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Gestión Estratégica de Instituciones Educativas ccesa007

Demetrio Ccesa Rayme
Demetrio Ccesa Rayme
Demetrio Ccesa RaymeMinisterio de Educacion en I.E. Jose Sebastian Barranca Lovera

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Gestión Estratégica de Instituciones Educativas ccesa007

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LA GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA 
Pilar Pozner 
Demetrio Ccesa
LA GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA 
El modelo de la administración escolar ha estado funcionando durante un siglo. 
En ese lapso ha obtenido éxitos gigantescos e inocultables que dan brillo internacional a los educadores y a los administradores. 
Hace 25 años, los administradores no tenían urgencias de una transformación educativa porque aún eran incipientes los impactos de una globalización que luego cuestionaría todos los supuestos
El sistema educativo ingresó en un acelerado proceso de desconfiguración derivado de la pérdida de eficacia de las previsiones existentes. 
La persistente incapacidad para modificarlas. 
La ausencia cada vez más evidente de espacios colectivos de construcción. 
La inexistencia de escenarios a todo nivel, en los que se debatan las cuestiones prioritarias sobre la calidad,
UN PASADO AÚN PRESENTE EN LA ADMINISTRACIÓN ESCOLAR 
La identidad profesional de las autoridades se tejía sobre la idea de ser administradores. 
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El modelo teórico-práctico de la administración escolar presenta diversas patologías y desviaciones:
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Las pérdidas irracionales de tiempo. 
La pérdida de calidad. 
La pérdida de sentido. 
La frustración personal.
Siembra complacencia. 
Reparte culpas siempre para otros. 
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Resiste la discusión sobre estrategias y, en ocasiones, logra bloquear el cambio.
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Gestión Estratégica de Instituciones Educativas ccesa007

  • 1. LA GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA Pilar Pozner Demetrio Ccesa
  • 2. LA GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA El modelo de la administración escolar ha estado funcionando durante un siglo. En ese lapso ha obtenido éxitos gigantescos e inocultables que dan brillo internacional a los educadores y a los administradores. Hace 25 años, los administradores no tenían urgencias de una transformación educativa porque aún eran incipientes los impactos de una globalización que luego cuestionaría todos los supuestos
  • 3. El sistema educativo ingresó en un acelerado proceso de desconfiguración derivado de la pérdida de eficacia de las previsiones existentes. La persistente incapacidad para modificarlas. La ausencia cada vez más evidente de espacios colectivos de construcción. La inexistencia de escenarios a todo nivel, en los que se debatan las cuestiones prioritarias sobre la calidad,
  • 4. UN PASADO AÚN PRESENTE EN LA ADMINISTRACIÓN ESCOLAR La identidad profesional de las autoridades se tejía sobre la idea de ser administradores. Ponía énfasis en la similitud de las escuelas con las empresas. El modelo teórico-práctico de la administración escolar presenta diversas patologías y desviaciones:
  • 5. La burocratización. El anonimato. La superposición de tareas. La lentitud de los procesos. Las pérdidas irracionales de tiempo. La pérdida de calidad. La pérdida de sentido. La frustración personal.
  • 6. Siembra complacencia. Reparte culpas siempre para otros. Desconfía de las propuestas de innovación. Resiste la discusión sobre estrategias y, en ocasiones, logra bloquear el cambio.
  • 7. Para reflexionar sobre los requerimientos, desafíos y oportunidades que se le presentan actualmente a los sistemas educativos, se expondrá el modelo de la administración escolar señalando siete supuestos básicos
  • 8. LA ADMINISTRACIÓN ESCOLAR DIRIGE LA EDUCACIÓN COMO CUALQUIER OTRA EMPRESA Separa las acciones administrativas de las acciones técnicas o pedagógicas. Se afirma que hay un único y mejor sistema de organizar cualquier tipo de trabajo. Una vez adoptado el modelo ya no sería necesario cambiarlo, revisarlo, estudiar su pertinencia. Es un “modelo rígido de organización”
  • 9. LA ADMINISTRACIÓN ESCOLAR REGULABA RUTINAS Tiene el objetivo de racionalizar el trabajo bajo dos principios funcionales altamente valorados: la subordinación funcional y la previsibilidad de resultados. Cada persona tiene su jefe y trabaja individualmente en su rol recibiendo comunicaciones oficiales de tipo vertical.
  • 10. Produce rutinización, respuestas lentas y tardías, falta de autonomía y de creatividad. Obstruye toda posibilidad de cambios que no sean pura cosméticos.
  • 11. LA AUTORIDAD Y EL CONTROL EJERCIDOS A TRAVÉS DE INDICADORES FORMALES Esta ejerce su autoridad a través de controles formales, generales e impersonales. Iguala toda supervisión a una penalización. Es incapaz de registrar indicadores de desempeño reales para poblaciones diferenciadas.
  • 12. Las tareas pedagógicas se le asignan a cada profesor de forma individual. Las tareas de supervisión también se disocian en distintas inspecciones, dependencias, departamento de estadísticas y visitas varias. No permite revertir alguna situación inmediatamente.
  • 13. LA CULTURA RÍGIDA ENGENDRA ESTRUCTURAS DESACOPLADAS La división del trabajo en las organizaciones que produce la aplicación de los principios del modelo tradicional conlleva a una situación que diversos autores han denominado como “culturas de trabajo débilmente acopladas” o, más directamente, “estructuras desacopladas”.
  • 14. TAREAS AISLADAS, ESCASEZ DE EQUIPOS Las relaciones sociales dentro de las organizaciones son pensadas bajo el esquema jurídico del reglamento. Las relaciones de cooperación, asistencia, consulta y formación recíproca no forman parte de la cultura ni de las prácticas reglamentadas de la organización.
  • 15. RESTRICCIONES ESTRUCTURALES A LA INNOVACIÓN La dirección está restringida a la administración general de recursos, y disociada de las tareas pedagógicas. No proporciona indicadores de desempeño. Los mecanismos de supervisión penalizan las conductas singulares no previstas. Fagocita cualquier intento de analizar detenidamente las presiones, demandas y desafíos externos que impulsan el cambio.
  • 16. UNA VISIÓN SIMPLISTA DE LO EDUCATIVO Se define como unidades ejecutoras a los distintos niveles y organizaciones. La cultura burocrática que separa conceptualmente la ejecución y la decisión de políticas está puesta en cuestión no sólo por una larga serie de investigaciones sino por la evidencia cotidiana que muestra lo contrario.
  • 17. LA PÉRDIDA DEL SENTIDO DE LO PEDAGÓGICO La cultura burocrática ha hecho de las escuelas los lugares donde menos se discute de educación. Todos los estudios y propuestas académicas y empresariales de reconversión industrial, cambio tecnológico, e integración continental se basan en discusiones sobre qué y para qué enseñar, a quiénes enseñar, qué calidades debería tener lo enseñado.
  • 18. Su costo en términos de calidad y equidad de los procesos educativos es actualmente insostenible socialmente.
  • 19. LA REEESTRUCTURACIÓN Y LAS CULTURAS DE COLABORACIÓN. La vida de trabajo de los profesores no se organizase en torno a los principios de jerarquía y aislamiento, sino a los de colaboración y colegialidad. Uno de los metaparadigmas nuevos y más prometedores de la era postmoderna es el de la colaboración, como principio articulador e integrador de la acción, la planificación, la cultura, el desarrollo, la organización y la investigación.
  • 20. Incluye todos o muchos de los principios siguientes: Apoyo moral. Aumento de la eficiencia. Mejora de la eficacia. Reducción del exceso de trabajo. Perspectivas temporales sincronizadas. Certeza situada. Asertividad política.
  • 21. Mayor capacidad de reflexión. Capacidad de respuesta de la organización. Oportunidades para aprender. Perfeccionamiento continuo.
  • 22. LA GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA Sólo una profunda transformación de la forma de trabajo en educación permitirá situar al sistema educativo en óptimas condiciones de avanzar hacia los objetivos estratégicos: Calidad Equidad Pertinencia del currículo La profesionalización de las acciones educacionales
  • 23. CUADRO COMPARATIVO ENTRE MODELOS Administración Escolar Gestión Educativa Estratégica Baja presencia de lo pedagógico. Centralidad de lo pedagógico Énfasis en las rutinas Habilidades para tratar con lo complejo Trabajos aislados y fragmentados Trabajo en equipo Estructuras cerradas a la innovación Apertura al aprendizaje y a la innovación Autoridad impersonal y fiscalizadora Asesoramiento y orientación profesionalizantes Estructuras desacopladas Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro Observaciones simplificadas y esquemáticas Intervenciones sistémicas y estratégicas
  • 24. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN EDUCATIVA? Es vista como un conjunto de procesos teórico prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales. Es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas.
  • 25. SEÑAS DE IDENTIDAD DE LA GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA Centralidad de lo pedagógico Reconfiguración, nuevas competencias y profesionalización Trabajo en equipo Apertura al aprendizaje y a la innovación Asesoramiento y orientación profesionalizantes Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro Una intervención sistémica y estratégica
  • 27. DESARROLLO RADICAL DE LA FUNCIÓN COMPENSATORIA La intervención compensatoria de la escuela debe arroparse con un modelo didáctico flexible y plural, que permita atender las diferencias de origen, de modo que el acceso a la cultura pública se acomode las exigencias de intereses, ritmos, motivaciones y capacidades iniciales de quienes más distantes se encuentran de los códigos y características en que se expresa.
  • 28. COMPONENTES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA Todas las actividades de la gestión educativa pueden integrarse en estas tres claves: reflexión, decisión y liderazgo.
  • 31. EL DESEMPEÑO DE LOS GESTORES EDUCATIVOS Las acciones de los gestores en la búsqueda de pilotear el proyecto de su gestión son:
  • 32. CLAVES DE GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA En la actualidad, se espera que las prácticas de los gestores educativos estén en condiciones de asegurar las siguientes funciones: Analizar-Sintetizar Anticipar-Proyectar Concertar-Asociar Decidir-Desarrollar Comunicar-Coordinar Liderar-Animar Evaluar-Reenfocar.