismas y a los demás como
capaces de un crecimiento y
desarrollo personal
significativos.
12.- La crítica conjunta acerca
del progreso es periódica.
13.- Las relaciones son
honestas.
Las personas se preocupan por
los demás y no sienten solas.

14.- Las personas se sienten
atadas a sus puestos ; se
sienten aburridas pero
restringidas por las
necesidades de seguridad
aunque relativa en el trabajo.
Su comportamiento en juntas
de personal, por ejemplo, es
dócil y desinteresado.
No hay mucha alegría. Sus
buenos ratos los pasan en
otros lugares.
15.- El Alcalde, Director o jefe
es un "papá " que da recetas a
la organización.
Reparte dádivas entre sus
subordinados, por ejemplo,
horas extraordinarias a sus
cercanos y colaboradores
incondicionales, días
administrativos etc.
transformando incentivos en
recompensas bajo su
administración y amaño.
16.- El Alcalde, Director o jefe
controla fuertemente los
gastos pequeños y demanda
una excesiva justificación, no
así en los gastos fuertes.
14.- Las personas muestran
buena disposición y deseo de
participar porque sí lo
desean.Son optimistas.
El lugar de trabajo es
importante y
placentero ( ¿ Por qué no ?...
15.- El liderazgo es flexible ,
cambiando de estilo y de
personas de acuerdo con la
situación.
16.- Hay un alto grado de
confianza entre las personas y
un sentido de libertad y de
responsabilidad mutuas.

Permite muy pocos errores a
los demás. Justifica los
propios.
Las personas generalmente
saben qué es importante para
la organización y qué no lo es.

A MODO DE RESUMEN.
DESCENTRALIZACION Y
FUTURA FORMA DE LAS
ORGANIZACIONES EN
ESTADOS UNIDOS.
Fragmento de una Charla
dictada en Chile a docentes-
profesores de Curriculum
Educacional en el CPEIP en
Santiago , por el Prof.Gerald
Bogen, de la U.of Oregon.
"...De actual interés para los
EEUU., es la naturaleza de una
organización efectiva bajo un
sistema descentralizado de
gobierno , tanto en el sector
público como en el privado.
...Primero veremos que
significa descentralización
para nosotros en nuestro país...
UNA FILOSOFIA DE
DESCENTRALIZACION.
El principal beneficio de la
descentralización yace en su
potencial para mejorar la calidad de
las decisiones administrativas.
..el primer elemento de la
filosofía de descentralización
es que debe haber una estratificación
en el trabajo administrativo.
..la descentralización requiere
una comprensión compartida
del concepto por parte de
todos los administradores
involucrados.
...Un segundo elemento de la
filosofía de descentralización
es que la cultura de la organización
debe cambiar.
El estilo de liderazgo de un
director ejecutivo debe
cambiar y los subordinados
deben ser preparados para
asumir mayores
responsabilidades.
El tercer y último elemento de
la filosofía de
descentralización es un legado
del trabajo de Max Weber.

Más específicamente un
efectivo esfuerzo de
descentralización requiere que la
organización institucionalice una forma de
administración profesional que sea capaz
de reproducirse a sí misma.
En un libro denominado
Megatrends escrito por John
Naisbitt, éste predice que hay
diez futuras tendencias que
están surgiendo en EE.UU.
Consideraremos tres de ellas
para nuestro trabajo:
La primera es que el sistema
político evolucionará desde una
democracia representativa a
una participativa.
Mas que confiar en que
nuestros electos
representantes actúen por
nosotros , se cree que en el
futuro un gran número de
nuestros ciudadanos se
involucrarán ellos mismos en
los procesos políticos de todas
nuestras organizaciones ,tanto
públicas como privadas.
La segunda tendencia es que
nuestras organizaciones
evolucionarán desde un sistema
jerárquico a uno más
extendido u horizontal.
Tal evolución requerirá que
cada administrador tenga un
más amplio margen de control
y sea capaz de delegar mayor
responsabilidad en sus
subordinados.
La tercera tendencia en
importancia para nosotros ,hoy
en día, es que se predice que
las organizaciones en los EEUU
serán más descentralizadas
que ahora.
Se están realizando infinidad
de investigaciones sobre las
características de las
organizaciones efectivas dentro del
país.
Si aceptamos el hecho de que
estamos descentralizando
,¿..qué nos dicen las
investigaciones acerca de la
organizaciones efectivas ?...

Hemos aprendido muchas
lecciones de las que
compartiré con ustedes los
más importantes aspectos.(1).
1.- La organización efectiva es
aquella que estimula la
experimentación y en la que
también los empleados son
alentados para probar nuevas
ideas y técnicas.
2.- La organización efectiva
tiene una orientación
estrechamente ligada al
cliente.
Efectividad, no eficiencia , es
lo primordial en la
organización.
3.- Las organizaciones
efectivas estimulan los
pequeños grupos de trabajo de
8 a 10 personas.
Cuando un grupo de trabajo
produce una buena idea, es
alentado y protegido por el
líder de la organización.
( * )
4.- Organizaciones efectivas
son las que confían en la gente
y el trabajador es considerado
como una persona competente
y digna.
5.- Las organizaciones que son
efectivas tienen la capacidad
de determinar los resultados
de sus esfuerzos y pueden
comunicarlos inmediatamente
al trabajador.
6.- Las organizaciones
efectivas tienen una cultura
distinta. Esta cultura está
formada por valores
entendidos y compartidos por
todos los empleados.
_______________________
( * ) (1) T.S.Peters and R.Waterman.
In search of Excellence. New York:
Harper and Row.1982.

7.- La organizaciones efectivas
tienden a no tener aspiraciones
exageradas.Estas
organizaciones saben lo que
pueden hacer y lo demás lo
dejan a otras organizaciones. "
No es posible satisfacer a
todos ".
8.- Finalmente , las
organizaciones efectivas
tienden a tener un diseño
organizacional simple y con
poco personal central (staff).
Cuando en mi país trato con
organizaciones , lo primero que
hago es determinar el número
de personas del "staff" central
que rodea al presidente.
Si el presidente está rodeado
de muchos asistentes , me
preocupo.
Expertos en diseño
organizacional señalan a la
Iglesia Católica , con cerca de
800 millones de miembros,
como una organización exitosa.
Esta considerada como la
creadora de la " línea ", y el " staff " tipos
de una organización: más aún , de
tener un diseño organizacional
con sólo cinco niveles
jerárquicos.
Cuando revisamos la
investigación sobre
organizaciones efectivas en
USA, parecen surgir dos
verdades fundamentales :
1.- El empleado más cercano al
cliente conoce el trabajo
mejor que nadie.
2.- El empleado trabajará
mejor si tiene la oportunidad
de ser oído por el empleador y
si se le da la posibilidad de
beneficiarse personalmente
con el fruto de su trabajo.
Estas parecen ser "verdades"
simples pero muy importantes.
Sin embargo, a pesar de ello,
no son de fácil implementación
en la práctica. "...

Este fragmento, a pesar que
fué entregado a profesores de
curriculum educacional es
ampliamente aplicable a
nuestras empresas ya sean
éstas públicas como privadas
ya que el mensaje es el mismo ,
estamos llamados a la
efectividad y a través de ella
llegaremos a la eficiencia,dado
que ésta es la positiva
evaluación de nuestros costos
en función de nuestros
beneficios.
POLITICAS DE RECURSOS
HUMANOS
Toda municipalidad, como
organización de personas,
tienen la necesidad de
plantearse un marco valórico
hacia el cual tiendan, o al que
respondan todas y cada una de
las acciones que se desarrollan
en su interior durante la vida
útil de la misma, o su razón de
ser y permanecer en
existencia como organización.
Analizando la temática que
sirve de antecedente para el
presente documento, es
posible vislumbrar una serie de
situaciones dignas de ser
analizadas.
Esa es la tarea que pretendo
emprender, y para ello primero
ubicaré en las circunstancias
históricas actuales a la
municipalidad y su personal,
hacia quienes apunta las
consecuencias de la aplicación
de estos criterios o políticas
de RR.HH.
La promoción de cambios en el
estado de Chile, ha llevado a
una modernización y
globalización sin parangón en la
existencia de estas
instituciones desde sus inicios.
Ello, obviamente afectará al
personal, dado que en última
instancia son éstos quienes
desarrollan las funciones que
caracterizan la labor de la
municipálidad hacia y desde la
comunidad local o comuna.
El interés de los alcaldes y
concejales por mejorar la
gestión se inclinan por
sistemas discrecionales y
flexibles en cuanto a la

administración de las mismas, y
por su parte, los funcionarios
privilegian la estabilidad en el
empleo, en primer lugar, luego
las posibilidades de desarrollo
y finalmente el mejoramiento
económico.
ESTE ES EL MEOLLO DE LAS
POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS
EN LAS MUNICIPALIDADES.
Conjugar los intereses
generales de la organización
con las espectativas
personales de sus
trabajadores.
Al decir del Prof. Omar
Ahumada, “en materia de
recursos humanos, los
procesos (de modernización )
iniciados no se orientan
necesariamente a una
reducción global de los
empleos públicos, sino más bien
a una labor de distribución y
readecuación del personal,
acorde a nuevas funciones y
programas, a través de la
capacitación y la motivación,
mediante la evaluación del
desempeño, asociado a
resultados y el otorgamiento
de incentivos económicos”.
Lo detectado por la Subdere,
en cuanto a las
administraciones municipales
en el área de los recursos
humanos, éstas reflejaban “
una alta desmotivación,
escasas posibilidades de
desarollo, necesidades
importantes de capacitación y
de un manejo más flexible, que
permitiera adecuar las
dotaciones y las competencias
disponibles, a los
requerimientos estratégicos
que de manera singular se le
presentan a cada municipio.
Así se pretenden mejorar las
prácticas de planificación
estratégicas, de orientación a
resultados, de control de
gestión, de evaluación, de
mayor transparencia y
participación ciudadana en
cada municipio”.
De este modo se releva la
importancia de los recursos
humanos cada vez que se
debate sobre gestión pública.

Así, en este capítulo se
pretenderá salvaguardar en
parte esta indiferencia hacia
el tema de los recursos
humanos como fuerza
organizativa y de colaborador
de logros institucionales, a la
vez que entregaremos una
completa y quizás novedosa
visión de las Políticas de
Recursos Humanos,
considerando la idea de Clima o
Desarrollo Organizacional de la
Municipalidad y sus
funcionarios, planteamiento ya
desarrollada en el cuerpo del
primer Módulo o capítulo.
Bajo este punto de vista,
creemos que las acciones que
se desarrollen en la
Municipalidad, de acuerdo al
Plan de Desarrollo Comunal, al
Plan Estratégico, y la
legislación vigente deberán
considerar el siguiente marco
general, traducido en las
siguientes políticas de
Recursos Humanos en su
accionar en relación al personal
de planta y contrata de la
misma.
HUMANOS.
CRITERIOS BASICOS DE
CONFIGURACION DEL
MARCO TEORICO EN QUE
SE BASARAN NUESTRAS
HUMANOS EN LA
MUNICIPALIDAD.
1.- CRITERIOS
ORGANIZACIONALES.
1.A.- IDENTIDAD.
2.- MADUREZ
ORGANIZACIONAL.
2.1.- EN LO PERSONAL.
2.2.- EL GRUPO FUNCIONAL.
( trabajadores ).
CRITERIOS DE MADUREZ.
I.- INTEGRACION DE
FINES.
II.- PARTICIPACION
ACTIVA.

COMUNION.
PLASTICIDAD.
V.- COHESION E
INTERDEPENDENCIA.
VI.- DECISION UNANIME Y
OBJETIVOS.
VII.- ORGANIZACION
FORMAL.
VIII.-
RETROALIMENTACION.
IX.- LIBERTAD Y RECURSOS
FUNCIONALES.
X.- PRODUCTIVIDAD Y
AUTOCRITICA
RESUMEN.
1.- CRITERIOS EN RELACION
AL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS.
2.- CRITERIOS EN
RELACION A LA
MANTENCION DE SU
ESTADO INTERNO.
3.- CRITERIOS EN
RELACION A LA
ADAPTACION AL MEDIO
AMBIENTE.
4.- CRITERIOS EN
RELACION A LOS
FUNCIONARIOS.

HUMANOS.
1.- CRITERIOS
ORGANIZACIONALES.
1.A.- IDENTIDAD.
Al igual que una persona que
debe tener cierta unidad de
personalidad , una organización
necesita saber quién es y qué
debe hacer , es decir , tener
cierta identidad claramente
definida, y ésta conocida por
todo el personal que labora en
ella, mediante el cumplimiento
y consideración de ciertas
políticas como las que a
continuación enumero.
DEBE FAVORECERSE :
• La existencia de
ORGANIGRAMAS explicitados
y conocidos por el personal de
la institución.
• La existencia de un
MANUAL O REGLAMENTO DE
ORGANIZACION (Art.38,
CPE), (Art.27 LOCM),
explicitados y conocidos por el
personal de la institución.
•
manual de DESCRIPCIONES
DE CARGOS y
PROCEDIMIENTOS conocidos
por el personal de la
institución.
HUMANOS definidas en el
PLADECO, explicitadas y
conocidas por el personal de la
institución.
SISTEMA DE PRELACION ,
para el personal comprendido
en el Plan de modernización de
planta, explicitado y conocido
por el personal de la
institución.
aceptación y entendimiento
por los miembros de la
Municipalidad, de las metas
organizacionales de la misma.

• La existencia de una
percepción clara del grado de
organización de la
Municipalidad , por parte de
sus miembros.
Es la capacidad de la
municipalidad de reaccionar
con rapidez y resolver los
problemas en vista de los
cambios tanto externos como
internos a ella.
DEBE FAVORECERSE :
• La existencia de algún
modelo de planificación
estratégica en acción, conocida
y con participación activa y
evaluativa del personal de la
institución, y no sólo cupular a
nivel de directores y/o
jefaturas.
• La existencia de cierta
flexibilidad de la organización
que le permita tener la
capacidad para resolver
problemas mediante el
concurso de sus funcionarios.
• Que la Municipalidad sea
capaz a través de la
experiencia de sus
funcionarios e historia, de
cambiar al ritmo del cambio de
las circunstancias internas y
externas...
• Que la Municipalidad sea
capaz a través de la
experiencia de sus
funcionarios e historia, de
reaccionar con rapidez y
resolver los problemas en vista
de los cambios tanto externos
como internos a ella.
• Que los miembros de la
organización tengan una clara
comprensión de la orientación
de la organización, de sus fines
y objetivos, así como de la
medida en que coinciden las
percepciones de sus miembros.
organización tengan una clara
comprensión de que la
organización está dividida en
subsistemas, y existen
mecanismos que hacen que
éstos laboren juntos y de un

modo interdependiente, es
decir , completándose.
Esto es la prueba de la
realidad. Ser capaz de percibir
el mundo y a sí mismo
correctamente.
DEBE FAVORECERSE :
• Que la municipalidad
mediante la acción de sus
funcionarios sea capaz de
crear técnicas adecuadas para
analizar y determinar las "
propiedades reales " del campo
de competencia donde la misma
existe.
•
• Los funcionarios de la
Municipalidad, cuenten con
información confiable y válida
para el descubrimiento y
selección de alternativas
óptimas frente a algún dilema
o problema organizacional...
• Que exista en la
Municipalidad una actitud o
conducta de búsqueda frente a
las situaciones y problemáticas
con las que se enfrentan las
personas y la organización...
• Que la municipalidad sea
sometida mediante reuniones
de estudio u otras llevadas a
cabo por sus funcionarios a la
prueba de la realidad dentro
de los límites de racionalidad
permanentemente, para que
pueda ejercer dominio sobre
su medio ambiente laboral y
técnico, tanto interno como
externo....
EFICIENCIA Y
EFECTIVIDAD.
DEBE FAVORECERSE :
• Que en las decisiones se
tenga presente la interacción
de la perspectiva formal
,(estructura organizacional ),
de los flujos ( procesos ), y el
comportamiento humano.
• Que los fines y objetivos
organizacionales se integren
con las necesidades y objetivos
de los trabajadores en todos
los niveles de la organización.

2.- MADUREZ
ORGANIZACIONAL.
DEBE FAVORECERSE :
• Que los funcionarios sean
capaces de establecer, por si
mismos, los objetivos y los
estándares accesibles...
capaces de poner, por mi
mismo , todo en
realización de esos objetivos ...
capaces de interpretar, en
tiempo útil ,las circunstancias
externas e internas que
demandan el enunciado de
nuevos objetivos o recurrir a
nuevos medios.
capaces de poseer una
objetividad en aumento , es
decir una capacidad cada vez
más grande por aprehender la
realidad.
• Que los equipos de
trabajo sean capaces de
establecer, por ellos mismos ,
los objetivos y los estándares
accesibles en sus propios
trabajos.
trabajo sean capaces de poner,
por ellos mismos , todo en
realización de esos objetivos.
interpretar , en tiempo útil ,las
circunstancias externas e
internas que demandan el
o recurrir a nuevos medios.
poseer una objetividad en
aumento , es decir una
capacidad cada vez más grande
por aprehender la realidad.

CRITERIOS DE MADUREZ.
I.- INTEGRACION DE FINES.
II.- PARTICIPACION ACTIVA.
III.- COMUNICACION Y COMUNION.
PLASTICIDAD.
V.- COHESION E
INTERDEPENDENCIA.
OBJETIVOS.
VII.- ORGANIZACION FORMAL.
VIII.-RETROALIMENTACION.
FUNCIONALES.
X.- PRODUCTIVIDAD Y
AUTOCRITICA
.- INTEGRACION DE FINES.
DEBE FAVORECERSE :
• La presencia de fines
comunes , manifiesta y
unánimemente aceptados y
conjuntamente perseguidos
por los funcionarios.
• La presencia de objetivos
comunes, manifiesta y
unánimemente aceptados y
conjuntamente perseguidos
por los funcionarios.
Municipalidad manifiesten
comportamientos concordantes
en relación a los objetivos
perseguidos.
• Que las acciones entre
los funcionarios , las
estructuras y los procesos de
gestión sean colaborativas y
complementarias.
• Que las aspiraciones
individuales , las actividades
de los grupos y el objetivo
organizacional , estén
integrados.
II.- PARTICIPACION
ACTIVA.
DEBE FAVORECERSE :
• Que los funcionarios y la
municipalidad se encaminen a la
madurez ya que se les permite
resolver diversos problemas de
dependencia.

• Que la toma de
decisiones y la ejecución de las
tareas , progresivamente
lleguen a ser
interdependientes y
estructuren una funcionalidad
integrada.
• Que exista una
interdependencia funcional de
roles en los miembros de la
organización. Cada uno adapte
su función a la acción de los
otros y en relación del fin
común.
• Que la participación de
todos los miembros de la
Municipalidad sea marcada y
claramente identificable.
• Que los roles lleguen a
ser tan flexibles y la
interdependencia tan estrecha
que el intercambio sea total y
la indispensabilidad de un
miembro no se imponga.
COMUNION.
DEBE FAVORECERSE :
• Que en la Municipalidad
el personal se esfuerce por
resolver en equipo los
problemas de la organización.
Municipalidad aprendan a
conocer y compartir las
percepciones,
opiniones,actitudes ,
sentimientos, etc., con sus
compañeros.
municipalidad perciban que se
ha creado una comunidad
afectiva y cultural que facilita
grandemente la acción hacia el
fin común.
la eficacia aumenta gracias a
las informaciones afectivas
recíprocas.
exista la más grande libertad
de comunicación, una comunión
afectiva fácil y profunda y una
reducción de las tensiones
interpersonales.

• Que la opinión de los
compañeros sea juzgada en
función al rol que desempeña
en la organización , en relación
de un objetivo y no sea vista
como una amenaza a la
persona, (retroalimentación
descriptiva y no
interpretativa).
PLASTICIDAD.
En general cuando en las
organizaciones en vía de
desarrollo se establece una
gran cohesión grupal la
afiliación de nuevos miembros
tiende a ser muy exigente y a
veces se crean resistencia
neuróticas a su incorporación.
DEBE FAVORECERSE :
• Que en la Municipalidad,
se perciba tan difícil el
ingresar como también el
alejarse de ella.
• Que la ausencia de un
miembro no sea una desventaja
funcional para el conjunto del
grupo.
• Que la afiliación y la
ausencia no plantee problemas
al grupo.
V.- COHESION E
INTERDEPENDENCIA.
DEBE FAVORECERSE:
• Que en la Municipalidad , el
trabajo en equipo tienda a
provocar una atracción
creciente entre los
miembros de un grupo.
• Que durante el período de
crecimiento de mi grupo de
trabajo, la cohesión grupal
se acentúe sin restrinjir la
independencia y la iniciativa
individual de sus miembros.
• Que en mi grupo de trabajo,
la interdependencia y la
cohesión sea funcional y la
atracción esté menos
determinada por razones
personales.

OBJETIVOS.
DEBE FAVORECERSE :
Que en los grupos de trabajo:
• La coordinación de
actividades consecutivas a la
toma de decisiones por los
miembros de la organización ,
resulte de un acuerdo unánime
de ellos.
• Que la votación en el
equipo, sea reemplazada por la
discusión sistemática y
progresiva que lleve a
decisiones más rápidas y por
consenso.
• Que el tiempo preliminar
a la decisión , disminuya, ya
que la energía dedicada a la
discusión de pseudo-problemas
disminuye.
• Que los miembros del
grupo aprendan por la
experiencia de la vida grupal a
especificar de una manera más
precisa y directa.
• Que las interacciones se
armonizen para evaluar rápida
y completamente las
eventualidades de una serie de
decisiones tomadas en relación
a los objetivos comunes.
VII.- ORGANIZACION
FORMAL.
DEBE FAVORECERSE :
• Que en la municipalidad
no exista una rigidización de
la estructura formal.
• Que nuestra organización
se adapte a los problemas a
resolver; la estructura formal
se subordine a las necesidades
de cambio.
• Que la brecha entre lo
formal y lo informal no sea tan
grande.
VIII.-
RETROALIMENTACION.
DEBE FAVORECERSE :

• Que en la municipalidad ,
la actividad se caracterice por
una intensa información de
retorno (retroalimentación ).
• Que la efectividad de las
decisiones tomadas sea llevada
inmediatamente a conocimiento
de los miembros de la
organización y ésto permita
adoptar la decisión siguiente.
• Que durante nuestro
período de crecimiento , los
mecanismos de
retroalimentación se
multipliquen, y la efectividad
se ha acentúe
progresivamente.
• Que se aprenda a tomar
en cuenta las opiniones de
todos, a recopilar hechos, a
controlar abiertamente la
fundamentación de las
decisiones y a integrar todos
los datos para hacer más
efectiva la acción grupal.
FUNCIONALES.
DEBE FAVORECERSE :
• Que la municipalidad y
sus funcionarios a todo nivel,
establezcan relaciones de
interdependencia con expertos
" intra " o " extra-muros ".
sus funcionarios no presenten
dificultad para aprovechar los
recursos del medio ambiente.
• Que la municipalidad
recurra a consultores o
agentes de cambio externos
para mejorar su funcionalidad.
sus funcionarios no adopten
actitudes defensivas, de
desconfianza , ni de
dependencia exagerada.
sus funcionarios se sientan
libres para recurrir a todos los
recursos funcionales evaluados
como necesarios.

X.- PRODUCTIVIDAD Y
AUTOCRITICA.
DEBE FAVORECERSE :
sus funcionarios sean capaces
de formular juicios acerca de
su propia actividad tanto en lo
productivo como en lo
funcional , en sus diversos
niveles.
sus funcionarios puedan llegar
a analizar sus errores , tan
bien como sus aciertos , con
objetividad , claridad y por
sobre todo con una mirada a
futuro , basada en los cambios.
sus funcionarios perciban que
es una organización abierta al
cambio, tanto en sus objetivos
como en el manejo de las
variables que implican ser
Municipalidad.

1.- POLITICAS DE RECURSOS
HUMANOS
CRITERIOS EN RELACION
AL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS.
DEBE FAVORECERSE :
de fijar sus fines y de definir
sus objetivos de acción en
forma clara a través de
normas operacionalizadas que
permitan la evaluación del
cumplimiento de ellos.
• Que los objetivos sean
ampliamente comprendidos ,
aceptados y compartidos por
todos los funcionarios.
• Que existan planes
generales y programas
específicos para alcanzar las
metas y objetivos que están
relacionados con el todo,
conocidos por todos los
funcionarios involucrados en la
acción de gestión.
de poner en acción,los medios
hacia la realización de los
objetivos con el máximo de
ahorro energético.
• Que exista un
mejoramiento en los
resultados finales con un
decrecimiento en la cantidad
de recursos que se utilizan (
aumento de salida o output con
un decremento de entrada o
inputs ), o que los resultados
sean constantes con un
decremento de la energía que
se utiliza para lograrlo.
de lograr un nivel de
funcionamiento de economía
energética de manera
persistente en el tiempo.

2.- POLITICAS DE
RECURSOS HUMANOS
CRITERIOS EN RELACION A
LA MANTENCION DE SU
ESTADO INTERNO.
DEBE FAVORECERSE :
• Que exista en la
municipalidad un clima
organizacional de confianza
con ausencia de amenazas.
• Que los funcionarios se
sientan libres para señalar las
dificultades porque esperan
que los problemas y los
conflictos se traten y son
optimistas en su solución.
• Que exista respeto por la
integridad del individuo y se
ofrezca a cada uno de los
funcionarios posibilidades de
desarrollo personal , se tomen
en cuenta sus capacidades
afectivas o emocionales , tanto
como las cognitivas ,
intelectuales o psicomotoras.
• Que exista un ambiente
colaborativo de ayuda y
responsabilidad mutua.
• Que la solidaridad prime
por sobre la competitividad.
• Que cada miembro sepa y
esté consciente del rol que
juega dentro de la
organización con un alto
sentido de la auto-
responsabilidad.
• Que las decisiones sean
tomadas de acuerdo a factores
tales como : habilidad, sentido
de responsabilidad,
disponibilidad y veracidad de
una información, análisis
conjunto de los problemas,
importancia del trabajo,
tiempo y desarrollo
profesional, y otros.
• Que el nivel jerárquico no
sea considerado como factor
preponderante en las
decisiones.
• Que se facilite la
participación de todos los
funcionarios, no importando el
nivel en que se desempeñe, sino
el nivel de conocimientos y
habilidades para poder

participar en la toma de
decisiones.
• Que si la decisión es
tomada por una sola persona en
un momento determinado , los
demás miembros estarán en
conocimiento de ella y puedan
aceptarla o rechazarla.
• Que existan sistemas y
flujos adecuados de
comunicación vertical
(ascendente y descendente) , y
laterales, que permitan a los
miembros obtener información
oportuna y necesaria para el
funcionamiento organizacional.
• Que los funcionarios
estén motivados y sientan
satisfacción con su trabajo.
• Que el puesto de trabajo
sea considerado importante y
agradable.
• Que los conflictos sean
considerados importantes para
la toma de decisiones y
• Que los conflictos sean
tratados efectivamente en
forma abierta y sistemática.
sus funcionarios solucionen sus
conflictos mediante la
negociación o el proceso de
resolución de problemas.

3.- POLITICAS DE
RECURSOS HUMANOS
LA ADAPTACION AL MEDIO
AMBIENTE.
DEBE FAVORECERSE :
sus funcionarios posean buenos
mecanismos de
retroalimentación o feedback
interno o externo que les
permite examinar la realidad
con objetividad e interpretar
los cambios sobrevenidos por
circunstancias internas y/o
externas que necesiten el
y/o la puesta en marcha de
nuevos medios.
de reaccionar con rapidez y de
resolver los problemas en
relación a los cambios, tanto
externos como internos.
sus funcionarios puedan influir
en su medio externo
introduciendo innovaciones
creadoras.
sus funcionarios, cuando hay
crisis, cooperen al máximo ,
hasta que aquella desaparezca.
sus funcionarios faciliten la
planificación adaptativa que
estimula los procesos
innovadores y creativos.
sus funcionarios posean la
capacidad de anticipación a
situaciones futuras.

4.- POLITICAS DE
RECURSOS HUMANOS
LOS FUNCIONARIOS.
A.- RECLUTAMIENTO Y
SELECCION DE PERSONAL.
DEBE FAVORECERSE :
• El compartir los valores
institucionales.
• La calificación profesional y
académica de los
funcionarios.
• Que el ingreso a la planta
municipal a cargos de planta
y contrata como asimismo a
honorarios, deberá estar en
concordancia o en el
contexto del plan
estratégico municipal en lo
concerniente a las
necesidades de
funcionamiento y gestión de
los cargos en particular y de
las personas para el logro de
los objetivos de la
organización.
• La generación de un ideario
municipal, compartido y
valorizado por todos y cada
uno de los funcionarios, en
nuestro accionar diario.
• El cambio progresivo de la
proporción de personal
calificado, a través de la
capacitación y el
perfeccionamiento
académico de los
funcionarios.
B.- CARRERA LABORAL Y
ESTABILIDAD EN EL
EMPLEO.
DEBE FAVORECERSE :
• El trabajo en equipo.
• La organización y
distribución de tareas en
concordancia con las
funciones y perfiles de los
funcionarios.

• El desarrollo de planes de
capacitación proactiva a
todos y cada uno de los
funcionarios de acuerdo a
DNC., y Plan Estratégico del
municipio.
• La mantención de la
estabilidad en el empleo.
• El impulso a un progresivo
incremento de los ingresos
de la municipalidad.
• La recalificación y
perfeccionamiento técnico y
académico del personal.
• Todo esfuerzo de
perfeccionamiento del
personal.
• La profesionalización de la
función pública local,
reforzando y respetando
toda acción que apunte a la
carrera funcionaria, vertical
y horizontal.
• El involucramiento y
participación del personal
en tareas que lleven al
desarrollo y mejor
valoración de la
municipalidad y sus
funciones.
• La idea de que lo primero
que debe hacerse al utilizar
la remuneración como medio
para mejorar la
productividad, es
estructurar los cargos y
luego estructurar los
sueldos.
C.- INCENTIVOS Y
MOTIVACIONES
DEBE FAVORECERSE :
• Una buena integración del
personal y un ambiente de
trabajo grato y estimulante.
• Las buenas comunicaciones
internas - tanto formales, (
del cargo ), como
informales. ( información
acerca de las personas.).
• La retroalimentación de la
información y consideración
de las opiniones y
sugerencias del personal,

abriendo canales adecuados
a ello.
• El desarrollo e
implementación tecnológica
de la municipalidad en sus
diversas estructuras e
instancias.
•
satisfactores e incentivos
compensatorios, y
eventuales nuevos ingresos.
•
• El adecuado apoyo,
asistencia técnica y
profesional al sistema de
Bienestar de los
funcionarios, establecido en
la Ley 19.754 de Agosto del
2001.
•
• La existencia de estímulos
morales y de
perfeccionamiento y
superación de los
funcionarios.
•
• El trato de valorización
estratégica a la función de
gestión y desarrollo de los
Recursos Humanos.
•
• La valoración de los logros y
aciertos de los funcionarios,
más que los aspectos
negativos.
•
• El desarrollo de procesos de
calificaciones objetivas,
técnicas y bidireccionales.
•
• El estímulo a las
dependencias mejor
evaluados, mediante el
otorgamiento de los
incentivos institucionales y
colectivos otorgados por la
ley.
• La existencia y práctica de
mecanismos no formales de
motivación e incentivos.
D.- NEGOCIACION
COLECTIVA.
DEBE FAVORECERSE :
• El mejoramiento económico
- salarial de los funcionarios
a través de negociaciones
adecuadas y posibles entre
la municipalidad y los

funcionarios y sus
representantes.
E.- ACCIONES
ADMINISTRATIVAS.
DEBE FAVORECERSE :
• La información clara,
periódica y expedita a y en
todos los niveles de la
municipalidad.
• La disminución de los
castigos, controles y
sanciones, aumentando los
refuerzos positivos que
premien las buenas
conductas, entrega y
superación.
• Toda acción que lleve al
logro de la congruencia
entre funcionario y cargo.
LOS RESULTADOS
ESPERADOS DE LA
APLICACION DE ESTAS
POLITICAS PUDIERAN SER
LOS SIGUIENTES:
QUE:
• Los objetivos sean
ampliamente compartidos
por los miembros y haya un
flujo de energía fuerte y
consistente hacia estos
objetivos.
• Las personas se sientan
libres de mostrar que se
dan cuenta de las
dificultades , pues esperan
que los problemas sean
manejados abiertamente y
se sienten optimistas de que
podrán resolverse.
• La solución de problemas
sea altamente pragmática.

• Al atacar los problemas las
personas trabajarán
informalmente, no se
preocupan por el status, por
su territorio, ni por
preguntarse qué va a pensar
la alcaldía, dirección o
jefatura.
• Al jefe se le puede
confrontar.
• Se tolera bastante el
comportamiento no
conformista.
• La responsabilidad en la
toma de decisiones está
determinada por factores
tales como habilidad ,
sentido de responsabilidad ,
disponibilidad de
información , carga de
trabajo, tiempo y
requerimientos de
desarrollo profesional y
gerencial.
• El nivel organizacional no es
considerado un factor
determinante.
• Hay un notable sentido de
trabajo en equipo en la
planeación, en la ejecución y
en la disciplina ; en resumen
, la responsabilidad se
comparte.
• Las opiniones de las
personas de los niveles
bajos de la organización son
respetadas y tomadas en
cuenta.
• El rango de problemas
tratados incluye las
necesidades personales y
las relaciones humanas.
• Hay una libre colaboración.
Las personas piden ayuda a
los demás y están
dispuestas a darla también.
• Los medios de ayuda están
altamente desarrollados.
• Los individuos y los grupos
compitan con los demás pero
lo hacen de una manera
justa y dirigida hacia una
meta compartida.

• Cuando hay una crisis, las
personas se reúnen
rápidamente para trabajar
juntas hasta que la crisis
pase.
• Los conflictos se consideran
importante para la toma de
decisiones y el crecimiento
personal.Se manejan con
efectividad,
abiertamente.Las personas
dicen lo que quieren y
esperan que los demás
hagan lo mismo.
• Hay una gran cantidad de
aprendizaje en el trabajo,
por la disponibilidad de dar,
buscar y usar
retroinformación y consejo.
• Las personas se ven a sí
mismas y a los demás como
capaces de un crecimiento y
desarrollo personal
significativos.
• La crítica conjunta acerca
del progreso es periódica.
• Las relaciones son honestas.
• Las personas se preocupan
por los demás y no sienten
solas.
• Las personas muestran
buena disposición y deseo
de participar porque sí lo
desean.Son optimistas.
• El lugar de trabajo es
importante y placentero. ( ¿
Por qué no ?)...
• El liderazgo es flexible ,
cambiando de estilo y de
personas de acuerdo con la
situación.
• Hay un alto grado de
confianza entre las
personas y un sentido de
libertad y de
responsabilidad mutuas.
• Las personas generalmente
saben qué es importante
para la organización y qué
no lo es.
EDGARD HERNANDEZ
NAVARRO.
OCTUBRE 2004

Clima Organizacional al interior de las Municipalidades

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Clima Organizacional al interior de las Municipalidades

Similar a Clima Organizacional al interior de las Municipalidades (20)

Más de Nelson Leiva®

Más de Nelson Leiva® (20)

Último

Último (20)

Clima Organizacional al interior de las Municipalidades