2. La Estrategia en los Emprendimientos Sociales
La importancia de tener una estrategia clara radica en que
establece una dirección, indica el camino que se ha de seguir y
sirve de guía. Y, aunque luego muchas veces la estrategia no se
cumpla en su totalidad, disponer de ella ayuda a la organización a
saber dónde está respecto de dónde se había propuesto ir.
Charles Handy ponía el énfasis en este punto en una entrevista al
señalar: “No es bueno tener una estructura y una estrategia
brillante y unas grandes personas, a menos que haya una razón
para ello. Y no te lleva muy lejos ir diciendo lo maravillosas que
serán las cosas en el futuro sin saber cómo llegar allí.
Entonces, la estrategia de una organización se puede definir
como “la dirección y el alcance de una organización a largo
plazo, que le permite conseguir ventajas a través de la re-
configuración de sus recursos en un entorno cambiante, a fin de
hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las
expectativas de los grupos de interés”

3. Así, la estrategia es también la manera en que una organización
se relaciona con su entorno, adaptándose al mismo, tratando de
anticipar cómo será en el futuro y tratando también, en la
medida de lo posible, de influir sobre él
En el caso de los emprendimientos sociales de empresas y de
OSC, la estrategia debe servir para garantizar la posibilidad de
satisfacer necesidades sociales o de llevar a cabo
transformaciones sociales al mismo tiempo que garantiza la
viabilidad del emprendimiento u organización.
El objetivo de la estrategia para los emprendimientos sociales es
garantizar la creación de valor social y de valor económico;
algunas veces esto significa la sostenibilidad financiera, y
otras, el refuerzo de la competitividad.

4. Proposición de valor, misión y valores
Si la estrategia, establece mediante
objetivos, metas, políticas y planes qué es o qué quiere ser la
organización, y en qué clase de negocio o actividad está o
quiere estar, es posible decir que integra —o debería
integrar— la misión y valores de la organización con sus
políticas y acciones.
Una organización tiene una estrategia coherente en la
medida en que sus políticas y planes de acción están bien
integrados con la misión de la organización, y con los
valores fundamentales de la misma.
Por eso, es importante diferenciar la estrategia de una mera
suma de proyectos y programas de una organización.

5. Empresas: la búsqueda de coherencia entre misión, valores y
estrategia
Al considerar las empresas que realizan emprendimientos sociales, es
necesario preguntarse: ¿cómo encajan estos con la misión, valores y
estrategia de la empresa? Es decir, ¿son los emprendimientos sociales algo
más que un conjunto de acciones reactivas o programas sueltos? ¿Son
parte integrante de la estrategia corporativa? En muchos casos, la relación
más tradicional de las empresas con la sociedad ha sido de carácter
filantrópico, de beneficio social sin condiciones.
Sin embargo, los casos empresariales muestran una tendencia hacia una
mayor integración de las diversas iniciativas sociales y de estas con la
actividad corporativa; se podría afirmar que se trata de una evolución
desde la filantropía hacia lo que se llama normalmente una estrategia
corporativa de responsabilidad social, y en último lugar, hacia una
estrategia de innovación social corporativa. Es decir, se tiende hacia un
alineamiento entre lo social y lo económico con el que, entre otras
cosas, se persigue la creación de un mayor valor social

6. Legitimidad y apoyo
En primer lugar, las empresas y las OSC comparten la idea de que una
parte importante de su estrategia no sólo consiste en prestar atención
a clientes y donantes, sino también a un público más amplio que
constituye el entorno que legitima su actividad. En el caso de las
empresas este entorno comprende las comunidades donde opera la
compañía, sus proveedores, sus empleados y sus clientes. Y, en el caso
de las OSC, este incluye empresas, otras OSC y las comunidades.
En ambas situaciones, los beneficiarios del emprendimiento social
son parte importante de este entorno. En segundo lugar, las
organizaciones también encuentran una fuente de apoyo muy
importante en la coherencia que muestran en su misión. Los
emprendimientos sociales estudiados tratan de alcanzar un difícil
equilibrio entre una misión que cambia constantemente (mission
creep), y una cerrazón que no permite que esta evolucione (mission
stickiness). Un foco estratégico poco claro o muy cambiante puede
deslegitimar la organización. Así, definir un foco estratégico donde la
misión y la estrategia guarden coherencia es muy importante para
generar legitimidad y apoyo en el largo plazo.

7. El foco estratégico como vía de apoyo
A una organización le es más fácil conseguir apoyo y
ganarse la legitimidad de su entorno si tiene bien
definido su foco estratégico. Es decir, si a los diversos
implicados internos y externos les resulta fácil reconocer
en qué se centra la organización y cuál es el alcance de
sus emprendimientos sociales. Si, por el contrario, este
foco se pierde, esto puede acarrear problemas de
legitimidad. A la estrategia le corresponde la función de
definir el alcance de las actividades de la organización.
¿Concentra esta sus emprendimientos sociales en un área
de actuación o tiene muchas áreas y actividades? Las
organizaciones deben ser conscientes de los riesgos de
una excesiva diversificación.

8. La clave está en la integración coherente y en las
sinergias que se producen entre las diferentes líneas
de trabajo. Por norma general, se desprende del
análisis de los casos estudiados que la mayoría de los
emprendimientos sociales exitosos tienen bien
definidos los límites y el foco de su actuación, aunque
desde un punto de vista dinámico se puede observar
también que a veces no ha sido así desde el inicio y
que han ido ampliando su actividad, diversificando o
cambiando de ámbito geográfico, con lo que han
corrido el riesgo de que el foco y los límites se pongan
en cuestión.

9. A continuación se desglosan algunos de estos puntos en forma de
lecciones o recomendaciones para los emprendedores sociales:
• Debe haber coherencia entre la misión de la organización y la estrategia, y
alineación entre el foco estratégico y las capacidades organizacionales a fin de
aumentar las posibilidades de éxito de un emprendimiento social.
• Un factor crítico en las OSC es que estas corren el riesgo de que su
supervivencia económica las lleve a desdibujar su foco estratégico. Algunas
organizaciones han prosperado al realizar cambios fundamentales de misión
para lograr congruencia con los cambios del entorno. Pero la clave del éxito en
estos casos ha sido que en ese proceso han mantenido una reflexión sobre la
razón social que justifica su existencia, una fidelidad a los valores de base
compartidos por la organización, y han podido asegurar las capacidades
necesarias para el nuevo foco estratégico.
• En el caso de las empresas, la misión envía señales a toda la organización y su
entorno sobre cuán determinante es lo social para el modelo de negocio.
Aunque existen ejemplos de empresas con iniciativas sociales exitosas que no
incorporan el tema social en su misión, esto puede amenazar su trascendencia a
lo largo de los años.

10. • Una visión a largo plazo sobre lo que se quiere lograr con el
emprendimiento social permite realizarlo con mayor éxito. Sin
embargo, es común en las empresas, al menos al inicio de sus
emprendimientos sociales, que los esfuerzos se dispersen en la
satisfacción de varias demandas sociales inmediatas.
Evidentemente se trata de un proceso de aprendizaje, casi se lo
podría llamar de ensayo y error. Las organizaciones con
emprendimientos sociales más exitosos en algún momento
asumen una visión de largo plazo.
• La planificación estratégica refleja la presencia de una visión
de largo plazo, pero que una organización se rija por una
planificación estratégica no debe cerrarla a la posibilidad de
asumir, en ciertos momentos, una estrategia emergente. Una
relación dinámica y abierta con el entorno es fundamental para
la definición del foco estratégico. Hay fuerzas exógenas a las
que hay que estar atentos —como crisis y cambios en el
entorno que pueden hacer variar la estrategia—, como también
fuerzas endógenas que llevan a una evolución. Sin
embargo, por lo general, se peca más por falta de planificación
que por falta de flexibilidad.

11. • Es positivo involucrar a los beneficiarios en el
análisis y la solución de los problemas sociales. Los
casos analizados demuestran que perder contacto
con los implicados o no tener bien definido quiénes
son y quiénes los representan puede ser muy
perjudicial.
• La creación de una ventaja competitiva sostenible
es un elemento importante en la estrategia de los
emprendimiento sociales y en el reforzamiento de su
capacidad operativa. Las sinergias entre la creación
de valor económico y de valor social contribuyen a
que se alcance una mayor ventaja competitiva. Otra
manera de lograrla es reforzando la relación de la
empresa con sus proveedores, empleados y las
comunidades cercanas. Las OSC pueden alcanzar
mayores ventajas competitivas diversificando sus
fuentes de financiamiento o creando servicios
innovadores para las comunidades.

12. • Es importante definir bien el alcance del
emprendimiento social para no diversificarse
demasiado. Un reto de las OSC es que no se añadan
actividades que sean ajenas a la misión original, ya
sea por el entusiasmo de los miembros de las
organizaciones o por necesidades de financiamiento.
El desafío de las empresas suele ser agrupar bajo una
misión unitaria una dispersión de iniciativas, e
integrarlas dentro de la misión de la entidad. Los
aspectos sociales no se pueden incorporar en la
estrategia corporativa como una mera abstracción.
Más bien, la organización debe hacer operacional su
estrategia si ha de poner en práctica sus acciones
sociales. Una vía para ello es la construcción de un
sentido de misión compartida donde los empleados
hacen propia la responsabilidad social y participan
activamente en ella.

13. Estrategia y Emprendimiento Social
Misión + Valores
Ajuste al entorno Alcance del foco estratégico
ESTRATEGIA Coherencia + Alineamiento
Planificación +
Discontinuidades
Ventaja competitiva