1. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTACIA
TEMA:
LA ESTRATEGIA EN LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIOLES
ESTUDIANTE:
LORGIA LOURDES LOOR LECTONG
SEPTIMO NIVEL
ASIGNATURA:
PROYECTOS
TUTOR:
REMACHE BUNCI MANUEL GONZALO

2. LA ESTRATEGIA EN LOS EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES
Identificar qué elementos de la estrategia social en empresas y
organizaciones, analizan cómo operan estas variables estratégicas para
potenciar la efectividad de la organización.

3. Muchas veces la estrategia no se cumpla en su totalidad, no es bueno tener una
estructura y una estrategia brillante y unas grandes personas, a menos que haya
una razón para ello.

4. Lo maravillosas que serán las cosas en el futuro sin saber cómo llegar allí. Es
esta una rara combinación
La estrategia de una organización a largo plazo, que le permite conseguir ventajas
a través de la re-configuración de sus recursos en un entorno cambiante.

5. La posibilidad de satisfacer necesidades sociales, transformaciones sociales al
mismo tiempo que garantiza la viabilidad del emprendimiento u organización.
El objetivo de la estrategia para los emprendimientos sociales es garantizar la creación de
valor social y de valor económico, significa la sostenibilidad financiera planes establecen lo
qué quiere ser la organización, y qué clase de negocio o actividad está o quiere estar.

6. La finalidad es identificar qué elementos del proceso
estratégico contribuyen al mayor desempeño de los
emprendimientos sociales.
Los emprendimientos sociales se han realizado para
demostrar que la creación de valor social no es
incompatible con la creación de valor económico.
Identifica con lo que se ha llamado ajuste con el entorno
y participación de los beneficiarios del emprendimiento.

7. Una organización buscan legitimidad y apoyo en el entorno y sus diferentes
grupos de interés, así como la creación de capacidades organizacionales
estratégicas

8. Objetivos, metas, políticas y planes qué es o qué quiere ser la organización la misión y
valores de la organización con sus políticas y acciones estrategia de una mera suma de
proyectos y programas de una organización. Tanto la bibliografía de gestión empresarial,
gestión no lucrativa, coherencia entre misión, valores y estrategia es fundamental.
PROPOSICIÓN DE VALOR, MISIÓN Y
VALORES

9. Estrategia bien alineada con los valores y las competencias de una organización le
proporciona características distintivas que constituyen su ventaja competitiva.
Emprendimientos sociales en muchas ocasiones no forman parte central del negocio de
una empresa.

10. BÚSQUEDA DE COHERENCIA ENTRE MISIÓN, VALORES Y
ESTRATEGIA
Son parte integrante de la estrategia corporativa podría afirmar que se trata de una
evolución desde la filantropía hacia lo que se llama normalmente una estrategia
corporativa de responsabilidad social.

11. El proceso de integración de lo social a la misión y la estrategia del negocio se
convierte en un gran reto para la empresa. Tampoco es suficiente mencionar la
responsabilidad social en la misión o establecer formalmente que la empresa
incorpora lo social en su estrategia corporativa.

12. Los líderes de la compañía comprendieron que debían cambiar la forma en que se
abordaban los temas sociales, lo que significaba transformar la misión empresarial.
En definitiva, se podría afirmar que se hizo un esfuerzo para reconciliar la creación
de valor económico con la creación de valor social.

13. A través del fortalecimiento de esos talleres, mediante programas de formación, salud y
seguridad de sus trabajadores, así como en el diseño de los edificios en los operaban los
talleres.
Es evidente que lograr una coherencia de la actividad del negocio con los
emprendimientos sociales es un reto nada despreciable en el contexto empresarial.

14. Con el tiempo, las empresas aprenden de su propia experiencia, de su relación
con diversos actores y de los logros que pueden obtener gracias a la generación
de valor social

15. EL DESAFÍO DE PRESERVAR COHERENCIA Y LOGRAR ALINEACIÓN
Realizar transformaciones sociales y sobrevivir como organización, y conseguir la
supervivencia de la organización con los recursos a su disposición sin perder la esencia
de su razón de ser, y cómo conseguir una coherencia entre estrategia y misión, y una
alineación entre foco estratégico y capacidades operativas.

16. Financiamiento externo significa que los líderes de las OSC deben estar atentos a
la vulnerabilidad de sus organizaciones.
Líderes pueden afrontar estos cambios con éxito si toman decisiones que se
encuentran alineadas con los valores fundamentales de la organización.

17. Los líderes deben buscar maneras para asegurarse de que convivan, en equilibrio, el
financiamiento propio y la razón de ser de la organización.
Han sabido crear valor social y valor económico, sin renunciar a la estrategia de
transformación social que se han marcado.

18. Relacionados con la misión, los valores de la entidad; las creencias y preferencias
compartidas que guían, motivan y dan identidad a las organizaciones, recursos
humanos y de comunicación, persisten, lograr el equilibrio adecuado para el
secreto del éxito.
VALORES: LA BASE DE LA ORGANIZACIÓN

19. La conservación de la biodiversidad, la organización añade una propuesta de crear
valor económico que le va a permitir seguir creando valor social. Dado a luz las
diferentes iniciativas sociales, pues ellos tienen una gran capacidad de influencia
sobre la organización y sobre su entorno.

20. Comparten la idea su estrategia, prestan atención a clientes y donantes, a un público que
constituye el entorno de su actividad.
LEGITIMIDAD Y APOYO
Apoyo muy importante en la coherencia que muestran en su misión. Los emprendimientos
sociales estudiados tratan de alcanzar un difícil equilibrio entre una misión que cambia
constantemente.
Donde la misión y la estrategia guarden coherencia para generar legitimidad y apoyo en el
largo plazo.

21. En el caso de las empresas privadas, los emprendimientos tienen que ver por regla
general con la mejora de las condiciones de vida de las comunidades donde aquellas
actúan.
Los objetivos centrales de la estrategia, gestión estratégica requiere un análisis del
entorno: del entorno macro (que comprende lo político, económico, social, demográfico,
ambiental y tecnológico.
LA BÚSQUEDA DE LEGITIMIDAD EN EL ENTORNO

22. Los directivos de la Fundación Comunitaria Oaxaca de México resaltan que “conocer el
contexto local ha sido esencial para entender y servir al grupo de organizaciones y
personas que forman su razón de ser: la comunidad oaxaqueña.
Se han llevado a cabo estudios socioeconómicos profesionales externos en las plantas de
Guadalajara, Mérida, Monterrey y Taquín con el fin de identificar las necesidades básicas
de la comunidad y guiar el diseño de las iniciativas de intervención comunitaria en
primera instancia.

23. Este estudio permite llevar a cabo la misión de mejorar y aumentar el valor de la
organización.
El vértice estratégico de la legitimidad está muy relacionado con el vértice de la
capacidad operacional. Para hacer un análisis correcto del entorno parece recomendable
tener muy en cuenta a los beneficiarios, receptores y/o implicados de las actuaciones.

24. EL FOCO ESTRATÉGICO COMO VÍA DE APOYO
A una organización le es más fácil conseguir apoyo y ganarse la legitimidad de su
entorno si tiene bien definido su foco estratégico.
La dimensión estratégica de la capacidad operacional ayudar a las organizaciones a
descartar o dejar de lado algunas opciones.
LA CREACIÓN DE CAPACIDAD OPERACIONAL

25. La estrategia afecta a la orientación a largo
plazo de la organización, y para ello es
necesario planificar.
Desde el punto de vista de las organizaciones,
públicas y privadas, es muy importante tener
capacidad operacional para dar respuesta a las
necesidades de la estrategia, sea esta del tipo
que sea.
Es decir, los emprendimientos sociales no
siempre nacen a partir de una situación crítica
lo hacen, “emerge” y se construye una
estrategia, y después vendrá la planificación.
Crear capacidades operativas estratégicas en
una gran empresa textil con talleres en todo el
mundo no es fácil.

26. Si está claro que no es fácil acertar en una buena planificación estratégica, tampoco
todas las organizaciones son capaces de producir una estrategia emergente o cambiar de
estrategia.
La organización un compromiso compartido con los objetivos, entender los cambios del
entorno y haber construido relaciones positivas con este.

27. En general se ha podido identificar que los emprendimientos sociales estudiados, tanto de
empresas como de OSC, sufren discontinuidades que hacen que estas deban adoptar
estrategias emergentes en repetidas ocasiones.
Por ello, es muy recomendable un impacto social mayor y garantizar la viabilidad de la
actividad, en la reacción a eventos fortuitos.

28. permite reforzar la capacidad operacional y crear más valor social y económico.
Fortalecer sus relaciones con diferentes grupos de interés y así conseguir ventaja
competitiva. A mejorar la capacidad operativa de sus proveedores mediante la mejora de
la calidad de vida de los trabajadores de estos proveedores. Respeto a los derechos
humanos en las fábricas de sus proveedores, realizando auditorías sociales.
LA CREACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA SOCIAL

29. Estos prestan servicios de guardería, educación, salud, formación y asistencia jurídica a las
trabajadoras de las fábricas que producen para Inditex.
Tratan de fortalecer las relaciones con sus empleados y las comunidades cercanas a los
centros de trabajo una política que les concede una cierta licencia de operación a cambio
de la creación depuestos de trabajo, pero también de la mejora general del nivel de vida.

30. CEMEX ha creado un programa denominado Operación sostenible, proporcionan los
emprendimientos sociales a las empresas afianzar el compromiso de los empleados
con la empresa, mejorar el clima laboral y la relación con la administración pública, y
propiciar la lealtad de los clientes y los proveedores.
Esta estrategia debe consistir en una planificación, pero tiene que estar abierta a las
discontinuidades posibles que pueden hacer emerger una nueva estrategia.
LECCIONES PARA LOS EMPRENDEDORES SOCIALES

31. Recibe su legitimidad y apoyo, y crear ventaja competitiva, lo que refuerza la
capacidad operativa de la organización.
Debe haber coherencia entre la misión de la organización y la estrategia, y alineación
a fin de aumentar las posibilidades de éxito.

32. Corren el riesgo de que su supervivencia económica las lleve a realizar cambios, para
lograr congruencia con los cambios del entorno.
Planificación estratégica refleja la presencia de una visión de largo plazo, Una
relación dinámica y abierta con el entorno es fundamental para la definición del foco
estratégico.

33. Es positivo involucrar a los beneficiarios a no tener bien definido quiénes son y
quiénes los representan puede ser muy perjudicial.
La creación de una ventaja competitiva sostenible. Las sinergias entre la creación de
valor económico y de valor social contribuyen a que se alcance una mayor ventaja
competitiva.

34. Es importante definir bien el alcance. Los aspectos sociales no se pueden incorporar en
la estrategia corporativa como una mera abstracción. Más bien, la organización debe
hacer operacional su estrategia si ha de poner en práctica sus acciones sociales. Hacen
propia la responsabilidad social y participan activamente en ella.