EXPLICACION BREVE SOBRE ESTRATEGIAS Y EMPREDIMIENTOS SOCIALES.

1. LA ESTRATEGIA EN LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES

2. DEFINICIÓN
La dirección y el alcance a largo
plazo que permite construir ventajas
a través de la reconfiguración de los
recursos en un entorno cambiante a
fin de hacer frente a las necesidades
de los mercados y satisfacer la
expectativa del grupo de interesados
mediante la relación con su entorno
la cual se adapta al mismo tratando
de anticipar como será en el futuro y
también en la medida de lo posible
influir sobre el.

3. En emprendimiento de empresas y OSC la estrategia debe servir
para garantizar la posibilidad de satisfacer necesidades sociales
que garantiza la vialidad de emprendimiento u organizaciones
Error en la estrategia: La estrategia debe tener:
 Principios inamovibles o en
leyes.
 Principio de inquebranto
 Objetivos principales
 Propósitos y metas
 Líneas de actuación de planes
que van explicitas para
conseguir estos fines y que son
desarrolladas conscientemente
y en coherencia con la misión
de la organización la cual se
establece en un momento
determinado

4. LA ESTRATEGIA BIEN DEFINIDA RESPONDE A LAS
SIGUIENTES PREGUNTAS.
 ¿ A quien nos dirigimos?.
 ¿Qué servicios prestamos?.
 ¿Cómo lo hacemos?.
 ¿En que nos diferenciamos de otras
organizaciones parecidas?.
Como indica Kenneth Andrew los objetivos,
políticas, metas y planes en su conjunto
establece que es lo que quiere ser la
organización y la clase de negocio en la que
esta para lo cual los elementos del proceso
estratégico contribuyen al mayor desempeño.

5. TRIÁNGULO ESTRATÉGICO
Para abordar este análisis se presenta este triangulo estratégico
elaborado por Mark More
TRIÁNGULO
ESTRATÉGICO
Capacidad operacional
Dimensión Estratégica
Ventaja competitiva.
Legitimidad y apoyo.
Ajuste con el entorno.
Definición del alcance.
Proposición de valor:
Misión
Valores
Refuerzo Mutuo

6. PROPOSICIÓN DE VALOR Y MISIÓN
Se establecen las siguientes proposiciones:
1. Objetivos
2. Metas
3. Políticas
Planes negocio, las cuales integran o deberían integrarse a la misión y
valores de la organización con sus políticas y acciones, y para que se
cumpla esto se requiere:
1. Bibliografía de Gestión Externa
2. Gestión no lucrativa
3. La coherencia entre misión
4. Valores y estrategia; estas distinguen a los emprendimientos
sociales con su objetivo ya que es crear valor social.

7. Si la misión y estrategia no están alineadas con competencias o fortalezas se
dispersa los esfuerzos y se reduce la eficiencia y eficacia.
PARA LA CUAL PRESENTAMOS DOS TIPOS DE ESTRATEGIA
 ESTRATEGIA NO ALINEADA:
Dispersa los esfuerzos
Reduce la eficiencia
Reduce la eficacia
 ESTRATEGIA BIEN ALINEADA:
Proporciona características distintivas la cual
constituye ventajas competitivas.
La relación debe haber entre la estrategia y las competencias de la
organización ya que son claramente pertinentes cuando se considera
el negocio central de una empresa o emprendimiento social de una
OSC.

8. RELACIÓN
COMPETENCIAS DE ORGANIZACIÓN EN NEGOCIOS DE :
EMPRESA
Consiste en la creación de valor social
a valor económico
OSC
Su transformación busca la relación
estrecha y natural entre la misión y
política
 Sus desafíos están basados en la
orientación del alcance de las
iniciativas las cuales no están
relacionadas con la misión y están
excluidos de la estrategia
corporativa.
 Tiene inestabilidad de la
focalización estratégica y por tanto
existe la posibilidad de fragilidad
económica ya que necesita
acercarse a la creación de valores
económicos de la cual surgirá los
valores sociales.

9. EMPRESAS: BÚSQUEDA DE COHERENCIAS ENTRE MISIÓN VALORES
Y ESTRATÉGIAS
Para que se cumpla esto tenemos lo siguiente:
1. Su equipo gerencial formula nueva misión
2. Incorpora el la inversión social
3. A la hora de pensar en la misión y estrategia se debe considerar valores
sociales
4. Estos no suelen estar incorporados en la misión
5. Las empresas aprenden de sus propios experimentos gracias a la
generación social.
6. La construcción del aprendizaje en la misión constituye una señal de
perspectiva a largo plazo
7. Finalmente cuando el entusiasmo en los proyectos se ha entendido el
desafío es encontrar el equilibrio productivo y objetivos sociales.

10. OSC EL DESAFÍO DE LOGRAR COHERENCIA Y
LOGRAR ALINEACIÓN
 También depende de financiamiento externo por
la cual deben enfrentar desafíos sin desvirtuar su
misión y foco estratégico y su punto clave es
hacer posible el financiamiento.
 El patrón de dependencia de financiamiento
externo significa que los lideres en las OSC
deben estar atentos a sus organizaciones.
 Los riesgos que la organización debe valorar
bien ya que hay esta otro de los vértices del
triangulo estratégico, legitimidad y apoyo.
 El desarrollo de fuentes propias y estables del
funcionamiento constituye la seguridad para
seguir la supervivencia de largo plazo de la OSC.

11. VALORES BASE DE LA ORGANIZACIÓN
Están relacionadas no solo con la misión sino también con
los valores de entidad, es decir con las creencias y
preferencias que rigen, motivan y dan identidad a las
organizaciones.

12. Están mejor equilibradas para la generación de valores sociales y su valor económico sin
perder su foco estratégico la cual genera el valor económico para lo que están en principio
menor preparados . Las empresas no fueron creadas con el objetivo de generar valor
social lo cual es uno de sus objetivos centrales y su reto es adoptar : misiones, valores y
estrategia de procesos para dar cabida a la dimensión en armonía con la creación de valor
económico.
LAS OSC
COMPRENDE COMUNIDADES
EN EL CASO DE LAS OSC
EN EL CASO DE LAS
EMPRESAS
LEGITIMIDAD Y APOYO
CLIENTES
INCLUYE EMPRESAS, OTRAS
OSC Y LA COMUNIDAD
VEEDORES EMPLEADOS

13. ENTORNO MACRO
MEJORA CONDICIÓN DE VIDA DE LA
COMUNIDAD DONDE ACTÚA
LEGITIMIDAD EN EL
ENTORNO
AMBIENTALPOLÍTICO ECONÓMICO
ENTORNO MICRO
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETIDORES
El mundo se mueve a través de desregularización, iniciativas privadas y mercados globales
para lo cual exige que las empresas asuman responsabilidad social, económica y
ambiental.
Los entornos macro y micro han contribuido en poner el tema de responsabilidad social
corporativa en agencia de empresas.
El análisis del entorno es un elemento muy importante para determinar la estrategia.

14. Cambios de focalización
1. Si las personas descontentas
constituyen un grupo relevante lleva a
repensar el cambio.
2. Si los descontentos son grupos
clientistas.
3. Si los descontentos son grupo
necesitado en extremos.
Si no evitan los riegos los
emprendimientos sociales pueden
encontrase en una situación de perdida
de apoyo y legitimidad.
.

15. Creación de capacidad operacional
Pone énfasis si existen suficientes
conocimientos y capacidades para obtener los
resultados deseados
 No es inmediata
Se necesita serie de capacidades operacionales,
entre las cuales tenemos:
 Personas preparadas responsables
 Construir compromiso compartido con los
objetivos
 Entender cambios del entorno
 Construir relaciones positivas
En los emprendimientos de empresas y OSC
sufren discontinuidades que hacen que estas
adopten estrategias emergentes.

16. Cuadro de discontinuidades
Es la habilidad de complementar su capacidad de planificar y soportar
discontinuidades, lo cual esta habilidad ha sido dominada mediante la capacidad
operacional estratégica.
DISCONTINUIDAD ESTRATÉGICA
ORGANIZACIÓN DISCONTINUIDAD
Fundación Panzaleón Huelga de nueve días realizada por el sindicato en la década de 1970
Fundación Hocol Paro gestado por la población de Huila en 1991**
Fundación Acindar Crisis económica de Argentina de fines de los años noventa
Fundación Tapsin Capitalizar el éxito obtenido a través de Teletón***
FECHAC Nace luego de una tormenta que afecta a la Cuidad de Chihuahua
Pro Vivienda Crisis Bancaria en Argentina:¿Cómo seguir?

17. CREACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA SOCIAL
Lealtad de los clientes
Motivación de empleados
Reputación
Visibilidad
Buenas relaciones con el entorno
social y político
Constituyen en
2
3
4
5
1
Estas ventajas permiten reforzar la capacidad operacional y crear valor social y valor
económico.
Con ellos se hace evidente una vez mas la estrecha vinculación entre las tres partes del
triángulo estratégico.
Para las OSC las fuentes de ventaja competitiva consiste en formar independencia con
respecto al financiamiento.

18. ESTRATÉGIA Y
COMPRENDIMIENTO SOCIAL
Ventaja Competitiva
Planificación
+
Discontinuidad
Misión
+
Valores
ESTRATÉGIA
Coherencia + Alineamiento
Ajuste al
Entorno
Alcance del
foco estratégico

19. Lecciones para Emprendimientos Sociales:
1. El papel de la estrategia es el de alinear y dar coherencia
a los emprendimientos sociales.
2. Debe haber coherencia entre misión estratégica y
alineación dentro de las capacidades organizacionales
3. La clave del éxito es que en ese proceso han mantenido
la flexión sobre razón social que justifica su existencia
por tal razón han podido asegurar la capacidad
necesaria para el nuevo foco estratégico
4. Analizar toda la organización y su entorno sobre cuan
determinante es lo social .
5. Tener una visión a largo plazo sobre lo que quiere lograr
con el emprendimiento.
6. Planificación estratégica.
7. Involucrar a los beneficiarios.
8. Crear una nueva ventaja competitiva y sustentable la
cual es el elemento importante.
9. Definir bien el alcance del emprendimiento social.

21. Fundamentos conceptuales para el análisis
de la cultura
PATRONES
CULTURALES
Visibles
Estructura formal de la jerarquía de áreas y
funciones
Sistemas y procesos de organización del
trabajo
Normas del vestuario
Vocabulario inherente a ciertos tipos de
profesionales
Menos visibles
Estilos de liderazgo
Formas de relación interpersonal y grupal
Valores que fundamentan las decisiones
Criterios que definen la distribución del
poder.

22. Fundamentos conceptuales para el análisis de la cultura
Sistemas de
información
Estructura
organizacional
Aspectos
de cultura
nacional
Sistemas de comunicación
Misión
Procesos
de toma
de
decisiones
Símbolos
visibles de
poder
Procesos de gestión
Valores
Redes de poder
Relaciones personales
Liderazgo
Patrones culturales
Modelo metodológico: Niveles y dimensiones de la cultura
organizacional

23. Dimensiones culturales mas influyentes en los
emprendimientos sociales
 En emprendimientos sociales
conducidos por empresas, el
principal impulso generado
proviene del medio externo, y es
el factor determinante para que
el gestor tome la decisión de
emprender una iniciativa con
finalidades sociales.

24.  Los emprendimientos sociales
conducidos por OSC
(organizaciones de la sociedad
civil), tienen su origen
preponderantemente relacionado
con valores de carácter religioso,
filosófico, político e ideológico,
los cuales presentan fuerte
conexión con la causa social que
es objeto de la acción
emprendedora.
Dimensiones culturales mas influyentes en los
emprendimientos sociales

25.  En los dos tipos de
emprendimientos las
características de la sociedad
en su sentido mas amplio y
aun de la cultura nacional,
influyen en la formación y
consolidación de los patrones
culturales específicos de la
organización.
Dimensiones culturales mas influyentes en los
emprendimientos sociales

26. Dimensiones culturales mas influyentes en los
emprendimientos sociales
DIMENSIONES
CLAVE
Procesos de
gestión
Evidencian patrones predominantes en las
relaciones interpersonales y en las formas de
estructuración de los procesos de trabajo.
Ejercicio de
liderazgo
Estilos predominantes indican los
fundamentos de la autoridad.
Sistemas de
comunicación
Se identifican patrones de mayor o menor
transparencia de las relaciones.
Procesos de
toma de
decisiones
Indican los criterios subyacentes a la
distribución del poder formal e informal.

27. Cultura
organizacional en
los
emprendimientos
sociales
Contexto nacional
OSC
Valores del
líder
Empresas:
Evento desencadenante
Contexto externo
Procesos de gestión
Ejercicio de liderazgo
Sistemas de comunicación
Procesos de toma de decisiones
Dimensiones
clave
Asociación con el
desempeño de
emprendimientos
sociales
Principales dimensiones de la cultura organizacional en los emprendimientos
sociales.
Dimensiones culturales mas influyentes en los
emprendimientos sociales

28.  Reacción y adecuación a
presiones externas y a la
legislación y normas de
gestión ambiental y social.
 Conocimiento mas profundo
de los grupos de interés en lo
que se refiere a sus derechos y
a los problemas que afectan .
La cultura de los emprendimientos sociales
vinculados a las empresas
Secuencia de fase de aprendizaje organizacional que propician el
fortalecimiento de ciertos patrones de su cultura.

29.  Desarrollo de la percepción de los
problemas y carencias sociales por
parte de la administración y del
cuerpo de colaboradores de la
empresa; y estimulo de su
compromiso con acciones sociales.
 Toma de conciencia de la sinergia
existente entre las estrategias de
actuación social y las de actuación
empresarial, y de las contradicciones
que pueden encontrarse en los
sistemas de gestión.
Secuencia de fase de aprendizaje organizacional que propician el
fortalecimiento de ciertos patrones de su cultura.
La cultura de los emprendimientos sociales
vinculados a las empresas

30. La influencia de los patrones culturales presentes en los
procesos de gestión
Procesos de
gestión
Planificación
Implementación
Evaluación
Control
Emprendimientos
sociales

31. La influencia de los patrones culturales provenientes
del ejercicio de liderazgo

32. La influencia de los patrones culturales preponderantes
en los sistemas de comunicación

33. La influencia de los patrones culturales prevalecientes
en los procesos de toma de decisiones