Se resume la evolución de los paradigmas estratégicos del mercadeo

1. GGEERREENNCCIIAA EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA
DDEE MMAARRKKEETTIINNGG
Dra. María Isabel Leal A.
Especialista en Gerencia de Mercadeo
Magister en Gerencia de las Finanzas y los Negocios
Doctora en Gerencia
Postdoctora B-learning en Organizaciones Transcomplejas
marisabeleal@gmail.com

2. Estrategia
Mintzberg(1.991):
La Estrategia de una organización es un patrón de
conducta observable, adoptado por las organizaciones
en respuesta a imperativos de su entorno, sean estos
originados por las acciones de competidores,o por
modificaciones del medio ambiente económico en donde
se desenvuelve.
Estrategia
Formal
Informal Emergente

3. Estrategia
Deliberada
Estrategia
Intentada
Estrategia
no realizada
Estrategia emergente
Estrategia
Real

4. Paradigmas
Porter
(1980)
Nalebuff y
Branderburger
(1996)
Hamel y
Prahalad
(1994)
D’Avani
(1994)
Paradigma Básico
de la estrategia
Competitiva.
Sus dos elementos
fundamentales: las
estrategias
genéricas y las
competitivas
La ventaja
competitiva se
basa en costos o
en liderazgo
Coopetencia:
Combinar la
competencia entre
empresas con la
cooperación. Las
empresas cooperan
desarrollar el
mercado y competir
para repartirlo.
Creación de
productos
complementarios.
La demanda
de uno incrementa la
de otros.
Designio Estratégico
Competir por el
futuro mas que por el
presente. Anticipar las
necesidades del
mercado y visualizar
las posibilidades que
ofrecían las nuevas
tecnologías.
Oportunidades
emergentes
HIPER
COMPETENCIA
Se diferencia de los
anteriores por su
carácter dinámico.
Toda ventaja
competitiva es
temporal.
Se presenta
cuando uno o más
competidores en el
mercado utiliza
estrategias
agresivas

5. PPaarraaddiiggmmaa PPoorrtteerr
CCaatteeggoorrííaass ddee VVeennttaajjaass
CCoommppeettiittiivvaass
Costo
s
Valor
Capacidad de
ofrecer un
producto al
costo mínimo
para los
clientes
Oferta de un producto
con atributos únicos,
apreciables por los
clientes, que lo
distinguen de la
competencia

6. PPaarraaddiiggmmaa PPoorrtteerr
Definición de la Estrategia Genérica
VVeennttaajjaass
CCoossttooss VVaalloorr
TTooddoo eell
mmeerrccaaddoo
LLiiddeerraazzggoo eenn
ccoossttooss DDiiffeerreenncciiaacciióónn
UUnn
sseeggmmeennttoo
FFooccaalliizzaacciióónn
eenn ccoossttooss
FFooccaalliizzaacciióónn
eenn vvaalloorr
POSICIONAMIENTO
•No-diferenciada
•Diferenciada
•Concentrada

7. Estrategia
Genérica
Disciplina del Líder
(Treacy y Wiesrma, 1995) Descripción
Liderazgo de
Costos
Excelencia Operativa
(Ejemplo: Dell, fabricante de
computadoras portátiles)
Menor costo total para
el cliente (precio,
esfuerzo de compra,
costos de operación y
mantenimiento)
Diferenciación
Liderazgo de Productos
(Ejemplo: Procter & Gamble,
empresa fabricante de
productos para el cuidado de
la familia)
Innovación continúa
garantiza ofrecer los
productos más
avanzados y de mejor
desempeño
Focalización
Cercanía al cliente (Ejemplo:
Cable&Wireless, empresa de
se servicio de
Telecomunicaciones
focalizada en clientes
corporativos)
Atención individualiza a
las necesidades de
clientes específicos
maximizando el valor
recibido

8. Categorías de Estrategias
Competitivas (Porter, 1985)
Disuasión
Defensiva
Ofensiva Cooperación

9. EEll PPaarraaddiiggmmaa ddee CCooooppeetteenncciiaa
Combinar la competencia entre
empresas con la cooperación.
“Uno tiene que competir y
cooperar al mismo tiempo”
Ray Noorda, fundador de
la empresa estadounidense
de software Novell

10. La Teoría de Juegos proporciona una base para
visualizar las estrategias más adecuadas para las
diversas situaciones que presentan en los negocios
•Pensar en los complementos.
Productos a menudo proporcionado a
menudo por otras compañías, que se
utilizan conjuntamente con los de la
empresa
•Las empresas cooperan para crear la
torta
Desarrollar el mercado y competir
para repartirlo.
•Creación de productos complementarios
La demanda de uno incrementa la de
otros. Ej: pan y productos untables

11. EEll PPaarraaddiiggmmaa ddee CCooooppeetteenncciiaa
LLaa rreedd ddee VVaalloorreess
CClielienntetess
CCoommpplelemmeenntataddooreress
CCoommppeetidtidooreress CCoommppaaññíaía
PProroveveeeddooreress

12. COMPLETACIÓN DEL LADO DE LA DEMANDA
COOMPLEMENTADOR.
El cliente valora más el
producto de usted cuando
tiene a su vez el del otro
jugador
¿Qué otra cosa podrían
comprar los clientes que
hiciera que un producto fuese
más valioso para ellos?
COMPETIDOR.
Si los clientes valoran menos el
producto de usted cuando tienen el
del otro jugador
¿Qué otra cosa podrían comprar los
clientes que hiciera el producto menos
valioso para ellos?¿De qué otra manera
podrían satisfacer sus necesidades?

13. COMPLETACIÓN DEL LADO DE LA
OFERTA
.
Si un proveedor encuentra
más atractivo el mercado al
estar presente otro cliente
es su
COOMPLEMENTADOR
.
Si un proveedor encuentra
menos atractivo el mercado
al estar presente otro cliente
es su COMPETENCIA

14. AMPLIAR LA TORTA
(EL MERCADO)
TRAER MAS CLIENTES. Se
incrementas las ventas y aumenta el
poder negociador al reducir la
dependencia de un número reducido
de clientes
TRAER MAS PROVEEDORES:
Cuando hay varios proveedores
ninguno de ellos es indispensable, lo
cual reduce su poder de negociación
y beneficia al comprador
TRAER COMPLEMENTADORES:
Aumenta su valor agregado
TRAER MAS COMPETIDORES:
Competencia Externa e interna

15. EEssttrraatteeggiiaa DDeessiiggnniioo EEssttrraattééggiiccoo
Competir por el futuro, mas que por el presente. Se
debe ser capaz de anticipar las necesidades del
mercado y visualizar las posibilidades que ofrecen
las nuevas tecnologías.
PPuunnttooss
cceennttrraalleess ddeell
ppaarraaddiiggmmaa

16. 1. Crear futuro. La
empresa no debe competir
únicamente dentro de sus
fronteras, vencer sus
competidores anticipar el
futuro hacia otros
mercados, desarrollo de
estrategias exigentes con
perfecto equilibrio
objetivos- recursos.
2. Estiramiento de
recursos. Hacer mas con
menos, aprovechando los
recursos al máximo.

17. 3. Aplacamiento de
recursos. Usar recursos de
otros financieros o
tecnológicos para alcanzar
metas.
4. Capacidades medulares.
No se centran en
desarrollarse por productos
sino las capacidades y
competencias.

18. EEssttrraatteeggiiaa HHiippeerrccoommppeetteenncciiaa
¿Qué es? ... Un nuevo término en
concepto de estrategias competitivas
creado por Richard D'Aveni .
Busca crear y captar beneficios monopólicos
(donde solo exista un proveedor de Bienes y
servicios),mediante el uso de técnicas
agresivas para disminuir la competencia
¿QQuuéé hhaacceerr aannttee eessttaa mmaanneerraa
ddee ccoommppeettiirr??
Primero se debe conocer bien la
competencia y las posibilidades de destruirla
esta es muy atractiva. Pero, obviamente,
nada impide que mis competidores me
paguen con la misma moneda.

19. Principios de la Hipercompetencia
La estrategia siempre dinámica (no tiene
sentido formular estrategias estables)
Es siempre relativa a otras (se debe
basar a grupos de competidores)
No debe ser sostenible (busca la ventaja
competitiva)
Debe buscar trastornar (debe ser
agresiva mas que defensiva)

20. Campos ddee llaa HHiippeerrccoommppeetteenncciiaa
•Calidad y costo: Ofrecer mayor calidad a menor precio.
•Oportunidad/conocimiento o Innovación: Pionero en crear
productos con seguidores para imitación.
•Plazas fuertes o fortaleza: atacar un mercado donde su rival es
dominante.
•Bolsillos profundos: disposición de recursos económicos para
destruir a la competencia.

21. Objetivos de la Hipercompetencia
•Trastornar: Irrumpir en ellos
para que se descarrilen.
•Hacerse con la Iniciativa: Llevar
a los competidores a una
posición reactiva.
•Sostener el impulso: Planificar
golpes y contragolpes.

22. ¿Cual es la estrategia?
Cambiar frecuentemente las técnicas basándose en el Modelo de las 7-S

23. Estrategias uussuuaalleess eenn llooss ppaarraaddiiggmmaass
Paradigmas Iniciativas
Común
Porter
Coopetencia
Designio
estratégico
Hipercompetencia
Calidad total, ISO 9000, reingeniería,
outsourcing, mejoramiento continuo.
Diferenciación, minimización de costos,
focalización.
Creación de complementos alianzas
tecnológicas y comerciales.
Desarrollo de capacidades medulares,
marcas globales y red de distribución
global
Conquista de plazas fuertes, adquisición
de empresas, uso de las 7s, eliminación de
competidores.

24. RREEFFLLEEXXIIOONNEESS FFIINNAALLEESS
El Paradigma de Porter, así como el de la
coopetencia encuentran aplicación en los
sectores “normales”, que siguen la lógica de la
competencia tradicional en mercados nacionales,
donde el poder del mercado juega un papel
importante pero también hay espacio para la
cooperación
Las empresas que abrigan grandes ambiciones,
sea en el ámbito nacional o global, tienen a su
disposición las recomendaciones que plantea el
designio estratégico
Finalmente, aquellas empresas de alta
agresividad, o que enfrentan rivalidades, cuentan
con los planteamientos de la Hipercompetencia
...SIN IGNORAR LLOOSS AAPPOORRTTEESS DDEE LLOOSS
OOTTRROOSS PPAARRAADDIIGGMMAASS