MANUAL DE 
INTRODUCCIÓN
MANUAL DE CONSULTA 
INTRODUCCIÓN 
MANUALES DE APOYO AL 
AUTODIAGNÓSTICO LOGÍSTICO 
1 
1. INTRODUCCION 
El Presente materia...
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INTRODUCCIÓN 
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Ø el incremento de la eficiencia de ...
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MANUAL DE CONSULTA 
INTRODUCCIÓN 
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im...
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3. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UNA VISIÓN GENERAL 
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3.1 OBJETIVO 
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Gestión de la Cadena de Suministro 
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INTRODUCCIÓN 
El éxito en la gestión de la cadena de suministro depende de una demanda de información ...
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INTRODUCCIÓN 
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Costes de la Cadena de 
Suministro 
C o s t e d e t o m a d e p e...
MANUAL DE CONSULTA 
INTRODUCCIÓN 
Una gestión óptima de la cadena de suministro hace uso de los procesos de negocio, de su...
MANUAL DE CONSULTA 
INTRODUCCIÓN 
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MANUAL DE CONSULTA 
INTRODUCCIÓN 
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6. DESAFIOS DE LA SCM 
El éxito de la gestión de la cadena de suministro pivota sobr...
MANUAL DE CONSULTA 
INTRODUCCIÓN 
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7. BIBLIOGRAFÍA 
Libros: 
- “Business Logistics Management” Planning, Organizing and...
MANUAL DE CONSULTA 
INTRODUCCIÓN 
- “Rocket Science Retailing is Almost Here - Are your ready?” Harvard Business Review: J...
MANUAL DE CONSULTA 
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INTRODUCCIÓN 
Extranet de PwC 
PwC cuenta con una extranet para sus clientes sobre el sector Retail, c...
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FORECASTING 
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1. INTRODUCCIÓN 
El objetivo del presente manual es realizar una presentación de los p...
MANUAL DE CONSULTA 
FORECASTING 
IMPORTANCIA DEL FORECASTING 
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Fabricación 
almacenes 
F O R E C A S T I N G...
MANUAL DE CONSULTA 
FORECASTING 
P r á c t i c a s a c t u a l m e n t e r e a l i z a d a s c o m o . . . 
Ø L o s F o r ...
MANUAL DE CONSULTA 
FORECASTING 
B E N E F I C I O S D E L A R E A L I Z A C I Ó N D E F O R E C A S T I N G S 
G E S T I ...
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Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 
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FORECASTING 
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FORECASTING 
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FORECASTING 
P E R F I L Y H A B I L I D A D E S 
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La gestión de la información en la cadena de sum...
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FORECASTING 
INTEGRACIÓN EN INTERNET 
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4.1 NUEVAS TECNOLOGÍAS 
Las nuevas tecnologías se basan en l...
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FORECASTING 
PRINCIPALES BENEFICIOS DEL “COLLABORATIVE FORECASTING - to - 
REPLENISHMENT” 
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FORECASTING 
Fuente: CPFR © 2001, Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. http:...
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GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 
1 
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GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 
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GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 
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GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 
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GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 
I D E N T I F I C A C I O N D E N E C E S I D A D E S 
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GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 
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GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 
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GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 
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GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 
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3.2 ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS 
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GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 
3.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s) 
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GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 
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Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 
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GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 
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GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 
MECANISMOS DE REDUCCIÓN DE COSTES DE 
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GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 
Proveedor Homologado: u n a c o m p a ñ í a d e b e e s t u d i a r s i ...
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  1. 1. MANUAL DE INTRODUCCIÓN
  2. 2. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN MANUALES DE APOYO AL AUTODIAGNÓSTICO LOGÍSTICO 1 1. INTRODUCCION El Presente material didáctico, desarrollado por PricewaterhouseCoopers para el Programa de Innovación Logística de Aragón (Programa PILOT) del Instituto Aragonés de Fomento, está dirigido a los directivos y empresarios de las compañías aragonesas participantes en dicho programa. El objetivo de los siete manuales que lo componen es servir de referencia y de apoyo en la elaboración e interpretación de la herramienta para el auto-diagnóstico logístico que los acompaña. 1 . - M a n u a l d e I n t r o d u c c i ó n 2 . - M a n u a l d e F o r e c a s t i n g. 3 . - M a n u a l d e G e s t i ó n d e A p r o v i s i o n a m i e n t o s . 4 . - M a n u a l d e G e s t i ó n d e E x i s t e n c i a s . 5 . - M a n u a l d e G e s t i ó n d e A l m a c e n e s . 6 . - M a n u a l d e G e s t i ó n d e P e d i d o s y D i s t r i b u c i ó n . 7 . - M a n u a l d e S e r v i c i o a l C l i e n t e . Estos manuales pretenden destacar algunos de los aspectos prácticos más significativos que, en base a la experiencia acumulada de PricewaterhouseCoopers en el asesoramiento de empresas de distinto tamaño y sector de actuación, deben tenerse en cuanta en la gestión de la cadena de suministro. En la preparación de estos documentos hemos tenido presente la amplia gama y tipología de las empresas a la que va destinado intentando cubrir con caracter general los temas que hemos considerado más significativos.
  3. 3. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN 2 S E C T O R N Ú M E R O E M P R E S A S R A N G O D E F A C T U R A C I Ó N R A N G O D E E M P L E A D O S D i s t r i b u c i ó n 16,6% 1 0 3 . 0 0 0 - 1 0 2 5 0 - 1 0 T r a n s p o r t e y s e r v i c i o s i n t e g r a l e s d e l o g í s t i c a 14,6% 1 2 . 0 0 0 – 1 ’ 2 8 8 0 - 1 I n g e n i e r í a , c o n s u l t o r í a y a s e s o r í a 10,2% 4 . 5 0 0 - 9 5 . 5 0 0 - 2 Q u í m i c a y p l á s t i c o s 8,9% 3 . 3 0 0 - 1 8 2 2 5 - 2 A u t o m o c i ó n y c o m p o n e n t e s 8,3% 1 4 . 5 0 0 - 1 7 3 7 4 9 – 1 0 M e t a l 8,3% 1 0 . 5 0 0 – 6 0 7 0 0 - 6 A g r o a l i m e n t a r i o 7,6% 1 5 . 0 0 0 - 2 6 0 2 5 0 - 1 0 E l é c t r i c o y e l e c t r ó n i c o 7,6% 1 4 5 . 0 0 0 - 3 5 0 4 3 4 2 - 1 0 B i e n e s d e e q u i p o 5,1% 8 . 0 0 0 – 1 ’ 9 1 9 0 - 1 1 P a p e l , m a d e r a y m u e b l e s 3,8% 2 . 6 5 0 – 1 1 6 5 0 0 - 1 2 S e r v i c i o s 3,2% 3 0 . 0 0 0 – 1 0 1 . 2 2 5 – 7 V a r i o s 3,2% 1 . 0 0 0 - 1 2 5 5 - 2 C o n f e c c i ó n y c a l z a d o 1,3% 5 0 0 - 3 8 0 5 0 - 3 0 M a t e r i a l d e C o n s t r u c c i ó n 1,3% 1 5 0 - Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers a partir de datos suminstrados por el IAF Estos siete documentos no son, ni pretenden ser, ni exhaustivos ni sustitutivos de tratados y libros de texto que desarrollan muchos de los temas presentados con mayor detalle. Es más, animamos al lector a profundizar en aquellos aspectos que más le pueden preocupar, por esto hemos incluido una amplia bibliografía de referencia al final del presente manual. Los objetivos perseguidos en el desarrollo de los presentes manuales no son otros que los propios del Instituto Aragonés de Fomento a la hora de lanzar un proyecto tan ambicioso como el programa PILOT, es decir; apoyar al entramado empresarial aragonés a mejorar su posición competitiva y el valor que genera para sus accionistas mediante:
  4. 4. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN Ø la mejora de la calidad del servicio al cliente, Ø el incremento de la eficiencia de la cadena de suministro y Ø la adecuación de ésta a las nuevas exigencias y tendencias del mercado. En base a la amplia tipología de las empresas adheridas al programa PILOT hemos considerado oportuno estructurar la gestión de la cadena de suministro en seis grandes áreas. Planificación y Forecasting 3 Medida de la productividad Trimestre Actual Trimestre Anterior Trimestre Actual A-1 Objetivo de la Compañía Aprovisionamientos Media de la Industria TRANSPORTE: - Coste del transporte como porcentaje de los costes de distribución - Costes de las reclamaciones por daños y desperfectos como porcentaje de los costes de transporte - Costes del transporte como porcentaje de las ventas. GESTION DE STOCKS: - Indice de rotación del stock. - Relación del stock obsoleto sobre las ventas. TRATAMIENTO DE LOS PEDIDOS: - Pedidos tratados por hora de trabajo. - Porcentaje de pedidos tratados dentro de las primeras 24 h. de su llegada. - Coste de procesamiento de cada pedido. ALMACENAMIENTO: - Porcentaje de volumen utilizado. - Unidades manejadas por hora de trabajo SERVICIO AL CLIENTE: - Disponibilidad del stock (porcentaje de pedidos servidos desde el almacén de distribución) - Porcentaje de pedidos entregados en menos de 24 h. 31% 0,5% 9,6% 4 , 5 : 1 0 , 1 : 1 50 96% 980Pts 75% 200 98% 72% 30% 0,5% 9,2% 4 , 4 : 1 0 , 1 : 1 45 92% 910Pts 70% 250 92% 70% 32% 0,6% 10,2% 5 : 1 0 , 3 : 1 55 85% 1.030 Pts 70% 225 90% 61% 29% 0,5% 9% 4 , 7 : 1 0 , 1 : 1 50 95% 950Pts 70% 200 90% 85% 31% 0,5% 8,8% 6 : 1 0 , 2 : 1 50 93% ? 70% 200 85% 90% Gestión de Almacenes Gestión de existencias Servicio al cliente Gestión de Pedidos y Distribución Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. Planificación y Forecasting, actividad generalmente poco desarrollada en el mercado español y que consideramos clave para la mejora de la cadena de suministro. Aprovisionamiento, actividad que engloba desde la identificación y selección de proveedores hasta la propia compra y reaprovisionamiento. Nuestra experiencia nos dice que si bien esta actividad suele estar más desarrollada, gracias en gran medida a las exigencias de la Norma ISO 9000, existen aspectos sustanciales de mejora y tendencias que pueden modificar sustancialmente la manera de comprar y relacionarnos con nuestros proveedores.
  5. 5. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN Gestión de almacenes, engloba las actividades de gestión del continente de las existencias y de su transporte. Este es un apartado en el que probablemente pueda existir mayor disparidad entre las empresas debido a factores tan diversos como tipología y modelos de negocio. Gestión de existencias, en donde se contempla la gestión de materias primas, producto en curso y producto terminado. Hacemos especial énfasis en los costes que se derivan de una inadecuada gestión de incidencias. Gestión de pedidos, en el que se reflejan los aspectos más críticos desde la recepción a la entrega y cobro final de éste. Este subproceso es especialmente sensible por incluir el “momento de la verdad” ante el cliente. Adicionalmente este apartado cubre la problemática del transporte capilar de entrega y la logística inversa, áreas especialmente sensibles en el entorno de la nueva economía, en la gestión de productos perecederos y con necesidades de cadena de frío y de productos / sectores a los que las nuevas normativas de reciclado de productos pueda afectarles. Servicio al cliente. Hemos querido dedicar un apartado específico a este tema por distintos motivos: Ø La creciente repercusión que la calidad del servicio tiene a la hora de seleccionar los proveedores de cualquier producto frente al tradicional peso específico que mantenía la calidad del producto o el precio. Con esto no queremos decir que la calidad del producto o el precio de éste hayan perdido importancia, sino que la calidad del servicio se valora cada vez más en la elección de un proveedor o “partner” de negocio. Ø En líneas generales, la competitividad basada en una excelente calidad de servicio es más perdurable y genera mayor grado de fidelidad en los clientes que la competitividad basada en producto o en precio. Ø El gran compromiso que el Instituto Aragonés de Fomento tiene adquirido con la mejora de la calidad de las industrias aragonesas. 2. ASPECTOS CRITICOS A CONSIDERAR Antes de desarrollar de manera general algunos conceptos sobre la cadena de suministro quisiéramos presentar algunos aspectos que consideramos críticos en la gestión de la cadena de suministro, que si bien se comentan en los distintos manuales, quisiéramos por su importancia resaltarlos en esta introducción con el fin de que los directivos responsables los tengan en consideración. Estos son: Gestionar la cadena de suministro como un todo . La gestión de la cadena de suministro se debe contemplar como un proceso en su totalidad, un todo y no como una suma de áreas funcionales con distintos objetivos y con una visión limitada del impacto de ciertas acciones en los clientes y proveedores internos y externos. Segmentar la cartera de clientes según el nivel de servicio que realmente necesitan y valoran. No todos los clientes son igualmente importantes para las compañías ni todos exigen y valoran el mismo nivel de servicio. Establecer y dimensionar una cadena de suministro igual para todos los clientes resulta o extremadamente ineficiente y/o inadecuada para los clientes más exigentes. Es 4
  6. 6. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN importante tener en cuenta que distintos niveles de servicio no implican distintos niveles de calidad, si entendemos por calidad cumplir con las expectativas del cliente. Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades de la cartera segmentada de clientes. Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores . Existen eficiencias muy significativas a corto y medio plazo con la integración de la cadena de suministro tanto física (movimiento de productos) como lógica (intercambio de información) con clientes y proveedores. Especialmente relevante es el intercambio de información para realizar la planificación o forecasting, la denominada planificación colaborativa o “Collaborative Planning” 5
  7. 7. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN Gestionar de manera estratégica las compras. No todo lo que se compra tiene el mismo impacto en la calidad del producto terminado, ni en el coste de éste. No todos los mercados y proveedores son iguales. Es necesario evaluar el impacto de la compra de cada producto, el nivel de riesgo que la compra entraña y la complejidad técnica de ésta. Aprovechar y gestionar los cambios tecnológicos. Éstos no solo impactan en una gestión más o menos eficiente sino que cada vez más pueden poner en compromiso la futura viabilidad de la organización. Especial relevancia pudieran tener en algunos sectores la irrupción de tendencias como el e-procurement a través de Market Places sectoriales. Medir, medir y medir ya que lo que no se mide no se puede gestionar. Es por tanto de vital importancia establecer unos indicadores claves a lo largo de toda la cadena de suministro que nos permita evaluar de manera sistemática y eficiente “la salud “de nuestra cadena. Pero no basta solo con medir, hay que establecer objetivos e identificar las causas que nos han impedido obtener dichos objetivos, si no nunca aprenderemos de nuestros propios errores. 6
  8. 8. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN 3. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UNA VISIÓN GENERAL 7 3.1 OBJETIVO La gestión efectiva de la cadena de suministro (en adelante SCM, del inglés Supply Chain Management) permite una mejor prestación del servicio al cliente y de la cadena de valor, a través de la gestión de los flujos de información, de producto y monetario. Permite competir con éxito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce la conjunción de los objetivos de la SCM y la implantación de mejores prácticas en áreas como la planificación del suministro y la demanda, producción, transporte, almacenaje, compras y servicio al cliente. 3.2 ¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO? La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda. La cadena de suministro de una compañía incluye áreas funcionales, tanto externas como internas, desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales. En una economía globalizada, las cadenas de suministro están estrechamente ligadas entre los proveedores de materias primas, los transformadores y los distribuidores de producto con el fin de desarrollar los mercados. El éxito de una Organización que reduce costes y que satisface las necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible que es controlada en tiempo real y en la que fluye información eficientemente. Cadena de Suministro Típica Proveeedores de Proveedores Proveedores Aprovisiona-miento Fabricación Logística y Distribución Clientes Clientes de Clientes Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers
  9. 9. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN Gestión de la Cadena de Suministro 8 3.3 ¿QUÉ ES LA CADENA DE VALOR? La cadena de valor está constituida por una serie de procesos que, que permite a una compañía manejar sus productos desde su concepción hasta la comercialización, de tal forma que en cada una de las etapas se añade valor. M arco del Proceso de Gestión de la Cadena de Suministro Desarrollo de Nuevos Productos Gestión de A p r o v i s. y Fuentes Fabricación, Conversión y Operaciones de Servicio Gestión de Órdenes de Compra y Servicio al Cliente Logística y Distribución Operaciones de Venta Servicio Post Venta y Confianza P r o c e s o d e P l a n i f i c a c i ó n d e l a C a d e n a d e S u m i n i s t r o F o r m u l a c i ó n E s t r a t é g i c a d e l a C a d e n a d e S u m i n i s t r o P l a n i f i c a c i ó n d e l a C a d e n a d e S u m i n i s t r o I n t e g r a l P r o c e s o d e l a C a d e n a d e V a l o r M a n t e n i m i e n t o y G e s t i ó n d e l V a l o r Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers 3.4 ¿QUÉ ES GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) ? La gestión de la cadena de suministro (SCM) es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de los flujos monetarios, de productos o servicios y de información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar el valor del producto/servicio entregado al consumidor final, a la vez que disminuimos los costes de la organización. Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor P r o d u c t o s / S e r v i c i o s E f e c t i v o I n f o r m a c i ó n Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers
  10. 10. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN El éxito en la gestión de la cadena de suministro depende de una demanda de información clara y fiable, comunicada a través de toda la cadena. 3.5 FLUJOS MONETARIOS DE PRODUCTO Y DE INFORMACIÓN La gestión del flujo de producto comienza con las compras de materias primas y termina con el envío de los productos terminados (o servicios) al consumidor. La gestión de los flujos monetarios entre clientes y proveedores implica la existencia de pagos que acompañan al intercambio de productos y servicios. Puesto que cada eslabón de la cadena es compensado por su actividad, las cadenas de suministro eficientes permiten los flujos monetarios en tiempo correcto. La gestión de los flujos de información permite la captura y comunicación a través de toda la cadena. La comunicación de información entre actividades es crucial para planificar y responder a lo largo de la cadena. Cadena de Suministro Integrada P r o d u c t o P r o v e e d o r F a b r i c a n t e D i s t r i b u i d o r V e n d e d o r C o n s u m i d o r E f e c t i v o I n f o r m a c i ó n 9 Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers SCM no puede ayudar a una compañía a alcanzar una ventaja competitiva total en el mercado si no se dispone de un sistema de información integrado en toda la organización, que monitorice recorriendo la cadena desde las ventas hasta la planificación de las compras, pasando por el análisis de la demanda, la distribución y la producción.
  11. 11. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN Una cadena de suministro integrada comparte la información para optimizar los niveles de inventario de los distribuidores, ratios de producción, requerimientos y capacidades necesarias y flujos de entrada de materias primas. La tecnología permite gozar de una información más exacta y veloz. El Papel Crítico del Flujo de Información F u e n t e Distribuir Producir 10 I n f o r m a c i ó n d e l S u m i n i s t r o I n f o r m a c i ó n d e l a D e m a n d a Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers
  12. 12. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN 4. OBJETIVOS DE LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO Los objetivos de la SCM están diseñados para optimizar el equilibrio entre los costes totales de la cadena de suministro y el valor y servicio al cliente. Los objetivos deben reflejar la estrategia global de la organización. La comprensión de los objetivos, la estructuración de la cadena de suministro para alcanzarlos y la comunicación de información a través de toda la cadena permitirán a la organización alcanzar sus objetivos generales. O bjetivos en la Gestión de la Cadena de Suministro R e d u c i r e l c o s t e t o t a l d e l a c a d e n a d e s u m i n i s t r o s m e d i a n t e e s t r a t e g i a s e f e c t i v a s d e m a r k e t i n g , p r o d u c c i ó n y d i s t r i b u c i ó n A s e g u r a r l a r e s p u e s t a a l a d e m a n d a d e l c l i e n t e M i n i m i z a r e l t i e m p o e n t r e l a p r o d u c c i ó n d e u n p r o d u c t o y s u v e n t a a l c l i e n t e f i n a l M a x i m i z a r e l e f e c t i v o r e d u c i e n d o e l i n v e n t a r i o y m e j o r a n d o l o s p l a z o s d e p a g o A s e g u r a r l a s v e n t a j a s c o m p e t i t i v o s e n e l t i e m p o d e i n t r o d u c c i ó n d e n u e v o s p r o d u c t o s y s e r v i c i o s 11 M e j o r a r e l s e r v i c i o a l c l i e n t e Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers Las compañías constantemente buscan formas de optimizar los costes de la cadena de suministro, pero esto no debe hacerse minimizando únicamente los costes de cada área funcional de la cadena. Este tipo de minimización sólo llevan a una suboptimización. Contemplar la SCM como un único proceso y considerando el equilibrio de los costes las compañías pueden optimizar eficazmente los costes totales de la cadena de suministro.
  13. 13. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN Total de Conceptos de Costes de la Cadena de Suministro C o s t e d e t o m a d e p e d i d o s 12 C o s t e d e m a t e r i a l C o s t e s d e d e s h e c h o s y r e c u p e r a c i o n e s C o s t e s t o t a l e s d e m o v i m i e n t o s d e i n v e n t a r i o C o s t e s d e t r a n s p o r t e y a l m a c e n a m i e n t o C o s t e s d e l o s s i s t e m a s d e i n f o r m a c i ó n C o s t e s i n d i r e c t o s a s o c i a d o s d e f a b r i c a c i ó n , m a n o d e o b r a e i n v e n t a r i o I m p u e s t o s , t a r i f a s y o b l i g a c i o n e s Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers El tiempo de respuesta de la cadena de suministro es otra de las variables claves a gestionar. Entendemos como tiempo de respuesta a la demanda como la habilidad de la cadena de reconocer un cambio en las preferencias del consumidor, de los ajustes de las previsiones, de replanificar la distribución y la producción, de revisar los pedidos de materias primas y de responder a los requerimientos de transporte. El tiempo de respuesta está supeditado a la necesidad de controlar los costes totales de la cadena de suministro. Por ejemplo, mantener altos los niveles de los inventarios para reducir el tiempo del ciclo de cumplimentación de pedidos tendrá como resultado un aumento de los costes totales de la cadena de suministro, pero redundará también en una mejora en el nivel de servicio a los clientes. Esto afecta a cómo es gestionada la cadena de suministro y como vemos se producen equilibrios a lo largo de todo el proceso. 5. CREANDO VENTAJA COMPETITIVA La compañía puede obtener una ventaja competitiva a través de la gestión integrada de todos los elementos de la cadena de suministro, incluyendo la infraestructura física, la tecnología, los procesos de negocio, las personas y el diseño de la organización.
  14. 14. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN Una gestión óptima de la cadena de suministro hace uso de los procesos de negocio, de su experiencia en el sector, de sistemas de información de primer nivel y de métodos de gestión eficaces, asegurando así su ventaja competitiva. Una compañía puede ganar una ventaja competitiva reduciendo el tiempo destinado al ciclo de cumplimentación de pedidos, que a la vez puede llevar a nuevas oportunidades comerciales. Otra ventaja competitiva consiste en reducir los inventarios, lo que resulta finalmente en una mejora de los flujos monetarios. La clave está en ver la cadena de suministro como un único proceso integrado. Sincronizar los procesos de la organización alrededor de la cadena de suministro es clave para cualquier estrategia de SCM. Las mejores prácticas sobre estructuras organizacionales ponen la atención en indicadores de actuación de la cadena de valor, para las distintas áreas funcionales que soportan la totalidad de los objetivos de SCM. Estos son también conocidos como indicadores clave de gestión (KPI, del inglés Key Performance Indicators). A lineamiento de la SCM en la Empresa 13 Desarrollo de Nuevos Productos Gestión de Aprovis. y Fuentes Fabricación, Conversión y Operaciones de Servicio Gestión de Órdenes de Compra y Servicio al Cliente Logística y Distribución Operaciones de Venta Servicio Post Venta y Confianza I n d i c a d o r e s P r i n c i p a l e s : • Costes totales de la cadena de suministro • Inventario total en la cadena de suministro • Servicio al Cliente • Calidad Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers La gestión efectiva de la cadena de valor incrementa el beneficio de la compañía a través de la reducción de costes y de la generación de ingresos. Este valor puede ser pues transferido al cliente. Un menor tiempo en el ciclo de cumplimentación de los pedidos provee de una ventaja competitiva, al significar una mayor flexibilidad de la reacción ante la demanda de los clientes, lo que a su vez se traduce en un aumento potencial de los ingresos y de la cuota de mercado. Una gestión más eficiente de las materias primas reduce los costes de inventario y de operaciones aumentando los márgenes de beneficio. Los acuerdos con los proveedores clave generan aumento de ingresos por la mejora en el diseño y el desarrollo de nuevos productos. Para asegurar que el valor es consistentemente añadido a través de la cadena de suministro integrada, las compañías deben relanzar todos los activos más relevantes y rediseñar los procesos para crear una cadena de suministro totalmente optimizada.
  15. 15. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN 14
  16. 16. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN 15 6. DESAFIOS DE LA SCM El éxito de la gestión de la cadena de suministro pivota sobre la habilidad de alcanzar los desafíos más importantes que una compañía afronta cuando optimiza su cadena de suministro. Estos desafíos pueden ser internos a la compañía, externos a ella o de ambos tipos. Los mayores desafíos internos incluyen la adaptación de la organización, la mejora y reingeniería de los procesos y la gestión del cambio. Los desafíos externos incluyen la adaptación a las dinámicas de los mercados y la capacidad de evolucionar para satisfacer las demandas de los consumidores. A su vez, desafíos externos pueden crear desafíos internos adicionales y viceversa. El deseo de capturar nuevos mercados y reducir costes lleva a muchas compañías a desarrollar estrategias de negocio global. La globalización requiere una gestión óptima de la cadena de suministro, si bien una gestión correcta de la cadena de suministro a nivel local, no se traslada automáticamente a un éxito en la estrategia global. Por último la continua evolución tecnológica y la irrupción de nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio pueden provocar variaciones significativas en el equilibrio competitivo del mercado. Por tanto es primordial para las organizaciones estar atentos a esta evolución tecnológica y la repercusiones que puedan acarrear en cada sector.
  17. 17. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN 16 7. BIBLIOGRAFÍA Libros: - “Business Logistics Management” Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain by Ronal H. Ballou. Editorial: Prentice-Hall International, Inc. 1999 - “La Calidad Total como herramienta de negocio”.Giorgio Merli. Ediciones Diaz de Santos. Colaboración Coopers & Lybrand Galgano. - “Manual de Logística Integral.” Autores: Jordi Pau Cos y Ricardo de Navascués. Editorial Díaz de Santos, SA. - “Logística y Marketing para la distribución comercial” Ignacio Soret los Santos. ESIC Editorial Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing - “Calidad total en la Gestión de Servicios” Autores: Valarie A. Zeithaml. A. Parasuraman y Leonard L. Berry. Ed. Diaz de Santos. - “Forecasting: Methods and Applications” : Editor: Spyros G. Makridakis, Steven C. Wheelwright. - “Fundamentals of Logistics Management” by Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M. Ellram. Editorial Irwin McGraw-Hill.1998. - “Customer Once, Client Forever: 12 Tools for Building Lifetime Business Relationships. Richar A. Buckingham. - “La Quinta Disciplina” Peter M. Senge. Ediciones Juan Granica, SA. - “Definir las funciones y tareas en la empresa” Gérard Voirin. Ediciones Deusto SA. Artículos y publicaciones: - “La medición de la calidad de servicio” José Estrada. Gerente de consultoría: Coopers & Lybrand – Gálgano. Dic.1997 Artículo Centro Español de Logística. - “Control your Inventory in a world of lean retailing” by Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond, and David Weil. Harvard Business Review. 2000. - “Plataformas logísticas y centros de transporte de mercancías en España” Ministerio de Fomento. Sept. 1999. - “Cómo seleccionar un operador logístico” Julio 1997. Artículo Centro Español de Logística. - “Informe de subcontratación logística” de MarketLine Internacional. Artículo Centro Español de Logística. - “Politics of Forecasting: Managing the Truth” Harvard Business Review. 1996
  18. 18. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN - “Rocket Science Retailing is Almost Here - Are your ready?” Harvard Business Review: July – 17 August 2000. - “Making Supply Meet Demand in an Uncertanin World”. Harvard Business Review: May – June 1994. - “Asset Recovery: New Dynamics for Purchasing Organizations” by Ashok Chandrashekar and Thomas C.Dougless. International Journal of Purchasing and Materials Management. National Association of Purchasing Management, Inc. - “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities” by Douglas M.Lambert, Martha C. Cooper and Janus D. Pagh. The Ohio State University. - “Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics” by Martha C. Cooper, Douglas M.Lambert and Janus D.Pagh. The Ohio State University. - The Forrester Report: “Orchestrating Service Providers”. January 2001. - “Purchasing Must Become Supply Management” by Peter Kraljic. Harvard Business Review. - “Claves del Reaprovisionamiento Eficiente”. AECOC. - “La Gaceta de los Negocios: Logística del Transporte”. - “Expansión: Suplementos de Transporte y Logística”. - “El nuevo lunes. Suplemento especial de Transporte y Logística”. - Revista “Logística, Transporte, Paquetería y Almacenaje”. Metodología de PricewaterhouseCoopers: - Herramienta y metodología de Autodiagnóstico de E-business de PwC: “Emm@” Electronic Maturity Model. - Herramienta y metodología de Autodiagnóstico Logístico. - Modelo Integral de Calidad de Dirección y Creación de Valor. - Bases de Datos Internas de PricewaterhouseCoopers: KnowledgeCenter, KnowledgeCurve, Passport, Corporate Applications, etc. Y otras específicas del sector: ABAS Retail NoE Base de datos de PwC especializada en Retail que sirve para compartir los conocimientos y está dividida en varias secciones: análisis del sector, herramientas, prácticas de negocio, publicaciones, etc.
  19. 19. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN KM Tool Surface Transport Base de datos interna sobre transporte dónde hay información sobre clientes, trabajos, noticias, etc. en ella se cubre el “expertise” en este sector de PwC. Services Transportes Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopila durante los últimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorial de Transportes. Retail Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopila durante los últimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorial de Retail. Automoción Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopila durante los últimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorial de Automoción. Automotive COE Base de datos especializada en Automoción, es un proveedor de información externo a PwC dónde se pueden encontrar informes sobre el sector, noticias, eventos, etc. 18
  20. 20. MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN Extranet de PwC PwC cuenta con una extranet para sus clientes sobre el sector Retail, con información sectorial elaborada por PwC y otros organismos, publicaciones, noticias, eventos, etc. Es de acceso gratuito la dirección web es http://www.pwc-ris.com Internet: ltdmgmt.com, odette.com, glscs.com, library.northernlight.com, fortune.com, mit.edu, logistar.com, telecotrans.es, napm.org, ioma.com, hbsp.harvard.edu, cel-logistica.org, sole.org, www-tqg.upc.es, aecoc.org 19
  21. 21. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING 1 1. INTRODUCCIÓN El objetivo del presente manual es realizar una presentación de los principales aspectos y parámetros a considerar con relación al forecasting, de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT gestionar los resultados obtenidos en el autodiagnóstico logístico. El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o áreas fundamentales de toda organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y sistemas de información. A continuación, se desarrollan los principales aspectos relacionados con el forecasting, su alcance e importancia, los beneficios que comporta, las diferentes técnicas de elaboración y una serie de “buenas prácticas” actuales. 2. EL FORECASTING 2.1 DEFINICIÓN Y ALCANCE El Forecasting consiste en la estimación y el análisis de la demanda futura para un producto en particular, componente o servicio, utilizando inputs como ratios históricos de venta, estimaciones de marketing e información promocional, a través de diferentes técnicas de previsión. En este sentido, el forecasting en logística abarca la predicción de la demanda con el objetivo de mejorar el flujo de información en la cadena de suministro de las empresas y por tanto preparar a la organización en el sentido de medios técnicos, humanos y financieros para soportar las operaciones futuras de la empresa: estimación de compras, producción, necesidades de almacenaje, transportes, etc. 2.2 IMPORTANCIA DEL FORECASTING En la actualidad, la disposición de forecasts o previsiones de demanda, constituye una parte fundamental de la logística por las implicaciones que una variación en éstra supone en los principales procesos de la cadena de suministro (gestión de stocks, aprovisionamiento, transporte, fabricación, nivel de servicio, etc.) y por los beneficios que proporciona su correcta estimación y control.
  22. 22. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING IMPORTANCIA DEL FORECASTING 2 transporte Fabricación almacenes F O R E C A S T I N G Proveedores G E S T I Ó N D E A P R O V I S I O N A M I E N T O G E S T I Ó N D E T R A N S P O R T E G E S T I Ó N D E S T O C K S Y A L M A C E N E S å D e t e r m i n a c i ó n d e l nivel de stocks. å P l a n i f i c a c i ó n d e n e c e s i d a d e s d e a l m a c e n a m i e n t o . å P l a n i f i c a c i ó n d e c o m p r a s . å G e s t i ó n d e p r o v e e d o r e s ( n e g o c i a c i ó n ) . F A B R I C A C I Ó N å P l a n i f i c a c i ó n d e å P l a n i f i c a c i ó n d e l a p r o d u c c i ó n . m e d i o s h u m a n o s y materiales. Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. Debido a las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compañía, se debe considerar la gestión de la demanda como un factor fundamental para el éxito de toda empresa. 2.3 PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES A continuación relacionamos las principales prácticas desarrolladas por las compañías con relación a la elaboración de forecasts:
  23. 23. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING P r á c t i c a s a c t u a l m e n t e r e a l i z a d a s c o m o . . . Ø L o s F o r e c a s t s s o n a m e n u d o p r e p a r a d o s e n s i l o s f u n c i o n a l e s s i n c o l a b o r a c ió n e n t r e l a s d i f e r e n t e s p a r t e s i n v o l u c r a d a s ( d e d e n t r o y f u e r a d e l a o r g a n i z a c ió n ) : w E l f o r e c a s t e s t á a m e n u d o d e s a r r o l l a d o p o r e l á r e a c o m e r c i a l y c h o c a c o n t r a l a p l a n i f i c a c ió n r e a l i z a d a p o r e l á r e a d e f a b r i c a c ió n . w F a b r i c a c ió n m o d i f i c a e l f o r e c a s t r e a l i z a d o o b l i g a d o p o r l a c a p a c i d a d y e l n i v e l d e m a t e r i a l d i s p o n i b l e . Ø L o s d a t o s h i s t ó r i c o s d e v e n t a s ( n o l o s d a t o s e n t i e m p o r e a l d e l o s p u n t o s d e v e n t a ) s e s u e l e n u t i l i z a r p a r a g e n e r a r e l f o r e c a s t u t i l i z a n d o m o d e l o s e s t a d í s t i c o s , c o n m u y p o c a v i s ió n d e f u t u r o . Ø D i f e r e n t e s d e p a r t a m e n t o s d e l a c o m p a ñ í a p r e p a r a n d i f e r e n t e s f o r e c a s t s 3 ( v e n t a s , f i n a n z a s , p r o d u c c i ó n , e t c . ) Ø P o b r e d i s t r i b u c i ó n t e m p o r a l . Ø N o i d e n t i f i c a c u á l e s s o n l o s “ d r i v e r s ” r e a l e s d e l a v e n t a . Ø N o s e r e l a c i o n a e l f o r e c a s t d e v e n t a s c o n e l p r e s u p u e s t o d e c a d a e l e m e n t o p o s t e r i o r d e l a c a d e n a . …a u m e n t a n el problema de... * A L T O S C O S T E S D E G E S T I Ó N D E S T O C K S Y O B S O L E S C E N C I A ! * I N C R E M E N T O D E L C I C L O D E L A C A D E N A D E S U M I N I S T R O ! * B A J O S N I V E L E S D E S E R V I C I O A L C L I E N T E ! * P O C O C O M P R O M I S O C O N L A S C I F R A S . * S E I G N O R A E L I M P A C T O C O M P L E T O D E U N A V A R I A C I Ó N A L O L A R G O D E L A C A D E N A * M A L D I M E N S I O N A M I E N T O D E L A C A P A C I D A D Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 2.4 BENEFICIOS DE LA REALIZACIÓN DE FORECASTS Los beneficios que se derivan de la realización, análisis y seguimiento de forecasts afectan inicialmente al área de logística, si bien también influyen en otras áreas de la empresa:
  24. 24. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING B E N E F I C I O S D E L A R E A L I Z A C I Ó N D E F O R E C A S T I N G S G E S T I Ó N C O M E R C I A L y M A R K E T I N G 4D i s m i n u c i ó n d e v e n t a s p e r d i d a s . 4C o n t r o l d e p r e c i o s , p r o d u c t o s . 4C o n t r o l d e l a s p r o m o c i o n e s d e p r o d u c t o s . 4R e q u e r i m i e n t o s d e l a s a t i s f a c c i ó n d e l c l i e n t e . G E S T I Ó N D E S T O C K S 4D i s m i n u c i ó n d e l s t o c k d e s e g u r i d a d . 4D i s m i n u c i ó n d e l a s r o t u r a s d e s t o c k . 4D i s m i n u c i ó n d e l o s c o s t e s p o r o b s o l e s c e n c i a d e l s t o c k . G E S T I Ó N D E A P R O V I S I O N A M I E N T O 4F i a b i l i d a d e n l a s ó r d e n e s d e c o m p r a . 4M e j o r a d e l o s t é r m i n o s d e n e g o c i a c i ó n c o n p r o v e e d o r e s . G E S T I Ó N D E P R O D U C C I Ó N 4P l a n i f i c a c i ó n m á s e f i c i e n t e , f i a b l e y e x a c t a . G E S T I Ó N D E P E D I D O S 4O p t i m i z a c i ó n e n l a g e s t i ó n d e p e d i d o s a l c o n t r o l a r m á s l a d e m a n d a . S E R V I C I O A L C L I E N T E 4M e j o r a e n e l s e r v i c i o a l c l i e n t e . 4 G E N E R A L E S 4C o m p r o m i s o . 4D i m e n s i o n a m i e n t o . 4C a p a c i d a d d e r e a c c i ó n . 4M e d i c i ó n d e l a e f i c i e n c i a r e a l . C O N T R O L E C O N Ó M I C O 4G e s t ió n e c o n ó m i c a c o n t r o l a d a . Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 2.5 TÉCNICAS DE ELABORACIÓN DE FORECASTS Existen diversas técnicas y métodos utilizados para predecir el comportamiento de la demanda, desde la simple recogida de información de la red de ventas y su posterior análisis y extrapolación, hasta métodos complejos basados en modelos econométricos y estadísticos. Lo primero a decidir en una empresa es si el forecast va a ser top-down o bottom-up, con independencia de que a posteriori se revise en sentido contrario.
  25. 25. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING Asimismo, debe establecerse el horizonte temporal del mismo: mensual, trimestral o anual, con independencia del grado de actualizaciones a realizar: cada 3 días, semanalmente, etc. A continuación se relacionan algunos de los métodos más utilizados facilitando una breve descripción de cada uno de ellos: T É C N I C A S D E E L A B O R A C I Ó N D E F O R E C A S T S C U A L I T A T I V A S C U A N T I T A T I V A S 5 – I n f o r m a c ió n d e l a r e d d e v e n t a s – I n f o r m a c ió n d e l a s d i r e c c i o n e s d e m a r k e t i n g – I n v e s t i g a c i o n e s d e m e r c a d o – M é t o d o D e l p h i – M e d i a s m ó v i l e s – R e g r e s ió n s i m p l e – R e g r e s ió n múltiple ( M o d e l o s e c o n o m é t r i c o s ) – A l i s a d o s e x p o n e n c i a l e s – A R I M A . M é t o d o B o x & J e n k i n s C O E X I S T E N C I A Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. · Información de la red de ventas: Solicitación de las opiniones de la fuerza de ventas, por su proximidad al cliente final y facilidad para estimar sus necesidades. · Información de la dirección de marketing: Como responsables de productos o líneas de productos, se requiere de la dirección de marketing la información de mercado y estimaciones de la demanda futura. · Investigaciones de mercado : Estudios y recogida de información en mercados reales. · Método Delphi: Interrogación de un panel de expertos a través de cuestionarios. · Consenso de panel de expertos: Esta técnica está basada en la asunción de que varios expertos pueden llegar a elaborar mejores forecasts que un solo individuo. No obstante, los forecasts pueden estar influenciados por factores sociales y pueden no reflejar la realidad. · Analogía histórica: Consiste en un análisis comparativo basado en patrones similares. · Medias móviles: Cada punto de una media móvil de una serie temporal es la media aritmética de un número de puntos consecutivos de la serie, donde el número de puntos es elegido de tal manera que los efectos estacionales y / o irregulares son eliminados. · Modelo de regresión simple: Relaciona la demanda con otras variables que causan o explican su nivel. La disponibilidad de programas informáticos de regresión hace esta técnica bastante popular.
  26. 26. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING · Modelos econométricos: Es un sistema de ecuaciones de regresión interdependientes. Los parámetros de las ecuaciones de regresión normalmente se estiman simultáneamente. Son modelos caros de desarrollar e implantar, pero describen de manera más precisa la casuística que un sistema de regresión simple. · Alisados exponenciales: Esta técnica es similar a las media móviles, excepto en que a los puntos más recientes se les asigna más peso específico. · ARIMA. Box Jenkins: Procedimiento complejo basado en un sistema informático interactivo que produce una media aritmética autoregresiva e integrada. 6
  27. 27. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING Cada compañía debe utilizar el método que mejor se adapte a sus procesos y sistemática. No obstante, el método utilizado para calcular y elaborar el forecasting, no debe basarse únicamente en el instinto, el conocimiento del mercado y la experiencia de individuos, sino en la sistematización del tratamiento de todas las variables bajo las cuales se ven afectados: macroeconómicas, sectoriales, marketing, comerciales (por producto, por canal, por marca), del equipo comercial, estacionalidad, incidencias, etc. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL FORECASTING 7 2.6 BUENAS PRÁCTICAS 2.6.1 DEFINIR EL PROCESO Las compañías deben tener definido el proceso de elaboración de forecasts, de manera que permita establecer y conocer con exactitud: · Los inputs o información de base: demanda histórica, planes estratégicos, pedidos conocidos, información de la red de ventas, etc. · Los proveedores del proceso, es decir, quién aporta la información de partida para la elaboración de forecasts. · Las actividades secuenciales que deben realizarse para la elaboración de forecasts, estableciéndose su periodicidad y sus responsables. · Los outputs o información de reporte, elementos generados por el proceso y que aportan valor añadido: indicadores de gestión, forecast, documentación de reporting. · Los clientes del proceso, es decir, quién recibe el output del proceso (responsable de logística, dirección general, comercial, producción, etc.) Integrar la demanda actual al forecast realizado Incorporar i n f o r m a c i ó n cualitativa Identificar y resolver excepcione s 6. Finalizar forecasts Revisar forecasts • V i s ió n a L a r g o P l a z o • A c t u a l i z a r m e n s u a l m e n t e • R e v i s a r s e m a n a l m e n t e Input • Planes Estratégicos • Demanda Histórica • Obligaciones c o n clientes • Pedidos conocidos • Calendario d e lanzamiento d e nuevos productos • Información d e Ventas O u t p u t • Forecast elaborado • Planes de Producción • Reportes d e cumplimiento d e Forecastings • Proyección del cumplimiento del forecasting en Planes Estratégicos • Indicadores d e G e s t i ó n Generar forecasts estadísticos a partir de la demanda histórica 1. 2. 3. 4. 5.
  28. 28. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. Las actividades relacionadas con el proceso del desarrollo de forecasts son: 1.- Generar forecasts estadísticos a partir de la demanda histórica siempre que existan. A partir de las ventas históricas, es decir, de datos más o menos cuantitativos se generan los forecasts con la técnica de desarrollo utilizada por la compañía (medias móviles, regresión, modelos econométricos, etc). Asimismo, debe incluir el resultado del análisis de la coyuntura y del estado del mercado. 2.- Integrar la demanda actual al forecast utilizado . Las compañías deberían utilizar indicadores de la demanda para mejorar los forecasts, por ejemplo, deberían tener conocimiento sobre la cantidad de ventas que han perdido por roturas de stocks, la información de las primeras ventas (desviación acumulada), etc. Incorporando y asumiendo esta información, se consigue obtener un mejor entendimiento sobre la demanda real de cada producto, el cual permite hacer mejor la estimación de las ventas perdidas y del forecasting futuro. 3.- Incorporar información cualitativa. Una vez elaborado y actualizado el forecast con la información que se disponga, se debe realizar un proceso de análisis y de aportación personal, en base a la experiencia y conocimiento del área responsable de su realización. 4.- Identificar y resolver problemas. Las compañías deben disponer de un sistema de identificación de los errores del forecasting, de manera que pudiera mejorar la precisión de los forecasts futuros. 5.- Revisar forecats. Antes de dar por finalizado el forecast es aconsejable revisar y analizar los resultados que se obtienen. Por ejemplo, contrastarlo sobre el real anterior, ver detalles a bajo nivel de agregación, etc. 6.- Finalizar el forecast. La finalización del forecasat implica la elaboración de la documentación 8 soporte para la presentación a la dirección. 2.6.2 ELABORAR EL PROCEDIMIENTO Elaborar un procedimiento operativo que describa el proceso de manera que permita su consulta y actualización permanente por los usuarios implicados. Al mismo tiempo, el procedimiento sirve de herramienta de análisis y mejora de la eficiencia del proceso. Debe contener el objetivo, alcance, responsabilidades, actividades a realizar, documentación aplicable, etc. relacionado con el proceso de elaboración y análisis de los forecasts y de las causas de las desviaciones. Asimismo, el procedimiento debe establecer el nivel sobre el que se realizan los forecasts (producto, referencia o SKU, línea de negocio, etc.). 2.6.3 ESTABLECER INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s) Asimismo, las compañías deben disponer, calcular y analizar indicadores de gestión de manera que permitan a la dirección la toma de decisiones. Algunos de los principales indicadores de gestión en relación con el forecasting son: · Nº revisiones al año. · Horizonte temporal. · Grado de desviación.
  29. 29. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING · Nº de reuniones de coordinación. Los indicadores de gestión y toda la documentación de soporte y seguimiento del forecasting debe estar recogida en el Cuadro de Mando de la compañía, que será presentado posteriormente a la Dirección. 2.6.4 CÓMO MEJORAR EL FORECAST Según un estudio elaborado por Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland, las empresas pueden mejorar significativamente la precisión de sus forecasts mediante la realización de las siguientes actividades: ¿ C Ó M O M E J O R A R L A P R E C I S I Ó N D E L F O R E C A S T ? 4 A c t u a l i z a n d o l a s p r e v i s i o n e s e n b a s e a d a t o s i n i c i a l e s d e v e n t a s . 4 A n a l i z a n d o l a p r e c i s i ó n d e s u s f o r e c a s t s , i d e n t i f i c a n d o l o s e r r o r e s y 9 c o m p r e n d i e n d o c u á n d o y p o r q u é o c u r r e n . 4 P r o b a n d o l a a c e p t a c i ó n d e l o s n u e v o s p r o d u c t o s a n t e s y d e s p u é s d e s u l a n z a m i e n t o . 4 U t i l i z a n d o d i s t i n t o s m é t o d o s d e e n f o q u e d e f o r e c a s t s , d e m a n e r a q u e p e r m i t a e n t e n d e r l a s d i f e r e n t e s a s u n c i o n e s i m p l í c i t a s e n l a s d i f e r e n t e s t é c n i c a s . Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland · Actualizar las previsiones en base a los datos iniciales de las ventas. Las compañías distribuidoras que explotan esta información y la utilizan para la planificación de la producción e inventarios, pueden multiplicar más de la mitad sus beneficios (sobre todo distribuidores de productos ciclos de vida cortos, como libros, música, ropa, etc). Los gráficos siguientes muestran cómo el forecast realizado en base a la información de la red de ventas tiene un error del 55%, mientras que el forecast realizado y actualizado a partir de los datos de las ventas iniciales muestra un error del 8%:
  30. 30. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING D e m a n d a a c t u a l D e m a n d a a c t u a l D ema n d a p r o n o s t i c a d a D ema n d a p r o n o s t i c a d a 10 Forecast basado en las ventas de las 2 primeras semanas F o r e c a s t r e a l i z a d o p o r l o s p r o m o t o r e s d e v e n t a s Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland · Analizar la precisión de los forecasts. Es necesario conocer el grado de error del forecast elaborado. Para ello, la compañía debe establecer mecanismos de control y análisis de los forecasts, detectar las desviaciones en relación con las ventas reales, analizar las causas, establecer las acciones de mejora oportunas para asegurar la fiabilidad en futuros forecasts. El análisis de las causas de las desviaciones de forecasts es uno de los aspectos más relevantes para asegurar la fiabilidad de los mismos, y sin embargo, es también uno de los menos practicados. · Probar la aceptación en el mercado de los nuevos productos, antes y después de su lanzamiento. Testar los nuevos productos en diversos puntos de venta antes de su lanzamiento puede orientar y definir las posibilidades de éxito de un producto. · Utilizar distintos métodos de elaboración de forecasts. La mayoría de las empresas utiliza un solo método de elaboración de forecasts, pero es recomendable la utilización sistemática de otros métodos para entender las diferencias que se generan entre éstos y los normalmente utilizados, ya que existen tendencias a sobrevalorar o infravalorar los forecasts dependiendo de los departamentos facilitadores de la información y los objetivos de éstos. 2.6.5 MINIMIZACIÓN DE LOS COSTES DE PLANIFICACIÓN La información es una variable crítica para el proceso de planificación en la cadena de suministro. La tecnología juega un papel importante en la gestión del flujo de información siendo básico que la información generada sea lo más precisa posible. Los costes de planificación pueden ser minimizados cuando las funciones de ventas, marketing, fabricación, forecasting y compras trabajan conjuntamente para mejorar la precisión de los forecast y alcanzar el consenso.
  31. 31. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING Cuando toda la organización utiliza y confía en el mismo forecast, se reduce la distorsión de la información. Como resultado de la disminución de la distorsión, las actividades de planificación mejoran. De esta manera, los costes de stocks, compras, operaciones y transporte disminuyen. Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 2.6.6 OTRAS BUENAS PRÁCTICAS Las nuevas tecnologías permiten la mejora en los procesos, lo que supone una mayor calidad en la información, reducción de costes y ahorro de tiempo para la realización de tareas. Las principales mejoras que nos proporcionan los sistemas de información actuales en relación con la gestión de la demanda son las siguientes: P R I N C I P A L E S M E J O R A S P A R A L A R E D U C C I Ó N D E C O S T E S 4 Integración de clientes y proveedores en el ciclo de 4Automatización de la elaboración de forecasts y el proceso de planificación. 11 planificación. 4 Obtención en tiempo real de información sobre el Consumo. 4 44Velocidad del proceso para: w A c o r t a r e l p e r í o d o d e r e a l i z a c i ó n . w R e a l i z a r s i m u l a c i o n e s . w C o n e c t a r c o n l a p l a n i f i c a c ió n d e l r e s t o d e l a c a d e n a d e s u m i n i s t r o . Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
  32. 32. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING 12 3. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS Históricamente las previsiones de demanda han sido responsabilidad única de los departamentos comerciales de las empresas y se basaban en métodos más o menos subjetivos en las que participaban numerosos responsables, suponían gran cantidad de tiempo y el consenso implicaba, en numerosas ocasiones, la adopción de previsiones sin una base sólida. En la actualidad, existen cada vez más compañías que han optado por la integración en un mismo puesto de trabajo de perfil logístico de la planificación de la demanda, mediante la revisión y aprobación de forecasts, y de la planificación del suministro, mediante la elaboración de los planes de reaprovisionamiento. De esta manera, los forecasts son generalmente realizados por el Departamento Comercial o de Marketing y revisados por un Departamento de Operaciones o de Planificación y están basados en métodos de cálculo más o menos automatizados e integrados con las distintas funciones de la organización y con clientes y proveedores, con la inclusión de distintas variables que, de una manera racional, se han detectado como influyentes en la demanda de un producto. En todo caso, el responsable de la elaboración de forecasts debe poseer un alto grado de conocimiento de las políticas y procesos internos de la compañía, tanto de aquellos relacionados con el forecasting como de todos los procesos relativos a la cadena de suministro. Debe tener una visión general del área de ventas, compras y procesos logísticos. Asimismo, debe conocer los productos y mercados en los que opera la compañía, siendo especialista en los productos y mercados para los que desarrolle el forecasting. A continuación, se adjunta un cuadro de las principales habilidades que debe poseer el responsable de la elaboración y análisis de forecasts:
  33. 33. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING P E R F I L Y H A B I L I D A D E S – C o n o c i m i e n t o d e l o s p r o c e s o s d e n e g o c i o d e l a c o m p a ñ í a . – C o n o c i m i e n t o d e l s e c t o r y s u p r o b l e m á t i c a . – C o n o c i m i e n t o d e l o s p r o d u c t o s y / o s e r v i c i o s d e l a c o m p a ñ í a . – C o n o c i m i e n t o d e l m e r c a d o ( c a r a c t e r í s t i c a s , t e n d e n c i a s , c o m p e t i d o r e s , e t c ) – C o n o c i m i e n t o d e l a s p o l í t i c a s i n t e r n a s d e l a c o m p a ñ í a ( c o m e r c i a l , m a r k e t i n g , c a l i d a d , 13 e t c ) – C o n o c i m i e n t o d e l a a p l i c a c i ó n i n f o r m á t i c a o h e r r a m i e n t a s q u e s o p o r t e n l a a u t o m a t i z a c ió n d e f o r e c a s t s . – D o m i n i o d e l p r o c e s o y l a p o l í t i c a d e e l a b o r a c i ó n d e f o r e c a s t s . – D o m i n i o d e l o s p r o c e s o s r e l a c i o n a d o s c o n l a c a d e n a d e s u m i n i s t r o : – G e s t ió n d e a p r o v i s i o n a m i e n t o . – G e s t ió n d e s t o c k s . – G e s t ió n d e a l m a c e n e s . – P r o d u c c ió n y f a b r i c a c ió n , e t c . – E s p e c i a l i z a c i ó n p o r p r o d u c t o s o r e f e r e n c i a s y p o r m e r c a d o s . – C a p a c i d a d d e a n á l i s i s y d e c i s ió n , e n b a s e a l o s d a t o s q u e r e f l e j a e l f o r e c a s t y a l a e x p e r i e n c i a a d q u i r i d a . Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
  34. 34. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING 4. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN La gestión de la información en la cadena de suministro es esencial para el éxito de una planificación precisa. Existe una tendencia de que la información sea distorsionada mientras ésta se mueve “hacia arriba” desde el cliente hasta el proveedor. Parcialidad, evasivas y mala comunicación de la información pueden causar distorsión de la información de un área a otra. Un pequeño cambio en el patrón de demanda de un cliente se magnifica conforme fluye a través de los procesos de distribución, producción y aprovisionamiento. En cada etapa, la desviación se amplifica. Este efecto fue identificado y estudiado por Burbridge y Forrester y es conocido como el Efecto Forrester. 14 Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. Este efecto puede ser minimizado con el uso de la planificación integrada de la cadena de suministro, la cual incluye la utilización de ERP’s o el e-business. Esta tecnología permite la transferencia de información a todos los componentes de la cadena de suministro manteniendo sincronizada de ese modo toda la planificación de la cadena. El soporte informático para la elaboración de forecasts varía en función del grado de desarrollo tecnológico que disponga la compañía. Los forecasts pueden elaborarse en numerosos soportes informáticos, desde herramientas sencillas, por ejemplo, hojas de cálculo, hasta complejos sistemas integrados de gestión basándose en modelos estadísticos, de manera que la captación de los datos de la demanda se realiza automáticamente en los puntos de venta permitiendo así la actualización de los forecasts en tiempo real. Asimismo, existen empresas especializadas en implantación de soluciones informáticas que proporcionan módulos exclusivos de gestión de la demanda, facilitando una herramienta de cálculo y de generación de forecasts con mayor o menor complejidad, en base a las necesidades específicas del cliente.
  35. 35. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING Actualmente, los sistemas de información están cada vez más orientados y focalizados hacia el cliente, considerando la cadena de suministro como un conductor de la demanda. ( P e r c e n t o f 5 0 F o r t u n e 1 , 0 0 0 c o m p a n i e s i n t e r v i e w e d ) 15 I n v e n t o r y a n d c a p a c i t y D e m a n d h i s t o r y a n d f o r e c a s t s O r d e r status Product design a n d s p e c s 2 0 0 0 2 0 0 1 Financial i n f o r m a t i o n 76% 50% 72% 30% 66% 30% 54% 20% 34% 4% Evolución de la información que comparten las compañías c o n los partners de la cadena d e suministro. Fuente: Forrester Research, Inc. A continuación, se indican algunos proveedores de soluciones informáticas cuyos productos incluyen utilidades relacionadas con la elaboración y gestión de forecasts. Estos proveedores son a título indicativo y en ningún caso suponen la totalidad de proveedores existentes. Cada compañía debe realizar la selección de aquellos productos que más se adapten a sus procesos y sistemas de información: NetWORKS/Demand: Permite a los usuarios de Manugistics y a sus socios de negocio acceder y actualizar información del forecast con datos actuales de venta o con anulaciones conocidas. Los usuarios autorizados son capaces de examinar y actualizar forecasts y proporcionar comentarios sobre el motivo del cambio. Supply Chain Integration • Collaborative Planning / Forecasting • Collaborative Procurement • Vendor-Managed Inventory RHYTHM® APPLICATION
  36. 36. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING · Global forecasting processes Otros productos relacionados con la gestión de la demanda son SAS y GENTIA. 16
  37. 37. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING INTEGRACIÓN EN INTERNET 17 4.1 NUEVAS TECNOLOGÍAS Las nuevas tecnologías se basan en la utilización de Internet como medio de integración e intercambio de información para lograr maximizar los beneficios y reducir los costes entre empresas. La tecnología basada en Internet permite la comunicación en tiempo real, lo que posibilita la planificación de las principales actividades entre los agentes de la cadena logística. Uno de los principales objetivos que persigue es la sincronización del flujo de materiales y la optimización de la distribución de los recursos: Fabricante P r o v e e d o r D i s t r i b u i d o r P l a n n i n g Cliente f i n a l Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. Actualmente, uno de los sistemas de planificación de más reciente implantación es el denominado “Collaborative Planning”. La misión principal del “Collaborative Planning” es la de fijar y solucionar las desconexiones entre los partners de la cadena de suministro. Su principal desafío es el de mejorar la relación entre distribuidores y fabricantes, y entre fabricantes y sus proveedores a través de procesos co-gestionados y del intercambio de la información. “Collaborative Planning” proporciona un ambiente para la integración de los procesos de demanda y de los proveedores para alcanzar la reducción de los niveles de inventario, acortar el ciclo de la cadena de suministro y reducir los costes. Utiliza la tecnología internet para permitir la comunicación en tiempo real y una avanzada funcionalidad de planificación de diversas compañías para sincronizar el flujo de productos y optimizar la asignación de los recursos.
  38. 38. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING PRINCIPALES BENEFICIOS DEL “COLLABORATIVE FORECASTING - to - REPLENISHMENT” 4 M e j o r a d e l a d i s p o n i b i l i d a d a t r a v é s d e l a r e v i s i ó n y c o n t r o l p r o a c t i v o 18 d e l a d e m a n d a. 4 M e j o r a d e l a p r e c i s i ó n d e l f o r e c a s t . 4 C o n t r o l d e l o s n i v e l e s d e i n v e n t a r i o p a r a r e d u c i r l a s t r a d i c i o n a l e s p u n t a s d e d e m a n d a. 4 C o m p l e m e n t a l a e v a l u a c i ó n d e l a p o s t - p r o m o c i o n e s p a r a m e j o r a r l a p l a n i f i c a c i ó n d e f u t u r o s a c o n t a c i m i e n t o s . 4 M e j o r a d e l p r o c e s o d e e n t r e g a m e d i a n t e l a r e d u c c i ó n d e l c i c l o d e p l a n i f i c a c i ó n y l a m e j o r a d e d a t o s e n t r e l o s p a r t n e r s d e n e g o c i o . F Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. Esta estrategia es de muy reciente implantación, habiéndose realizado pruebas piloto entre compañías de gran dimensión.
  39. 39. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING Ejemplo del flujo del proceso ANTES de la implementación del Collaborative Forecasting-to-Replenishment Fuente: CPFR © 2001, Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. http://www.cpfr.org Ejemplo del flujo del proceso DESPUÉS de la implementación del Collaborative Forecasting-to-Replenishment 19
  40. 40. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING Fuente: CPFR © 2001, Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. http://www.cpfr.org Existen diversos proveedores de software (Baan, Manugistics Group, Peoplesoft) que ofrecen soluciones relativas a la elaboración y gestión del forecasting y planificación de la producción. Los nuevos productos permiten a las compañías reaccionar instantáneamente ante cambios en la demanda, a través del ajuste automático de sus cadenas de suministro. Algunas de las funcionalidades que proporcionan son las siguientes: ü Intercambio en tiempo real de información entre cliente, empresa y proveedor, por ejemplo, captación de la información en el punto de venta (POS). ü Mejora del flujo de información entre los datos del forecast y el proceso de 20 reaprovisionamiento. ü Optimización de la integración de la gestión de la demanda con el resto de procesos de la compañía. ü Monitorización y planificación interactiva de la demanda. ü Modelización de funciones y variables para la elaboración de forecasts mediante algoritmos simples o complejos. ü Herramientas para la elaboración de forecastings y planificación de los recursos de la cadena de suministro basados en datos históricos, indicadores económicos e inputs de clientes, proveedores y personal de la compañía. ü Desarrollo del “Collaborative forecasting”. ü Elaboración del forecasting en la demanda de nuevos productos. ü Análisis causal y análisis “qué pasaría si...” SS uu pp pp ll ii ee rr nn ee ttwwoo rr kk CCuussttoommeerr nn ee tt ww oo rr kk Manage Demand Forecast Manage Inventory &Supplies Plan Production Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
  41. 41. MANUAL DE CONSULTA FORECASTING 21
  42. 42. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 1 1. INTRODUCCIÓN El objetivo del presente manual es realizar una exposición de los principales aspectos y parámetros a considerar con relación a la gestión de Aprovisionamiento, actividad básica dentro de la Cadena de Suministro por su contribución a la reducción global de los costes de la cadena y a la mejora de la calidad de los bienes y servicios vendidos. El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o áreas fundamentales de toda organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y sistemas de información. A continuación, se desarrollan los principales aspectos relacionados con la Gestión de Aprovisionamiento, su alcance, objetivos e importancia y algunas de las “buenas prácticas” actuales. 2. LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO La Gestión de Aprovisionamiento es crucial para alcanzar el éxito en la reducción del coste de la Cadena de Valor. A través de una cuidadosa elección e integración de los proveedores una compañía puede mejorar la calidad así como reducir el coste de las mercancías o servicios. 2.1 DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO La Gestión del Aprovisionamiento incluye la selección y gestión de proveedores de mercancías y servicios, la negociación de precios y términos de compra, y la adquisición de mercancías y servicios de calidad. Los objetivos generales que persigue la gestión del aprovisionamiento son los siguientes:
  43. 43. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 4 A p o y a r e n l a c o n s e c u c i ó n d e l o s o b j e t i v o s e s t r a t é g i c o s , t a l e s c o m o e l p l a n d e n e g o c i o , e s t r a t e g i a d e p r o d u c c i ó n , c r e a c i ó n d e v a l o r p a r a e l a c c i o n i s t a , e t c . 4 M i n i m i z a r e l c o s t e t o t a l d e l a g e s t i ó n d e c o m p r a s d e a c u e r d o a l p l a n d e n e g o c i o d e l a c o m p a ñ í a . 4 M e j o r a r l a c a l i d a d y e l f l u j o d e l o s b i e n e s y s e r v i c i o . 4 E n c o n t r a r u n a f u e n t e d e s u m i n i s t r o c o m p e t e n t e y f i a b l e . 4 S o p o r t a r y r e s p o n d e r a l o s c a m b i o s d e l a d e m a n d a d e l o s 2 c l i e n t e s . 4 M i n i m i z a r e l r i e s g o d e a p r o v i s i o n a m i e n t o o f l u c t u a c i ó n d e l o s p r e c i o s . 4 G e s t i o n a r a l o s p r o v e e d o r e s p a r a r e d u c i r e l g a s t o y m e j o r a r l a c a l i d a d d e l a s m e r c a n c í a s y s e r v i c i o s . 4 E s t a b l e c e r r e l a c i o n e s d e p a r t e n a r i a d o c o n l o s p r o v e e d o r e s c l a v e . 4 O p t i m i z a r e l c o s t e d e l a p r o v i s i o n a m i e n t o e n b a s e a l r i e s g o a a s u m i r . Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 2.2 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO La gestión de compras es uno de los puntos más significativos en la cadena de suministro. Está recogida en la norma de calidad ISO, donde están incluidos los diversos apartado de aseguramiento de la calidad: · Proceso de compras. · Información de las compras. · Verificación de los productos comprados. A través de la reducción de los costes asociados a las transacciones de las compras en base a una gestión de aprovisionamientos efectiva, una compañía puede mejorar directamente su margen de beneficios, trasladar los ahorros al cliente o conseguir una combinación de los dos sin afectar a la calidad de sus productos.
  44. 44. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO Una MEJORA DE LAS COMPRAS es directamente proporcional al ÉXITO de la empresa 3 COSTE DE LAS VENTAS * Coste de los materiales * M a n o d e o b r a * Costes indirectos MARGEN BRUTO * Gastos de ventas, generales y de administración * B A I MEJORA DEL BAI Porcentaje sobre ventas Efecto de la mejora de las compras 3% 6% 10% 3 5 34 33 32 2 5 25 25 25 1 0 10 10 10 7 0 69 68 67 2 0 20 20 20 1 0 11 12 13 3 0 31 32 33 10% 20% 30% Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. La puesta en marcha de iniciativas de fuentes estratégicas, que reducen el coste de los materiales y el coste de aprovisionamiento, afecta al margen operacional. La eficiencia de los procesos impacta en el margen operacional y en la inversión en el Fondo de Maniobra. Fuente:Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
  45. 45. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 2.3 PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES Actualmente se desarrollan las siguientes prácticas consideradas como oportunidades de mejora para la compañía: PRINCIPALES DEBILIDADES DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS 4 F a l t a d e s i s t e m á t i c a e n l a n e g o c i a c i ó n . 4 F a l t a d e s e l e c c i ó n d e p r o v e e d o r e s . 4 F a l t a d e e v a l u a c i ó n d e p r o v e e d o r e s . 4 F a l t a d e c o n o c i m i e n t o d e l o q u e s e c o m p r a . 4 F a l l o s e n l a p r e v i s i ó n d e v e n t a s / p r o d u c c i ó n / c o m p r a s . 4 P r o d u c t o s y p r o v e e d o r e s n o h o m o l o g a d o s . 4 N i v e l e s d e c o b e r t u r a e l e v a d o s . 4 Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
  46. 46. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 2.4 ESTRATEGIA DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO Toda compañía debe disponer de una estrategia de compras y aprovisionamiento que debe estar en línea con la estrategia global de la compañía. Asimismo, es recomendable que la compañía disponga de una Política de compras, que debe incluir los siguientes aspectos: - Los parámetros de decisión: precio, plazo, calidad, servicio requerido, etc. - La búsqueda de nuevas fuentes de suministro y la selección de proveedores: características de los productos, el modo de identificación de suministradores potenciales, la petición de ofertas, el número de proveedores a seleccionar, etc. - La negociación: tipo de información, tiempo de espera, reglas básicas etc. - La relación con las áreas funcionales de la compañía. - Los criterios de ética profesional. • Negociaciones de reducción de precios. • Compra spot. • Optimización de los volúmenes de compra. • Análisis de mercados simples. • Decisión de compra valor añadido) descentralizada. • Estandarizar productos. • Optimización del inventario. IMPORTANCIA 5 • Previsiones de demanda sofisticadas. • Análisis de mercado detallados. • Desarrollar relaciones a largo plazo. • Decisiones del tipo de hacer o comprar. • Planes de contingencia. • Negociaciones para asegurar el volumen. • Seguridad de los inventarios. • Planes de mantenimiento. COMPLEJIDAD DEL MERCADO DE ABASTECIMIENTO (Ejemplo: volatilidad de precios, avance tecnológico, riesgo del país) Fuente: Harvard Business Review.
  47. 47. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO I D E N T I F I C A C I O N D E N E C E S I D A D E S p o r p a r t e d e l D e p a r t a m e n t o u s u a r i o ( p r o d u c c i ó n , v e n t a s , i n g e n i e r í a , etc .) 6 3. BUENAS PRÁCTICAS 3.1 DEFINICIÓN DEL PROCESO DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO Las empresas deben tener identificados, definidos y documentados los procesos relativos a la gestión del aprovisionamiento, de manera que puedan ser analizados periódicamente con el objetivo de identificar oportunidades de mejora. Las principales actividades del proceso podemos resumirlas en las siguientes: El PROCESO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTOS SELECCIÓN FUENTES A P R O V I S I O N A M I E N T O RECEPCION e I N S P E C C I Ó N d e l o s m i s m o s a f i n d e d a r l e s c o n f o r m i d a d E M I S I O N Y S E G U I M I E N T O D E P E D I D O S 6. C O N T R O L D E R E S U L T A D O S A P R O B A C I Ó N Y P A G O D E F A C T U R A S a p r o v e e d o r e s 1. 2. 3. 4. 5. P R O C E S O D E G E S T I Ó N D E A P R O V I S I O N A M I E N T O S Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 3.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES La detección de la necesidad de adquirir un bien o servicio por parte de un usuario, deberá ser comunicada al Director del Departamento del usuario, siendo recomendable que autorice o valide dicha necesidad.
  48. 48. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO Asimismo, la necesidad se comunicará por escrito (o por mail) mediante una solicitud al Departamento de Compras. 3.1.2 SELECCIÓN DE LAS FUENTES DE SUMINISTRO El objetivo es conocer los suministradores de las compras y seleccionar los idóneos para establecer relaciones estables con ellos. El primer paso consiste en realizar una segmentación de las compras en base a criterios previamente establecidos, como por ejemplo: ABC de productos o servicios, recurrencia en la compra, función o uso del bien comprado, etc. A continuación se debe establecer el criterio para la selección de los proveedores, que varía dependiendo del tamaño y naturaleza del negocio, estrategias y necesidades específicas. Sin embargo, existen diversos criterios comunes para todas las organizaciones, siendo los fundamentales la calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio ofrecido: PRINCIPALES CRITERIOS DE SELECCIÓN 7 w C a l i d a d w E s t a b i l i d a d f i n a n c i e r a w C u a l i d a d e s w P r e c i o s C o m p e t i t i v o s w C e r t i f i c a d o I S O w P l a z o s w C o n t r o l d e l C o s t e w S o c i o s d e N e g o c i o w E n v í o s w C a n t i d a d w L o c a l i z a c i ó n g e o g r á f i c a w I m p o r t a n c i a d e l C l i e n t e w S e r v i c i o r e q u e r i d o w C o n d i c i o n e s d e t r a b a j o w E d u c a c i ó n y f o r m a c i ó n w É t i c a Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers La identificación de suministradores potenciales se realiza a partir de los criterios que se derivan del conocimiento del producto y de las exigencias del aprovisionamiento, de manera que se localice el colectivo de proveedores que, en un principio, se considere que puedan satisfacer el pedido.
  49. 49. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO I D E N T I F I C A C I Ó N D E S U M I N I S T R A D O R E S P O T E N C I A L E S V E N T A J A S D E L D E S A R R O L L O C O R R E C T O D E P E T I C I Ó N Y E V A L U A C I Ó N D E O F E R T A S FOMENTAR LA COMPETENCIA ENTRE LOS PROVEEDORES INDUCIENDOLES A QUE SE ESFUERCEN REALMENTE EN OFRECER LAS MEJORES CONDICIONES CONOCER CON MAYOR PROFUNDIDAD LA SITUACION DEL MERCADO PROVEEDOR Y RECOGER LAS EVENTUALIDADES INCLUIDAS EN LAS OFERTAS RECIBIDAS IDENTIFICAR FUENTES DE SUMINISTRO ALTERNATIVAS QUE AUNQUE DE MOMENTO NO SE UTILICEN, EVITEN DEPENDER DE UN PROVEEDOR UNICO 8 L I S T A P R E L I M I N A R : 4 F i c h e r o d e l d e p a r t a m e n t o d e C o m p r a s . 4 C e n s o s i n d u s t r i a l e s , F e r i a s y E x p o s i c i o n e s . 4 S u g e r e n c i a s d e l d e p a r t a m e n t o u s u a r i o . 4 C o n t a c t o s c o n v e n d e d o r e s y o t r o s c o m p r a d o r e s . D E P U R A C I O N E L I M I N A N D O A L O S Q U E N O C U M P L A N A L G U N O S D E E S T O S C R I T E R I O S : 4 B u e n a c a p a c i d a d t é c n i c a y g e r e n c i a l e s . 4 S i t u a c i ó n f i n a n c i e r a s ó l i d a . 4 B u e n a i m a g e n e n e l m e r c a d o . 4 R e l a c i o n e s l a b o r a l e s s a t i s f a c t o r i a s . P R O C E D I M I E N T O S Y F U E N T E S D E I N F O R M A C I O N : 4 M e m o r i a s a n u a l e s y c a t á l o g o s d e l o s p r o v e e d o r e s . 4 I n f o r m e s c o m e r c i a l e s : i n f o r m a c i o n e s r e c o g i d a s d e o t r a s e m p r e s a s c o m p r a d o r a s . 4 R e l a c i ó n d e v i s i t a c o n l o s p r o v e e d o r e s p o t e n c i a l e s . Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. Una vez identificados los proveedores, se realiza la petición y comparación de las ofertas. FOMENTAR LA COMPETENCIA ENTRE LOS PROVEEDORES INDUCIENDOLES A QUE SE ESFUERCEN REALMENTE EN OFRECER LAS MEJORES CONDICIONES CONOCER CON MAYOR PROFUNDIDAD LA SITUACION DEL MERCADO PROVEEDOR Y RECOGER LAS EVENTUALIDADES INCLUIDAS EN LAS OFERTAS RECIBIDAS IDENTIFICAR FUENTES DE SUMINISTRO ALTERNATIVAS QUE AUNQUE DE MOMENTO NO SE UTILICEN, EVITEN DEPENDER DE UN PROVEEDOR UNICO Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers 3.1.3 CONTRATACIÓN Y NEGOCIACIÓN Las variables básicas que condicionan toda negociación y definen la posición negociadora de las partes son:
  50. 50. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO · El poder de negociación. El factor fundamental relacionado con la negociación es el grado de poder del proveedor y del comprador. Esta variable se refiere a la posición relativa entre las partes para conseguir un acuerdo más favorable. ESQUEMA DE REPARTO DE PODER ENTRE EL COMPRADOR Y VENDEDOR Ø Nivel de diferenciación del producto. Ø Interés político que ofrece al comprador. El COMPRADOR esta razonablemente orientado a los costes que incorpora el producto o servicio Para el VENDEDOR resulta de gran interés el conocimiento de las ofertas de la competencia. 9 Ø Tamaño relativo del comprador. Ø Grado en que el comprador es conocido y solvente. Ø Porcentaje que representa la operación en las ventas del proveedor. Ø Mercado dominado por: Ø Tamaño relativo del comprador. Ø Grado en que el comprador es conocido Ø Porcentaje que representa la operación Ø Mercado dominado por: Ø Nivel de diferenciación del producto. Ø Interés político que ofrece al comprador. Grande Alto Grande Alto Alto Alto Pequeño Bajo Pequeño Bajo Bajo Bajo CCOOMMPPRRAADDOORREESS VVEENNDDEEDDOORREESS Bajo Alto Bajo Alto Alto Bajo Alto Bajo Más poder para el CCOOMMPPRRAADDOORR VVEENNDDEEDDOORR Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. · El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las partes para llegar a un acuerdo, un periodo temporal mayor significa, lógicamente, un margen de maniobra mayor en la negociación. · La información disponible, que representa un aspecto crucial y permite a los negociadores precisar hasta donde pueden llegar en sus pretensiones económicas o de servicio, o cuando puede ser el momento más oportuno de la negociación: los costes que incorpora el producto o servicio Para el VENDEDOR resulta de gran interés el conocimiento de las ofertas de la competencia. 3.1.4 EMISIÓN Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS El proceso de solicitud de pedidos comienza cuando el comprador emite una orden y finaliza cuando el pedido es aceptado por el proveedor.
  51. 51. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO La ubicación en el tiempo de una orden de pedido puede variar desde un número de días por mail a unos pocos segundos por Internet o EDI. Otros métodos de solicitud de pedidos son: Teléfono, fax, y reuniones entre el comprador y el proveedor. Otras tendencias actuales de gestión de pedidos de aprovisionamiento se refieren al sistema Vendor Managed Inventory (VMI) y el e-procurement. Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 3.1.5 RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE LOS PEDIDOS La recepción es el proceso que incluye las siguientes actividades: · Aceptación del material que está llegando. · Descarga del material del medio de transporte. · Depósito o preparación del material para mandarlo o reembarcarlo. · Verificación y documentación de la cantidad y la condición del material. · Introducción de la información en un sistema de inventarios. El hecho de reservar el espacio en el muelle de recepción minimiza la congestión y acelera el proceso de recepción, especialmente si se adelanta un Advance Ship Note. Para optimizar el proceso de entrada, es necesario realizar una planificación de las entradas en almacén y tener en consideración otros aspectos como: codificación, tipo de embalaje, pre-aviso, etc. El Advance Ship Notice (ASN) e s e n v i a d o p o r e l c o m p r a d o r a l a l o c a l i z a c i ó n d e r e c e p c i ó n d e l c l i e n t e p r e v i o a l a l l e g a d a d e l a s m e r c a n c í a s . E l A S N c o n t i e n e r e l e v a n t e i n f o r m a c i ó n e n l o q u e r e s p e c t a a l o s c o n t e n i d o s d e l e n v í o , d e m a n e r a q u e e l m u e l l e d e r e c e p c i ó n p u e d e a c e l e r a r l a s a c t i v i d a d e s d e r e c e p c i ó n . 10
  52. 52. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 3.1.6 APROBACIÓN Y PAGO DE FACTURAS DE PROVEEDORES El responsable de las Cuentas a Pagar debe recibir: · Las notificaciones o albaranes de recepción. · Las órdenes o pedidos de compra. · Las facturas de proveedor. La información contenida en estos documentos debe incluir los siguientes aspectos: · Número de pedido y / o número de la orden de compra. · Cantidad y precio acordado, que deben coincidir con la orden de compra o pedido y deben de ser conformados antes de realizar el pago al proveedor. 11
  53. 53. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. Una buena práctica para la comunicación con el proveedor es hacerlo electrónicamente, vía Internet o EDI. Las compañías comparan los pedidos electrónicos con los ingresos a través de un proceso de pago de evaluación de ingresos. Esto elimina la necesidad de facturas de proveedores e introduce un proceso de comparar de dos maneras distintas usando ordenes de compras e ingresos. Los avisos de pagos y los pagos están basados en los ingresos reales. Los pagos son entonces enviados al vendedor usando la transferencia electrónica de fondos. 3.1.7 CONTROL DE RESULTADOS El control de resultados hace referencia a la evaluación a posteriori de la actuación y desempeño de los proveedores en sus relaciones con la compañía que debería cubrir los siguientes puntos: · Todas las incidencias y reclamaciones a proveedores deben quedar registradas en los sistemas de información de la compañía en el momento de producirse, de tal manera que se pueda disponer de información para una posterior evaluación del servicio prestado. · Las incidencias con los proveedores deben de estar clasificadas según su tipología: incumplimiento de plazos de entrega, incumplimiento de la cantidad pedida, entrega incorrecta, mala calidad del material solicitado, etc. Asimismo, pueden ser encuadradas según la gravedad de la incidencia: incidencias normales, extremas, etc. E J E M P L O D E C L A S I F I C A C I Ó N D E I N C I D E N C I A S D E P R O V E E D O R E S 12 Incumplimiento de plazo de entrega. Mala calidad del material solicitado. Incumplimiento de la cantidad pedida. Entrega de referencia pedida incorrecta. 39% 25% 28% 8% Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. · Se debe realizar una evaluación periódica de los proveedores analizando el servicio prestado por los diferentes proveedores y contrastando el número de incidencias con el volumen de pedidos realizados. · Los resultados de la evaluación deben ser aprobados por la dirección de la compañía para posteriormente ser remitidos a los proveedores para su conocimiento.
  54. 54. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 13 3.2 ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS Una adecuada gestión de compras y aprovisionamiento exige la implantación de procedimientos operativos que aseguren que las políticas establecidas en esta área se ejecutan de acuerdo con las directrices marcadas, así como que la información utilizada en la toma de decisiones es fiable y oportuna. Es una práctica exigida en la norma de aseguramiento de la calidad ISO9000.
  55. 55. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 3.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s) A continuación, exponemos algunos de los principales indicadores de gestión, ya que lo que no se mide no se puede controlar: · Compras / ventas: Tomando como escenario las empresas industriales, el coste asociado a las materias primas y a los materiales necesarios para la obtención del producto final constituye el de mayor importe. Dependiendo del sector en el que opera la empresa y de las características productivas de la misma, oscila entre un 25% y un 78% de la cifra de ventas. S E C T O R C O M P R A S / V E N T A S * G r a n d i s t r i b u c i ó n F a r m a c i a B i e n e s d e c o n s u m o A u t o m o c i ó n Q u í m i c o S i d o - m e t a l ú r g i c o C o n s t r u c c i ó n S e r v i c i o s * N o i n c l u y e l a a d q u i s i c i ó n d e i n s t a l a c i o n e s y e q u i p o s 14 M E D I A 78% 70% 55% 60% 50% 36% 25% 28% 48% Datos año 1999 · Coste total de adquisición: El coste total de adquisición de un material es la suma de todos los costes incluidos el momento en que se necesita el material hasta el momento en el que el material no se utiliza, incluyendo el coste de deshacerse de él.
  56. 56. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 15 Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. · El período medio de pago : Una de las fuentes de financiación de mayor entidad de que disponen las empresas es la que se deriva del hecho de que en general, las compras no se pagan al contado. El período medio de pago es la diferencia media entre el momento que se reciben los materiales y aquel en que se abonan a los proveedores. Un ejemplo: E J E M P L O D E P E R Í O D O M E D I O D E P A G O Empresa compra 5.000 millones de Ptas. Periodo medio de pago = 90 días. FINANCIACION MEDIA DE PROVEEDORES = (5000*90)/365 = 1,250 M Ptas. Otros indicadores relacionados con la gestión de compras y aprovisionamiento: · Coste de Compras: coste del Dpto. de compras / volumen de compras · % de compras realizada por el Dpto. de Compras · Nº de proveedores activos / Nº compradores · Horas de formación / Nº compradores · Concentración de las compras: Valor total de las compras / Nº pedidos · ABC de proveedores: volumen de compras por proveedor:
  57. 57. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 16 4 2 % 2 5 % XX millones 8 % Mes m 4 % XX millones 1 7 % 4 % XX millones Total: XX millones Periodo n 3 5 % 1 7 % 1 3 % 9 % 9 % XX millones 1 7 % XX millones XX millones XX millones XX millones Total: XX millones Proveedor A1 Proveedor A2 Proveedor A3 Proveedor A4 Proveedor A5 Otros Diferencias 6% 4% 2% 0% -2% -4% Proveedor A1 Proveedor A2 Proveedor A3 Proveedor A4 Proveedor A5 Volumen de compras a proveedores Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. · Índice de rupturas: Nº de rupturas / líneas de pedido · Pedidos retrasados / volumen de compra · Concentración de proveedores: M e s m Mes m-1 % m / m-1 Periodo n P e r i o d o n - 1 % n / n-1 8 0 % d e l a s c o m p r a s 2 0 % d e l a s c o m p r a s Total Concentración de proveedores Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. · Plazo de espera medio (teniendo en cuenta la volatilidad de los productos): (Valor de los Pedidos pendientes/Volumen de compras) * 365 Estos indicadores y cuanta información de gestión se genere en relación con las compras y aprovisionamientos, debe ser incluida en el Cuadro de Mando de la compañía. 3.4 REDUCCIÓN DE LOS COSTES DE COMPRA Dada la importancia que tiene en la cuenta de resultados y, por tanto, en los beneficios de la compañía, se deben acometer las acciones necesarias para lograr la disminución de los costes de compras:
  58. 58. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO MECANISMOS DE REDUCCIÓN DE COSTES DE COMPRA 4 D i s m i n u c i ó n d e l o s c o s t e s d e t e n e n c i a 4 D i s m i n u c i ó n d e l o s c o s t e s i n t e r n o s d e r i v a d o s d e l a s 17 c o m p r a s . 4 I n t e r v e n c i ó n d e C o m p r a s y d e l o s p r o v e e d o r e s e n l a e t a p a d e d e f i n i c i ó n d e l a s n e c e s i d a d e s . 4 R a c i o n a l i z a c i ó n d e l a s c o m p r a s . Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. Ê La disminución del precio de compra engloba el análisis de valor de los materiales, el aumento de la cantidad comprada y la selección y concentración de proveedores, que se basará en el poder de negociación de la compañía. E l a n á l i s i s d e v a l o r d e l o s m a t e r i a l e s e s e l p r o c e d i m i e n t o s i s t e m á t i c o d i r i g i d o a a n a l i z a r l a s n e c e s i d a d e s f u n c i o n a l e s d e l o s s i s t e m a s , e q u i p o s , i n s t a l a c i o n e s , p r o c e d i m i e n t o s y s u m i n i s t r o s c o n e l f i n d e a l c a n z a r l a s f u n c i o n e s e s e n c i a l e s a l m e n o r c o s t e t o t a l y d e a c u e r d o a l a s p r e s t a c i o n e s d e s e g u r i d a d , c a l i d a d y m a n t e n i m i e n t o r e q u e r i d o s . C o n s i s t e e n e v a l u a r l o s c r i t e r i o s t é c n i c o s c o n c r i t e r i o s e c o n ó m i c o s . Ë La disminución de los costes de tenencia incluye: ü la reducción de existencias mediante la venta o tratamiento de los productos obsoletos, el establecimiento de los niveles reales de cobertura de los productos, la estandarización y reducción de la gama de productos o de baja rotación, etc. ü la racionalización de almacenes, mediante el análisis de la centralización / descentralización de los almacenes, el outsourcing, la gestión del transporte, etc. Ì La disminución de los costes internos, mediante una eficaz evaluación de proveedores, la negociación de las condiciones de pago y la correcta planificación de las compras. Í La intervención del Departamento de Compras y de los proveedores en la etapa de definición de las necesidades: aproximadamente un 70% del coste de un producto se decide en la fase de concepción general del mismo. Î La racionalización de las compras implica la globalización de las compras bajo la forma de contratos marco, la centralización y coordinación de las compras. 3.5 EVOLUCIÓN EN LA RELACIÓN CLIENTE - PROVEEDOR
  59. 59. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO En la década de los 60 y 70, la relación cliente – proveedor era predominantemente adversa. Las compañías se proveían de productos a través de numerosos proveedores, compitiendo unos contra otros para reducir el coste e incrementar su competitividad. Los proveedores tenían que focalizar sus esfuerzos en mantener grandes inventarios para satisfacer los pedidos. Estas condiciones condujeron a la llegada de relaciones estratégicas y alianzas en la década de los 80, donde ambas partes recompensaban a la otra por los buenos servicios. Este tipo de relaciones eran particularmente efectivas para los productos y servicios altamente diferenciados. Por ejemplo, un productor de comida podía asociarse con un proveedor de embalaje para introducir un nuevo tipo de envase. Hoy en día, como la tendencia de asociarse continua prosperando, las compañías están extendiendo su cadena de valor para incluir proveedores de sus proveedores y clientes de sus clientes. Esto puede llevar a mejoras significativas, tales como la reducción del coste total de la cadena de valor, mejoras en la calidad de los servicios, y reducción de los tiempos de aprovisionamiento. Con este enfoque integrador, los socios que efectivamente se intercambian 18
  60. 60. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO información pueden recibir beneficios a través de la planificación de la producción, de la reducción del coste de manufacturar, y del tiempo de envío de sus productos. 19 Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. En los años 80 y 90, las compañías han implementado programas formales con sus proveedores clave para estructurarse en relaciones de negocio estratégicas y alianzas. Por ejemplo, un proveedor podía lograr el estatus de “Proveedor Homologado” y / o “Proveedor Certificado” con sus clientes basado en su actuación en áreas como precisión, plazo de entrega y calidad en el producto. Proveedores Certificados: s o n a q u e l l o s q u e s a t i s f a c e n u n o s c r i t e r i o s d e c a l i d a d , c o s t e , e n t r e g a y f i n a n c i e r o s y q u e , c o m o c o n s e c u e n c i a , r e c i b e n c i e r t o s b e n e f i c i o s c o m o t é r m i n o s d e p a g o p r e f e r e n c i a l e s.
  61. 61. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO Proveedor Homologado: u n a c o m p a ñ í a d e b e e s t u d i a r s i l a s m e r c a n c í a s o c o m p o n e n t e s q u e p r o p o r c i o n a u n p r o v e e d o r p u e d e n s e r u t i l i z a d o s e n l a f a b r i c a c i ó n d e l o s p r o d u c t o s d e l a c o m p a ñ í a . S i l a m e r c a n c í a d e l p r o v e e d o r s a t i s f a c e t o d o s l o s c r i t e r i o s e s t a b l e c i d o s p o r l a m i s m a y p a s a u n p r o c e s o f u n c i o n a l q u e c o n f i r m e l a a d e c u a c i ó n d e l a m e r c a n c í a , e l p r o v e e d o r p a s a a s e r h o m o l o g a d o . 20
  62. 62. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 21 4. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS La función de compras cubre la responsabilidad de adquirir adecuadamente materias primas y auxiliares, materiales, suministros, equipos y servicios necesarios para que la empresa desarrolle sus operaciones satisfactoriamente. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO 4 A s e g u r a r l a e x i s t e n c i a d e f u e n t e s d e s u m i n i s t r o s o l v e n t e s , f i a b l e s y c o m p e t i t i v a s . 4 P r o c u r a r q u e e l a p r o v i s i o n a m i e n t o d e l o s b i e n e s y s e r v i c i o s s e a n c o n f o r m e s e n c a n t i d a d , c a l i d a d y p r e c i o s r e q u e r i d o s . 4 O b t e n e r e n t o d a s l a s c o m p r a s e l m e n o r c o s t e c o m p a t i b l e c o n l a c a l i d a d , c a n t i d a d y s e r v i c i o n e c e s a r i o . 4 C o l a b o r a r c o n l o s d e p a r t a m e n t o s u s u a r i o s e n l a d e f i n i c i ó n d e l a s n e c e s i d a d e s , f o r m u l a n d o l a s s u g e r e n c i a s o p o r t u n a s y p r o p o n i e n d o l e s e s t a n d a r i z a c i ó n y s u s t i t u c i ó n d e m a t e r i a l e s s i e m p r e q u e s e a o p o r t u n o . 4 I n f o r m a r a l a D i r e c c i ó n d e l a s m o d i f i c a c i o n e s d e l m e r c a d o , a m e n a z a s y o p o r t u n i d a d e s , n u e v a s f u e n t e s d e a p r o v i s i o n a m i e n t o y , f l u c t u a c i o n e s y t e n d e n c i a s e n p r e c i o s . . 4 C o l a b o r a r p a r a m a n t e n e r e l n i v e l d e i n v e n t a r i o s d e a c u e r d o c o n l a s p o l í t i c a s d e f i n i d a s . 4 E v a l u a r e l d e s a r r o l l o d e l o s p r o c e s o s d e c o m p r a s i d e n t i f i c a n d o y c o r r i g i e n d o p o s i b l e s d e s v i a c i o n e s . . 4 C o n t r o l a r l a e f i c a c i a g l o b a l d e l a f u n c i ó n d e c o m p r a s . Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
  63. 63. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 5. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN La evolución del mercado y de la tecnología ha marcado el desarrollo de la relación proveedores – compañías compradoras. En los años 80, hay una economía de competitividad donde el desarrollo de nuevos productos es estratégico. La función de compras hace participar a los proveedores, el porcentaje de productos comprados aumenta, las empresas subcontratan, “se desintegran” y re-encuentran sus “core business”. Actualmente, los compradores y proveedores empiezan a establecer relaciones de “partenariado”. Su misión fundamental es bajar los costes de las compras, mejorar la calidad de los productos y reducir los stocks y los plazos de entrega. Asimismo, las nuevas tecnologías basadas en Internet (e-procurement), apoyan la función de compras permitiendo la integración de los procesos de negocio de los compradores y proveedores: E - B U S I N E S S , E - C O M M E R C E , B 2 B , B U Y S I D E , M A R K E T P L A C E E-BUSINESS E-BUSINESS Usar la información electrónica para mejorar el rendimiento, crear valor y posibilitar Usar la información electrónica para mejorar el rendimiento, crear valor y posibilitar nuevas relaciones con los clientes E-COMMERCE E-COMMERCE Consiste en realizar el marketing, la venta y la compra de productos y servicios a través Consiste en realizar el marketing, la venta y la compra de productos y servicios a través de internet de internet BBUUSSIINNEESSSS TTOO BBUUSSIINNEESSSS BBUUSSIINNEESSSS TTOO CCOONNSSUUMMEERR Soluciones para el marketing y venta de productos y servicios a través de MARKETPLACE (e-markets) Servicios de comercios electronicos de compra y venta en comunidades comerciales 22 BUY SIDE (e-procurement) Automatización del proceso de aprovisionamiento de productos y BUY SIDE (e-procurement) Automatización del proceso de aprovisionamiento de productos y servicios desde la solicitud hasta el pago servicios desde la solicitud hasta el pago SELL SIDE Soluciones para el marketing y venta de productos y servicios a través de internet internet MARKETPLACE (e-markets) Servicios de comercios electronicos de compra y venta en comunidades comerciales Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. La integración es esencial para el éxito de las relaciones con clientes y proveedores y primordial para el éxito de la gestión de la cadena de suministro. Las principales bases de toda relación de negocio son el intercambio de información y el desarrollo de la confianza entre las partes. Un factor clave para el éxito de la integración con clientes y proveedores es el mantener relaciones de confianza, ya que permite la captura automática y online de información de los procesos de negocio de ambas partes: ¨ Permite generar la autofacturación a partir de los consumos realizados.
  64. 64. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO ¨ Permite la elaboración de pedidos automáticos a los proveedores. ¨ Permite casar las necesidades de carga con las disponibilidades de los transportistas. ¨ Permite homogeneizar la información mediante los mismos criterios de selección. La integración supone un cambio cultural para la compañía y el proveedor: es necesario establecer un compromiso de actuación y colaboración entre ambas partes. E V O L U C I O N D E L A S C O M U N I C A C I O N E S B 2 B 23 Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
  65. 65. MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO B U Y S I D E , S E L L S I D E Y M A R K E T P L A C E u n o a u n o Buy Side 24 Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. M A R K E T P L A C E : V E N T A J A S D E U N M E R C A D O E L E C T R O N I C O Mercado electrónico Sell Side Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

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