Arturo dirige un grupo empresarial exitoso con compañías en varios países. Sin embargo, la casa matriz y las filiales se habían distanciado y no trabajaban bien juntas. Arturo necesitaba mejorar la gobernabilidad gerencial para que el grupo pudiera funcionar como un equipo global. Siguió un enfoque de tres pasos: 1) entendió el valor que cada parte del grupo podía aportar, 2) definió dónde debían interactuar para capturar valor, y 3) diseñó un modelo de gobernabilidad gerencial. Esto le permitió

1. GOBERNABILIDAD
GERENCIAL
Efectivamente juntos
Carlos M. Henao

2. Este es Arturo.
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3. Dirige un grupo empresarial exitoso
Con compañías en Colombia, USA y Perú
Y se querían seguir expandiendo…
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4. Pero se les
dificultaba actuar
como grupo…
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5. La casa matriz y las filiales se
habían distanciado: no
trabajaban bien juntas y tenían
una percepción negativa los unos
de los otros.
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6. “Se enfocan mucho en el control y poco en
ayudarnos a competir”; “Son microgerentes”;
“Piden demasiada información”
“Cada cual interviene a su manera; nos toca
hablar con mucha gente”; “No se ponen de
acuerdo ni entre ellos”; “Todos vienen a mandar”
“Creen que todo es como en Colombia”; “No
entienden nuestras diferencias y dinámica
competitiva”
“Los recursos y atención se van a los negocios
grandes; no tenemos con qué crecer”; “Los únicos
que ascienden son los de Colombia”
“No entienden la responsabilidades, derechos y
valor de un socio controlante”
“No se dejan controlar; no siguen las directrices; no
entregan información”
“Piden todo a última hora, lo quieren ya, a la
medida y gratis”
Percepción de las filiales sobre casa matriz Percepción de casa matriz sobre las filiales
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“Si no las forzamos, no colaboran; perdemos
sinergias y coherencia frente a públicos comunes”
“Sus prácticas son complicadas, ineficientes y no
nos aplican”
“Son caros, lentos, burocráticos, no responden”
“¿Qué están haciendo con toda esa gente?”
“Creen que son diferentes en todo; quieren hacer
todo a su manera”
“No me han dicho cuáles son mis
responsabilidades sobre las filiales”; “Son pequeñas
pero exigen mucha atención; ya tenemos
suficiente con manejar nuestro propio negocio”
“Se saltan nuestra junta directiva y gerente
general; no entienden que tenemos otros
accionistas: no podemos privilegiar uno solo”
“Solo nos tratan como casa matriz cuando
necesitan capital”

7. ¿Por qué?
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8. Una gobernabilidad disfuncional
había llevado a juegos de poder,
trabajo a escondidas, reunionitis y
comiteitis, escalamientitis, malas
decisiones, incertidumbre y
conflictos.
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9. Y eso prevenía optimizar…
Alineamiento
estratégico
Generación
de valor
Manejo
del riesgo
Manejo de
los recursos
Empoderamiento
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10. Arturo necesitaba crear el
ambiente para trabajar
como un equipo global
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11. Arturo necesitaba Gobernabilidad Gerencial
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12. La Gobernabilidad Gerencial consiste
en definir el marco de asignación de
derechos de decisión y
responsabilidades para lograr los
resultados en la organización.
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13. ¿Pero cómo
definirla?
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14. Algunos le decían que tenía que intervenir a fondo las filiales, porque
para eso eran grupo empresarial.
Otros le decían que no las intervinieran, para que no las dañaran.

15. LA REALIDAD:Ningún extremo es correcto
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16. Para ser exitosos en TODAS PARTES
AQUI
AQUI
AQUI
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17. “LA IMPORTANCIA DE LAS DIFERENCIAS.”
Tenían que aceptar…
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18. Diferencias Culturales
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20. Diferencias Administrativas
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21. USA Colombia Perú México Chile Panamá Uruguay R.D. El
Salvador
Venezuela
Ranking en facilidad para hacer negocios
(189 países)
Fuente:TheWorldBank.DoingBusiness,2015
7
34 35 39 41
52
82 84
109
182
1: Singapur. 189: Eritrea (África)

22. Diferencias Geográficas
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23. “Es más barato mover una carga de Buenaventura hacia Los Angeles (USA) que a
Bogotá”.
-Universidad del Rosario
Colombia ocupa el puesto 97 dentro de 160 países en su indicador logístico (Banco Mundial, Logistics Performance Index).
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24. Diferencias Económicas
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25. Dinamarca Cundinamarca
GDP per Cápita = $46,600 GDP per Cápita = $14,200
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Fuente:CIATheWorldFactBook,2017

26. Arturo no debía luchar contra las diferencias…
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27. ¡Arturo necesitaba un
enfoque para gestionar las
diferencias!
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28. En enfoque que necesitaba Arturo
Fuente:ManagingDifferences:TheCentralChallengeofGlobalStrategy,HBR
Adaptación
Arbitraje Agregación
Ajustarse a las
diferencias
Aprovecharse de
las diferencias
Sobreponerse a
las diferencias
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29. • Direccionadores
derivados de la
estrategia de Grupo
y el contexto
organizacional
• Disfuncionalidades
clave
Analizar el
contexto para
la
gobernabilidad
gerencial
1
• Valor a aportar por
casa matriz
• Valor a aportar por
cada filial
Entender el
valor en el
contexto de la
estrategia
2
• Modelo de
operación por
proceso
• Interacciones
puntuales relevantes
Definir dónde
interactuar
para capturar
valor
3
• Modelo de
decisiones: lógica
para enlazar qué,
quién y cómo
• Modelo de
interacción:
mecanismos de
coordinación
(individuales,
conjuntos, procesos /
TI), relaciones de
autoridad
• Modelo económico:
Principios para
orientar las
relaciones
comerciales
Diseñar la
gobernabilidad
gerencial
4
• Acciones para
alinear el diseño de
la organización y
para poner en
marcha los cambios
Formular un
mapa de ruta
para
materializar los
cambios
5

30. Primero, Arturo entendió el
contexto.
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31. © Todos los derechos reservados por Conocimiento Aplicado S.A.S.
¿Cuál es el modelo de
negocio a replicar, el
portafolio de
productos y las
geografías donde
vamos a competir?
¿Qué es lo que
queremos lograr
como Grupo?
¿Cuál es el valor
que podemos
desplegar a través
de geografías y
filiales?
¿Cuáles capacidades
requerimos para
materializar el valor
como Grupo?
Estrategia de Grupo Empresarial
ASPIRACIONES
ARENAS
COMPETITIVAS
DIFERENCIADORES
CAPACIDADES
Debe dar ventaja sobre competidores globales con actuación estándar y sobre competidores locales que no
tengan los recursos y capacidades globales.

32. Disfuncionalidades: Cuando algunos aspectos de la gobernabilidad gerencial
previenen o dificultan que la organización logre sus objetivos.
Disfuncionalidades de gobernabilidad
Los derechos de
decisión o
responsabilidades
no son claros o no
se han entendido
Los derechos de
decisión o
responsabilidades
no han sido
asignados
Los derechos de
decisión o
responsabilidades
están en el lugar
equivocado
Los mecanismos de
interacción no son
suficientes o son
inadecuados
Las señales
económicas no son
claras o son
inadecuadas

33. Luego siguió tres
pasos sencillos
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34. Entender el valor
en el contexto de
la estrategia
Definir dónde
interactuar para
capturar valor
Diseñar la
gobernabilidad
gerencial
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35. Entender el valor
en el contexto de
la estrategia
Definir dónde
interactuar para
capturar valor
Diseñar la
gobernabilidad
gerencial
Fuentes de valor en un grupo empresarial
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Agregar volumen o crecimientoA
Disminuir costosD
Diferenciar o incrementar la intención de pago de los clientesD
Incrementar atractivo de la industria o poder de negociaciónI
Normalizar (u optimizar) riesgoN
Generar conocimiento (y otros recursos y capacidades)G

36. Entender el valor
en el contexto de
la estrategia
Definir dónde
interactuar para
capturar valor
Diseñar la
gobernabilidad
gerencial
Valor a aportar
Corporativo o la
casa matriz
• Asegurar gobernabilidad y cumplimiento.
• Dar mayor potencia competitiva orientando la
estrategia.
• Dar mayor potencia competitiva orientando las
operaciones.
• Optimizar costos y operaciones.
Unidades de
negocio o filiales
• Resultados en el contexto de la estrategia del grupo
y del papel que le defina la casa matriz.
• Capacidades para sí mismas o para los negocios o
filiales.
Explicitó el valor que cada cual debía aportar a la estrategia
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Los valores se deben balancear para asegurar que cada negocio tenga la
suficiente adaptación local para tener ventaja sobre competidores globales
que actúan estandarizados y la suficiente agregación y arbitraje para tener
ventaja sobre competidores locales sin los recursos o capacidades globales
o integrados.
El aporte de valor del corporativo implica interacciones y estas tienen costos
y riesgos. Por eso, los valores deben ser claros, significativos y tangibles y se
deben tener capacidades creibles para materializarlos.

37. Entender el valor
en el contexto de
la estrategia
Definir dónde
interactuar para
capturar valor
Diseñar la
gobernabilidad
gerencial
Ejemplos de valor a aportar
Corporativo
o la casa
matriz
• Gobernabilidad y cumplimiento: prácticas de sostenibilidad y buen
gobierno, coordinación con grupos de interés comunes, auditoría.
• Potencia competitiva orientando la estrategia:
• M&A, dirección y monitoreo de estrategia, identificación y
liderazgo de sinergias competitivas, fondeo interno y externo
para crecimiento orgánico e inorgánico, optimización
tributaria, gestión de personal de alto impacto.
• Potencia competitiva orientando las operaciones:
• Conocimiento y prácticas avanzadas (en negocios,
operaciones o gerencia), intercambio de conocimiento entre
las empresas y negocios, ampliación de alcance
(enproductos, geografías, clientes, canales, tecnologías
propietarias), monitoreo operacional.
• Optimizar costosy operaciones: servicios compartidos, acceso a
proveedores globales.
Unidades
de negocio
o filiales
• Resultados en el contexto de la estrategia del grupo y del papel que
le defina la casa matriz: flujo de caja.
• Capacidades para sí mismas o para los negocios o filiales: gestión de
un subgrupo empresarial, servicios compartidos misionales o de
apoyo, conocimiento y tecnologías, desarrollo de nuevos productos
o prácticas, canal para productos de las otras filiales o negocios,
redes de negocios y entendimiento de la realidad competitiva local.
Explicitó el valor que cada cual debíaaportar a la estrategia
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38. SOMETHING STRANGE seems to be happening as globalization
marches forward: Increasingly, powerful local companies are
winning out against multinational competitors.
According to one survey, 73% of executives at large
multinational companies considered that “local companies
are more effective competitors than other multinationals” in
emerging markets.
“
—The New Mission for Multinationals,
MIT Sloan Management Review,
Summer 2015

39. Relacionamiento profundo con
clientes y usuarios finales
Trabajo conjunto con proveedores
locales
Promoción del desarrollo del pool
de talento local
Moldear el ambiente regulatorio e
institucional
Participar en el desarrollo amplio
de valor social
Tecnologías
Ventaja de las multinacionales Ventaja de los localesLos locales empataron
Conducto eficiente para activos
difíciles de transferir u obtener en el
mercado abierto
Acceso a los mismos
mercados que las
multinacionales crearon
para reducir sus costos
Acceso a talento
globalizado
Acceso a M&A global para
obtener capacidades más
rápido
Marca
Fuente:TheNewMissionforMultinationals,MITSloanManagementReview,Summer2015.Análisis:ConocimientoAplicadoS.A.S.
Esto demanda mayor autonomía local y una gobernabilidad que facilite una mejor dinámica casa
matriz - filiales

40. Regla de 30/30/30: 30% de las actividades de
las actividades de cada función de casa
matriz deben detenerse, 30% se deben
tercerizar y 30% se debe delegar a las
unidades de negocio.
“
—Percy Barnevick, creador la
organización transnacional en ABB

41. Coordinación Unificación
Diversificación Replicación
Integracióndeinformación
Estandarización de Procesos
Definir dónde
interactuar para
capturar valor
Definió el mínimo de procesos que debían ser
estandarizados o integrados
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• Salir de Diversificación requiere valor claro, significativo y tangible y
capacidades de ejecución corporativa.
• La tecnología o la regulación facilitan o previenen la salida de Diversificación.
• Clientes, competidores y proveedores comunes promueven la integración.
• Unificación no es centralización

42. Coordinación Unificación
Diversificación ReplicaciónIntegracióndeinformación
Estandarización de Procesos
Definir dónde
interactuar para
capturar valor
Definió el mínimo de procesos que debían ser
estandarizados o integrados
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Unificación no es
centralización

43. Definir dónde
interactuar para
capturar valor
Decidió interactuar únicamente donde había valor a
capturar
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Interacciones puntuales relevantes
Aprobación de
inversiones
Validación de
cambios en diseño
organizacional
Incrementos
salariales

44. Modelo de
interacción
Modelo
económico
Modelo de
decisiones
Diseñar la
gobernabilidad
gerencial
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45. Entender el valor
en el contexto de
la estrategia
Definir dónde
interactuar para
capturar valor
Diseñar la
gobernabilidad
gerencial
Papel de casa matriz
Portafolista
Orientador de
la estrategia
Orientador de
las
operaciones
Operador
Valor del
nivel
corporativo o
la casa matriz
Gestionar el
portafolio
de
inversiones
Entender las
arenas y
dinámica
competitivas,
para capturar
valor como
matriz-filial y
grupo
(sinergias)
Aportar
conocimiento
y experiencia
misional
Gestionar y
controlar el
negocio
Valor de las
unidades de
negocio o
filiales
Entrega de
resultados
financieros
Ejecución de lo
que se le pide
Ejecución
como se le
pide
Ejecución
bajo dirección
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Modelo de decisiones

46. Diseñar la
gobernabilidad
gerencial
Modelo de decisiones
Cómo
Cómo deben estar involucrados
Quiénes
Quiénes deben estar
involucrados
Qué
Dominios clave de
decisión o responsabilidad
QuiénesQué
Cómo
Lógica de
asignación de
derechos de
decisión y
responsabilidades:
patrones y estilo
Balance de subordinación, control y unidad de propósito y dirección frente a la pluralidad jurídica.
Balance entre centralización y autonomía.
Manejo del conflicto dueño / corporativo versus prestador de servicios.
Uso de mecanismos formales para proteger velo corporativo y asegurar el cumplimiento de la Ley.
Estilo de decisiones

47. Principales formas de interacción de los actores clave, para materializar
el modelo de decisión
• Individuales: desde puntos focales
hasta la jerarquía hasta puntos
focales.
• Colectivos (desde juntas hasta
encuentros)
• Procesos y herramientas: desde
protocolos hasta procedimientos
automatizados
• Intra matriz, matriz - filial y entre
filiales.
• Decisorios y no decisorios, formales
e informales.
Mecanismos de coordinación
o relacionamiento
1
• Autoridad de la junta directiva de
casa matriz sobre las filiales.
• Autoridad de los ejecutivos de casa
matriz sobre los ejecutivos de filiales.
• Papel de junta directiva de filial y
del presidente de la filial.
• En el contexto del gobierno
corporativo.
Relaciones de autoridad entre
instancias de decisión
2
Diseñar la
gobernabilidad
gerencial
Modelo de interacción

48. Diseñar la
gobernabilidad
gerencial
Modelo económico
Principios uniformes para orientar las relaciones comerciales entre
las compañías en el contexto del modelo de decisiones y el
impacto en grupos de interés clave.
Qué se cobra
Registro y
contabilización de
ingresos y egresos, en
empresas y áreas
Mecanismos para
determinación de cargos:
management fee,
distribución de costos,
precios de transferencia
Servicios, esfuerzos
conjuntos, uso de
activos tangibles e
intangibles y
negociaciones
conjuntas:
opcionalidad,
negociadores y
prestadores,
propiedad de activos
Modelo
económico

49. • Direccionadores
derivados de la
estrategia de Grupo
y el contexto
organizacional
• Disfuncionalidades
clave
Analizar el
contexto para
la
gobernabilidad
gerencial
1
• Valor a aportar por
casa matriz
• Valor a aportar por
cada filial
Entender el
valor en el
contexto de la
estrategia
2
• Modelo de
operación por
proceso
• Interacciones
puntuales relevantes
Definir dónde
interactuar
para capturar
valor
3
• Modelo de
decisiones: lógica
para enlazar qué,
quién y cómo
• Modelo de
interacción:
mecanismos de
coordinación
(individuales,
conjuntos, procesos /
TI), relaciones de
autoridad
• Modelo económico:
Principios para
orientar las
relaciones
comerciales
Diseñar la
gobernabilidad
gerencial
4
• Acciones para
alinear el diseño de
la organización y
para poner en
marcha los cambios
Formular un
mapa de ruta
para
materializar los
cambios
5

50. Después de definir la
gobernabilidad gerencial,
Arturo la puso en práctica.
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51. ¡Y fue un
desastre total!
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52. La estructura organizacional no distinguía la actuación de la casa matriz como corporativo versus lo
que realizaba como empresa operativa en el mercado local.
Algunos de casa matriz hablaban como si fueran virreyes cuando llegaban a las filiales. Algunos de
las filiales actuaban como señores feudales, que no admitían ninguna autoridad de la matriz.
Algunos no tenían las competencias para actuar globalmente y no tenían el liderazgo para
convocar la organización.
Aunque los derechos de decisión estaban claros, algunos equipos no tenían los recursos
para poderlos ejercer.
Los incentivos promovían el desempeño individual y no el del grupo
Los procesos y políticas eran complejos y no eran sensibles a las realidades locales.
No comunicaron suficientemente a todos los niveles la gobernabilidad y la estrategia, para
que más personas pudieran tomar mejores decisiones.
La estrategia como grupo no era clara, por lo que no tenían claridad sobre las
prioridades para poder tomar las decisiones.

53. Para que la nueva
gobernabilidad funcionara,
Arturo tenía que alinear la
organización
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54. Estrategia y
capacidades
Procesos y
tecnología
Competencias,
incentivos
y cultura
Estructura
ARTURO EJECUTÓ UN MAPA DE RUTA PARA TRANSFORMAR LA
ORGANIZACIÓN ALREDEDOR DE LA GOBERNABILIDAD
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55. Fue un trabajo
duro, pero valió
la pena.
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56. Ejerció liderazgo ejecutivo a través del proceso.
Promovió participación – no democracia.
Diseñó la gobernabilidad activamente.
Y, sobretodo, fue disciplinado en la implementación.
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57. Saben cuándo intervenir…
y cuándo no.

58. Materializan todo el
valor disponible.

59. Ahora trabajan como un gran equipo global…
AQUÍ
AQUÍ
AQUÍ
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60. AQUÍ
AQUÍ
AQUÍ
EN TODAS PARTES
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61. Estrategia | Gobernabilidad Gerencial | Diseño
Organizacional | Arquitectura Empresarial | Estrategia y
Gestión Digital | Diseño de Juntas Directivas
¿Qué voy a hacer a primera hora el lunes? ¿Qué voy a hacer distinto?

62. Carlos M. Henao
ch@caplica.com, Cel: 310-359-5905, Tel. (574) 386-0999
Medellín – Colombia