Este documento describe el liderazgo en los emprendimientos sociales. Explica que el liderazgo es necesario en 4 etapas: iniciativa, desarrollo del proyecto, operación integral de la organización, y asignación de operaciones. También discute habilidades importantes como la empatía, diagnóstico de problemas, institucionalización, armonización, motivación, visión, descentralización, delegación, coordinación, y negociación. El objetivo del liderazgo es crear valor social a través de la alineación estrat

1. EL EMPRENDIMIENTO SOCIAL COMO
MARCO DE ANÁLISIS.
EL LIDERAZGO DE LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
ANDREA ORELLANA
SEPTIMO CICLO
CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
DR.MANUEL GONZALO
REMACHE BUNCI
CUENCA 04 mayo de 2013
PROYECTOS

2. COMO MARCO DE
ANÁLISIS
EL EMPRENDIMIENTO SOCIAL

3. EL NEGOCIO DE LAS
EMPRESAS
 Pasa por la creación de valor social junto con
el valor económico.
 Está basada en estrategias básicas de la
empresas líderes en el abordaje de problemas
sociales y la mayor comprensión del
contexto.
 Así gran cantidad de organizaciones de la
sociedad civil(OSC) buscan optimizar su
gestión para mejorar su desempeño en el
desarrollo social.

4.  Las compañías acordes al concepto de
EMPRENDIMIENTO SOCIAL independiente o en
alianzas contribuyen a acelerar el proceso de
mejora de la humanidad.
 Este estudio aborda las organizaciones de la
sociedad civil y empresas que buscan atender
necesidades de sus comunidades de manera
innovadora y efectiva

5. FACTORES DE ÉXITO CLAVE Y
PRÁCTICAS INTELIGENTES
DESTACADAS:
 Son las organizaciones definidas de alto
desempeño a aquellas que logran cumplir las
expectativas de sus grupos de interés ó
stakeholders.
 El marco conceptual integral, coherente es
una constelación de factores compuesto de 4
elementos generales

6. MARCO CONCEPTUAL
 PROPÓSITO PRIMORDIAL: crear valor para
mejorar la sociedad, con la alineación de
elementos, genera coherencia organizacional
que contribuye al desempeño superior

7. MARCO CONCEPTUAL
 MECANISMOS DE IMPLEMENTACIÓN:
son prácticas inteligentes en áreas básicas de
gestión: estructuras y procesos organizacionales,
recursos humanos, financiamiento y medición del
desempeño

8. MARCO CONCEPTUAL
 FUERZAS CONTEXTUALES:
el desempeño de un emprendimiento social
depende de la capacidad para comprender y
adaptarse a la dinámica de las fuerzas políticas,
económicas, sociales, tecnológicas, ambientales
y demográficas

10.  El liderazgo en emprendimientos sociales es la
capacidad para hacer transformaciones y obtener
resultados sobresalientes que permiten el
crecimiento y consolidación de emprendimientos a
lo largo del tiempo

11. LIDERAZGO
EN 4 ETAPAS
1. Iniciativa de un individuo
2. Desarrollo de un proyecto para contribuir a
una solución
3. Convertirse en parte integral de operación
de la organización
4. Asignación de operativización

12. LIDERAZGO ENFOCADO
 En el desarrollo de mecanismos de coordinación
que permitan mantener equilibrio entre
actividades descentralizadas y estrategias
comunes de la organización

13. DEL LÍDER
 Con destrezas personales y profesionales que
deben transformarse en capacidades
organizacionales acordes al grado de evolución del
emprendimiento.
 Desarrollo su estilo para ejecutar roles
correspondientes que tienden a ser efectivos para
satisfacer necesidades de gestión que presenta la
organización en ese momento

14. EL LIDERAZGO ES UNA
VARIABLE
 Que identifica habilidades relevantes y de roles
que se abordan iniciativas que se analizan para
superar desafíos:

15. INICIO DEL EMPRENDIMIENTO
 Los individuos establecen por iniciativa de un
proceso social

16. HABILIDAD EMPRENDEDORA
 Capacidad de los individuos para identificar y
aprovechar oportunidades que permitan iniciar un
emprendimiento

17. HABILIDAD DE DIAGNÓSTICO
 Es la capacidad de
comprender y estudiar
el conjunto de causas
y consecuencias en
todo el proceso de
problemas sociales
que aquejan al
entorno,
• frecuentemente el
líder diseña plan para
dar respuesta a un
problema lo que
resulta determinante
del emprendimiento

18. INSTITUCIONALIZACIÓN DEL
EMPRENDIMIENTO
 Es el proceso por el cual
los líderes desarrollan
estructuras
organizacionales,
políticas, procedimientos
y sistemas
para incorporarlo a la
estrategia y
funcionamiento
normal de la
organización

19. HABILIDAD PARA ARMONIZAR
 Permite al líder conciliar el foco estratégico
del emprendimiento social, con las agendas
de diferentes grupos de interés

20. HABILIDAD PARA MOTIVAR AL
EQUIPO
 Necesarias la eficiencia y la efectividad mediante
la conformación de equipos de trabajo
comprometido e identificado con la causa social

21. VISIÓN Y COMPROMISO
SOCIAL
 Las dedicación del
líder a determinadas
causas, expresando
a través de ellos sus
valores personales y
sensibilidad
ante problemas que
afectan a otros
individuos

22. DESCENTRALIZACIÓN DE LOS
EMPRENDIMIENTOS
 Evita generar
dificultades,
observado el
liderazgo en
dimensiones: a nivel
central más
estratégico y
relacionado con la
misión de la
organización
 Y relacionado con la
misión a nivel
divisional o particular
más ejecutivo y
relacionado con
implementar y
administrar
emprendimientos
específicos

23. HABILIDAD PARA DELEGAR
 Capacidad de los
líderes centrales para
asignar a otros una
serie de funciones,
convirtiéndose en
mentores
y dando poderes para
que asuman con
responsabilidad la
operación de
unidades autónomas

24. LIDERAZGO EN EL
CONGLOMERADO
 Se hace necesario
concentrar algunas
funciones
administrativas en
una unidad central,
con alto grado de
coordinación para
aprovechar
oportunidades de
sinergia y evitar
tensiones entre
unidades
 Surgen los
conglomerados
siendo conjuntos
de organizaciones
o unidades de
manera
independiente
desarrollando
emprendimientos
que comparten
una estrategia

25. CAPACIDAD DE
COORDINACIÓN
 Las organizaciones se benefician que sus líderes
centralicen actividades claves para aprovechar
economías de escalas y sinergias entre las
actividades

26. HABILIDAD POLÍTICA Y
NEGOCIADORA
 Las habilidades de
liderazgo deben
aprovechar las
sinergias entre las
distintas actividades y
disminuir tensiones
que pueden surgir en
el conglomerado
• Surgen por conflictos
de interés entre las
unidades, también
establecen alianzas
para aprovechar
economías de escala
y compartir
experiencias ó que se
sumen otras
organizaciones