Los emprendimientos sociales se desarrollan en cuatro etapas: iniciativa de un individuo, quien al identificar un problema de orden social, económico o ambiental, desarrolla un proyecto para contribuir a su solución.

1. UNIVERSIDAD TECNOLÒGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA
CARRERA: CIENCIAS DE LA EDUCACION
PROYECTOS
EL EMPRENDIMIENTO SOCIAL COMO MARCO DE
ANALISIS
EL LIDERAZGO DE LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
EDILMA DEL CARMEN ROMERO G.
SEPTIMO NIVEL
TUTOR: Dr. GONZALO REMACHE
SEDE: MACHALA

2. EL EMPRENDIMIENTO SOCIAL COMO MARCO DE ANALISIS
El desempeño implica “lograr algo prometido o esperado”,
por lo que se podría definir a las organizaciones de alto
desempeño como aquellas que logran cumplir las
expectativas de sus grupos de interés.
Los resultados permitieron identificar las experiencias que,
según los referentes de cada uno de los países, se
destacaban claramente y valía la pena estudiar.

3. Las prácticas inteligentes en cinco áreas básicas de
gestión resultaron vitales para la implementación
efectiva de la estrategia de emprendimiento social:
 Estructura y procesos organizacionales
 Recursos humanos
 Financiamiento
 Gobierno
 Medición del desempeño.

4. Debe existir un delicado equilibrio entre
independencia y control
Liderazgo en el conglomerado social de carácter político, se
manifiesta desde una unidad centralizada que dicta
lineamientos estratégicos comunes para los
emprendimientos y coordina funciones críticas para que este
opere eficientemente.
Estas funciones pueden incluir actividades como
recaudación de fondos, creación de una cultura común o
implementación de prácticas de gestión del conocimiento.

5. Los emprendimientos sociales se desarrollan en cuatro
etapas: iniciativa de un individuo, quien al identificar un
problema de orden social, económico o ambiental,
desarrolla un proyecto para contribuir a su solución.
Para que el emprendimiento funcione de manera eficiente
y eficaz.
Debe convertirse en parte integral de la operación de la
organización (institucionalización).
Los líderes desarrollan estructuras organizacionales,
políticas, procedimientos y sistemas para que el
emprendimiento social cuente con una buena
administración, sea económicamente sostenible y exista
una armonización estratégica entre este y la misión de la
organización.

6. Cada líder desarrolla su estilo para ejecutar los roles
correspondientes a las distintas etapas.
En cada etapa, un estilo particular de liderazgo parece ser
más efectivo que otros para satisfacer las necesidades de
gestión que presenta la organización en ese momento.
El estilo de liderazgo más apropiado dependerá entonces de
los desafíos de la transformación organizacional que se deba
enfrentar. Por ejemplo, al inicio del emprendimiento social, la
tarea se facilita con un líder que tenga influencia personal, de
tipo carismático.

7. La habilidad de diagnóstico es la capacidad para estudiar
con rigor y comprender el conjunto de causas y
consecuencias, en el corto, mediano y largo plazo, de los
problemas sociales que aquejan el entorno.
Después de analizar las condiciones de su entorno, el líder
diseña un plan para dar respuesta a un problema, lo que
resulta determinante en la fundación del
emprendimiento.
La habilidad de diagnóstico comprende la articulación de
una solución factible y efectiva, a través de un modelo de
cambio social. El diagnóstico social puede servir para
aunar voluntades y generar consenso.

8. La habilidad de armonizar
Contribuye a que el emprendimiento social sea dotado de
estructuras, procesos y equipos de trabajo, para que sea
concebido como un conjunto de acciones consecuentes con
la misión y la estrategia de la organización.
En las empresas privadas estos líderes logran vincular los
objetivos del proyecto social con la estrategia del
negocio, de tal forma que el proyecto genere beneficios que
se traduzcan en un aumento de la competitividad de la
compañía.

9. Habilidad para motivar al equipo para alcanzar la
institucionalización de los emprendimientos
La habilidad de los líderes para motivar es uno de los
componentes más relevantes en la consecución de este
objetivo; ellos crean una relación estrecha con los
colaboradores que apoyan el programa y desarrollan un
compromiso compartido dentro de la organización.
Los líderes deben hacer que la gestión de los recursos
humanos sea administrativamente eficiente, y pueden
desempeñarse como mentores que preparan al equipo que
guiará el crecimiento del emprendimiento social.

10. Para promover el surgimiento de otros líderes que se
encarguen de dirigir las unidades autónomas, se debe
delegar responsabilidades.
La habilidad para delegar puede definirse como la
capacidad de los líderes centrales para asignar a otros
una serie de funciones, convirtiéndose en sus mentores
y atribuyéndoles poderes para que asuman la
responsabilidad de la operación de las unidades
autónomas.
Es necesario que el equipo humano que vaya a ejercer el
liderazgo de estas dentro de la organización sea
seleccionado cuidadosamente y tenga el potencial para
convertirse en un posible sucesor del líder central.

11. Los directores de las unidades autónomas también
deben tener amplias capacidades administrativas para
dirigir su división de manera eficiente y eficaz.
Convertirse en mentor de estos individuos o
implementar procesos de capacitación son formas a
través de las cuales el líder central puede promover el
desarrollo de capacidades en su personal.

12. La habilidad de delegar en emprendimientos sociales implica
también traspasar los valores sociales a los directores de las
unidades autónomas.
Una cultura organizacional sólida y bien conocida es
invaluable, y un vínculo creado por valores compartidos
facilita la comunicación y permite una amplia participación en
el proceso de decisión.
Así, los emprendimientos sociales, más que esfuerzos
individuales, son esfuerzos de equipo. Cuando se delegan las
responsabilidades administrativas, es importante que
también exista una continuidad en el compromiso con los
proyectos sociales.

13. Algunas funciones administrativas se desempeñan bajo una
directriz compartida, impulsadas por un liderazgo claro y
firme.
Un conglomerado social consiste en un conjunto de
organizaciones o unidades que de manera independiente
desarrollan emprendimientos sociales y que, aunque cuentan
con su propia estructura organizacional, trabajan bajo una
estrategia compartida.
El éxito de la operación y el desempeño social de estos
conglomerados depende de la centralización de ciertos
aspectos críticos que le dan eficiencia y eficacia a la
organización.

14. La compleja estructura organizacional de los
conglomerados, con sus distintas organizaciones, unidades
funcionales y cartera de emprendimientos sociales, se
beneficia de que sus líderes centralicen algunas actividades
clave para aprovechar economías de escala y sinergias que
puedan surgir entre las actividades.
La capacidad coordinadora del líder consiste en encauzar
los esfuerzos de las distintas instancias del conglomerado
bajo el marco de una misión común, sin que estas pierdan
su independencia operativa.

15. Para desarrollar alianzas efectivas, donde ambos socios se
vean beneficiados, se necesita coordinar esfuerzos con
personal que proviene de otra cultura .
Otro desafío que asumen los líderes de los conglomerados
sociales es promover la visibilidad externa de los
emprendimientos.
Una mayor visibilidad permite que estas iniciativas inspiren a
otras organizaciones para que realicen emprendimientos
similares o decidan colaborar.

16. Las que al principio son habilidades personales, van
transformándose en capacidades institucionales.
El liderazgo es una variable compleja y dinámica, que deberá
evolucionar para enfrentar los retos que plantean las distintas
etapas.
La etapa de inicio en la que se funda el emprendimiento social,
como iniciativa de un solo individuo, quien suele convertirse en
el líder (emprendedor) del proyecto, que moviliza los recursos
necesarios para emprender su idea y capitaliza su red de
contactos o posición jerárquica.