Defensa de tesis

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA, MANAGUA
UNAN-MANAGUA
FACULTAD REGIONAL MULTIDISCIPLINARIA DE CARAZO
FAREM, CARAZO
“PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA UNIDAD DE EDUCACIÓN
CONTINUA Y POSTGRADO (UECP) DE LA UNAN, MANAGUA, FAREM -
CARAZO A IMPLEMENTARSE EN EL PERÍODO DE LOS ULTIMOS TRES
AÑOS CORRESPONDIENTES AL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
2015-2019.”
TESIS PARA OPTAR AL TÍTULO DE MÁSTER EN GERENCIA EMPRESARIAL
AUTORA DEL TRABAJO: LIC. DANIELA DEL ROSARIO GALÁN PAVÓN
TUTOR DE TESIS: MSC. FREDDY CÁRDENAS ZÚNIGA
JINOTEPE JULIO DE 2016

i
Dedicatoria
A Dios mi padre celestial que me guía desde su trono.
A mis padres Victoria del Carmen Pavón y Oswaldo José Galán Carballo.
A la Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua Facultad Regional Multidisciplinaria de
Carazo, UNAN-Managua, FAREM- Carazo, mi institución de trabajo que lo considero un
segundo hogar.

ii
Agradecimientos
Agradezco primeramente a Dios por darme sabiduría y persistencia, y a todas las personas
que me apoyaron en la culminación de esta investigación, por cada aporte que me fue
sugerido y cada palabra de aliento que se me brindó.

iii
Índice
I. Introducción....................................................................................................................1
1.1. Antecedentes ............................................................................................................3
1.2. Justificación..............................................................................................................4
II. Planteamiento del problema............................................................................................5
III. Objetivos......................................................................................................................7
IV. Marco Teórico..............................................................................................................8
4.1. Plan estratégico institucional 2015-2019. ................................................................8
4.2. Modelo de gestión de la UNAN-Managua...............................................................9
4.3. La gestión de la calidad en la educación superior en América Central. ..................9
4.4. Administración estratégica.....................................................................................10
4.4.1. Estrategia. .......................................................................................................11
4.5. Estrategia empresarial ............................................................................................13
4.5.1. Tipos de estrategias.........................................................................................13
4.5.2. Selección de la estrategia apropiada ...............................................................15
4.5.3. Visión y misión empresarial. ..........................................................................17
4.5.4. Ventaja competitiva. .......................................................................................18
4.6. El cambio organizacional.......................................................................................19
4.7. Evaluación externa.................................................................................................20
4.7.1. Matriz de evaluación del factor externo .........................................................21
4.8. Evaluación Interna .................................................................................................22
4.8.1. Matriz de evaluación del factor interno ..........................................................25
4.8.2. Matriz FODA..................................................................................................25

iv
4.9. Plan estratégico ......................................................................................................26
4.9.1. Los objetivos estratégicos...............................................................................28
4.9.2. Indicadores......................................................................................................28
4.9.3. Características de un plan estratégico.............................................................28
4.9.3.1. Liderazgo participativo ...............................................................................29
V. Hipótesis .......................................................................................................................30
VI. Diseño Metodológico.................................................................................................31
6.1. Tipo de estudio.......................................................................................................31
6.2. Enfoque de la investigación ...................................................................................31
6.3. Metodología ...........................................................................................................33
6.3.1. Universo..........................................................................................................33
6.3.2. Muestreo .........................................................................................................33
6.3.3. Matriz de variables y objetivos.......................................................................35
VII. Resultados..................................................................................................................36
7.1. Resultados de evaluación externa. .........................................................................36
7.1.1. Fuerzas económicas ........................................................................................36
7.1.2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales ..............................39
7.1.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales .................................................43
7.1.4. Fuerzas tecnológicas.......................................................................................45
7.1.5. Fuerzas competitivas.......................................................................................45
7.2. Resultados de la evaluación interna. ......................................................................51
7.2.1. Operaciones de Dirección...............................................................................51
7.2.2. Mercadotecnia.................................................................................................54
7.2.3. Finanzas y Contabilidad..................................................................................55
7.2.4. Producción y operaciones ...............................................................................58

v
7.2.5. Investigación y Desarrollo..............................................................................60
7.2.6. Sistemas de Información.................................................................................60
7.3. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del departamento de postgrado
61
7.4. Matriz de evaluación de factores externos clave (EFE).........................................65
7.5. Matriz de evaluación de factores internos clave (EFI)...........................................67
7.6. Matriz FODA. ........................................................................................................69
7.7. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA).....................71
7.8. Matriz Interna y Externa (IE).................................................................................73
7.9. Matriz de la estrategia principal.............................................................................76
7.10. Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)......................................78
VIII. Análisis y Discusión de Resultados .......................................................................79
8.1. Propuesta de Plan Estratégico de la Unidad de Educación continua y Postgrado
(UECP)..............................................................................................................................79
8.1.1. Estrategia para la función gestión...................................................................80
8.1.2. Estrategia para la función docencia. ...............................................................81
8.1.3. Estrategia para la función investigación. .......................................................81
8.1.4. Estrategia para la función proyección y extensión. .......................................82
8.1.5. Estrategia para la función internacionalización..............................................83
IX. Conclusiones..............................................................................................................84
X. Recomendaciones .........................................................................................................84
XI. Bibliografía ................................................................................................................85
XII. Anexos ...........................................................................................................................
ANEXO N°1. Entrevistas a Directores de Departamento. ...................................................
ANEXO N° 2. Consolidado del cuestionario general para Directores de Departamento.....

vi
ANEXO N° 3. Formato de evaluación de cursos de Postgrado............................................
ANEXO N° 4. Análisis de las evaluaciones de los cursos de postgrado..............................
ANEXO N° 5. Cuestionario de entrevista Informal a competidores cercanos....................
ANEXO N° 6. Cuestionario de entrevista Informal a estudiantes de competidores
cercanos. ...............................................................................................................................
Anexo N° 7. Inversiones para la transformación de Nicaragua............................................
Anexo N° 8 .Detalle de la propuesta del plan estratégico para la función gestión...............
Anexo N° 9. Detalle de la propuesta del plan estratégico para la función docencia. ..........
Anexo N° 10 . Detalle de la propuesta del plan estratégico para la función investigación. .
Anexo N° 11. Detalle de la propuesta del plan estratégico para la función proyección y
extensión...............................................................................................................................
Anexo N° 12. Detalle de la propuesta del plan estratégico para la función
internacionalización..............................................................................................................
Índice de Tablas
Tabla 1. Alternativas de estrategias, definición y ejemplos .................................................13
Tabla 2. Recursos de la empresa...........................................................................................24
Tabla 3 Matriz de variables y Objetivos...............................................................................35
Tabla 4 Carreras de Postgrado por Área del Conocimiento .................................................48
Tabla 5. Matriz de perfil competitivo de la UECP en Carazo. (MPC).................................49
Tabla 6 Lista de Fortalezas y Oportunidades de la UECP....................................................61
Tabla 7 Lista de Debilidades y Amenazas de la UECP........................................................62
Tabla 8 Matriz EFE de la UECP...........................................................................................65
Tabla 9 Matriz EFI de la UECP............................................................................................67
Tabla 10 Matriz FODA de la UECP.....................................................................................69
Tabla 11 Matriz PEEA de la UECP-FAREM-Carazo..........................................................72
Tabla 12 Cuadro de estrategias generadas de la matriz EFE de la UECP............................74

vii
Tabla 13 Cuadro de estrategias generadas de la matriz EFI de la UECP ............................75
Tabla 14 Matriz de planeación estratégica Cuantitativa.......................................................78
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1 Proceso de la Administración Estratégica .......................................................10
Ilustración 2Componentes básicos de la estrategia empresarial...........................................12
Ilustración 3. Esquema analítico para la formulación de la estrategia..................................16
Ilustración 4. Relación entre las fuerzas externa clave y la empresa....................................21
Ilustración 5 Pasos de identificación de los cuatro componentes del FODA .......................26
Ilustración 6Procesos y tipos de datos producidos ...............................................................32
Ilustración 7 Crecimiento Económico de Nicaragua hasta 2011..........................................37
Ilustración 8 Inversión Extranjera Directa en Millones de Dólares......................................37
Ilustración 9 Inversión Extranjera Directa y PIB..................................................................38
Ilustración 10Población Ocupada hasta 2011.......................................................................38
Ilustración 11 Cartera Inversionista 2012-2016....................................................................39
Ilustración 12 Mapa mundial del riego climático al 2011 ....................................................41
Ilustración 13 Cambio en la adaptabilidad del café para el 2050 .........................................42
Ilustración 14 Adaptabilidad del Cacao para 2050...............................................................42
Ilustración 15 Distribución estudiantil en las 10 Universidades con asignación del
presupuesto nacional.............................................................................................................47
Ilustración 16. Distribución de población estudiantil incluyendo universidades privadas...47
Ilustración 17 Ejemplo de Brochur de postgrados................................................................55
Ilustración 18 Ingresos totales de la UNAN-FAREM-Carazo .............................................56
Ilustración 19 Egresos totales UNAN-FAREM-Carazo.......................................................56
Ilustración 20 Comparación Ingresos Vs Egresos I trimestre de cada año...........................57
Ilustración 21. Análisis comparativo de los ingresos en la FAREM Carazo........................58
Ilustración 22. Ubicación de la UECP en el cuadrante de la matriz PEEA..........................73
Ilustración 23. Ubicación de la UECP en el cuadrante de la matriz IE ................................73
Ilustración 24. Ubicación de la UECP en el cuadrante de la matriz de estrategia principal.77

viii
Carta de aprobación del tutor

ix
TEMA
“PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA UNIDAD DE EDUCACIÓN
CONTINUA Y POSTGRADO (UECP) DE LA UNAN, MANAGUA, FAREM -
CARAZO A IMPLEMENTARSE EN EL PERÍODO DE LOS ULTIMOS TRES
AÑOS CORRESPONDIENTES AL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
2015-2019.”

x
Resumen ejecutivo.
Hoy en día la educación superior se enfrenta a una serie de exigencias y demandas
tanto del ámbito educacional como de la sociedad misma. De esta manera, las
Universidades Públicas y privadas, se ven urgidas a ofrecer un servicio de calidad en
el marco de la normativa legal del sistema educativo. (Albarran Burgos & Carranza
Diaz, 2012, pág. 10)
Por medio de los planes estratégicos las empresas responden a las necesidades y exigencias
del entorno competitivo. La UNAN, Managua cuenta con su propio plan estratégico
institucional, pero por la complejidad de su estructura orgánica amerita una evaluación
constante y a profundidad de cada una de sus facultades y más aún de sus áreas dependientes,
tal es el caso de la Unidad de Educación Continua y Postgrado (UECP) de la FAREM-
Carazo, que ha presentado dificultades internas desde su inicio. En este estudio se realizó
una evaluación de factores internos y externos claves que finalmente se plasmaron en
matrices de análisis estratégico EFE y EFI. Para luego en base a los resultados obtener las
estrategias que la unidad de postgrado debe seguir para la consecución de los objetivos
estratégicos institucionales.
Estos factores externos e internos resultaron de la aplicación de instrumentos de los métodos
cualitativos y cuantitativos entre ellos entrevistas a informantes claves relacionados a las
actividades de postgrado (Anexos 1 y 2) y revisión documental de encuestas que postgrado
realiza a sus estudiantes (Anexos 3 y 4) además de un estudio del ambiente externo por
medio de revisión documental en fuentes como el Banco Central de Nicaragua y otros
informes que permiten obtener información sobre la universidades a nivel nacional,
entrevistas informales de otras universidades (Anexos 5y 6) y el método de la observación
auto reflexiva por parte del investigador. El análisis del resultado de estos instrumentos
permitió definir estrategias en torno a los ejes que plantea el Plan Estratégico Institucional
2015-2019 en cuanto a gestión, docencia, proyección y extensión, e internacionalización.
Palabras Claves: Planeación estratégica, Análisis Interno, Análisis Externo, Visión y Misión
empresarial.

1
I. Introducción
Las Instituciones de Educación Superior en Nicaragua son el eje primordial para el
desarrollo económico y social del país, como tal, deben de garantizar la calidad en los
procesos de enseñanza-aprendizaje y en los diferentes servicios que se brindan a la
sociedad, a fin de formar profesionales competentes que den respuesta a las
necesidades de la sociedad y a los avances tecnológicos. (Proyecto de Autoevaluación
Institucional de la UNAN–Managua 2013 – 2014)
La presente investigación de tesis está referida al tema de planeación estratégica ,definida
por Bateman & Snell, (2005) como un “conjunto de procedimientos para la toma de
decisiones respecto de las metas y estrategias de la organización a largo plazo”, esta se llevará
a cabo en la Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua- Facultad Regional de
Carazo(UNAN-Managua, FAREM-Carazo), proponiendo un plan estratégico
específicamente para la Unidad de Educación Continua y Posgrado (UECP).
El estudio de este tema es de gran importancia, porque esta institución presta sus servicios
con la finalidad de formar profesionales calificados que contribuyan al desarrollo del país y
es necesario un plan estratégico que contribuya al cumplimiento de la visión de postgrado
que en la página web de la UNAN expresa:
El postgrado en la UNAN-Managua aspira a ser un Sistema de Estudios de Postgrado
y Educación Continua, con liderazgo nacional e impacto regional, basado en la
calidad académica de sus programas para formar profesionales competentes y
promotores del desarrollo integral de la sociedad nicaragüense y la Región
Centroamericana. (UNAN, Managua, 2004)
Para ello se debe establecer una acción permanente de formación y capacitación intensiva de
directivos y apoyar a la implementación de prácticas ágiles que faciliten el logro de las metas
esperadas.
En este contexto nace la inquietud de contribuir con la UNAN-FAREM-Carazo,
específicamente en la UECP, con el fin de proponer un plan estratégico propio del mismo.

2
Como parte de los resultados preliminares, se detectó la necesidad de personal, la falta de
una constante evaluación y actualización de la oferta de los cursos de postgrado, problemas
en el financiamiento otorgado a estudiantes y la alta tasa de estudiantes en mora, lo que al
final impacta en una inefectiva disposición de los recursos financieros, para la toma de
decisiones. De continuar estos problemas en el postgrado podría reducir paulatinamente sus
utilidades. Se debe mirar hacia el futuro y evolucionar para que la oferta de postgrado sea
competitiva, con un eficiente control y manejo de los recursos financieros que permita un
ambiente de constante mejora.
Estas necesidades se pueden superar con un plan estratégico que se base en una evaluación
interna y externa del postgrado, en este estudio se hacen estos análisis por medio de la matriz
de Evaluación de Factores externos (EFE) y matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
siguiendo la metodología descrita por Fred R. David (Conceptos de Administración
Estratégica, 2003, pág. 111 y 151).
Esta investigación pretende ser el inicio de la evolución que necesita la UECP para que
maximice sus fortalezas, elimine debilidades internas y con la propuesta de este plan
estratégico a seguir aproveche las oportunidades y minimice los efectos de las amenazas
externas.
En este estudio se hace referencia a toda la información relevante en el entorno que afecta a
la UECP y luego se plantean estrategias que pueden ser retomadas por los líderes de la UECP
y facilite su toma de decisiones al menos en los últimos tres años del Plan Estratégico
Institucional 2015-2019. “En el mundo actual, que cambia con rapidez los líderes son
bombardeados con tanta información, a menudo contradictoria, que la toma de decisiones
efectivas se convierte en un reto para ellos” (Lussier & Achua, 2008, pág. 375).

3
1.1. Antecedentes
Sobre la problemática del área de postgrado se encuentra una tesis elaborada por un docente
de la UNAN-FAREM-Carazo.
Tipo de antecedente: Nacional
Título del antecedente: Optimización de los recursos financieros del departamento de
Investigación Postgrado y Extensión Universitaria de la FAREM- Carazo.
Año: 2013
Lugar: Jinotepe, Carazo
Institución donde se realizó el estudio: UNAN-FAREM, Carazo.
Resumen: Esta tesis trata sobre el aspecto contable financiero del departamento de postgrado,
con el objetivo de proponer la optimización de la gestión de los recursos financieros de la
UECP a través del cambio de cultura en el manejo de un nuevo sistema de información
contable financiero. Se muestra una selección de priorización de necesidades realizadas por
el decano de la facultad a esa fecha, como automatizar los registros de los ingresos de ese
departamento para ejercer una mejor gestión financiera bajo el criterio de que los recursos
financieros son la base para el funcionamiento y cumplimiento de los fines y objetivos de
toda organización, así mismo mejorar la comunicación entre este departamento y la
administración para optimizar los procesos financieros y administrativos basado en que la
comunicación en una organización es importante, ya que permite que el trabajo en equipo
sea más eficiente, ayuda a mejorar el ambiente laboral y como consecuencia el logro de los
objetivos de las diferentes áreas.
Análisis crítico del investigador: Este estudio fue de gran relevancia para la UECP, sin
embargo este tipo de problemas persiste hasta el momento por lo que se retoma, para
fundamentar los planes de mejora propuestos. Por tal razón en esta investigación se pretende
reforzar los procesos de dirección y gestión del departamento de postgrado de la FAREM-
Carazo.

4
1.2. Justificación
El motivo de esta idea de tesis nace del hecho de que la implantación de las estrategias es
uno de los temas que más preocupa a los directivos porque son conscientes de su dificultad
y porque el mayor índice de fracaso se produce, precisamente, a la hora de ejecutar una
estrategia, por muy bien diseñada que esté. Si consideramos las barreras existentes para la
efectiva implantación de una estrategia, parafraseando a Norton y Kaplan (1992): sólo un 5%
de la organización comprende la estrategia, sólo un 25% de los directivos tienen incentivos
ligados a la estrategia, el 85% de los directivos dedica menos de una hora al mes a discutir
sobre la estrategia y sólo el 60% de las empresas relacionan presupuestos y estrategia, nos
daremos cuenta de la necesidad de un cambio de paradigma en los procesos que actualmente
se utilizan para ejecutar la estrategia.
Claro está, de que la UNAN- Managua tiene una estrategia definida y que para efectos de
implantación debe ser utilizada por la UNAN-FAREM-Carazo y por el área de postgrado
específicamente.
La propuesta está sustentada en la puesta en práctica de estrategias y técnicas para promover
y mejorar los procesos de trabajo y toma de decisiones, lo que conducirá a la institución en
general a un nuevo escenario de gestión con la participación de todos los actores, con una
mayor exigencia sobre los niveles de resultados alcanzados y sobre la calidad de los servicios
prestados.
Esta investigación se basa en el uso de metodologías de investigación científica con sus
respectivos procesos, haciendo uso de revisión documental en libros, revistas especializadas
y artículos de internet. Además de entrevistas a informantes claves conocedores de la
situación actual y pasada del departamento de postgrado de la FAREM-Carazo dentro del
marco institucional para una acertada propuesta de plan estratégico.

5
II. Planteamiento del problema
La Unidad de Educación Continua y Posgrado (UECP) de la Facultad Regional
Multidisciplinaria de Carazo, FAREM-Carazo abre operaciones desde el año 2000, como
una dependencia bajo las instrucciones directas de decanatura. Esta unidad no tiene una
imagen propia, ni su propio plan estratégico que le permita dar constancia de que se cumple
con lo establecido en la misión y visión de postgrado.
La UNAN-Managua es quien determina los objetivos estratégicos basado en auto
evaluaciones de cada facultad o centro, luego se establecen en el Plan Estratégico
Institucional y corresponde a cada facultad elaborar su propio Plan Operativo Anual (POA)
de acuerdo a las estrategias genéricas, por lo que cada facultad debe hacer uso de las
herramientas necesarias para actuar de manera coherente con las estrategias institucionales.
No existe una oferta variada y acorde con las necesidades y demandas de la región, además
de esto, existe una incertidumbre en cuanto a los factores externos que afectan el postgrado.
La UECP presentó algunos atrasos al momento de realizar pagos a los docentes que imparten
los cursos, actualmente se ha recurrido a docentes del grado para solventar el postgrado.
Los problemas de morosidad por parte del estudiantado son causados por la falta de políticas,
de control y de gestión de investigación debido a la gran diversidad de cursos y postgrados
existentes. El área de Postgrado brinda los servicios de Educación Continua: diplomados,
cursos libres de computación, inglés, mantenimiento y reparación de computadoras, entre
otros; y Postgrados: especialidades, maestrías y doctorados. La UECP no mantiene registros
actualizados de sus estudiantes ni lleva el control de pagos de los cursos solamente es la
encargada de “ofertar” los cursos, secretaría académica de la facultad es quien matricula y
lleva los registros académicos, por otro lado, es en caja de la facultad donde los estudiantes
realizan sus pagos correspondientes y por lo tanto es caja donde se lleva el control de
morosidad de los estudiantes.
Postgrado no sólo atraviesa una problemática relacionada a los procesos internos y a la
comunicación, también pasa por la necesidad de un personal encargado en investigación y
desarrollo de postgrado para que se encargue de estar al tanto de la situación actual y esperada

6
de los factores externos que afectan a postgrado y que le permitan cumplir con su misión y
visión.
Desde el punto de vista financiero es necesario que la facultad obtenga réditos económicos
para cumplir eficientemente con su misión, porque sin ingresos financieros no se contaría
con los recursos académico-institucionales necesarios para echar a andar sus proyectos.
Actualmente, a pesar de que se cuenta con el financiamiento del estado para la UNAN-
Managua, en la distribución entre todas las facultades y proyectos es realmente insuficiente
lo recibido por las FAREM, pues se necesitan crear las condiciones físicas necesarias para
una educación de mayor calidad y esto requiere grandes inversiones en tecnología e
infraestructura moderna. En estas circunstancias el postgrado es la mayor fuente de ingresos
interna de la facultad por ello se debe llevar un adecuado control para garantizar la eficiencia
de los recursos.
La universidad se encuentra en un proceso de acreditación el cual contempla la
autoevaluación institucional con fines de mejora, que se llevó a efecto en la Universidad
Nacional Autónoma de Nicaragua, Managua, UNAN-Managua en el año 2014.
El departamento de postgrado está inmerso en esta autoevaluación como parte de la UNAN-
Managua, por lo que debe realizar mejoras continuas propias, para tener una ventaja
competitiva en el entorno de la educación superior, pero de continuar la situación descrita,
siempre se tendrá problemas en su oferta y poca recuperación de cartera por la falta de
seguimiento a los estudiantes matriculados, algo que repercute en la toma de decisiones
basada en los usuarios o clientes. Hoy en día el postgrado se está expandiendo con nuevas
instalaciones en el llamado “edificio B” hoy nombrado “Edificio C. Sandino” de la facultad
donde se creará una caja para evitar retrasos en los pagos, pero esto no garantiza la solución
a los problemas siempre será necesario el control desde postgrado y el análisis del entorno
para las ofertas de postgrado.
Desde el punto de vista institucional estratégico, la misión y visión del departamento de
postgrado de la UNAN-Managua y de la FAREM-Carazo, se deben conocer a nivel
institucional para que todos los participantes estén seguros de cuál es el horizonte a seguir y

7
qué se debe hacer, de lo contrario no se garantizará la participación de todos los actores. En
entrevista realizada a la actual directora de postgrado se planteó tal inquietud del
conocimiento por parte de la comunidad universitaria de la misión y visión de postgrado, a
lo cual respondió textualmente “Si se conoce, no obstante necesitamos continuar difundiendo
la misión y visión de postgrado FAREM Carazo”.
Es necesario un plan estratégico propio del área de postgrado pertinente y coherente con las
necesidades de la UECP para así contribuir al mejoramiento institucional en miras a la
acreditación y el cumplimiento de la misión y visión.
III. Objetivos
3.1.Objetivo general
Proponer un plan estratégico para la Unidad de Educación Continua y
Postgrado (UECP) de la UNAN, Managua, FAREM - Carazo a implementarse
en el período de los últimos tres años correspondientes al plan estratégico
institucional 2015-2019.
3.2.Objetivos específicos
o Interpretar la misión, visión, metas de la UECP y los lineamientos estratégicos
actuales de la UNAN, Managua establecidos en el Plan Estratégico
Institucional 2015-2019.
o Analizar el ambiente interno y externo de la Unidad de Educación Continua
y Postgrado (UECP) de la UNAN, Managua, FAREM-Carazo, mediante
matrices EFE, EFI y FODA.
o Proponer estrategias para la Unidad de Educación Continua y Postgrado de la
UNAN, Managua, FAREM-Carazo.

8
IV. Marco Teórico
El marco teórico expone y analiza las teorías o grupos de teorías a manejar que sirven de
fundamento para explicar los antecedentes e interpretar los resultados de la investigación.
4.1. Plan estratégico institucional 2015-2019.
“El plan estratégico institucional 2015-2019 contiene el horizonte que guiará el quehacer
de la UNAN-Managua en las funciones sustantivas de Gestión Universitaria, Docencia,
Investigación, Proyección y Extensión e Internacionalización, para el cumplimiento de la
Misión y Visión Institucional” (Plan estratégico institucional, 2015-2019).
Este plan contiene 12 objetivos estratégicos y 31 estrategias con sus respectivos resultados
esperados y acciones definidas.
Con el objetivo de formular el Plan Estratégico Institucional 2015-2019, la Universidad
desarrolló un taller de dos días en el que participan autoridades, docentes, administrativos,
dirigentes gremiales y estudiantiles.
El taller inició con la presentación de la Rectora, MSc. Ramona Rodríguez,
quien abordó Tendencias del desarrollo, estado actual de la UNAN-Managua y la
Planificación Estratégica Institucional, en la que remarcó que “todo el quehacer de nuestra
Universidad debe ir encaminado a la solución de problemas nacionales, a formar los
profesionales que demanda el país que aporten al desarrollo económico”. Señaló que la
UNAN-Managua tiene muchos retos, entre los que indicó innovar incorporando las nuevas
tecnologías, aprovechar las relaciones internacionales para promover pasantías y movilidad
académica, fortalecer los valores, mantener y ampliar los programas especiales de formación.
(Muñoz, 2015)
En este se hace referencia a cinco funciones, las cuales se retomarán para la propuesta de
plan estratégico de la unidad de postgrado: Gestión Universitaria, Docencia, Investigación,
Extensión y Proyección Social, e Internacionalización.

9
4.2. Modelo de gestión de la UNAN-Managua.
En el Proyecto institucional de la UNAN-Managua se describe que el modelo de gestión de
la UNAN-Managua tiene su base en la ley N°89 Ley de autonomía de las instituciones de
educación superior, donde se indica que los órganos de gobierno son colectivos y
unipersonales.
El Modelo de Gestión que se establece en este órgano es un Modelo de Gestión Corporativo
o de Cogobierno, por eso el consejo universitario está conformado por: las autoridades del
Rectorado, las unidades de los decanatos, los representantes de UNEN, que están en la
universidad, así como los representantes de la Asociación de Trabajadores Docentes (ATD)
y el secretario general del Sindicato de Trabajadores no docentes (SITRA), de modo que este
máximo órgano de gobierno está conformado por los representantes de los diferentes
estamentos que existen en la universidad.
Este modelo corporativo o de cogobierno se reitera en los consejos de Facultad como el
máximo órgano de conducción de facultades, el cual tiene el decano de facultad como el
dirigente ejecutivo de este órgano colegiado, que representa una corporación
4.3. La gestión de la calidad en la educación superior en América Central.
El doctor francisco Antonio Alarcón Alba académico de Guatemala y Secretario general
adjunto del CSUCA realizó una conferencia el día 12 de febrero de 2016 en la UNAN-
Managua donde dio a conocer algunos problemas estructurales en cuanto a sus hallazgos de
la evaluación de la calidad de la educación superior en América Central, entre ellos:
1. Medios y mecanismos muy débiles para leer los cambios en su entorno y para
responder oportunamente a las demandas del mismo.
2. Necesidad de mejorar los sistemas de gestión institucional y académica e incluso de
gobierno universitario.
3. Necesidad de invertir mucho más en investigación, mejorar la gestión de la
investigación y de cambiar la política de financiamiento de los estudios de postgrado
(en las universidades públicas de la región)

10
a. Los fondos del estado se usan para grado y postrado debe ser autofinanciable,
por lo tanto los programas deben ser de mucha demanda y a bajo precio.
b. La oferta se concentra en ciencias económicas y administrativas, pero la
necesidad está en ciencias más amplias como ciencias de la vida.
c. La oferta de postgrado responde a la política de financiamiento en el área de
postgrado. (UNAN-Managua, 2015)
4.4. Administración estratégica
“La administración estratégica consiste en los análisis, las decisiones y las acciones que
emprende una organización para crear y sostener sus ventajas competitivas” (G. Dess,
Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 9).
Ilustración 1 Proceso de la Administración Estratégica
Fuente: (Robbins&Coulter, 2005).
El proceso de la administración estratégica que se muestra en la Ilustración 1,
comprende seis etapas que abarcan la planeación, la implementación y la evaluación
estratégicas. Aunque las primeras cuatro etapas se refieren a la planeación que debe
realizarse, la implementación y la evaluación no son menos importantes. Incluso las
mejores estrategias pueden fracasar si la administración no las implementa o no las
evalúa correctamente. (Robbins&Coulter, 2005)

11
Así mismo Bateman & Snell (2005) explican la administración estratégica como “proceso
que implica la participación de administradores de todas las divisiones de la organización en
la formulación e implementación de estrategias y metas estratégicas” (pág.115).
Y para Lussier & Achua, (2008) la administración estratégica es un “conjunto de decisiones
y acciones empleadas para formular e implementar estrategias específicas para lograr una
correspondencia competitivamente superior entre la organización y su ambiente para
enfrentar la competencia de modo que se alcancen las metas organizacionales” (pág.375).
En esta investigación se realizará la etapa de planeación y formulación estratégicas para el
área de postgrado de la FAREM-Carazo, debido a que la implementación y evaluación
requerirían que se apruebe la propuesta y que se evalúe en el transcurso del tiempo.
Es necesario aclarar los términos relacionados a la estrategia para la consecución de los
objetivos planteados en este estudio.
4.4.1. Estrategia.
La noción de estrategia surgió de la actividad militar: el antiguo concepto militar define
estrategia como la aplicación de fuerzas en gran escala contra cualquier enemigo. En
términos empresariales, la estrategia se puede definir como “la movilización de todos los
recursos de la empresa en el ámbito global para conseguir objetivos a largo plazo”
(Chiavenato, 2001, pág. 132).
Según Idalberto Chiavenato (2001)los tres componentes básicos de una estrategia
empresarial son los que se muestran en la Ilustración N°2.

12
Ilustración 2Componentes básicos de la estrategia empresarial
Fuente: (Chiavenato, Administración. Teoría, proceso y práctica, 2001, pág. 133)
“La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos
comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran el
desempeño y hacen crecer el negocio” (Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland III, 2012,
pág. 4)
La estrategia es básicamente el curso de acción que la organización elige, a partir de
la premisa de que una posición futura diferente le proporcionará ganancias y ventajas
en relación con su situación actual. Al mismo tiempo, la estrategia es un arte y una
ciencia es reflexión y acción, o bien, es pensar para actuar y no tan solo pensar antes
de actuar. (Chiavenato & Sapiro , Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones
, 2011)
Es decir la estrategia es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados,
diseñados para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva o el
conjunto de ideas, decisiones y acciones que permite que una empresa tenga éxito.
En este contexto se verá el área de postgrado de la FAREM-Carazo como la empresa,
independientemente que esta sea una dependencia de la decanatura, es pertinente que cuente
con su propio Plan Estratégico, porque sus particularidades son únicas y específicas y se debe
planificar en el tiempo establecido por el PEI de 2015 a 2019.

13
4.5. Estrategia empresarial
“De lo que trata la estrategia competitiva es de ser diferente. Significa elegir deliberadamente
un desempeño distinto de actividades o de actividades distintas de los rivales para entregar
una mezcla única de valor” (Michael E. Porter Profesor de la Harvard Business School y
cofundador de Monitor Consulting)
“Los dos factores que más distinguen una estrategia competitiva de otra se reducen a 1) si el
objetivo comercial de la empresa es amplio o estrecho y 2) si la compañía persigue una
ventaja competitiva vinculada a costos bajos o a diferenciación de producto” (Thompson,
Gamble, Peteraf, & Strickland III, 2012)
4.5.1. Tipos de estrategias
Alicia dijo: “Me dirías, por favor, ¿cuál es el mejor camino para salir de aquí?” El gato dijo:
“Eso depende de a dónde quieres llegar.” Lewis Carroll
La tabla 2 define y da ejemplos de alternativas de estrategias que una empresa podría seguir,
clasificándolas en 13 acciones: integración hacia delante, integración hacia atrás, integración
horizontal, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de productos,
diversificación concéntrica, diversificación de conglomerados, diversificación horizontal,
empresa conjunta y asociación, recorte de gastos, enajenación y liquidación.
Tabla 1. Alternativas de estrategias, definición y ejemplos
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO
Integración hacia
delante
Obtención de la propiedad o aumento
del control sobre distribuidores o
vendedores a minoristas
Gateway Computer Company, abre
su propia cadena de tiendas de
cómputo de venta a minoristas.
Integración hacia
atrás
Búsqueda de la propiedad o del
aumento del control sobre los
proveedores de una empresa
Empresas financieras como J.P.
Morgan subrogan sus operaciones
de tecnología a empresas como EDS
e IBM.

14
Integración
horizontal
Búsqueda de la propiedad o del
aumento los competidores
Reader’s Digest Association
adquiere del control sobre Reinman
Publications LLC.
Penetración en el
mercado
Búsqueda del aumento de la
participación en el mercado de los
productos o servicios actuales a través
de importantes esfuerzos de
mercadotecnia
American Express lanzó una
campaña publicitaria de 100
millones de dólares en el 2002 para
impulsar su tarjeta líder por arriba
de Citigroup en la industria de las
tarjetas de crédito.
Desarrollo del
mercado
Introducción de los productos o
servicios actuales en nuevas áreas
geográficas
South African Breweries PLC
intenta adquirir Miller Brewing
Company en cinco mil millones de
dólares.
Desarrollo de
productos
Búsqueda del incremento de las ventas
por medio del mejoramiento de los
productos o servicios actuales, o del
desarrollo de nuevos productos
Miller Brewing desarrolló la nueva
bebida de malta “con sabor a vodka”
y cítricos Skyy Blue.
Diversificación
concéntrica
Adición de productos o servicios
nuevos, pero relacionados
Hilton Hotels vende ahora tiempos
compartidos, para ocupar
habitaciones. El Hilton de la ciudad
de Nueva York vende las
habitaciones de los dos pisos más
altos.

15
Diversificación
horizontal
Adición de productos o servicios
nuevos pero no relacionados para los
clientes actuales
El equipo de béisbol de los Yankees
de Nueva York fusiona sus
operaciones de negocios con el
equipo de básquetbol de los Nets de
New Jersey.
Recorte de gastos Reagrupación por medio de la
reducción de costos y activos para
revertir la disminución de las ventas y
utilidades.
En el 2002, Net2Phone eliminó 110
trabajos, esto es, 28% de su fuerza
laboral, como parte de su plan de
reestructuración
Enajenación Venta de una división o parte de una
empresa
Tyco International vende su división
de plásticos que representa
contablemente alrededor del 4% de
las ventas totales de empresa.
Liquidación Venta de los activos de una empresa, en
partes, por su valor tangible
Service Merchandise liquidó en el
2002 y cerró la totalidad de sus 216
tiendas en 32 estados. La empresa
opera desde hace tres años en
bancarrota.
Fuente: David, Fred R. (Conceptos de Administración Estratégica, 2003, pág. 161)
4.5.2. Selección de la estrategia apropiada
Existen técnicas para la formulación de la estrategia a seguir David, Fred R (2003) presenta
un esquema analítico para esto, el cual está divido en tres etapas las que se muestran en la
ilustración 3.

16
Ilustración 3. Esquema analítico para la formulación de la estrategia
Fuente: (Conceptos de Administración Estratégica, 2003, pág. 198)
En el presente trabajo investigativo no se hace uso de las nueve técnicas incluidas en el
esquema de la ilustración N° 5, siguiendo el procedimiento que plantea David, Fred R en su
libro Conceptos de Administración estratégica, debido a algunos requerimientos de las
características de la empresa ya que esta aplicado a la Unidad de Educación continua y
postgrado de la UNAN-FAREM-Carazo, pero si se realizan las más importantes que cumplen
con las necesidades principales de esta Unidad dentro de la FAREM.
La matriz BCG y la matriz IE están diseñadas para mejorar la formulación de estrategias de
una empresa con divisiones múltiples, en este caso no se realiza la matriz BCG pero si la
matriz IE.
La matriz BCG como todas las técnicas analíticas, posee algunas limitaciones; por ejemplo
considerar cada división como una Estrella, Vaca generadora de efectivo, Perro o
Interrogante es una simplificación excesiva , pues muchas empresas caen justo en el centro
de la matriz por tanto no es fácil clasificarla. Por otro lado esta matriz no posee cualidades
temporales, sino más bien refleja la situación de la empresa en un momento determinado.

17
La Etapa 1 es la de mayor importancia por que como lo explica David, Fred R (2003) Las
herramientas de aportación de información requieren que los estrategas cuantifiquen la
subjetividad durante etapas iniciales del proceso de formulación de la estrategia. La toma de
decisiones pequeñas en las matrices de aportación de información respecto a la importancia
relativa de los factores externos e internos permite a los estrategas crear y evaluar alternativas
de estrategias con mayor eficacia.
En este documento se realiza la etapa 1 de forma minuciosa y detallada y luego se aplican las
matrices de la etapa 2 a excepción de la matriz BCG por sus limitantes mencionadas
anteriormente, se usan cuatro matrices (FODA, PEEA, IE y Matriz de la estrategia principal)
que son lo suficientemente complementarias y suficientes para generar las estrategias que se
proponen para la UECP de la FAREM-Carazo.
Después de haber formulado las estrategias es en el plan estratégico que se plasman los
objetivos estratégicos que permitan alcanzar la proyección futura de la organización, se
ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados y se efectúan las estrategias
propuestas para la organización.
4.5.3. Visión y misión empresarial.
Para cumplir con la estrategia del negocio los participantes deben estar claros de la meta que
se persigue y de la declaración de la misión de la empresa.
“La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización. Provee
dirección y forja el futuro de la empresa estimulando acciones concretas en el presente”
(Münch, 2010, pág. 42)
Una visión es una meta que inspira a muchos, tiene un gran alcance y abarca un
tiempo de largo plazo, representa un destino y despierta la pasión que sirve de
impulso, puede tener éxito o no según que todo lo demás suceda de acuerdo con la
estrategia de una empresa. Metas de la organización que despiertan imágenes
mentales, potentes y atractivas. (G. Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 13)
“La misión de una empresa es su razón de ser, es el propósito o motivo por el cual existe. La
misión es de carácter permanente” (Münch, 2010, pág. 42)

18
La declaración de la misión no es igual a su visión por que incluye tanto el objeto de
la compañía como la base de su competencia y ventaja competitiva. Conjunto de
metas de la organización que incluye su objeto, como el alcance de sus operaciones y
la base de su ventaja competitiva. (G. Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 14)
Visión de Postgrado de la UNAN-Managua:
El postgrado en la UNAN-Managua aspira a ser un Sistema de Estudios de Postgrado
y Educación Continua, con liderazgo nacional e impacto regional, basado en la
calidad académica de sus programas para formar profesionales competentes y
promotores del desarrollo integral de la sociedad nicaragüense y la Región
Centroamericana. (UNAN- Managua, 2015)
Declaración de la misión de Postgrado de la UNAN-Managua:
El Sistema de Postgrado de la UNAN-Managua desarrolla, regula y facilita los
procesos de formación de profesionales de alto nivel con calidad científica y técnica,
capaces de generar nuevos conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, con
ética y respeto a la herencia cultural, la paz y el medio ambiente, para comprender
mejor la realidad social e incidir en la previsión y solución de los problemas naturales
y humanos del país y la región. Comprometidos con el desarrollo nacional y regional,
y el fortalecimiento del vínculo de la universidad con la sociedad. (UNAN- Managua,
2015)
4.5.4. Ventaja competitiva.
“Ventaja competitiva: recursos y capacidades de una empresa que le permiten superar a las
fuerzas de la competencia de sus industrias” (G. Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011).
“Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que sus
competidores no pueden copiar o cuya imitación les resultaría demasiado costosa” (A.Hitt,
Ireland, & E.Hoskisson, 2008).
La formulación y ejecución de una estrategia son tareas de máximas prioridad para la
administración por una razón fundamental: Una estrategia clara y razonada es la receta

19
de la administración para hacer negocios, su mapa para llegar a la ventaja competitiva,
su plan para complacer a los clientes y así mejorar su desempeño financiero. Las
empresas que obtienen grandes logros casi siempre son el resultado de la elaboración
hábil, creativa y proactiva de una estrategia. (Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland
III, 2012)
4.6. El cambio organizacional
La organización exitosa de hoy es la que se renueva constantemente a medida que su entorno
cambia, los competidores innovan y los clientes exigen cada vez más. Es cuestión de
supervivencia de las empresas y organizaciones. Sin embargo, para innovar en relación con
el ambiente externo toda organización primero debe hacerlo de manera interna, por lo que la
innovación externa será una consecuencia de la interna.
El cambio organizacional puede ser amplio y global o se puede restringir a ciertas áreas por
ejemplo la etapa incremental: son los cambios continuos que se hacen por incremento en
ciertas partes de la organización y se derivan de la mejoría continua o de la calidad total, y
se limitan a áreas designadas que tiene metas bajas; en la táctica: son los cambios de tipo
funcional cruzado que se registran en ciertas áreas, como departamentos, divisiones o
unidades de la organización, sea para el rediseño radical de proceso, como en el caso de la
reingeniería de proceso, sus riesgos y rendimientos son muy altos; para finalizar en la etapa
sistémica: son los cambios organizacionales sistémicos y significativos que implican
transformaciones amplias y profundas en toda la organización, casi siempre exigen la
redefinición de reglas, la creación de una nueva mecánica de mercado y la conexiones con
las estrategias de innovación. Como afirmaChiavenato & Sapiro (2011, pág. 224) “esto se
puede lograr con la ayuda de la administración estratégica”.
En el entendido que se propondrá un plan estratégico para postgrado, los directivos del área
de postgrado de la FAREM-Carazo deben estar abiertos al cambio organizacional, porque de
llevarse a efecto esta propuesta que sería de gran beneficio para los mismos directivos se
deberá pasar por un proceso de cambio.

20
4.7. Evaluación externa
“Las fuerzas externas se dividen en cinco categorías principales: a) fuerzas económicas;
b) fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; c) fuerzas políticas,
gubernamentales y legales; d) fuerzas tecnológicas; y e) fuerzas competitivas” (David,
2003, pág. 80).
“Las empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva,
por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o
que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales” (David, 2003, pág. 100)
“Una amenaza es una condición presente en el entorno general que podría entorpecer las
actividades de la empresa para lograr competitividad estratégica” (A.Hitt, Ireland, &
E.Hoskisson, 2008, pág. 39)
“Una oportunidad es una condición presente en el entorno general que si es explotada por
la empresa, le ayudará a lograr una competitividad estratégica” (A.Hitt, Ireland, &
E.Hoskisson, 2008, pág. 38)
Actualmente existen muchas tendencias en la educación superior y las fuerzas competitivas
están creciendo en cuanto a la oferta de postgrados de las universidades.
Como se muestra en la Ilustración N° 2 estas fuerzas determinan las amenazas y
oportunidades de las empresas.

21
Ilustración 4. Relación entre las fuerzas externa clave y la empresa
Adaptado de Conceptos de Administración Estratégica (David, 2003, pág. 82)
4.7.1. Matriz de evaluación del factor externo
“Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva” (David, 2003, pág. 110)
Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz EFE, el
valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0.
El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total de 4.0
indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas
presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan en forma
eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de
las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no
aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.

22
4.8. Evaluación Interna
Las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se denominan
capacidades distintivas. La creación de ventajas competitivas implica el
aprovechamiento de las capacidades distintivas,…Las estrategias se diseñan en parte para
reducir las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fortalezas y quizá incluso en
capacidades competitivas. (David, 2003, pág. 120)
Aunque los estrategas supervisan el proceso de dirección estratégica, para lograr el éxito se
requiere que los gerentes y empleados de todas las áreas funcionales de la empresa trabajen
juntos para proporcionar información e ideas. Clayton Christensen (como se citó en (A.Hitt,
Ireland, & E.Hoskisson, 2008)) afirma: “Los buenos estrategas deben cultivar una profunda
comprensión de los procesos de la competencia y el progreso, así como de los factores que
fundamentan cada ventaja, porque solo así podrán ver cuando las antiguas ventajas tienden a
desaparecer y cómo pueden crear otras nuevas que ocupen su lugar”.
Las áreas funcionales difieren mucho según el tipo de empresa Fred R. menciona que “las
áreas funcionales de una Universidad incluyen programas deportivos, bolsa de trabajo,
residencias estudiantiles, recaudación de fondos, investigación académica, consejería y
programas intramuros” (pág. 120).
Según (David, 2003) el análisis interno requiere información sobre las operaciones de
dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación
y desarrollo (I y D) y sistemas de información de la gerencia de la empresa.
El análisis de clientes, es decir, el examen y la evaluación de las necesidades, los deseos y
las carencias de los consumidores, conlleva la aplicación de encuestas a los clientes, el
análisis de la información al consumidor, la evaluación de las estrategias de posicionamiento
en el mercado, el desarrollo de perfiles de clientes y la determinación de estrategias óptimas
para la segmentación del mercado.
La planeación de productos y servicios implica actividades como la mercadotecnia de prueba,
el posicionamiento de productos y marcas, el diseño de garantías, el empaque, la
determinación de opciones de productos, las características de los productos, el estilo y la

23
calidad de los productos, la eliminación de productos viejos y el servicio al cliente. La
planeación de productos y servicios es importante, sobre todo cuando una empresa busca el
desarrollo de productos o la diversificación.
Los principales grupos de interés que afectan las decisiones en el establecimiento de precios
son cinco: consumidores, gobiernos, proveedores, distribuidores y competidores. Algunas
empresas seguirán una estrategia de integración hacia delante, para tener un mejor control
sobre los precios que se cobran a los consumidores.
La investigación de mercados es la recolección, el registro y el análisis de datos sobre
problemas relacionados con la mercadotecnia de productos y servicios. La investigación de
mercados descubre fortalezas y debilidades importantes y los investigadores de
mercadotecnia emplean numerosas escalas, instrumentos, procedimientos, conceptos y
técnicas para recabar información.
La condición financiera se considera a menudo como la mejor medida de la posición
competitiva de una empresa y la atracción principal para los inversionistas. La determinación
de las fortalezas y las debilidades financieras de una empresa es fundamental para la
formulación de estrategias en forma eficaz. La liquidez, el apalancamiento, el capital de
trabajo, la rentabilidad, la utilización de activos, el flujo de capital y el valor neto del capital
pueden eliminar algunas estrategias al ser alternativas posibles. Los factores financieros
alteran con frecuencia las estrategias y cambian los planes de implantación.
La función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas
actividades que transforman los insumos en productos y servicios. La gerencia de producción
y operaciones trata con las entradas, transformaciones y salidas que varían a través de las
industrias y mercados.
La quinta área importante de las operaciones internas que se debe examinar en busca de
fortalezas y debilidades específicas es la Investigación y Desarrollo (IyD). Muchas empresas
actuales no realizan IyD; sin embargo, muchas otras dependen de actividades exitosas de IyD
para sobrevivir. Las empresas que siguen una estrategia de desarrollo de productos necesitan
de manera especial una fuerte orientación hacia la IyD.

24
La información vincula todas las funciones de negocios y proporciona la base para todas las
decisiones de la gerencia; es la piedra angular de todas las empresas. La información
representa una fuente importante de ventajas o desventajas competitivas de la gerencia.
El propósito de un sistema de información de la gerencia es mejorar el rendimiento de una
empresa al incrementar la calidad de las decisiones de la gerencia; así, un sistema de
información eficaz recaba, codifica, almacena, sintetiza y presenta la información de tal
manera que responda preguntas estratégicas y operativas importantes.
Por su parte A.Hitt, Ireland, & E.Hoskisson (2008) plantean que los recursos y las
capacidades desempeñan una función en el desarrollo de las competencias centrales de la
empresa, y que estos no tienen un valor inherente sino que crean valor cuando la empresa los
utiliza para desempeñar ciertas actividades que dan por resultado una ventaja competitiva.
Clasifican los recursos en Tangibles e Intangibles como lo muestra la Tabla
Tabla 2. Recursos de la empresa
Recursos Tangibles Recursos Intangibles
Recursos
financieros
 Capacidad de
endeudamiento de
la empresa
 Capacidad de la
empresa para
generar fondos
internos
Recursos humanos  Conocimiento
 Confianza
 Capacidades
gerenciales
 Rutinas de la
organización
Recursos
organizacionales
 Estructura formal
de las líneas de
subordinación de la
empresa y sus
sistemas formales
para la planeación,
el control y la
coordinación
Recursos de
innovación
 Ideas
 Capacidades
científicas
 Capacidad para
innovar

25
Recursos físicos  Ubicación y
sofisticación de la
planta y el equipo
de la empresa
 Acceso a materias
primas
Recursos de
reputación
 Reputación entre
los clientes
 Nombre de marca
 Percepciones de la
calidad, durabilidad
y confiabilidad de
los productos
 Reputación entre
los proveedores
 Por tener
interacciones y
relaciones
eficientes, efectivas,
solidarias y
benéficas para todas
las partes
Recursos
tecnológicos
 Acervo de
tecnología, como
patentes, marcas,
derechos de autor y
secretos
comerciales
Fuente (Administración estratégica Competitividad y globalizacion, 2008, pág. 80)
Para realizar la evaluación interna en este estudio se tomará como punto de referencia las
áreas funcionales que describe Fred R, pero haciendo referencia a los recursos que plantea
A.Hitt, Ireland, &E.Hoskisson aplicado a la UECP.
4.8.1. Matriz de evaluación del factor interno
Según (David, 2003) esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa
las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual
que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.
Plantea que se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, así que no se debe
interpretar con la apariencia de un método científico y que ésta es una técnica infalible.
4.8.2. Matriz FODA
El análisis FODA implica más que la elaboración de cuatro listas; sus dos partes más
importantes son llegar a conclusiones a partir de sus listas sobre la situación general de
la empresa y convertirlas en acciones estratégicas para que la estrategia se ajuste mejor a
las fortalezas de recursos y las oportunidades de mercado, para corregir las debilidades

26
importantes y para defenderse de las amenazas externas. En la figura 4.2 se muestran los
pasos para interpretar el análisis FODA. (Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland III,
2012)
Ilustración 5 Pasos de identificación de los cuatro componentes del FODA
Fuente: Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland III (Administración estratégica Teoría y Casos, 2012,
pág. 105)
4.9. Plan estratégico
“Son planes que se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de
posicionarla en su contexto…. abarcan un plazo mayor y tienen un panorama más amplio de
la organización… también incluyen la formulación de metas….” (Robbins & Coulter, 2005).

27
“El plan estratégico es también conocido como plan estratégico o plan de negocios; en el se
plasman los elementos del proceso de planeación” (Münch, 2010, pág. 42).
En este estudio se ve a la organización como la unidad de educación continua y postgrado
(UECP).
Planificación consiste en elegir misiones y objetivos y en encaminar acciones para
materializarlos, Requiere tomar decisiones, lo que significa elegir líneas de acción
entre alternativas; No hay un plan concreto si no se ha tomado una decisión, esto es,
si no se han empeñado recursos humanos o materiales o reputación. (Koontz &
Weihrich, 2007)
Como lo plantea Münch (2010) los elementos que se mencionan a continuación forman parte
de un plan estratégico: “Filosofía, Misión, Visión, Objetivos estratégicos, Políticas,
Estrategias, Programas y Presupuestos” (pág.42).
La UNAN-Managua ya cuenta con una filosofía definida y Misión y Visión planteadas, en
este trabajo investigativo se propondrá Objetivos estratégicos y estrategias específicas para
la UECP que a su vez contribuirán con el Plan Estratégico Institucional 2015-2019.
“Un plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de negocios, sus
metas de desempeño y su estrategia” (Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland III, 2012,
pág. 37)
Existen muchas formas de dar a conocer un plan estratégico como lo plantean Thompson,
Gamble, Peteraf, &Strickland III, en compañías que revisan de manera periódica su estrategia
y diseñan planes estratégicos explícitos, el plan estratégico suele adoptar la forma final de un
documento escrito que se circula a todos los administradores y tal vez a algunos empleados
seleccionados. Los objetivos de desempeño de corto plazo son la parte del plan estratégico
que con más frecuencia se detalla de forma explícita y se comunica a los administradores y
empleados. Algunas compañías resumen los elementos clave de sus planes estratégicos en el
informe anual a los accionistas, en sus sitios web o en declaraciones a los medios de
comunicación de negocios, mientras que otras, quizá por razones de sensibilidad competitiva,
sólo hacen declaraciones ambiguas y generales sobre sus planes estratégicos. En empresas

28
pequeñas de un solo dueño es poco frecuente que los planes estratégicos adopten un formato
escrito. Es más común que residan en las ideas y convicciones del propietario o directivos,
cuyos aspectos se revelan en reuniones y conversaciones con el personal, así como los
detalles y compromisos entre administradores y empleados importantes respecto de la
dirección de la empresa: qué se pretende lograr y cómo hacerlo.
4.9.1. Los objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos “son los resultados específicos que se desean alcanzar, medibles y
cuantificables a un tiempo, para lograr la misión” (Münch, 2010, pág. 42)
Se emplean para poner en práctica la declaración de misión, es decir sirven para
orientar la forma en que la organización puede cumplir o avanzar hacia las metas más
altas de su jerarquía, En definición los objetivos estratégicos son “Conjunto de metas
de la organización que se emplea para poner en práctica la declaración de misión, es
especifico y tiene un marco de tiempo bien definido” (G. Dess, Lumpkin, &Eisner,
2011).
4.9.2. Indicadores
Un Indicador es un parámetro cuantitativo o cualitativo, que a partir de datos previamente
definidos, permite tener una percepción clara del cumplimiento de los planes establecidos, y
permiten la toma de decisiones para corregir desviaciones o aprovechar oportunidades.
Un indicador se define “como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que
permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno
observado, respectos a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas” (CENCADE,
2013).
4.9.3. Características de un plan estratégico
“Esté roto o no, arréglalo, mejóralo. No sólo los productos, sino toda la empresa si es
necesario” (Bill Saporito).
Un plan estratégico debe contener las estrategias definidas por los altos directivos tras una
evaluación de los factores internos y externos que afectan la organización, en este estudio se

29
plantearán las estrategias para la unidad de educación continua y postgrado, los responsables
para la ejecución de esas estrategias y los indicadores que permitirán medirlo.
4.9.3.1.Liderazgo participativo
El liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o proceso de influir sobre las personas
de tal modo que se esfuercen de manera voluntaria y entusiasta por alcanzar las metas de sus
grupos. Idealmente, las personas deben estar motivadas para aplicar en el trabajo no nada
más su voluntad, sino también celo y confianza. El celo es ardor, seriedad e intensidad en la
ejecución del trabajo; la confianza es resultado de la experiencia y la pericia técnica. Los
líderes ayudan a un grupo a lograr sus objetivos aprovechando al máximo sus capacidades.
Una buena administración practica un liderazgo participativo, utilizando un flujo de
comunicación descendente, ascendente, horizontal y diagonal. (Koontz & Weihrich, 2007)
En la propuesta de plan estratégico se toma como punto clave el liderazgo participativo como
una forma de hacer que todo el personal se involucre en la consecución de las metas y
objetivos estratégicos.
4.9.3.2.Orientación hacia los alumnos, y la comunidad educativa.
“En la relación cultural, social o de orientación y animación entre personas, no es tanto lo
que se enseña, o lo que se logra, sino el tipo de vínculo que se crea entre el profesor y el resto
de las personas, o la misma relación de los integrantes del grupo” (http://www.uhu.es, s.f.).
Por ello, una relación docente-estudiante, facultad-estudiante va más allá del salón de clases,
se extiende en reconocer las necesidades de los consumidores y lo que se puede ofrecer a la
sociedad como profesional dedicado a la educación e institución universitaria.
Se pretende que una de las estrategias este orientada a la comunidad estudiantil debido a la
gran importancia que esta amerita para una acertada toma de decisiones.
4.9.3.3.Gestión de Procesos y de Resultados
Estos procesos dependen del grupo como afirman (Koontz & Weihrich, 2007): quienes
trabajan en grupo para alcanzar un objetivo deben cumplir ciertos roles, el concepto de “rol”

30
implica que los empleados realizan aquello que tiene un objetivo o propósito definido; saben
cuál es la parte de su trabajo en el esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, herramientas e
información que necesitan para terminar sus encargos.
Aunque la planeación debe anteceder al control, los planes no se consiguen solos. Éstos guían
a los administradores en el sentido del aprovechamiento de los recursos para alcanzar los
objetivos particulares. Las actividades de control atañen a la medición de lo realizado. Se
conocen algunos mecanismos de control, como el presupuesto de gastos, registros de
inspección y bitácora de horas laborales perdidas. Cada uno mide y muestra si los planes
funcionan. Si las anomalías persisten, hay que aplicar correctivos.
En la UECP se deben proponer ciertos sistemas de medición, estos serán los indicadores del
cumplimiento o no de las estrategias propuestas.
V. Hipótesis
La hipótesis de trabajo (no es sujeta a demostración) que sirve de base para esta investigación
es la siguiente:
La Unidad de educación Continua y Postgrado tiene debilidades y fortalezas internas
y debe enfocar sus esfuerzos por crear y aplicar estrategias que aprovechen las
oportunidades externas y eviten las amenazas.
En este estudio se recurrirá al análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas propias de postgrado y se evaluarán cuantitativamente mediante matrices de
análisis estratégico.

31
VI. Diseño Metodológico
6.1. Tipo de estudio
El tipo de estudio que se realizará en esta investigación es descriptivo este servirá para
analizar cómo se manifiesta un fenómeno y sus componentes, en este caso el plan estratégico
de la Unidad de Educación Continua y Postgrado respecto de las variables internas y externas
las cuales serán objeto de medición.
6.2. Enfoque de la investigación
El enfoque de esta investigación mixto, cualitativo y cuantitativo.
“El enfoque mixto es un proceso que recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos y
cualitativos en un mismo estudio o una serie de investigaciones para responder a un
planteamiento del problema” (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio,
2008, pág. 751)
Será cuantitativo porque consiste en utilizar la recolección y el análisis de datos para
contestar preguntas de investigación, y confía en la medición numérica, el conteo y
frecuentemente en el uso de la estadística para establecer con exactitud patrones de
comportamiento en una población.
Se tomará el enfoque cuantitativo porque se pretende obtener la recolección de datos para
conocer o medir el fenómeno en estudio y encontrar soluciones para la misma; la cual trae
consigo la afirmación o negación de la hipótesis establecida en dicho estudio.
También la investigación será cualitativa, la cual consiste en utilizar la recolección de datos
sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de
interpretación.

32
Tomando en cuenta que los métodos cualitativos “Son fuertes en términos de validez interna,
pero son débiles en validez externa, lo que encuentran no es generalizable a la población” y
en cambio los métodos cuantitativos “Son débiles en términos de validez interna-casi nunca
sabemos si miden lo que quieren medir-, pero son fuertes en validez externa, lo que
encuentran es generalizable a la población”
Cabe destacar que el enfoque mixto va más allá de la simple recolección de datos de
diferentes modos sobre el mismo fenómeno, implica desde el planteamiento del problema
mezclar la lógica inductiva y la deductiva. Como señala Teddlie y Thashakori (2003), un
estudio mixto lo es en el planteamiento del problema, la recolección y análisis de los
datos, y en el reporte del estudio. (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista
Lucio, 2008, pág. 755)
Ilustración 6Procesos y tipos de datos producidos
Modificado de Hernández Sampieri, (2008)
Proceso cuantitativo.
 Cuestionarios existentes.
 Documentos.
 Indicadores o estadísticas
secundarias.
Proceso Cualitativo.
 Entrevistas
 Observación
 Documentos
 Anotaciones
Tipos de datos producidos para
análisis:
 Puntuaciones o valores
numéricos.
Tipos de datos producidos para
análisis:
 Texto transcrito.
 Anotaciones.
 Datos visuales.

33
6.3. Metodología
En (Metodología de la Investigación, 2008, pág. 755) Hernández Sampieri escribe: El
enfoque mixto ha recibido varias denominaciones, por ejemplo: “Metodología Sintética
interpretativa” (Van y Cole, 2004). Estos autores comentan que los enfoques cuantitativo
y cualitativo de la investigación son métodos y que el mixto es una metodología. Stener
y Stainton (2004) le nombraron “cuali-cuantiología”. Pero la mayoría le llama “modelo,
método o enfoque mixto”. Creswell (2005) lo considera un tipo de investigación con
diseños específicos.
En esta investigación se determinará la necesidad de un plan estratégico para la UECP,
analizando factores externos e internos estos últimos en base a la aplicación de instrumentos
cualitativos como entrevistas y observación; además del análisis de documentos históricos
que se tienen en el departamento de posgrado los cuales corresponden a evaluaciones que se
realizan al finalizar cada curso.
En cuanto al análisis externo se recurrirá a información cuantitativa sobre aspectos
macroeconómicos y datos nacionales de universidades del país.
Por lo tanto, se requiere una complementariedad entre la metodología cualitativa y
cuantitativa no obstante el estudio será predominantemente de carácter cuantitativo debido a
la metodología en el uso de las matrices de análisis estratégico.
6.3.1. Universo
El universo en este estudio está formado por el conjunto de áreas y departamentos funcionales
de la UNAN- FAREM-Carazo. Dentro de la cual encontramos la Unidad de Educación
Continua y Postgrado (UECP) que es el objeto de estudio.
6.3.2. Muestreo
Se recurrió al muestreo no probabilístico, en este lo interesante es seleccionar aquellos casos
que proporcionen una mayor cantidad de información, con la mayor calidad posible. En este
caso se usó el muestreo con informantes estratégicos “Este tipo de muestreo es un compuesto
del muestreo homogéneo y del estructural, y parte de la premisa de que el conocimiento y la

34
información está desigualmente distribuido” (Alaminos Chica & Castejón Costa, 2006, pág.
53) .
Con el método observacional también se pudo aportar a la creación de conjeturas para la
validación de la propuesta gracias a la acción participante del investigador, dentro del ámbito
de los estudios de postgrado siendo punto de referencia para el mayor entendimiento de
distintas situaciones, donde se es difícil analizar los fenómenos que se producen en el área
educativa a nivel superior siendo un ejemplo de ello, en este estudio las distintas situaciones
de conducta no verbal, las que se analizan por la percepción y hasta cierto punto pueden
llegar a parecer subjetiva por su difícil estudio.
Para recolección de información acerca de la administración, direccionamiento y gestión, se
hizo uso de entrevistas al responsable del departamento de posgrado y a los tres directores
de departamentos de la facultad: ciencias económicas, tecnología y salud, y humanidades.
(Ver Anexos N° 1 y 2).
En cuanto a los indicadores financieros y datos cuantitativos de los resultados financieros del
departamento de posgrado, se realizó una entrevista al responsable del área de contabilidad
de la FAREM-Carazo.
Finalmente para conocer el grado de satisfacción de los clientes, las estadísticas de deserción
y sus posibles causales, se recurrió al análisis cuantitativo de las evaluaciones históricas
archivadas en el departamento de posgrado además se realizó una encuesta aplicada a
distintos estudiantes y facilitadores de los diversos posgrados impartidos por FAREM-
Carazo con el propósito de obtener datos estadísticos que propicien una base sólida
fundamentada en la veracidad de los hechos y opiniones..

35
6.3.3. Matriz de variables y objetivos.
Tabla 3 Matriz de variables y Objetivos
OBJETIVOS VARIABLES DESCRIPTOR
DE
VARIABLE
INSTRUMENTO
Conocer los
lineamientos
estratégicos de la
UNAN-Managua
establecidos en el
Plan Estratégico
Institucional 2011-
2015, así como la
misión, visión, metas
y estrategias
actuales del
departamento de
postgrado de la
UNAN, Managua.
1. Misión
2. Visión
3. Metas
4. Estrategias
Metas
establecidas
para el éxito
de la
organización
1. Análisis
documental
Analizar mediante
matrices EFE, EFI y
FODA el ambiente
interno y externo del
área de postgrado de
la UNAN, Managua,
FAREM-Carazo.
1. Fortalezas
2. Oportunidades
3. Debilidades
4. Amenazas
Evaluación
cualitativa y
cuantitativa
del entorno
externo e
interno del
área de
Postgrado
1. Análisis
documental
(estadísticas
económicas)
2. Método
observacional.
3. Entrevistas
4. Matriz FODA
5. Matriz EFI
6. Matriz EFE
Proponer un plan
estratégico para el
área de postgrado de
la UNAN, Managua,
FAREM-Carazo.
1. Administración
estratégica
2. Cambio
Organizacional
Proceso de
planeación
estratégica
siguiendo
una
metodología
1. Análisis
documental
Elaboración propia

36
VII. Resultados
Estos son los productos del análisis de los datos.
“Si no identificamos los problemas y sus causas, difícilmente podemos mejorar la calidad”
(Francisco Alarcón, 2015).
Partiendo de esta frase se refuerza lo planteado en esta investigación sobre el proceso de
planeación estratégica; de los métodos de estudio aplicados se logró realizar un análisis de
factores externos e internos, donde se identificaron las distintas fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas del área de postgrado de FAREM-CARAZO con la intención de
obtener un análisis bastante completo acerca del problema tratado.
7.1. Resultados de evaluación externa.
A continuación se describen aquellos resultados de la revisión documental y análisis del
entorno nacional que son relevantes para este estudio.
7.1.1. Fuerzas económicas
Los factores económicos ejercen impacto directo sobre las decisiones de los clientes de toda
empresa, por ejemplo cuando el costo de la vida aumenta la demanda de aquellos productos
que no son de primera necesidad se ve reducida.
Por el contrario cuando los mercados se expanden y los ingresos aumentan la riqueza de los
consumidores y de las empresas crece, actualmente en Nicaragua se está pasando por un
proceso de crecimiento económico así lo describe el Plan Nacional de Desarrollo en el
Programa Económico Financiero (PEF) 2012-2016, se estima que el crecimiento económico
en el mediano plazo continuará acelerándose hasta ubicarse en 4.5 por ciento.

37
En la imagen siguiente se muestra el crecimiento económico de Nicaragua hasta 2011
Ilustración 7 Crecimiento Económico de Nicaragua hasta 2011
Con esto se puede decir que la población nicaragüense tendrá mayor interés en su educación,
por ejemplo al tener nuevas fuentes de ingreso y al observar la necesidad de mano de obra
calificada producto de la inversión extranjera directa.
Las siguientes gráficas muestran cómo se asocian la inversión extranjera directa y la
población activa ocupada, siendo una relación directa en cuanto a crecimiento.
Ilustración 8 Inversión Extranjera Directa en Millones de Dólares

38
Ilustración 9 Inversión Extranjera Directa y PIB
Ilustración 10Población Ocupada hasta 2011
Fuente PNDH 2012
La oportunidad latente en este contexto económico es que la empresa privada demandará
mano de obra calificada que responda a sus necesidades y además la opción de la empresa
nacional para expandirse y crecer a este ritmo.
Como lo dice el Plan Nacional de Desarrollo Humano, las universidades deben
“complementar con una oferta educativa que acompañe el potencial de desarrollo del país”
(Oquist, 2012).
Dentro de la inversión extranjera se destacan los siguientes proyectos que generaran empleo,
y crearan nuevas tendencias en la educación superior. Sin incluir El Gran Canal de Nicaragua
3,66
5,06 4,91 5,60 4,95 5,48
6,74
9,83
6,99 7,71
13,26
16,55
26,09
35,97
22,07
18,19
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Inversión extranjera Directa
(Porcentaje del PIB)
Fuente: CEPAL, BCN, ProNicaragua &
SPPN

39
(US$ 24 mil millones); US$12 mil millones para ambiente de Nicaragua y el corredor
ferroviario intermodal, otros detalles de estos proyectos en Anexo N°7.
Ilustración 11 Cartera Inversionista 2012-2016
Fuente: (Oquist, 2012)Plan Nacional de Desarrollo Humano
7.1.2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales ejercen un impacto importante
en casi todos los productos, servicios mercados y clientes. Una de las características que
distingue al mundo contemporáneo es el papel preponderante del conocimiento y de la
información, tanto en los procesos productivos como en el desarrollo de las economías y de
la vida social y política, de manera que con frecuencia se denomina a esta época “sociedad
del conocimiento”. Ello coloca a las universidades ante un enorme reto: producir y compartir
conocimientos para contribuir con el desarrollo de la cultura, de la ciencia y de las tecnologías
que puedan aportar al mejoramiento de la calidad de vida de las personas.

40
Las instituciones de educación superior deben examinar el contexto de los desafíos
medioambientales, el rol de la ciencia y de la tecnología. Analizar el impacto y las
implicaciones éticas de las tecnologías que conllevan elevados costos al medioambiente o a
la salud humana.
Este planteamiento obliga a las universidades a involucrarse más en los procesos sociales,
ambientales, económicos y culturales, pero conservando las características académicas que
las distinguen, preservando y desarrollando sus funciones fundamentales, sometiendo todas
sus actividades a las exigencias de la ética, del rigor científico, con total autonomía y con
plena responsabilidad.
Nicaragua ha contado con instituciones de educación superior desde principios del
siglo diecinueve. La Universidad de León, fundada en 1812, fue la primera institución
de educación superior en Nicaragua, y luego fue elevada a ser la Universidad
Nacional, la que hoy se conoce como la UNAN León. La primera universidad privada,
la Universidad Centroamericana (UCA), fue fundada por los Padres Jesuitas en 1960,
dando apertura a la división de la educación superior en los ámbitos públicos y
privados. (Tünnerman, 2008)
Considerando que el sistema de educación media es uno de los aspectos más débiles
del sistema de educación en Nicaragua, el libre ingreso a la educación superior
contribuye a la perpetuación de las lagunas de aprendizaje. En su mayoría, los jóvenes
no cuentan con una cimentación sólida en matemáticas, ciencias y español, como para
garantizar un desempeño adecuado en el nivel superior. Nicaragua es el país
Centroamericano que menos invierte en sus estudiantes, y el nivel secundario es el
menos apoyado por instituciones públicas y privadas. (COSEP,EDUQUEMOS,SNV,
2009, pág. 25)
Sumado a esto Nicaragua está entre los principales países que afrontan el cambio climático
como se puede evidenciar en la Ilustración N°12.

41
Ilustración 12 Mapa mundial del riego climático al 2011
El gobierno está tratando de mitigar los daños del cambio climático con medidas como: la
política y estrategia nacional de gestión integral de riesgo, transformación de la matriz
energética de 25% renovable en 2007 a 94% renovable en 2017, reforestación y manejo de
recursos hídricos en cuencas, investigación y tecnología aplicada (variedades resistentes a la
sequía y exceso de agua, ciclos de siembras, cambios en uso de suelo, proyectos
agroforestales y silvopastoriles)
Se estiman cambios totalmente drásticos para los cultivos (como el cacao y el café) y los
profesionales deben estar al tanto de todo esto las universidades deben preparar profesionales
que den repuestas a las necesidades futuras de la nación producto del cambio climático.

42
Ilustración 13 Cambio en la adaptabilidad del café para el 2050
Fuente: (Oquist, 2012)
Ilustración 14 Adaptabilidad del Cacao para 2050
Fuente: (Oquist, 2012)
En Nicaragua la población es de 5 668 866 habitantes, con una tasa de crecimiento para el
quinquenio 2010 – 2015 de 1.66 (CELADE, 2010), es una población relativamente joven, el
21.49% corresponde a las edades de 15 a 24 años (INIDE, 2008) y el 58.2% a las edades
de 15 a 64 años, con una tasa bruta de natalidad estimada de 24.87 (por mil).

43
Según datos de INIDE, 2008 la matrícula inicial de la población de secundaria es de 446 868
estudiantes de educación media a nivel nacional (Rural 108 027 estudiantes), siendo el
promedio de edades que salen de secundaria entre 15 – 19 años, siendo este rango de la
población de 652 155 habitantes, sin embargo la matrícula en las universidades de estudiantes
de primer ingreso es de 25 167 estudiantes en las universidades con aportación del
presupuesto de la República. (De acuerdo con los indicadores de capacidad tecnológica
muestra un índice en educación superior de 18.1).
En las condiciones actuales de la educación superior en el país, hay un exceso de demanda
estudiantil hacia las universidades públicas. En estos centros superiores, realizan exámenes
de admisión, en el cual quedan aquellos que tengan los mejores promedios; sin embargo, la
absorción de alumnos en estas universidades es limitada a través de cupos por carrera que no
corresponde con el incremento de demanda de estudios terciarios.
Las tendencias sociales, demográficas y ambientales definen la forma de vida, de trabajo, de
producción y de consumo de las y los nicaragüenses. Las nuevas tendencias crean un tipo
distinto de consumidor o demandante y como consecuencia las empresas y las Universidades
tienen necesidad de diferentes productos o servicios y nuevas estrategias.
7.1.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
En este acápite se hace un resumen del contexto legal, político y gubernamental en el que se
desenvuelven las Universidades en Nicaragua, el 25 de marzo de 1958, mediante el Decreto
Ejecutivo Nº 38 se otorgó la autonomía docente, administrativa y económica a la Universidad
Nacional Autónoma de Nicaragua (UNAN). Sin embargo hasta en abril de 1990 la Asamblea,
aprueba la Ley 89, Ley de Autonomía de las Instituciones de Educación Superior; en la cual
establece la autonomía financiera, orgánica y administrativa de la educación superior, así
como la libertad de cátedra y obliga al Estado a promover la libre creación, investigación y
difusión de las ciencias, las artes y las letras.
En el artículo 56 de la Ley 89, estable que el Consejo Nacional de Universidad (CNU) es el
órgano de coordinación y asesoría de las Universidades y centros de educación técnica
superior del país, en función de los recursos existentes.

44
En la Ley Nº 151, Ley General de Educación, 2006, establece nueve principios que
proporcionan las bases para los lineamientos estratégicos del Plan Nacional de Educación
con un marco temporal hasta el 2015, promoviendo un proceso participativo para la
articulación de los subsistemas entre sí y con el ambiente socio económico. En esta ley se
estable el aporte ordinario del Estado como garantía mínima para hacer efectiva la autonomía
universitaria.
El artículo 125 de la Constitución Política reza sobre las Universidades y Centros Técnicos
superiores que gozan de autonomía académica.
“[…] El estado promueve y protege la libre creación, investigación y difusión de las ciencias,
la tecnología, las artes y las letras, y garantiza y protege la propiedad intelectual.
La ley de Autonomía de las Instituciones de Educación Superior, conocida como ley 89,
emitida el 5 de abril de 1990, en su artículo 4 consigna a la UNAN-Managua como una de
las universidades estatales de Nicaragua para que goce y cumpla los beneficios de ley. La
UNAN-Managua forma parte del Consejo Superior Universitario Centroamericano
(CSUCA), así como de diversas redes académicas.
En el marco del mejoramiento institucional, la autoevaluación es la herramienta necesaria
para reflexionar y reconocer cómo la institución está desarrollando su labor, considerando la
esencia de su naturaleza académica, la calidad del trabajo, el desempeño de la responsabilidad
social y la pertinencia del trabajo; de tal manera que le permita detectar fortalezas y
debilidades para la toma de decisiones que conlleven al mejoramiento.
La Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, Managua (UNAN – Managua) ha
establecido en el Plan Estratégico el eje de calidad que permita trabajar de forma permanente
en el mejoramiento integral de su quehacer institucional. La herramienta para llevar a cabo
este proceso es la autoevaluación, la cual se define como “un proceso de reflexión crítica
orientada a la mejora de la calidad, llevado a cabo por las propias instituciones o programas
educativos, de forma objetiva, rigorosa y participativa, sobre todas sus actividades a fin de
mejorar la eficiencia y alcanzar la excelencia académica” (Ley N° 704, Ley Creadora del

45
Sistema Nacional para el Aseguramiento de la Calidad de la Educación , págs. Arto.6,
inciso3)
Este proceso se ha dado en la UNAN – Managua, para el mejoramiento de la calidad, los
cuales se han orientado por el Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación (CNEA).
7.1.4. Fuerzas tecnológicas
Los cambios y descubrimientos tecnológicos producen impactos fuertes en las empresas y en
los consumidores, hay muchos sectores y sub-sectores cuya competitividad y sobrevivencia
depende de las actualizaciones tecnológicas, por ejemplo una inquietud expresada por las
empresas privadas y actores del sector privado es la falta de actualización de cambios
tecnológicos en el sistema de la educación técnica y superior. Por las dificultades económicas
que se enfrentan en Nicaragua, muchos de los centros de educación técnica y formación
profesional, tanto públicos como privados, cuentan con tecnologías desfasadas. En el sector
agropecuario, este es un tema de particular importancia, ya que con los tratados de comercio
a los que Nicaragua se ha suscrito, los mercados internos y externos se han vuelto aún más
competitivo, exigiendo avances tecnológicos para poder competir con empresas extranjeras.
El sector de industria y comercio también depende fuertemente de actualizaciones
tecnológicas, las que generalmente tienen que promover dentro de sus gremios por falta de
oferta en el sistema educativo superior.
“El poco desarrollo científico y tecnológico se muestra con mayor fuerza en los bajos
rendimientos agropecuarios que presenta el país en comparación al resto de Centroamérica,
no obstante el gran potencial de desarrollo que presenta la nación” (PNDH, 2012, pág. 102).
“Las fuerzas tecnológicas representan oportunidades y amenazas importantes que se deben
tomar en cuenta al formular las estrategias” (David, 2003, pág. 93).
En el caso de la facultad la tecnología es un punto fuerte, y hasta hoy se ha diferenciado por
ello, pero dicho elemento puede llegar a ser un punto en contra a causa de altos costos futuros.
7.1.5. Fuerzas competitivas
El análisis de la competencia abarca cada una de las empresas que compiten entre sí en forma
directa. La UNAN-Managua como órgano central ha alcanzado un alto prestigio a nivel
nacional, gracias a los méritos obtenidos en el transcurso del tiempo, del mismo modo la

46
UNAN, FAREM -Carazo por su dedicación y al abrir sus puertas a los distintos estudiantes
de diversas zonas de Carazo y otras zonas cercanas que en un futuro serán profesionales con
deseos de ayudar a sus comunidades por medio de lo aprendido.
En el presente la UNAN-Managua goza de un puesto privilegiado al tener la opción de elegir
a sus futuros estudiantes mediante un examen de ingreso producto de eso las universidades
privadas en general, muestran capacidad para absorber la demanda, sin embargo los
aranceles y en otros casos la calidad de la enseñanza, son factores que afectan el crecimiento
de matrículas de primer ingreso y a una alta tasa de deserción.
Por otro lado la oferta de las carreras en las universidades públicas mantiene un incipiente
crecimiento, un elemento importante es que dependen del financiamiento fiscal que limitan
la cobertura de estudiantes y amplitud de carreras.
Con estas condiciones, la universidad tiene una doble tarea, en establecer programas de
fortalecimiento e introducir asignaturas que permitan una nivelación de las limitaciones de
enseñanza que puedan tener los estudiantes y por otro lado cumplir durante el proceso
transversal de aprendizaje, con estándares mínimos para el desarrollo de competencias
propias de cada carrera.
El informe que presenta el Consejo Nacional de Universidades (CNU), de las universidades
miembros se obtiene un total de 10 universidades con asignación del 6% del presupuesto
nacional, 39 privadas, 2 estatales que no pertenecen al CNU y dos extranjeras, siendo 54
universidades en el país.
La población de las 10 universidades cuenta con 90 327 estudiantes, dentro de los cuales son
considerados los alumnos de preparatoria (798) y técnicos superior (4192), por tanto
solamente de pre grado cuentan con 85 337 estudiantes; no obstante se estima una población
incluyendo el total de universidades de 120 000 (CONICYT, 2010)
La distribución de la población estudiantil de las 10 universidades se muestra en la Ilustración
N° 15, la universidades UNAN de León y UNAN de Managua, representan el 49% de las
universidades que tienen asignación del 6%.

47
Ilustración 15 Distribución estudiantil en las 10 Universidades con asignación del presupuesto nacional
Fuente: Informe CNU
Al considerar los 54 centros de educación superior del país, la UNAN de Managua y la
UNAN de León representa el 36% de la población de estudiantes de pre grado y las
universidades privadas, las estatales no incluidas en el CNU y las extranjeras tienen presencia
de un 29% de los estudiantes de pre grado universitario.
Ilustración 16. Distribución de población estudiantil incluyendo universidades privadas
Este 29 % que cubre la universidad privada también es una oportunidad para la oferta de
postgrado, porque los estudiantes egresados del grado son clientes potenciales.

48
En el informe del CNU al 2014 se tienen que en las universidades supervisadas hay 177
carreras de postgrado, de las cuales 112 son maestrías, y solamente 11 en todo el sistema son
doctorados.
También se destaca que a esa fecha las universidades se enfocan en ofrecer carreras dentro
del área del conocimiento de Ciencias de la salud y en un segundo lugar Ciencias Económicas
y Administrativas como se muestra en la tabla siguiente de mayor a menor.
Tabla 4 Carreras de Postgrado por Área del Conocimiento
Área del conocimiento % de Carreras en Postgrado
Ciencias de la Salud 28.25
Ciencias Económicas y Administrativas 24.29
Ciencia Tecnología y Medio Ambiente 21.47
Humanidades, Ciencias Jurídicas y Sociales 15.82
Ciencias de la Educación e Idiomas 10.17
Total 100
Fuente: Informe CNU 2014
La FAREM –CARAZO ha desarrollado las TIC contando para ello con moderna tecnología,
resultados del esfuerzo conjunto y de las buenas relaciones fruto de ser partícipes de la
integración centroamericana(CSUCA) y de la internacionalización de la educación superior
por los convenios con universidades nacionales e internacionales; y de la demanda de los
servicios profesionales por empresas de la sociedad que se presentan por la buena reputación,
credibilidad, nicho de valores, talentos, deseos de superación y mejores hombres que con el
paso del tiempo forjaran un país mejor.
Una de las amenazas más relevantes, es la competencia de otras universidades a nivel
departamental, dado al aumento de una variedad de ofertas en distintas áreas y disciplinas.
Repercutiendo así, en la participación de mercado la cual es muy difícil de aumentar porque
difícilmente se tengan los recursos necesarios para atraer a mayores interesados, por la gran
inversión que se requiere.

49
Tabla 5. Matriz de perfil competitivo de la UECP en Carazo. (MPC)
Cuadro Comparativo de Postgrados (oferta y costo) por parte de universidades de Carazo.
Institución UNAN-
MANAGUA
FAREM-
CARAZO
UCN-
JINOTEPE
UHISPAM-
JINOTEPE UNEH-
JINOTEPE
UNIVERSIDAD
PAULO FREIRE.
Matrícula $ 50.00 $ 50.00 $ 50.00
No
autorizada
No existe
oferta de
posgrados
únicamente
ofertan
licenciaturas
$ 50.00
Inversión $450.00 $ 350.00 $ 350.00 $ 500.00
Posgrados
ofertados
Postgrad
o en
gerencia
financier
a
Posgrado en
Gerencia de
recursos
humanos
Posgrado en
Gerencia de
Recursos
Humanos
Derecho
Empresarial
(acreditable a
Maestría)
Posgrado
en
auditoría
integral
Posgrado en
derecho
empresarial y
corporativo
Posgrado en
Auditoria
Financiera
Auditoria
Posgrado
en
mercade
o
estratégi
co
Posgrado en
derecho de
familia
Posgrado
en Derecho
Empresaria
l
Contabilidad
Posgrado
en
formulac
ión y
Posgrado en
defensa
administrativa
-judicial en
Posgrado en
Dirección de
Ventas y
Formulación,
Gestión y
evaluación de
proyectos

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