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1. Ccesa

2. Dirija, siga o quítese del camino. Anónimo.
La asignatura Motivación y
Liderazgo, proporciona al
estudiante elementos
fundamentales para
comprender la influencia de
estas características del
comportamiento de los
individuos que integran una
organización en los
resultados que obtenga la
misma durante su desarrollo.
Tómate un momento de tu
tiempo y reflexiona sobre
este aforismo.

3. Profundizar la vertiente psico/sociológica de la teoría
motivacional y del liderazgo, a través de una mejor
comprensión del comportamiento , a nivel individual,
a nivel grupal y a nivel organizacional.
OBJETIVO
La cátedra está dividida en cuatro unidades didácticas, a saber:
1. LA MOTIVACION/Conceptos Básicos
2. LA MOTIVACION/Del Concepto a la Aplicación
3. EL LIDERAZGO/Conceptos Básicos
4. EL LIDERAZGO/Aplicaciones y Estrategias
UNIDADES DIDACTICAS

5. La Motivación
Esfuerzo voluntario realizado por
una persona para conseguir o
alcanzar una meta específica
PROCESO DE LA MOTIVACION
Necesidad
Insatisfecha
Tensión Estímulos
Búsqueda
Acción
Necesidad
Satisfecha
Reducción
de Tensión

6. PROCESO DE LA
MOTIVACION
La motivación es lo que hace que un individuo actúe y se
comporte de una determinada manera. Es una combinación de
procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide,
en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección
se encauza la energía
Necesidad
Insatisfecha
Tensión Estímulos
Búsqueda
Acción
Necesidad
Satisfecha
Reducción
de Tensión

7. TEORÍAS DE LA
MOTIVACIÓN
Teoría de la Jerarquía de las Necesidades
(Abraham Maslow)
Teoría de la Jerarquía de
Necesidades
Hay una jerarquía de cinco
necesidades —fisiológicas, de
seguridad, sociales, de estima
y de autorrealización—tales
que a medida que se satisface
cada necesidad, la siguiente
se vuelve dominante.
Necesidades de Orden
Inferior
Necesidades que se
satisfacen externamente;
necesidades fisiológicas y de
seguridad.
Necesidades de Orden
Superior
Necesidades que se
satisfacen de manera interna;
necesidades sociales, de
estima y de autorrealización
Autorrealización
Impulso para convertirse en
lo que uno es capaz de
convertirse.

8. Teoría de las Necesidades
(David McClelland)
Necesidad de Realización
Impulso de sobresalir, de
alcanzar un logro en
relación con un conjunto de
normas, de luchar para
obtener el éxito.
Necesidad de Poder
Deseo de que otros se
comporten en una forma en
que no se hubieron
comportado de otra
manera.
Necesidad de Afiliación
Deseo de contar con
relaciones interpersonales
cercanas y amigables.
Realización, poder y afiliación son tres
importantes necesidades que ayudan a
comprender la motivación.

9. Teoría X y Teoría Y
(Douglas McGregor)
TEORÍA X
Supuesto de que a los
empleadas les disgusta
trabajar, son perezosos,
les disgusta asumir
responsabilidades y debe
obligárseles a cumplir.
TEORÍA Y
Supuesto de que a los
empleados les gusta
trabajar, son creativas,
buscan asumir
responsabilidades y
pueden ejercer su auto
dirección.
1. A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea
posible, procurarán evitarlo.
2. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados,
controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas.
3. Los empleados evitarán asumir responsabilidades y buscarán una dirección
formal, siempre que sea posible.
4. La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los
demás factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición.
1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o
el juego.
2. La gente ejercerá autodirección y autocontrol si está comprometida con los
objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir
responsabilidades.
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está ampliamente dispersa en
toda la población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan
puestos administrativos.

10. Teoría de la Fijación de Metas
(Edwin Locke)
Lo teoría de que metas especificas y difíciles
conducen a un mejor desempeño. Y los
resultados son impresionantes en términos del
efecto de la meta específica, el desafío y la
retroalimentación del desempeño. Se olvida el
“Haga lo mejor que pueda”
Tres factores que tienen influencia sobre la
relación metas-desempeño: el compromiso con
la meta, la auto-eficacia adecuada y la cultura
nacional.

11. Teoría de la Equidad
(Jean Pearson)
Los individuos comparan los insumos y el
producto de su trabaja con los de otros, y
reaccionan con el fin de eliminar cualquier
inequidad.
La teoría de la equidad reconoce que los
individuos están preocupados no sólo por la
cantidad absoluta de las recompensas a sus
esfuerzos, sino también por la relación de esta
cantidad con la que reciben otros.
1. Cambiar sus insumos (por ejemplo, no invertir tanto esfuerzo).
2. Cambiar sus resultados (por ejemplo, los individuos a los que
se les paga a destajo pueden incrementar sus ingresos
produciendo una mayor cantidad de unidades de menor calidad).
3. Distorsionar las percepciones de ellos mismos (por ejemplo,
“solía pensar que trabajaba a un paso moderado, pero ahora me
doy cuenta de que trabajo más arduamente que los demás”).
4. Distorsionar las percepciones de otras personas (por ejemplo,
“el puesto de Miguel no es tan deseable como yo creía”).
5. Escoger un punto diferente de referencia (por ejemplo, “puede
ser que no gane tanto como mi cuñado, pero estoy ganando
mucho más que mi padre cuando él tenía mi edad”).
6. Salirse del campo (por ejemplo, renunciar al puesto).

12. Teoría de las Expectativas
(Víctor Vroom)
La fuerza de una
tendencia a
actuar de cierta
forma depende
de la fuerza de
una expectativa
de que el acto se
verá seguida por
un resultado
determinado y
del atractivo de
dicho resultado
para el individuo.
Esfuerzo
Individual
Desempeño
Individual
Recompensa
Organizacional
Metas
Personales
1. Relación esfuerzo-desempeño:
La probabilidad que percibe el
individuo de que ejercer una
cantidad determinada de esfuerzo
llevará al desempeño.
2. Relación desempeño-
recompensa: El grado hasta el cual
el individuo cree que desempeñarse
a un nivel determinado lo conducirá
al logro de un resultado deseado.
3. Relación recompensas-metas
personales: El grado hasta el cual
las recompensas organizacionales
satisfacen las metas o necesidades
personales de un individuo y lo
atractivas que son esas posibles
recompensas para la persona.
1. Si rindo un máximo esfuerzo, ¿se reconocerá en mi
evaluación de desempeño?
2. Si obtengo una buena evaluación de desempeño, ¿dará
lugar a recompensas organizacionales?
3. Si soy recompensado, ¿son atractivas las recompensas para
mis intereses personales?

13. 1. Trato fuertemente de mejorar mi desempeño anterior en el trabajo.
2. Me gusta competir y ganar.
3. A menudo encuentro que hablo con las personas a mí alrededor acerca de asuntos que no se
relacionan con el trabajo.
4. Me gustan los retos difíciles.
5. Me gusta llevar el mando
6. Me gusta agradar a otros.
7. Deseo saber cómo voy progresando al terminar las tareas.
8. Me enfrento a las personas que hacen cosas con las que estoy en desacuerdo.
9. Tiendo a construir relaciones cercanas con mis compañeros de trabajo.
10.Me gusta fijarme y alcanzar metas realistas.
11.Me gusta influir en otras personas para que hagan lo que deseo.
12.Me gusta pertenecer a grupos y organizaciones.
13.Me agrada la satisfacción de terminar una tarea difícil.
14.Con frecuencia trabajo para obtener más control sobre los acontecimientos a mi alrededor.
15.Me gusta más trabajar con otras personas que solo.
TEST
QUE ES LO QUE MOTIVA?

14. Administración Por Objetivos
(APO)
Programa que incorpora metas
especificas, fundadas de manera
participativa para un periodo de tiempo
explícito, y que se retroalimenta con el
avance hacia las mismas.

15. La APO funciona desde la base hacia arriba. El resultado es una jerarquía de
objetivos, que vincula los objetivos de un nivel con los del nivel siguiente.
Por lo que se refiere a los empleados individuales,
la APO proporciona objetivos de desempeño
personal específicos. Por tanto, cada persona
realiza una contribución específica e identificable al
desempeño de su unidad. Si todos los individuos
alcanzan sus metas, entonces se alcanzarán las
metas de la unidad y los objetivos globales de la
organización se harán realidad.

16. Ingredientes de los programas de la APO:
la especificación de las metas,
la toma de decisiones participativa,
un periodo de tiempo explícito y
una retroalimentación del desempeño.
Los objetivos de la APO deben ser
declaraciones concisas de los logros
que se esperan.

17. La teoría de la fijación de metas
demuestra que las metas difíciles dan
como resultado un mayor nivel de
desempeño individual que las metas
fáciles; que las metas difíciles específicas
dan origen a mayores niveles de
desempeño que la falta de metas o que
la meta general de “hacerlo lo mejor
posible”, y que la retroalimentación del
desempeño personal conduce a un
mejor desempeño
La APO propone directamente
metas y retroalimentación
específicas. Implica, más que
expresar de manera explícita, que
las metas deben percibirse como
factibles. En consistencia con la
fijación de metas, la APO tendrá la
máxima eficacia cuando las metas
sean lo suficientemente difíciles
como para obligar a la persona a
esforzarse por alcanzarlas.

18. Hasta las Águilas Necesitan un Impulso
David McNally
el autor comparte con nosotros
poderosos y valiosos puntos de
vista sobre como tomar el
control de nuestras vidas, aún
cuando las cosas a nuestro
alrededor parecen estar fuera de
control. De una manera concisa y
motivacional, nos presenta cinco
cualidades esenciales que las
personas con confianza y con
poder de decisión y acción tienen
en común. Su mensaje clave es
que cada uno de nosotros puede
invertir su tiempo en el
desarrollo de nuevas estrategias,
que nos ayudarán a vivir la vida
que siempre hemos imaginado.

19. Las cinco cualidades de las personas con confianza y con poder
de decisión y acción son:
1.Autoestima
2.Visión
3. Propósito
4. Compromiso
5. Contribución

20. Mc Nally compara nuestras vidas con el caso de un bote. Como ese casco,
nuestras vidas y nuestro sentido personal de quienes somos, pueden quedar
cubiertos en capas de "lapas" (crustáceos), falsas creencias sobre nuestro
valor y nuestra capacidad de contribuir dentro de nuestro mundo familiar y
de trabajo. Mientras estas falsas creencias permanezcan atadas a nosotros,
pueden limitar severamente nuestras fuerzas y nuestro potencial.
Con la Autoestima, sin embargo, nos valoramos realmente, sentimos un
absoluto respeto por nosotros mismos, y tenemos un sentido de dignidad.
Estos son los cimientos sobre los cuales construimos nuestro futuro.
Lograr la Autoestima no es necesariamente fácil, pero con auto-conciencia,
valor y voluntad de hacer cambios positivos, podemos adquirir la habilidad y
la sabiduría para vivir más felices, una vida exitosa.
AUTOESTIMA

21. VISION
La Visión, la segunda cualidad de las personas con poder de decisión
y acción, enfoca nuestras vidas y nos ayuda a crear nuestro futuro.
Las personas con visión pueden traspasar los muros de la
conformidad y de la resistencia, con sus sueños y estableciendo sus
ideales. Ellos los traspasan con sus sueños, no porque no tengan
dudas y temores, sino porque su visión los inspira a moverse hacia
adelante y enfrentar al miedo.
El autor y redactor Christopher Morley dijo: "Sólo existe un éxito -ser
capaz de vivir su vida a su manera". Este deseo de crear una visión
para nuestras vidas, es la evidencia de que nos hemos cargo de ellas.

22. PROPOSITO
Cada uno de nosotros está hambriento de encontrar un sentido
de Propósito y de significado en la vida. Necesitamos sentir que
importamos y que nuestras vidas hacen la diferencia. McNally
nos relata la conmovedora historia de Terry Fox, quien a pesar
de haber perdido una pierna por el cáncer, corrió más de 3,000
millas para reunir dinero para la investigación del Cáncer. Para
estar vivos realmente, necesitamos tener un Propósito para
hacer algo que esté más allá de nosotros mismos, como lo hizo
Terry Fox. Tener un Propósito es la respuesta fundamental a qué
es lo que hace valiosa la existencia.

23. COMPROMISO
Las personas exitosas tienen un común denominador, no es un
talento excepcional o una habilidad innata, es su extraordinaria
energía y determinación. McNally cita un estudio de la Universidad
de Chicago que alcanzó ésta reveladora conclusión.
Compromiso.- Una promesa hecha de corazón a si mismo, de la cual
no puede retractarse es el combustible que alimenta a las personas
con confianza. Si estamos comprometidos con nuestra salud,
hacemos ejercicio. Si estamos comprometidos con nuestra familia,
pasaremos más tiempo con ellos. Si estamos comprometidos con
nuestra familia, pasaremos más tiempo con ellos. Si estamos
comprometidos con nuestra carrera, buscaremos constante la
forma de mejorar la calidad de nuestro trabajo.

24. CONTRIBUCION
Cada uno de nosotros anhela dejar un legado, alguna prueba de que estuvimos aquí y de que
nuestra vida importa. Al crear algo de valor -contribuyendo -lo logramos.
La verdad oculta de la Contribución es que la Recompensa sigue al Servicio, y el Recibir sigue
al Dar. Aquellos que nos impresionan profundamente, son los que hacen la diferencia en
nuestras vidas, y en las vidas de los demás. Definitivamente, el Propósito de la vida es
desarrollarnos como seres humanos que contribuyen.
El Principio de Contribuir es una clave para el éxito en cualquier negocio. Debemos
preguntarnos "¿En qué estamos contribuyendo para nuestros clientes?" "¿En qué estamos
contribuyendo para nuestras empresas?". Ser útiles y contribuir a la creación de un mundo
más pacífico y productivo nos permite vivir felices y satisfechos.
En resumen, las personas con confianza y con poder de decisión y acción tienen un sentido
de Propósito y saben que sus vidas les importan a ellos, ya otros! Tienen una Visión acerca
de su futuro y de lo que ellos pueden ofrecer al mundo. Están conscientes de sus habilidades
especiales y están comprometidos para realizar algo que valga la pena. Cada uno de nosotros
es capaz de alcanzar la Auto-estima, la Visión, el Propósito, el Compromiso y la Contribución,
para tener una vida plena de satisfacción.

25. Son la intención y los movimientos
para llegar a algo lo que convierte una
idea en realidad. La intención de
pensar nos convierte a cada uno de
nosotros en pensadores.
¿ERES UN MOTIVADOR?

27. Promueve el cumplimiento de reglas
Elogia los progresos alcanzados y las conductas correctas
Permite que los verdaderos sentimientos sean expresados
Estimula el “sé que tú puedes hacerlo … entonces, hazlo”
Contente y tranquiliza ante situaciones alarmantes o desconocidas
ESTRATEGIAS

28. SEIS
SOMBREROS
PARA PENSAR

29. Desarrollar el pensamiento creativo a través de los seis
sombreros nos permite
• Representar un papel: Mientras alguien en un grupo "se pone un
sombrero" esta representando un papel, y por lo tanto está de alguna forma
liberándose de las defensas del ego, que son responsables de los errores
prácticos del pensar.
• Dirigir la atención: "Ponerse un sombrero" implica dirigir la atención de
forma consciente hacia una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto
seis aspectos diferentes.
• Crear flexibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga
un sombrero, se le esta pidiendo que cambie de modo, que deje de ser
negativo o se lee está dando permiso para ser puramente emocional
• Establecer las reglas del juego: Los seis sombreros establecen unas ciertas
reglas para el "juego" de pensar y particularmente para la forma del
pensamiento que se ocupa de trazar mapas como opuesto - o distinto- al de
discutir

30. Una mirada objetiva a los datos y a
la información. " Los hechos son los
hechos".
Legitimiza los sentimientos,
presentimientos y la
intuición, sin necesidad de
justificarse.
Significa la crítica, lógica negativa,
juicio y prudencia. El porqué algo
puede ir mal.
Simboliza el optimismo,
lógica positiva, factibilidad y
beneficios.
La oportunidad para expresar
nuevos conceptos, ideas,
posibilidades, percepciones y usar el
pensamiento creativo.
Control y gestión del
proceso del pensamiento.

31. SOMBRERO
Cuando nos
ponemos estos
sombreros
queremos
transmitir un tipo
de pensamiento
diferente
Hechos puros,
Números e
información
Emociones
Sentimientos
Presentimientos
Intuición
Sensaciones
Preferencias
Enjuiciamientos
negativos. Señala lo
que está mal y los
motivos por lo que
algo no puede
funcionar
Positivo
Constructivo
Sentido de la
oportunidad
Creativo
Movimiento
Provocación
Organiza el
pensamiento
mismo.
Propone o llama al
uso a los otros
sombreros
Características
Neutral y objetivo.
No hace
interpretaciones ni
da opiniones
Un modo
conveniente para
entrar y salir del
modo emocional y
de explorar los
sentimientos de los
demás.
Nunca se debe
intentar justificar
los sentimientos o
basarlos en la lógica
Intento objetivo de
poner en el mapa
los elementos
negativos.
Confronta una idea
con la experiencia
pasada y también la
proyecta en el
futuro.
Puede hacer
preguntas negativas
Intento objetivo de
poner en el mapa
los elementos
positivos de una
idea de forma
fundada.
Va desde el aspecto
lógico práctico
hasta los sueños,
visiones y
esperanzas
Es constructivo y
generativo y se
ocupa de hacer que
las cosas ocurran
La búsqueda de
alternativas es un
aspecto
fundamental; hace
falta ir más allá de
lo conocido, lo
obvio y lo
satisfactorio
El lenguaje del
movimiento
reemplaza al juicio:
Se procura avanzar
desde una idea para
alcanzar a base de
explorar nuevas
alternativas en las
que la provocación
es lo que importa.
Define los temas a
los que debe
dirigirse el
pensamiento y
determina las tareas
de pensamiento
que se van a
desarrollar
Es responsable de la
síntesis, la visión
global y las
conclusiones.
Matices
Funciona a dos
niveles que
permiten distinguir
ente hechos
verificados y
probados y hechos
que se creen
verdaderos pero
que todavía no han
sido verificados
Si de alguna manera
indicas que te has
puesto el
"sombrero negro"
indicas que eres
capaz de ponerte el
amarillo también
No se ocupa de la
euforia positiva
(sombrero rojo) ni
tampoco
directamente de la
creación de ideas
nuevas (sombrero
verde)
Idealmente tanto el
pensador como el
oyente deberían
usar sombreros
verdes
Aún cuando se
asigne a una
persona el rol de
sombrero azul, este
está abierto a
cualquier persona
que desee
ponérselo

32. SEIS ZAPATOS PARA LA ACCION

33. El propósito del método es
establecer el estilo de la acción
por adelantado de modo que
una persona pueda
comportarse de una manera
determinada. Usted debe tener
presente el estilo de acción
adecuado y tratar de adaptar
sus acciones a ese estilo.
El propósito no es describir
acciones después de que hayan
ocurrido y analizar la conducta.
El calzado implica acción. Si
usted no va a ninguna parte no
necesita zapatos. El calzado,
como la acción, está destinado
para llegar a alguna parte. Las
situaciones diferentes
requieren maneras de actuar
diferentes.

34. Los zapatos formales
azul marino
Las zapatillas de
deporte grises
Los zapatos
marrones
Las botas de goma
naranjas
Las pantuflas
rosas
Las botas de montar
de color púrpura
Color y tipo de
calzado
Azul es el color de un
uniforme
Rutinas, reglas, leyes,
procedimientos
establecidos.
El zapato de cordón
de vestir sugiere
formalidad y
protocolo.
Gris es el color de la
materia del cerebro,
también de la
neblina.
Las zapatillas son
silenciosas y
cómodas, no alertan
a otras personas, no
destacan.
Marrón es el color de
la tierra y el lodo. Es
un color práctico,
para uso diario.
Los zapatos de
cordones sugieren el
calzado cómodo de a
diario.
Naranja es el color de
la alerta, la alarma,
situaciones de
emergencia.
Las botas de goma
sugieren el calzado
que se utiliza en
ocasiones especiales.
El rosa es un color
dulce y tierno. Nos
sugiere lo femenino y
la preocupación por
los sentimientos y
problemas de los
demás
El púrpura es el color
de mando de la
antigua Roma
imperial. Era un tinte
carísimo de conseguir
La bota de montar es
la de los caballeros,
que miraban a la
plebe desde arriba.
Características Neutrales y objetivos.
No interpretan.
Siguen un
procedimiento
establecido para las
situaciones que
requieren ser
sistemático, no
saltarse ni un paso, ni
cometer errores de
procedimiento. La
rutina es útil en
cuanto da seguridad
y libera la mente de
tomar decisiones
improvisadas.
Sus objetivos son la
reunión y el uso de la
información, lo más
completa y neutral
posible. La
acumulación de la
acción requerirá
formulación de
hipótesis y capacidad
de decidir cómo
seguir buscando. No
es un proceso
rutinario, la zapatilla
se moverá en función
de los resultados
obtenidos y de su
análisis sobre el
terreno.
Sirve de base para
otros tipos de acción
La acción está
determinada por la
situación real, no es
heroica, sino que se
basa en el éxito de
pequeñas
actuaciones. Sus
principios son:
observación,
pragmatismo y
efectividad.
Su acción viene
determinada por la
necesidad de la
situación. Exige
mantener las cosas
tan simples como sea
posible. Combinación
de buenos valores,
sentido y buenos
principios.
Actúa en el momento
de máximo riesgo,
cuando vidas
humanas pueden
estar en peligro.
Tiene que ser rápida
pero percatarse de
los daños colaterales
que la precipitación
pudiera causar.
Tiene un
componente heroico,
con los pies en el
suelo y la cabeza fría.
Se debe mostrar un
buen conocimiento
de la situación y su
entorno
No es sentimental,
pero sí se ocupa de
los sentimientos. Se
hace cargo del factor
humano de lo que
acontece. Se
preocupa por el
bienestar de las
personas que están
pasando por una
situación adversa o
difícil.
Debe ser diplomática,
sincera, comprensiva
y resolutiva
Se utiliza cuando hay
que dejar bien claro
que la actuación que
se está siguiendo es
oficial. El que se la
pone tiene que
asumir su rol de
mando sin reservas,
con justicia y sentido
común, y sin infligir
los principios básicos
pero con coherencia
y contundencia.
Usar la bota no
significa carecer de
humanidad o no
comprender un
problema

36. “Cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la guía y el
control de otros individuos”
“El liderazgo es un intento de
influencia interpersonal, dirigido a
través del proceso de comunicación,
al logro de una o varias metas”

37. Características
INGREDIENTE BASICO SIGNIFICADO
VISION
Tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer y la fuerza para
persistir en caso de contratiempos e incluso fracasos
PASION
Tiene una pasión fundamental por las promesas de la vida,
combinada con una pasión por su vocación y acción. Ama lo que
hace
INTEGRIDAD
Su integridad se deriva del conocimiento de sí mismo, la
franqueza y la madurez . Conoce sus fuerzas y debilidades, actúa
de acuerdo a sus principios.
CONFIANZA Se ha ganado la confianza por confiar en sí mismo.
CURIOSIDAD
Cuestiona todo con criterios justos y quiere aprender lo máximo
posible.
CORAJE
Está deseoso de tomar riesgos, experimentar y probar cosas
nuevas.

38. Habilidades
VISION DE FUTURO Mantiene su vista firme en el horizonte lejano.
DOMINIO DE LOS
CAMBIOS
Regula la dirección, la velocidad y el ritmo del cambio en la
organización , de forma que su crecimiento y evolución
concuerdan con el ritmo externo de los acontecimientos.
DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
Es un constructor en la institución cuyo legado es una
organización capaz de triunfar.
APRENDIZAJE
ANTICIPADO
Es un aprendiz de por vida que está comprometido a promover el
aprendizaje organizacional.
INICIATIVA Demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas sucedan.
DOMINIO DE LA
INTERDEPENDENCIA
Inspira a otros a tener ideas y a confiar en ellos, a comunicarse
bien y frecuentemente a buscar soluciones a los problemas.
ALTOS NIVELES DE
INTEGRIDAD
Es serio , honesto, tolerante, confiable, cuidadoso, abierto, leal y
comprometido con las mejores tradiciones.

39. Personaje: Las personas lo
siguen por ser usted quien es y
por lo que representa
Desarrollo de Personas: la
gente lo sigue por lo que usted
ha hecho por ellos.
Producción: La gente lo sigue
por lo que ha hecho por la
organización
Consentimiento: Las personas
lo siguen por quieren hacerlo.
Posición: La personas lo siguen
porque tienen que seguirlo.
Respeto: nivel reservado para los líderes que han
consumido años perfeccionando a las
organizaciones. Pocos pueden hacerlo. Quienes lo
logran son grandes.
Reproducción: Aquí es donde tiene lugar el
crecimiento a largo plazo. Su compromiso por
desarrollar líderes asegura un crecimiento
progresivo de todos.
Resultados: Aquí es donde la mayoría percibe el
éxito. Sienten afecto por el líder y les gusta lo que
está haciendo. Los problemas se arreglan con
poco esfuerzo por el impulso.
Relaciones: Las personas lo seguirán más allá de
la autoridad señalada. El permanecer mucho
tiempo en este nivel causa inquietud en personas
altamente motivadas.
Derechos: Su influencia no pasará más allá de los
límites de la descripción de su empleo. Hay mucho
nivel de rotación y baja moral en la personas en
este nivel.

40. 1 CARÁCTER: Sé un pedazo de roca
2 CARISMA: La primera impresión puede ser determinante
3 COMPROMISO: Es lo que separa a los hacedores de los soñadores
4 COMUNICACIÓN: Sin ella, viajas solo
5 CAPACIDAD: Si la desarrollas, ellos vendrán
6 VALENTÍA: Una persona con valentía es mayoría
7 DISCERNIMIENTO: Pon fin a los misterios no resueltos
8 CONCENTRACIÓN: Mientras más aguda sea, más agudo serás tú
9 GENEROSIDAD: Tu vela no pierde nada cuando alumbra a otros
10 INICIATIVA: No deberías salir de casa sin ella
11 ESCUCHAR: Para conectarte con sus corazones, usa tus oídos
12 PASIÓN: Toma la vida y ámala
13 ACTITUD POSITIVA: Si crees que puedes, puedes
14 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: No puedes dejar que tus problemas sean un problema
15 RELACIONES: Si tomas la iniciativa, te imitarán
16 RESPONSABILIDAD: Si no llevas la bola, no puedes dirigir al equipo
17 SEGURIDAD: La competencia nunca compensa la inseguridad
18 AUTODISCIPLINA: La primera persona a la que tienes que dirigir eres tú mismo
19 SERVICIO: Para progresar, pone a los demás primero
20 APRENDER: Para mantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo
21 VISIÓN: Puedes conseguir solo lo que puedes ver
21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO

41. El jefe sabe cómo se hace, el líder muestra cómo
se hace.
El jefe maneja trabajadores, el líder los capacita.
El jefe depende de la autoridad, el líder depende
de las buena voluntad.
El jefe inspira temor, el líder inspira entusiasmo.
El jefe dice: “Yo”, el líder dice: “Nosotros”.
El jefe dice: “vayan”, el líder dice: “Vamos”.

42. Es ideal para establecer contactos; su peor
característica es el abuso del poder. Está
indefectiblemente vinculado al “poder del cargo”;
es decir, la posición y la influencia que da el cargo
que se ocupa en la posición jerárquica.
Su objetivo es cumplir la meta de la
organización la interacción humana no es
importante.
El poder es la norma. Sus
instrumentos son el cabildeo, la
suspensión de favores y
prebendas, el dar algo para
recibir algo.
LÍDER TRANSACCIONAL

43. Apela a los móviles más elevados para
mejorar la calidad de la vida humana. No
depende del cargo que se ocupe.
Encierra la promesa de progreso para los
negocios y para la sociedad en general, ya
que es capaz de producir cambios
fundamentales, contestar las preguntas más
fundamentales y crear nuevos paradigmas.
La dirección hacia la mejora
continúa de la calidad, la
reducción de las distinciones
jerárquicas y la delegación de
poder hacia los miembros del
equipo son indicios claros de un
liderazgo transformativo.
LÍDER
TRANSFORMACIONAL

44. Transaccional Transformativo
Intercambian recompensas por un buen
desempeño, reconocen los logros.
Visión, misión, orgullo, obtiene respeto
y confianza
Controlan y buscan desviaciones de las
normas tomando acciones correctivas.
Comunica altas expectativas, expresa
los propósitos importantes de manera
sencilla.
Interviene sólo cuando no se satisfacen
las normas.
Promueve la inteligencia, racionalidad y
solución cuidadosa de los problemas.
Abdica de sus responsabilidades, evita
tomar decisiones.
Atiende y trata a cada empleado de
manera individual, capacita y aconseja.
DIFERENCIAS DE
ESTILO

45. Una visión sistémica es fundamental, el líder
debe tener la capacidad de poder ver el
bosque y atender los arbolitos. Concebir el
todo como sistema es una sensibilidad hacia
las interconexiones sutiles de los elementos
que lo integran, incluyendo las personas.
El líder transformacional no ha de buscar
obediencia a ciegas, sino que procura que sus
seguidores, por iniciativa propia deseen hacer
lo que hacen porque están convencidos que
es valioso. Es decir, fomentan el desarrollo del
liderazgo en los demás.

46. El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de
gran tensión, que cuando son altamente estructuradas y bien delimitadas.
El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeño y satisfacción de los empleados cuando
los subordinados están desarrollando tareas estructuradas.
Es probable que se perciba el liderazgo directivo como redundante entre los subordinados que
perciben que tienen una gran habilidad o considerable experiencia.
Mientras más clara y burocrática sea la relación formal de autoridad, más deben exhibir los
líderes un comportamiento de apoyo y reducir el comportamiento directivo.
El liderazgo directivo llevará a una mayor satisfacción de los empleados cuando exista gran
conflicto dentro de un grupo de trabajo.
Los subordinados con un sitio interno de control (aquellos que creen que controlan su propio
destino) estarán más satisfechos con un estilo participativo.
Los subordinados con un sitio externo de control estarán más satisfechos con un estilo directivo.
El liderazgo orientado hacia la realización mejorará las expectativas de los subordinados de que
el esfuerzo lleve a un alto desempeño, cuando las tareas están estructuradas de manera
ambigua.
ACTUALIZACIONES DEL LIDERAZGO

47. Un líder entiende que el trabajo
colaborativo es fundamental. Sabe que en
un mundo dónde un solo individuo es
incapaz de abarcar todas las respuestas, la
excelencia depende de una organización
inclusiva, en la que el liderazgo opera en
forma distribuida, las jerarquías tienen
poco o ningún efecto y se articulan
sistemas circulares, flexibles y fluidos.

48. 1. Me gusta hacer preguntas a las personas con las que trabajo.
2. Disfruto convenciendo a los demás.
3. Cuándo trabajo en equipo, los problemas de otros son mis
problemas también.
4. Encuentro fácil tomar el mando tanto en tiempos buenos
como en los revueltos.
5. Los cumplidos a los demás son más importantes que los que
me hacen a mi.
6. La gente a menudo coge mis ideas y se pone a trabajar con
ello.
7. Para mí la cohesión del trabajo en equipo es fundamental.
8. Cuándo trabajo en equipo tengo la sensación de ser un
“generador de ideas”.
9. Cómo práctica, pido a la gente que me rete con preguntas
difíciles cuándo trabajamos en proyectos conjuntos.
¿Estás Motivado
para Liderar?
Puntuación
1: Nunca
2: A veces
3: Siempre
1-9 No estás motivado
10-18 Aún te falta para lograrlo
19-27: Estás motivado para liderar