1. CIENCIAS DE LA
EDUCACIÓN
ALUMNO: Wellington Dimas
Espinoza.
TEMA: La estrategia de los
emprendimientos sociales
NIVEL: Séptimo
MATERIA: Proyectos
SEDE: Machala
TUTOR: Dr. Gonzalo
Remache

2.  Los emprendedores sociales en una comunidad son muy
necesarios incluso tienden a ser personas muy claves dentro de
una región. Los emprendedores establecen estrategias, las cuales
van dirigidas a un bien social, para ello, la estrategia se ha
articulado como un instrumento abierto, al que podrán sumarse
todos aquellos que quieran contribuir con sus propias iniciativas a
hacer frente al reto de las necesidades de empleo, necesidades
educativas, de negocios etc. En cualquiera de sus formas. La
Estrategia, que es el resultado de un proceso de diálogo y
participación con los Interlocutores Sociales están basadas en el
entorno, las necesidades de los clientes y las debilidades y
fortalezas de los competidores que les permite a los
emprendedores desarrollar una oferta única para satisfacer las
necesidades sociales o comerciales según sea la necesidad.
 Una estrategia nos permite escoger el rumbo adecuado para lograr
nuestros objetivos. La estrategia envuelve actividades de creación
de valor para diferenciarnos de nuestros competidores realizando
actividades diferentes a los mismos o realizando las mismas
actividades de manera diferente.
 “La innovación es lo que distingue a un líder de los demás”. Steve
Jobs.

3.  La importancia de tener una estrategia clara radica que establece una
dirección, indica el camino que se ha de seguir y sirve de guía, aunque la
estrategia no se cumple a totalidad dispone de ella ayuda.
 La estrategia de una organización se puede definir como: “la dirección y el
alcance de una organización a largo plazo que le permite conseguir ventajas
a través de la re-configuración de sus recursos en un entorno cambiante, a
fin de hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las
expectativas de los grupos de interés”.
 La estrategia debe servir para garantizar la posibilidad de satisfacer
necesidades sociales o de llevar a cabo transformaciones sociales al mismo
tiempo que garantiza la viabilidad del emprendimiento u organización. El
objetivo de los emprendimientos sociales es garantizar la creación de valor
social y de valor económico.
 El capitulo anterior tiene como finalidad identificar que los elementos del
proceso estratégico contribuyen al mayor desempeño de los
emprendimientos sociales.
 En este análisis se va a utilizar y adaptar el “triangulo estratégico”, sirve para
analizar los emprendimientos sociales, puesto que enfatiza la importancia de
definir correctamente el valor que cada organización quiere reproducir.

5.  “Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la
energía atómica: la voluntad.” Albert Heinstein.
 La estrategia integra o debería integrar la misión o valores de la organización
con sus políticas y acciones, es importante diferenciar la estrategia de una
mera suma de proyectos y programas de una organización.
 Lo que distingue a los emprendimientos sociales es que su objetivo es crear
valor social, la proposición del valor debe anunciar a quien sirve y como se lo
sirve, lo que determinara en gran parte la estrategia de la iniciativa. Si la
misión y la estrategia no están alineadas con las competencias o fortalezas
de la organización, se dispersan los esfuerzos, y se ve reducida la eficiencia
y la eficacia de la acción.
 Los emprendimientos sociales en muchas ocasiones no forman parte central
del negocio de una empresa. Cuando esto sucede, pueden surgir dudas
acerca del grado hasta el cual debe haber una alineación entre la estrategia
de los emprendimiento sociales y los valores, y las competencias de una
organización. Al considerar los emprendimientos sociales, los asuntos
críticos que emergen sobre la coherencia entre misión, políticas y acciones
son distintos en las OSC y en las empresas, Tienen como aproximaciones
diferentes a las iniciativas sociales.

6.  En muchos casos, la relación más tradicional de las empresas con la sociedad
ha sido de carácter filantrópico, de beneficio social sin condiciones. Algunos
casos empresariales estudiados muestran una tendencia hacia una mayor
integración de las diversas iniciativas sociales. Se podría afirmar que se trata de
una evolución desde la filantropía hacia lo que se llama normalmente una
estrategia corporativa de responsabilidad social, y en último lugar, hacia una
estrategia de innovación social corporativa.
 A la hora de pensar en la misión y la estrategia, es relevante considerar los
valores implícitos en la acción social y su coherencia con los valores de la
organización. Puede suceder que haya que hacer elecciones entre diferentes
valores, todos ellos deseables, o quizá en algunos casos se pueda encontrar un
camino satisfactorio en el que varios valores se vean cumplidos al mismo
tiempo. Lograr una coherencia de la actividad del negocio con los
emprendimientos sociales es un reto nada despreciable en el contexto
empresarial. Este desafío se presenta sobre todo en el inicio de los
emprendimientos: las iniciativas en esta etapa suelen ser reactivas y no
necesariamente coherentes entre sí, las empresas aprenden de su propia
experiencia, de su relación con diversos actores y de los logros que pueden
obtener gracias a la generación de valor social.
 George Lucas “Creo que si tienes talento y técnica deberías seguir adelante por
tu cuenta y pasar a ser el dueño de tu propio destino”.

7.  La razón de ser de las OSC no es generar dinero y, por ende, a veces su
organización no presenta especiales fortalezas para ello. Los principales desafíos
de los líderes de las OSC es cómo conseguir la supervivencia de la organización
con los recursos a su disposición sin perder la esencia de su razón de ser, y cómo
conseguir una coherencia entre estrategia y misión, y una alineación entre foco
estratégico y capacidades operativas.
 Las entidades exitosas logran una coherencia entre su estrategia y su entorno;
para ello, uno de los puntos clave es hacer posible el financiamiento. El patrón de
dependencia de financiamiento externo significa que los líderes de las OSC deben
estar atentos a la vulnerabilidad de sus organizaciones. El desarrollo de fuentes
propias y estables de financiamiento constituye otro medio para asegurar la
supervivencia de largo plazo de la OSC. Los líderes deben buscar maneras para
asegurarse de que convivan, en equilibrio, el financiamiento propio y la razón de
ser de la organización (la transformación social).
 Uno de los principales desafíos de los líderes de las OSC es cómo sobrevivir como
organización en un entorno cambiante sin perder su misión. La inteligencia del
líder de una OSC consiste en buscar la resolución más apropiada a estas
tensiones analizando sistemáticamente cómo lograr la coherencia y la alineación
estratégicas. Los casos estudiados demuestran que es posible hacer cambios
ajustando la misión y la estrategia sin perder de vista el propósito de la OSC; la
clave está en asegurar que tales ajustes no disminuyan el valor social generado
por el emprendimiento, y mejor aún, que lo aumenten.
 Brian Tracy "El liderazgo es la habilidad de llevar a la gente común a obtener

8.  El tipo de estrategia y su grado de elaboración, tanto en las empresas como en las OSC, están
relacionados no sólo con la misión sino también con los valores de la entidad; con las creencias
y preferencias compartidas que guían, motivan y dan identidad a las organizaciones, puede
haber cambios estratégicos e incluso reorientaciones, pero estos cambios se soportan mucho
mejor si se mantienen los valores de base compartidos.
 Entre los valores comunes a la mayoría de los emprendimientos sociales se encuentra la
sensibilidad por la injusticia social, la preocupación por los más
desfavorecidos, También, implícita o explícitamente, frecuentemente se encuentra la voluntad
transformadora de la sociedad, es decir, la voluntad de crear valor social.
 Los valores compartidos dentro de una organización son, en realidad, los valores de las
personas que tienen poder de decisión y de las que, de alguna manera, pueden influir en esta.
 Se ha observado, por una parte, en el caso de las OSC, la dificultad de mantener una alineación
entre las necesidades del entorno, incluyendo las posibilidades de financiamiento, y la fidelidad a
la misión y a los valores; por otra parte, en el caso de las empresas, la dificultad de buscar la
coherencia entre los aspectos sociales y la misión y los valores de la actividad económica, las
empresas no fueron creadas con el objetivo explícito de hacer de la creación de valor social uno
de sus objetivos centrales, por lo cual su reto es adaptar sus misiones, valores, estrategias y
procesos para dar cabida a esta dimensión en armonía con la creación de valor económico.
 “La mente del hombre superior valora la honradez; la mente del hombre inferior valora el
beneficio.” Confucius 551 a. de C. - 479 a. de C., filósofo chino,

9.  En primer lugar las empresas y las OSC comparten la
idea de que una parte importante de su estrategia no
sólo consiste en prestar atención a clientes y donantes,
sino también a un público más amplio que constituye
el entorno que legitima su actividad.
 En segundo lugar, las organizaciones también
encuentran una fuente de apoyo muy importante en la
coherencia que muestran en su misión. Los
emprendimientos sociales estudiados tratan de
alcanzar un difícil equilibrio entre una misión que
cambia constantemente, y una cerrazón que no permite
que esta evolucione. Así, definir un foco estratégico
donde la misión y la estrategia guarden coherencia es
muy importante para generar legitimidad y apoyo en
el largo plazo.

10.  En el caso de las empresas privadas, los emprendimientos tienen que ver por regla general con la
mejora de las condiciones de vida de las comunidades donde aquellas actúan. Muchas veces se
beneficia a los trabajadores de la empresa y a sus familias, Esto es fuente de legitimidad para la
organización ante audiencias internas, locales (comunidades vecinas), nacionales e Internacionales. Se
puede afirmar que los emprendimientos sociales analizados, tanto de las empresas como de las
organizaciones no lucrativas, tienen en su mayoría una “aproximación estratégica de la gestión de los
grupos de interés.
 La gestión estratégica requiere un análisis del entorno: del entorno macro (que comprende lo
político, económico, social, demográfico, ambiental, tecnológico y del entorno más inmediato de la
empresa o entorno micro (que incluye a clientes, proveedores, competidores, etc.).
 Algunos de los emprendimientos sociales analizados se han enfrentado al difícil reto de adaptar sus
estrategias a entornos políticos y económicos poco estables. La habilidad de las organizaciones para
mantener la consistencia interna es un índice de su alto desempeño. La legitimidad necesita de mucha
capacidad operacional para adaptarse a los continuos cambios del entorno.
 Para hacer un análisis correcto del entorno parece recomendable tener muy en cuenta a los
beneficiarios, receptores y/o implicados de las actuaciones, lo cual es una constante en la mayoría de
emprendimientos sociales examinados. Un emprendimiento social exitoso generalmente requiere
que, una vez formulada la estrategia, esta sea implementada por las poblaciones beneficiarias. Las
empresas como las organizaciones no lucrativas estudiadas tratan de involucrar activamente a estos
beneficiarios en la solución de los problemas sociales, y profundizar su comprensión de cómo la
proposición de valor de la organización se adapta a, se interrelaciona y influye en la de los
beneficiarios. La ausencia de un análisis comprehensivo de los actores y de una relación fluida con
ellos puede acarrear dificultades organizativas y mermar el éxito del emprendimiento social.

11.  La clave está en la integración coherente y en las sinergias que se producen entre las diferentes líneas de
trabajo. La mayoría de los emprendimientos sociales exitosos tienen bien definidos los límites y el foco de su
actuación, aunque desde un punto de vista dinámico se puede observar también que a veces no ha sido así
desde el inicio y que han ido ampliando su actividad. Los emprendedores sociales entrevistados en la
elaboración de los casos que mencionan explícitamente la necesidad de concentrar las áreas de actuación del
emprendimiento social.
 Muchas empresas y fundaciones de empresa parecen hacer un proceso de aprendizaje que las lleva a articular
sus esfuerzos y sus recursos en torno a un objetivo o un territorio bien perfilados, huyendo al mismo tiempo de
crear una relación de dependencia de tipo paternalista.
 Una manera de huir de este paternalismo y conseguir también definir el alcance de los emprendimientos
sociales es establecer colaboraciones bien delimitadas con los beneficiarios y con OSC.
 Ahora bien, si está claro que no se puede contentar a todo el mundo todo el tiempo, hay que valorar bien los
cambios de focalización. los líderes de los emprendimientos sociales tienen que tener en cuenta estas
dificultades, que pueden quizá superarse con éxito, mediante un re direccionamiento muy gradual, grandes
esfuerzos de comunicación y colaboración con los afectados y con otras organizaciones con emprendimientos
sociales, y una reflexión sobre cuáles son sus propios valores y los de la organización.
 “La administración es el órgano de las instituciones, el órgano que convierte a una multitud en una
organización y a los esfuerzos humanos en acciones”. Peter Drucker

12.  La dimensión estratégica de la capacidad operacional
 Una de las funciones de la estrategia es ayudar a las organizaciones a descartar o dejar de lado algunas
opciones.
 Al haber decidido una estrategia, la organización puede concentrarse en construir sus capacidades
operacionales básicas para conseguir realmente una ventaja competitiva. La estrategia afecta a la orientación a
largo plazo de la organización, y para ello es necesario planificar..
 Según el modelo clásico de la planificación, se analiza el entorno, se evalúan las diferentes líneas de actuación y
se implementa la más apropiada, lo cual incluye la generación de políticas, la identificación de aspectos clave,
la toma de decisiones, la implementación y la evaluación. Si está claro que no es fácil acertar en una buena
planificación estratégica, tampoco todas las organizaciones son capaces de producir una estrategia emergente o
cambiar de estrategia. Como ya se ha dicho, para asumir discontinuidades estratégicas se necesita una serie de
capacidades operacionales como, por ejemplo, tener personas preparadas en puestos de responsabilidad,
construir entre los miembros de la organización un compromiso compartido con los objetivos, entender los
cambios del entorno y haber construido relaciones positivas con este.
 En general se ha podido identificar que los emprendimientos sociales estudiados, tanto de empresas como de
OSC, sufren discontinuidades que hacen que estas deban adoptar estrategias emergentes. Lo importante es que
las organizaciones cultiven las capacidades que les permitan responder a los cambios del entorno, y si no tienen
la capacidad de comprender su entorno, que puedan encontrarla en fuentes externas.
 “El sistema educativo tradicional enseña certezas, conocimientos y reglas. Es un aprendizaje previsible. El reto
está en formar a futuros adultos capaces de gestionar la incertidumbre” - Richard Gerver

13.  Muchas veces las decisiones estratégicas buscan cómo lograr ciertas ventajas para la organización.
 Esta ventaja competitiva puede consistir en muchas cosas diferentes: lealtad de los clientes o destinatarios de
los productos o servicios, motivación de los empleados o voluntarios, reputación y visibilidad, relaciones
estrechas con proveedores, buenas relaciones con el entorno social y político, etc. Esto, a su vez, permite
reforzar la capacidad operacional y crear más valor social y económico.
 En varios de los casos estudiados, los emprendimientos sociales de las empresas tienen una función estratégica
importante: fortalecer sus relaciones con diferentes grupos de interés y así conseguir ventaja competitiva.
 Otras empresas tratan de fortalecer las relaciones con sus empleados y las comunidades cercanas a los centros
de trabajo una política que les concede una cierta “licencia de operación” a cambio de la creación de puestos de
trabajo, pero también de la mejora general del nivel de vida.
 Esto comporta muchas veces en el clima laboral menor nivel de ausentismo, más seguridad, mayor
reconocimiento local, etc. Algunas empresas tratan de ganar ventaja competitiva estrechando sus vínculos con el
cliente, o con determinados sub-segmentos de clientes.
 A menudo la ventaja competitiva que proporcionan los emprendimientos sociales a las empresas consiste en
reforzar su relación con los distintos grupos de interés, sean estos proveedores, empleados, clientes, opinión
pública en general o comunidades locales. Esa ventaja aumenta la capacidad operacional de las empresas para
fomentar su proposición de valor.
 “La mejor manera de predecir el futuro es creándolo” Peter Drucker

14.  Sobre la base del modelo sencillo del triángulo estratégico, se ha tratado de explicar la
importancia de la variable estrategia para el desarrollo de los emprendimientos sociales y las
características que tienen las decisiones estratégicas. A continuación se desglosan algunos de
estos puntos en forma de lecciones o recomendaciones para los emprendedores sociales:
 Debe haber coherencia entre la misión de la organización y la estrategia, y alineación entre el
foco estratégico y las capacidades organizacionales.
 Un factor crítico en las OSC es que estas corren el riesgo de que su supervivencia económica las
lleve a desdibujar su foco estratégico.
 Las empresas, la misión envía señales a toda la organización y su entorno sobre cuán
determinante es lo social para el modelo de negocio.
 Una visión a largo plazo sobre lo que se quiere lograr con el emprendimiento social permite
realizarlo con mayor éxito.
 La planificación estratégica refleja la presencia de una visión de largo plazo, pero que una
organización se rija por una planificación estratégica no debe cerrarla a la posibilidad de
asumir, en ciertos momentos, una estrategia emergente.
 Es positivo involucrar a los beneficiarios en el análisis y la solución de los problemas sociales.
 La creación de una ventaja competitiva sostenible es un elemento importante en la estrategia
de los emprendimiento sociales y en el reforzamiento de su capacidad operativa.
 Es importante definir bien el alcance del emprendimiento social para no diversificarse
demasiado.
 “Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades”
Peter Drucker

15.  Podríamos decir que la estrategia de los
emprendimientos sociales es como un juego de
ajedrez, que para llegar a su objetivo se basa
en lo necesario, se observan los caminos mas
estratégicos y firmes, que pueden cambiar de
estrategias si es necesario siendo estas no
planificadas, tomando muy en cuenta las
dificultades o las amenazas de los problemas a
las cuales se enfrenta y su única intención es
alcanzar su final de partida (el objetivo).