Del conocimiento al valor: transferencia de tecnología en biomedicina

Del conocimiento al valor:
transferencia de tecnología
en biomedicina
Autora: Estefanía Fernández Martínez
Grado: Biotecnología
Fecha de publicación: 29 de junio 2017
Lugar de realización: Spherium Biomed S.L.
Tutor externo: Luis Ruiz Ávila
Tutor interno: Xavier Testar

1
Agradecimientos:
En primer lugar me gustaría agradecer a mis padres y a mi hermano, por todo su
apoyo durante mi camino académico, y el que me queda. Por sacarme sonrisas y
ayudarme a relativizar los problemas.
Quisiera agradecer también a todos aquellos profesores que me ayudaron a ser quien
soy y llegar hasta aquí, en especial al Dr. Xavier Testar Ymbert, profesor del
Departamento de Bioquímica y Biomedicina Molecular de la Facultat de Biologia y
vicedirector del Barcelona Institut d'Emprenedoria (BIE). Gracias por saber entender mi
motivación, preocuparte, aconsejarme y encaminarme para hacer el mejor trabajo
posible.
A Luis Ruiz Ávila, por permitirme descubrir su empresa y darme la oportunidad de
aprender de él.
A Pedro Grima Poveda, por su gran implicación en mi proceso de aprendizaje, por
responder todas y cada una de mis preguntas (que no fueron pocas) y tener siempre
tiempo para mí.
Agradecer también a todo el equipo de Spherium Biomed por acogerme tan bien y
hacerme sentir una más del equipo.
Por último, pero no menos importante, a Mariona Ferrer y Cristina Ugía por los datos
facilitados de la Fundación Bosch i Gimpera.
A todos ellos, muchas gracias.

2
Abstract:
Technology transfer is the process of transforming scientific knowledge into social and
economic value. The main players involved in this transfer are universities or research
centers and industry. Both of them suffer a disconnection, the famous university-
business gap. To address this disconnection new business models have emerged in
recent years. As an example, Spherium Biomed is a virtual bioincubator open to
scientific projects opportunities that try to fill this gap between the academic and
industrial worlds. Its value proposition consists on bringing the projects to a higher
value throught derisking processes and therefore creating an economic and social
benefit. This Final Degree Project analyzes the sustainability of a model like Spherium
Biomed based on the license of technologies and verifies if the operational methods of
Spherium Biomed agree with its value proposition. The work is supported by a
retrospective analysis at a level of evaluations of all past projects in the temporal period
2014-2016 regarding their source, territorial origin, therapeutic area and portfolio
stability. As conclusions of the analysis Spherium Biomed has a sustainable model and
its value proposition agrees with its operational procedures.

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INDICE
1. Introducción 5
1.1 La importancia de la transferencia del conocimiento 5
1.2 La relación entre academia e industria 10
1.3 El rol de las OTRIs 11
1.4 Bioincubadoras y otros tipos de empresas biotecs 13
1.5 Descripción de Spherium Biomed S.L. 14
2. Objetivos 16
3. Metodología 16
4. Explicación del modelo de empresa 16
4.1 DAFO 16
4.2 Aspectos operacionales 17
5. Resultados y discusión 24
5.1 Análisis retrospectivo de tecnologías por fuente de procedencia 25
5.2 Análisis retrospectivo de tecnologías por procedencia territorial 26
5.3 Análisis retrospectivo de tecnologías por indicaciones 27
5.4 Análisis retrospectivo de la evolución del porfolio 29
5.5 Análisis retrospectivo combinado 31
6. Conclusiones del estudio 34
7. Bibliografía y webgrafía 35
8. Anexo 38

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Lista de abreviaturas y expresiones
Upfront payment: Pago inicial. Es el pago que se hace efectivo en el momento de
firmar un acuerdo de licencia.
Milestones: Hitos. Son pagos fijos condicionados al hecho de que se alcancen
determinados hitos durante el desarrollo. Es importante definir con la máxima exactitud
cómo se valorará la consecución del hito y cómo se hará el pago.
Royalties: Regalías. Pagos diferidos proporcionales a resultados comerciales. El pago
se producirá en el momento en que el producto esté en el mercado y se registren
ventas efectivas.
RoW: Rest of the world. Resto del mundo.
TPP: Target product profile. Perfil objetivo de producto.
Know-how: Conjunto de conocimientos técnicos y administrativos que son
imprescindibles para llevar a cabo un proceso comercial y que no están protegidos por
una patente.
Science push: Conjunto de actividades en las que los investigadores, con apoyo de
las instituciones a las que pertenecen impulsan la transferencia de conocimiento, a
través de la protección de resultados por patentes, la realización de una licencia a una
empresa o la creación de una compañía (spin off).
Market pull: Acercamiento de la empresa al mundo de la investigación en busca de
respuestas a sus necesidades sea de I+D o innovación (investigación por contrato o
investigación colaborativa).
Overheads: Sobrecoste general que captura los costes indirectos y el valor diferencial
añadido por una determinada institución a un proyecto colaborativo. En concreto, en el
mundo de la transferencia, porcentaje que aplican las universidades a los contratos de
investigación o licencia, como parte del retorno a la entidad y comisión de gestión.
Nice-to-have: Características que son deseables para el futuro producto.
IP: Intellectual Property. Propiedad intelectual.
Spin off: Es una nueva empresa que se crea para la explotación de productos o
servicios que requieren el uso de tecnologías o conocimientos desarrollados a partir de
la actividad realizada en una institución investigadora. En la legislatura vigente para
que una empresa sea considera spin-off universitaria, la universidad debe formar parte
del accionariado de la misma.
Start-up: Compañía de reciente creación. En general se asocia a las empresas de
base tecnológica, de las que las spin-offs representan una tipología específica.

5
1. Introducción
1.1 La importancia de la transferencia del conocimiento
La transferencia del conocimiento es una necesidad en la creación de productos
innovadores e implica un origen o fuente de innovación (universidades, centros de
investigación u hospitales) y uno o varios destinatarios (posibles receptores)
beneficiarios de la misma. El objetivo prioritario es la llegada de nuevas soluciones al
mercado que puedan aportar un valor social. Por tanto, es la sociedad la beneficiaria
principal y como tal responsable de que se produzca de forma correcta y eficiente. En
biomedicina, el fin último de la transferencia del conocimiento ha de ser solventar
problemas de salud ya sea diagnosticando, previniendo o tratando necesidades
médicas. Las dos vías por las que se puede licenciar el conocimiento (science push)
son por un lado la venta/licencia de patentes/ know how y por otro la creación de start-
ups. (Testar, 2012). En muchas ocasiones estas start-ups se originan como spin offs
de centros académicos u hospitales que licencian los descubrimientos de estas
entidades con objeto de impulsarlos en la cadena de valor.
El motor clave en relación a la transferencia del conocimiento son las universidades y
otros centros de investigación públicos. La función principal que realizan es la
generación de nuevo conocimiento, ya sea basado en investigación básica o aplicada
que además de su valor intrínseco, puede tener el potencial de convertirse en
tecnologías aplicadas que puedan generar un impacto social.
El otro actor clave en la transferencia de conocimiento biomédico es la industria
farmacéutica y biotecnológica. Como cualquier otra industria está en constante
búsqueda de innovación y en concreto, en relación al descubrimiento y desarrollo de
fármacos. Cada vez más las compañías farmacéuticas están abiertas a buscar nuevas
tecnologías para su porfolio e identificar potenciales moléculas de procedencias
diversas, originada fuera de sus centros corporativos, como universidades o start-ups
biotecnológicas; es el llamado market pull (Ruiz, 2016a). En este sentido las start-ups
biotecs generalmente actúan como intermediarios ya que no tienen la suficiente
capacidad financiera para desarrollar hasta el estadio final dicha innovación haciendo
primordial la transferencia del conocimiento a entidades corporativas más grandes.
(Manthan, et al. 2008).
Un catalizador de este fenómeno de tech transfer ha sido el incremento del espíritu
emprendedor vivido en los últimos años. Este impulso emprendedor ha venido, en
parte, acentuado por las políticas gubernamentales de ver en la ciencia una llave de

6
innovación y por tanto, de desarrollo económico para un país como España. De
manera indirecta, este impulso se ha incrementado a causa de la reducción de becas y
presupuesto público dedicado a la investigación fruto de la crisis sufrida en estos
últimos años. Esta falta de fondos ha animado a las universidades a desarrollar
estrategias alternativas de financiación para conseguir recursos. Como respuesta, el
marco legal y legislativo español y europeo ha ido cambiando y haciendo más fácil
este emprendimiento por parte de las universidades, contribuyendo a la mayor difusión
y comercialización de tecnologías desarrolladas en ámbitos académicos.
Todo ello ha provocado un aumento de programas, concursos y eventos relacionados
con el emprendimiento por parte de las universidades, generando un aumento en la
creación de start-ups. Un ejemplo interesante es el Penn’s UPstart program, que se
focaliza en venture creation en la Universidad de Pensilvania (Huggett, 2014). El
venture creation (Segran, 2010) supone una nueva manera de retribución en
participaciones empresariales, es decir, la universidad adquiere una pequeña parte de
la empresa como contraprestación a cambio de dar apoyo, soporte, consejo y capital
intelectual a las nuevas compañías. De esta manera la universidad sólo obtendrá
beneficios de esa participación si los emprendedores del programa tienen éxito, ya que
el valor de la compañía subirá y por lo tanto también lo hará la participación propiedad
de la universidad.
Programas similares a este en otras universidades americanas son los que han
conseguido que se aumente el número de start-ups. Como muestra el siguiente
gráfico, el número de start-ups de nueva creación prácticamente se dobló en nueve
años llegando a 753 en 2013. (Fig.1)
Figura 1: Start-ups creadas en universidades americanas en 2004-2013. Fuente: Huggett, 2014.
400
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Númerodestart-ups
creadas
Años

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Este aumento de start-ups no significa necesariamente un mayor éxito del proceso de
transferencia ya que las innovaciones impulsadas por dichas start-ups requieren una
financiación muy importante en sus fases iniciales que no siempre se consigue (es el
llamado “valle de la muerte”). (Hudson, F. Khazragui, 2013).
El “valle de la muerte” (Eastman, 2014) es un concepto abstracto basado en el
problema generalizado de la dificultad de conseguir fondos para mantener el
crecimiento de una empresa start-up en sus fases iniciales. Esto viene dado porque en
las primeras fases de investigación y desarrollo biomédico se realiza una inversión
considerable sin posibilidad en muchos casos de generar ingresos. El gran reto de
este modelo de transferencia no es la creación de compañías, sino superar este valle
para alcanzar el siguiente hito de valor.
Otro aspecto que ha experimentado un incremento en los últimos años en relación a la
transferencia del conocimiento son los acuerdos de licencias. Es común que muchos
investigadores prefieran mantener su carrera profesional en el ámbito de la
investigación sin tener como máxima prioridad la gestión de los descubrimientos
realizados y su trasformación en tecnologías con aplicación comercial a través de una
spin-off. Si un investigador se encuentra en esta situación, una posible vía para la
transferencia es proceder a un acuerdo de licencia por parte de la universidad/centro
de investigación con una empresa que continúe el desarrollo del nuevo conocimiento
generado resultado de su investigación.
En este mecanismo de transferencia, el creador de la tecnología (investigador o grupo
de investigación) figura en la patente como inventor y es la universidad o centro de
investigación al que pertenece el propietario de la misma, de acuerdo con la legislatura
española. Siguiendo esa ley cada universidad tiene su normativa al respecto, en
concreto, la Normativa sobre Propiedad Intelectual de la UB datada del 2 de mayo del
2006 establece que el personal investigador tiene derecho a participar en los
beneficios de su invención: un 50% del retorno para la UB si el beneficio es inferior a
los 500.000 euros y un 40% en caso de ser una cuantía superior (Universitat de
Barcelona, 2006). El resto se destina al grupo de investigación, al Departamento del
que forma parte y a la UB en general, incluyendo un porcentaje destinado a la
Fundación Bosch i Gimpera como dotación de un fondo para la protección de nuevas
patentes. Así, los acuerdos de licencia son una fuente de ingresos para el mundo
académico ya que en el contrato de licencia se establecen los términos del retorno al

8
propietario del activo (en forma de porcentaje de los rendimientos u otras modalidades
de pago) del beneficio originado por la patente derivado del futuro desarrollo y su
posible comercialización.
Como en el caso de la generación de start-ups se observa un incremento palpable en
licencias de tecnologías debido a la combinación del aumento de mecanismos de las
universidades para la transferencia junto con la apertura de las empresas a fuentes de
innovación externas (Johnson and Johnson, 2009). La gráfica que se presenta a
continuación muestra el número de acuerdos de licencia realizados por universidades
americanas en el periodo temporal 2004-2013. (Fig.2) (Huggett, 2014)
Figura 2: Número de acuerdos de licencia realizados en diversas universidades americanas en el marco
temporal 2004-2013. Fuente: Huggett, 2014.
Este incremento en la creación de compañías y el aumento de acuerdos de licencia no
ha sido exclusivo de Estados Unidos, en España el crecimiento ha sido similar. En
2015 las start-ups españolas han crecido un 26% respecto a 2014, y en concreto las
start-ups del sector salud representan ya el 6% del total de las startups españolas en
2015, con 142 compañías. (Fontanillo, 2015). Concretamente en la BioRegió, nombre
con el que se conoce al ecosistema de las ciencias de la vida en Cataluña, a día de
hoy registra 871 empresas relacionadas con el sector científico-técnico; lo que
supone un aumento del 18% respecto a 2015 (según los datos publicados en el
Informe Biocat (Biocat, 2015a)). De estas empresas, 249 son biotecnológicas, 51
farmacéuticas, 89 de tecnologías médicas innovadoras y 91 healthtech, entre otras.
(Biocat, 2017).
4000
4200
4400
4600
4800
5000
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5400
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5800
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2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Númerodelicencias
Años

9
Además, presenta 14 parques científicos y tecnológicos, 12 universidades y 104
hospitales, de los cuales 18 son universitarios. Toda esta infraestructura engloba cerca
de 150000 profesionales altamente cualificados (Biocat, 2017), contribuyendo por
tanto a crear puestos de trabajo de mayor calidad en el conjunto de la economía
catalana.
Figura 3: Actores clave de la BioRegió. Fuente: Directorio de la Bioregió. (Febrero 2017).
La dimensión económica que representa la BioRegió es importante, como se pone de
manifiesto en el hecho de que globalmente las 871 empresas que la integran
obtuvieron unos ingresos de 16000 millones de euros en 2016, lo que supone una
contribución al PIB de Cataluña de un 7,4%. Desde el 2010, 50 empresas se
establecen en la BioRegió cada año presentando además una tasa de supervivencia
alta. (Biocat, 2017). Concretamente en Cataluña en 2014 y 2015 se han llevado a cabo
algunas de las operaciones empresariales más importantes por parte de las empresas
start-up desde el año 2000, momento en el que se empezaron a crear las primeras
start-ups en el ámbito de las ciencias de la vida.
Este ecosistema favorable catalán ha permitido alianzas entre start-ups y grandes
corporaciones farmacéuticas, siendo el acuerdo entre Oryzon Genomics y Roche un
ejemplo clave por el cual Oryzon le vendió a Roche los derechos de un fármaco
experimental (ORY-1001) capaz de activar genes que bloquean el crecimiento del
cáncer. (Aymerich, 2014). Otros ejemplos relevantes de éxito los presentan
Palobiofarma y Minoryx. Palobiofarma con su acuerdo con Novartis por el cual
Novartis adquirió los derechos mundiales exclusivos para desarrollar, fabricar y

10
comercializar el producto PBF-509, un posible fármaco para cáncer metastásico
(Biocat, 2015b) y Minoryx (Universitat de Barcelona, 2017) como protagonista de la
mayor ronda de financiación catalana en el 2015 con 19,4 millones, recibiendo además
el Premi Bioéxit 2016 de CataloniaBio. (PCB, 2016).
1.2 La relación entre academia e industria
La diferencia principal entre la investigación académica y la industria es que la
academia investiga con un fin exploratorio; su motivación es entender el mundo
mientras que la industria busca tangibilizarlo en productos. Son filosofías totalmente
complementarias, las universidades crean el conocimiento que sirve de base a la
industria para encontrar las soluciones a los problemas de la sociedad.
Para transformar el conocimiento en valor social y económico la dificultad máxima
proviene del denominado gap universidad-empresa que alude a la desconexión que
hay entre el mundo académico y el industrial. (Fig.4).
Figura 4: GAP universidad-empresa. Fuente: Fundación CYD (modificado).
Un ejemplo de esta desconexión se hizo patente en un estudio realizado a nivel
mundial en 2016 en diversas universidades. El objetivo del estudio era constatar qué
grado de conciencia tenían los investigadores universitarios de las Oficinas de
Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI) propias de sus universidades.
Como resultado, la experiencia empírica en una muestra de 3250 investigadores de 24
universidades europeas demostraba que menos de la mitad de los que respondieron la
encuesta (44% de la muestra) había identificado correctamente la OTRI propia de su
universidad o centro de investigación. (Huyghe, et al. 2016).

11
1.3. El rol de las Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación
(OTRIs)
Las OTRIs datan de finales de los años 80s y se definen como estructuras para
fomentar y facilitar la cooperación en actividades de I+D entre investigadores y
empresas, es decir, son intermediarios en la rueda ciencia, tecnología y empresa, y su
misión fundamental consiste en dinamizar las relaciones entre los agentes del sistema.
Entre las funciones de las OTRIS, destaca la identificación de las necesidades
tecnológicas de los sectores socioeconómicos, la transferencia de tecnología entre el
sector público y el privado, la creación de compañías, la mediación entre los contratos
de profesores y la industria y el mantenimiento de patentes creadas en el marco
universitario.
La Constitución española de 1978, en su artículo 149.1.15ª, atribuye al Estado la
competencia exclusiva sobre el fomento y la coordinación general de la investigación
científica y técnica. En base a esta acción constitucional se aprobó la Ley 13/1986, de
Fomento y Coordinación General de la Investigación Científica y Técnica, más
conocida como Ley de la Ciencia. Una vez entrada en vigor, se introdujo un marco
legal para el desarrollo de las actividades científicas y tecnológicas, cuyo fin principal
es la transferencia de conocimiento y su utilización por el sector público y empresarial.
Este hecho produjo el nacimiento de las Oficinas de Transferencia de Resultados de
Investigación (OTRIs) en el 1988 por empuje de la Comisión Interministerial de Ciencia
y Tecnología (CICYT), tanto en el marco nacional como europeo. En el 1996, se les
confirió el carácter oficial con la creación de un Registro Oficial de OTRI en la CICYT.
(Sánchez Bueno, 2008, capítulo 3, 3.2.5 y 3.3.1).
Recientemente, se ha aprobado una nueva ley, la Ley 14/2011, del 1 de junio
denominada de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación que deroga la ley anterior.
Esta ley mejora el marco para el fomento de la investigación científica y técnica y sus
herramientas de coordinación general, con el fin de contribuir a la transferencia del
conocimiento. Otros aspectos contemplados por dicha Ley son regular el estatuto del
personal investigador al servicio de las Universidades públicas (derechos, deberes,
modalidades contractuales así como la potenciación de la difusión de la ciencia y la
cultura científica, tecnológica e innovadora, reforzando la importancia y el papel de la
transferencia de conocimiento en el desarrollo económico, entre otros.
(«BOE» núm. 131, 2011).

12
En el caso particular de la Universitat de Barcelona (UB) tendríamos la Fundación
Bosch i Gimpera (FBG), creada en el año 1983 y OTRI de la UB, que en palabras de
su CEO, Jordi Naval “nuestro papel es ayudar a multiplicar el número de interacciones
eficaces entre científicos, grupos de investigación, emprendedores, inversores e
industria; con la finalidad de obtener mejores resultados en innovación y transferencia
de manera sostenible a medio y largo plazo”. (Universitat de Barcelona, 2015)
Cada año, la FBG, gestiona unos 800 proyectos, de los cuales 600 pertenecen a
contratos con empresas e instituciones. La FBG se nutre de un gran tejido que abarca
726 empresas e instituciones que desarrollan el I+D+i en colaboración con la UB, de
las cuales el 42% pertenecen al sector de la salud (químico, farmacéutico,
biotecnología y ciencias de la vida). (Universitat de Barcelona, 2015)
En 2015, la FBG logró una facturación de 30 millones de euros con un retorno para la
UB de más de 1,5 millones de euros (en su mayor parte derivados de los overheads
aplicados). Durante ese periodo, la UB realizó 93 solicitudes de patentes (20 patentes
prioritarias, 14 extensiones internacionales de patentes (PCT) y 59 patentes en fases
nacionales en el extranjero). De todas ellas un 80% pertenecen al sector salud. (Fig. 5)
(Universitat de Barcelona, 2015). Además, durante ese año evaluó 53 ideas de donde
surgieron 4 spin offs. (Fig. 6). (FBG, 2017)
Figura 5: Solicitudes de patentes de la UB, por sectores. Fuente: Memoria FBG, 2015.

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Figura 6: Número de spin-offs creadas a través de la FBG. Fuente: Página web FBG.
De todas las start-ups formadas desde el 2000, 26 de ellas (un 68% del total) están
relacionadas con el ámbito de la biomedicina o la salud en general. De estas 26 start-
ups formadas desde el 2000, 8 de ellas están inactivas a día de hoy (FBG, 2017).
1.4 Bioincubadoras y otros tipos de empresas biotecs
El mantenimiento de todas las patentes por parte de las universidades no es viable a
largo plazo así como tampoco la creación de compañías con cada una de las
tecnologías que poseen; ésta es precisamente la razón por la que nuevos modelos
han de coexistir con el objetivo de transformar el conocimiento en valor social y
económico de la forma más óptima en cada caso. Dentro de estos nuevos modelos
están las bioincubadoras.
El término bioencubadoras puede referirse a diferentes conceptos, en este estudio el
término va referido a las empresas bioincubadoras, es decir, empresas que poseen la
licencia de investigaciones académicas y que tienen como objetivo principal
revalorizarlas hasta un hito de valor superior. Este incremento de valor se transformará
en beneficio económico y social al ser adquirida la licencia por otra empresa que lleve
finalmente el producto al mercado; normalmente “middle pharma” o directamente
grandes corporaciones farmacéuticas. Es preciso no confundir incubadora de
proyectos e incubadora de empresas. La diferencia principal y más importante es que
las incubadoras de proyectos tienen como objetivo subir el valor del producto y
venderlo a una compañía más grande (en la mayoría de los casos), por el contrario en
las incubadoras de empresas su modelo de negocio es apoyar a emprendedores a
llevar su idea al mercado ayudándoles a través de un porcentaje de participaciones de
sus empresas.

14
En la transferencia de tecnología juegan un papel importante la orientación o foco de
las empresas involucradas. Así podríamos dividir las empresas según si su foco está
en el producto, en la indicación o las abiertas a oportunidades.
Las empresas con foco en el producto son aquellas que tienen como base una buena
molécula (un buen producto) y buscan qué indicaciones curar o tratar. Aquí estarían
las empresas mono producto, las que comúnmente se denominan empresas huevo
(Ruiz, 2016b) y las multi producto, según si su porfolio contiene uno o varios productos
pero básicamente su pregunta es: con lo que tengo, qué puedo tratar o curar. Un
ejemplo de start-up con el foco en el producto sería Palobiofarma. (Palobiofarma,
2017). En esta empresa se observa un foco claro, el drug discovery. Es una compañía
formada por un grupo de científicos con una especialización; sin tener restricciones en
las indicaciones a curar o tratar. Este tipo de empresas licencian el uso terapéutico de
su producto para diferentes indicaciones.
Contrariamente, las empresas con foco en la indicación son aquellas que responden a
la pregunta de: para curar o tratar esta indicación, qué molécula necesito. Un ejemplo
de empresas foco indicación sería Lundbeck (Lundbeck, 2017) En esta empresa
tienen un grupo de indicaciones claro, las relacionadas con el sistema nervioso central,
y a partir de ahí empiezan a investigar curas o tratamientos pero siempre dentro de un
grupo de indicaciones relacionadas. Estas empresas licencian de diversas empresas
diferentes productos para sus indicaciones de interés.
Por último, las empresas abiertas a oportunidades (“oportunistas”) son las empresas
que no se limitan ni un producto ni a una indicación determinada, sino que modulan su
actividad según las oportunidades que surjan, aprovechándolas al máximo gracias a
su flexibilidad. Estas empresas licencian tecnologías de manera oportunista, sin
distinciones de tipo de producto o tipo de indicación.
Este sería el caso de Spherium Biomed. En Spherium Biomed no hay ni un foco ni una
indicación, de manera que no restringen la búsqueda y están abiertos a analizar
cualquier propuesta dentro de unas características mínimas.
1.5 Descripción de Spherium Biomed S.L.
Spherium Biomed es una empresa que se engloba dentro del modelo de
bioincubadora (gestiona diversos proyectos dentro de su porfolio), abierta a

15
oportunidades (no tienen demasiadas restricciones a nivel de evaluación de proyectos)
y virtual (presentan una externalización de servicios). (P. Forster et al, 2014).
Es una compañía relativamente de nueva creación, nacida en el 2013 a través de un
acuerdo de dos compañías, Janus Developments y la farmacéutica catalana Ferrer.
Su misión es la transformación del conocimiento en valor social y económico,
persiguiendo convertirse en un actor clave en el mercado de licencias de innovaciones
biomédicas europeas.
El equipo directivo de Spherium Biomed está formado por: Luis Ruiz Ávila (CEO,
director general), Maribel Berges (CFO, directora financiera) y Ramon Bosser (COO,
director de operaciones). El personal empleado de la compañía comprende también a
un Controller (Administración) y nueve Project Managers (uno de ellos trabajando
desde la Oficina de Madrid).
Por su modelo de negocio, Spherium Biomed, se basa en la disciplina del Project
Management y cuenta con tres operaciones básicas: adquisición de tecnología,
gestión de proyectos y venta de los proyectos o creación de spin off.
La adquisición de tecnologías por parte de Spherium Biomed a universidades o
centros de investigación comprende el descubrimiento de tecnologías candidatas a
incorporar en el porfolio y su evaluación interna con el objetivo de dilucidar el
potencial y proceder o no al proceso de licencia.
Actualmente cuenta en su porfolio con nueve proyectos en ejecución, de los cuales
cinco se encuentran en fases clínicas. La gestión se realiza mediante la conformación
de equipos de trabajo específicos constituidos por dos profesionales, los gestores de
proyectos. Estos equipos son los encargados de llevar los proyectos a su siguiente
hito de valor.
Como posibles salidas, en Spherium Biomed podría darse un licensing out (adquisión
de la licencia por otra compañía, generalmente una farmacéutica) o la creación de una
compañía basándose en el proyecto (spin off).
El organigrama de la empresa por tanto es el que se muestra a continuación. (Fig. 7)

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Figura 7: Organigrama representativo de Spherium Biomed. (*) Respecto a los Project Managers (PM) el
número total es de 9, uno en la oficina de Madrid y el resto en Barcelona. Elaboración propia.
2. Objetivos
Este trabajo tiene como objetivo principal analizar la sostenibilidad de un modelo de
empresa como Spherium Biomed basada en la licencia de tecnologías; analizándolo,
detectando sus puntos fuertes y débiles y desgranando sus características operativas.
Asimismo, presenta como objetivo secundario comprobar si la propuesta de valor de
Spherium Biomed concuerda con sus métodos operativos.
A través del presente trabajo el alumno aprenderá en detalle el modelo de empresa y
sobre todo la interacción que éste presenta con la academia. Por la otra banda,
Spherium Biomed, compañía donde el alumno realiza su actividad formativa mediante
la realización de prácticas curriculares usará el trabajo final de grado a modo de
auditoría externa.
3. Metodología
La metodología empleada en este estudio será un análisis retrospectivo de la totalidad
de los proyectos evaluados por Spherium Biomed desde su creación en 2013. Este
estudio retrospectivo será realizado desde cuatro focos diferentes: la fuente
informativa, la procedencia territorial de las tecnologías, las indicaciones que han ido
abarcando y la estabilidad del porfolio.
4. Explicación del modelo de empresa
4.1 DAFO
Como cualquier otra compañía, Spherium Biomed presenta debilidades y amenazas
pero a su vez fortalezas y oportunidades que le hacen capaz de perseguir su visión
como compañía: convertirse en un referente europeo respecto a la licencia de
tecnologías. A continuación se presenta el DAFO elaborado a partir del conocimiento
adquirido de la empresa gracias a la estancia de prácticas (Fig. 8)
CEO
COO
PM PM PM PM (*)
CFO
Controller

17
Debilidades
- Porfolio de alto riesgo
- Dependencia de licensing out,
dependencia de otras empresas
- Dependencia de KOL (key opinion
leader) por falta de especialidad propia
- Falta de contacto directo con el mercado
ya que no se asume la comercialización
Amenazas
- Copia del modelo
- Mayor exigencia económica por los
creadores de tecnología
- Competencia de start-ups especializadas
en un campo de investigación
- Alta necesidad de financiación,
dependencia de fuentes alternativas
Fortalezas
- Abiertos a cualquier tecnología.
- Modelo de externalización, da
flexibilidad al modelo
- Expertise del equipo humano de la
compañía
- Bajo coste de infraestructura
- Diversificación del riesgo por el porfolio
variado
Oportunidades
- Acuerdos de licencia a grandes
compañías farmacéuticas, buen ROI
(retorno de inversión)
- Potencial de escalado
- Sector en crecimiento
- Gap universidad industria
- Necesidad creciente de la industria de
captar innovación a un riesgo controlado
Figura 8: DAFO de Spherium Biomed. Elaboración propia.
4.2 Aspectos operacionales
En relación a la logística de la Gestión de Proyectos, en Spherium Biomed han
diseñado cinco etapas que se exponen a continuación en el siguiente esquema (Fig.9).
Las dos primeras fases corresponderían al proceso de licensing in, las dos siguientes
a la gestión de proyectos activos y la última al proceso de licensing out.
Estas fases permiten agrupar los proyectos y seguir la disciplina de gestión de una
manera estandarizada. El análisis sobre el que versa este trabajo final de grado está
focalizado en la primera y segunda fase de Spherium Biomed, evaluación y adquisión
de tecnologías. Respecto a la fase tercera y cuarta está explicada en el Practicum II
(presente en el anexo) en el cual se explican los fundamentos en detalle de la
disciplina de la Gestión de Proyectos y en concreto cómo Spherium Biomed los aplica
a su funcionamiento como compañía.

18
Figura 9: Representación de las cinco fases en las que Spherium Biomed engloba sus métodos
operativos. Fuente: Spherium Biomed.
4.2.1 Adquisión de tecnologías (licensing in)
Licensing in consiste en un acuerdo por el cual un creador de conocimiento/tecnología
cede los derechos de su desarrollo y comercialización a una segunda parte, Spherium
Biomed en el caso que nos ocupa.
Las fuentes que Spherium Biomed usa en el descubrimiento de nuevos proyectos son
tanto internacionales, gracias a programas informáticos/bases de datos
especializadas, la asistencia a congresos y meetings como a nivel nacional a través de
contactos, congresos dentro del territorio español e incluso propuestas propias de los
miembros del equipo. Las bases de datos permiten tener acceso a la mayoría de
descubrimientos académicos a nivel mundial, por tanto dotan a Spherium Biomed de
una amplia visión y de una buena base de proyectos potenciales entre los que elegir
aquel que más encaje con sus necesidades o estrategia en ese momento dado.
Además, las innovaciones a evaluar pueden también ser propuestas internamente por
el equipo de Spherium Biomed. La existencia de tantos proyectos susceptibles de ser
licenciados, incorporados a su cartera, hace imprescindible el establecimiento de unos
criterios de cribado.
Existen cinco puntos generales a tener en cuenta a la hora de adquirir un licencia.
1. Perfil objetivo de producto y propuesta de valor
El target product profile (TPP) es un concepto ideal que define los atributos del nuevo
producto que se quiera llevar al mercado. Destaca las necesidades no cubiertas, y las
cualidades diferenciales potenciales del producto. Además, describe cómo se usará el
producto, para qué tipo de pacientes y para qué propósito. Suele definir también el
coste de desarrollo y la fecha de introducción al mercado y, por último, los nice-to-
have. Es conveniente definir también el perfil mínimo, por debajo del cual el proyecto

19
no se considera atractivo y un perfil óptimo que es realmente el perfil deseado. El TPP
es una herramienta imprescindible en toda gestión de porfolio eficiente.
Es inherente al TPP su condición cambiante, es decir, que puede variar con el tiempo.
Algunos de los factores que pueden influir son los internos (resultados obtenidos
durante el desarrollo, por ejemplo) y los externos (los resultados obtenidos por los
competidores, nuevas exigencias de las Autoridades Sanitarias, el control del gasto
sanitario; entre otros). Cualquier cambio en el TPP supone un replanteamiento del
proyecto.
La utilidad del TPP se puede definir a tres niveles:
- Como base para definir las actividades necesarias para desarrollar el producto
(planificación). El TPP es el objetivo a obtener en el desarrollo.
- Para que la organización comercial pueda analizar el impacto en el mercado y
estimar el potencial de ventas.
- Facilita la organización y la toma de decisiones: si los resultados no cumplen lo
mínimo deseado el proyecto debe reconsiderarse.
La value proposition también se incluiría en este punto y es básicamente qué
diferencia al futuro producto de la competencia existente. A veces la value proposition
se complementa con un listado de “unique selling points”, aquellos atributos del
proyecto que lo diferencian claramente de proyectos competidores o establecidos.
2. Propiedad Intelectual
La patente es un elemento indispensable en cualquier adquisición de tecnología
porque es una herramienta que facilita el retorno de inversión (ROI). La patente
garantiza un monopolio en la comercialización durante el periodo de vigencia de la
misma. Durante este periodo, la empresa suele obtener unos niveles de facturación
suficientes que permiten el ROI y alcanzar beneficios. Al ser tan importante es
necesario mirar la fecha de prioridad (fecha en la cual la solicitud fue presentada y a
partir de donde el tiempo de exclusividad, 20 años, empieza a descontar). Tecnologías
con patentes antiguas serán mucho más difícil de licenciar que aquellas que tengan
patentes más recientes independientemente de la calidad de la tecnología ya que a
igual nivel de desarrollo, tecnologías con patentes más antiguas tendrán menor tiempo
de monopolio una vez lleguen al mercado.

20
El tipo de patente (de uso o de producto) es otro aspecto a tener en cuenta, ya que
esto condicionará el posicionamiento del futuro producto en el mercado. Si es de
producto, éste ha de ser novedoso por definición para poderse patentar; si es de uso,
el producto puede estar patentado previamente pero la capacidad inventiva se basa en
su nueva utilidad.
El alcance de la patente es otro aspecto a analizar, es decir, qué proyección tendrá,
analizando sus reivindicaciones (en inglés claims) y mirando si es un producto para
una indicación; un producto para varias indicaciones o la situación ideal múltiples
productos para múltiples indicaciones.
Otro factor importante a tener en cuenta es su solidez, que se evalúa a través del
informe de búsqueda internacional y/o la opinión de expertos en la materia. En este
análisis se considera el grado de novedad, obviedad y utilidad de la materia objeto de
patente.
En la gestión de la propiedad intelectual podemos distinguir dos estrategias: la reactiva
y la proactiva. La estrategia reactiva es la aproximación típica del mundo académico
con la que se trata de patentar el resultado de una investigación. Esta estrategia
puede generar posiciones de IP relativamente débiles por dos motivos. Por un lado si
el resultado es fruto del método científico de investigación puede, por definición,
carecer de paso inventivo. Por otro lado, al tratarse de estudios cuyo foco es la
investigación pueden no estar cimentados hacia su aplicación industrial.
La estrategia proactiva, ejemplificada en el patent driven research es un concepto
clave en aspectos de patentabilidad. Se trata de patentar lo que vas a vender, hacer
una prospección del producto que quieres introducir en el mercado y a través de eso
identificar qué experimentos quedan por hacer de cara a poder cubrir los claims de
patentabilidad de la manera más óptima posible. Esta visión estratégica de negocio es
lo que permitirá un mayor posicionamiento en el mercado.
3. Desarrollo
En este punto es preciso tener presente cuales son las actividades clave para alcanzar
el siguiente hito de valor. Generalmente estas actividades incluyen una prueba de
concepto en humanos (en los proyectos clínicos) o en un modelo animal relevante (en
proyectos preclínicos). En primer lugar consiste en analizar hasta qué punto se
disponen en cada caso de datos de toxicidad, parámetros farmacocinéticos, lista de

21
indicaciones candidatas… de los cuales se partirá para definir las actividades
mencionadas anteriormente. A rasgos generales el máximo de inversión por proyecto
es 1 millón y el hito de valor tiene que ser alcanzado idealmente en un tiempo definido
de unos 2-3 años. Si estas dos restricciones no se cumplen, el proyecto muy
probablemente no sería viable para Spherium Biomed.
4. Industrialización
Es el proceso de CMC (chemistry manufacturing control), es decir, el proceso de
formulación, escalado y de fabricación de la tecnología a nivel industrial y de acuerdo
con la regulación existente; generalmente las buenas prácticas de fabricación, o Good
Manufaturing Practices (GMP) en su nomenclatura estándar inglesa. También es
importante estimar el coste de fabricación el cual incluye el presupuestado de la
materia prima.
5. Comercialización
Es un punto crucial a la hora de adquirir una nueva tecnología ya que el potencial de
venta determina en gran medida el valor final del proyecto. El licensing out traería unos
pagos por hitos y unas regalías tanto a Spherium Biomed como a los creadores de la
tecnología según el porcentaje acordado en el momento de establecer el acuerdo de
licencia; en el caso de seguir la vía de creación de una spin off, ésta sería un vehículo
para seguir desarrollando la innovación de la cual Spherium Biomed tendría un
porcentaje y ganaría por la venta de la compañía a otra empresa o si existiese algún
reparto de dividendos.
Una vez analizados estos cinco puntos en profundidad se tendría una idea del
potencial de la investigación y se podría decidir su adquisición bajo unos criterios
sólidos y homogéneos para todas las tecnologías analizadas.
4.2.2 Gestión de los proyectos (Project Management)
La siguiente actividad que realiza la empresa sería la gestión de proyectos en
ejecución. La gestión de proyectos se podría representar con un triángulo (Fig. 10) en
el que cada una de las puntas haría alusión al alcance, al coste y al tiempo.
El alcance implica el desarrollo de fármacos eficaces y seguros dado que se trata de
un sector empresarial muy vinculado a las personas, a su salud y calidad de vida.

22
El coste del desarrollo de fármacos implica un equilibrio entre tres fuerzas (paciente,
pagador e industria) y ha tener como resultado un precio asequible para que el
consumidor (paciente u hospital en caso de productos hospitalarios) así como un coste
abordable para el pagador, el sistema sanitario de salud y que además proporcione
beneficios para la corporación farmacéutica, lo que le permita hacer el desarrollo de
fármacos innovadores una actividad sostenible a través de reinvertir las ganancias
generadas de fármacos anteriores.
El tiempo se refiere a la presión temporal que genera el monopolio de comercialización
fruto de la patente. Además, es imprescindible tener en cuenta que la actividad que
realizan tiene un enorme componente social y que hay gente esperando a que se
encuentren soluciones a sus enfermedades. Esto es llamado el social return of
investment.
Figura 10: Triángulo de la triple restricción de la disciplina del Project Management. Fuente: PMBOK®.
De manera genérica, las fases de un proyecto abarcarían:
Figura 11: Fases de la gestión de proyectos según la disciplina del Project Management. Fuente:
PMBOK®.
1. Inicio. En esta fase se definen los objetivos; estos deben tener una unidad y
ser medibles ya que de esa medición se podrá extrapolar el éxito o el fracaso
en su consecución. Deben también ser claros y alcanzables, teniendo en
cuenta la situación de partida. En esta etapa se define además el equipo de
trabajo y se delimitan las premisas y condiciones iniciales del proyectos.
TIEMPO
Inicio Planificación
Seguimento y
control
Finalización
COSTEALCANCE

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2. Planificación. Una buena planificación es imprescindible para reducir la
incertidumbre y para incrementar la calidad en la toma de decisiones teniendo
una base que permita un seguimiento y control. Además, una buena
planificación ayuda a tener mejor comunicación vertical (en el aspecto
jerárquico) y horizontal (entre los miembros del equipo). La planificación de un
proyecto integra conceptos como factores de tiempo, presupuesto/necesidad
de personal, criterios de calidad, criterios financieros, estrategia de marketing y
criterios reguladores.
3. Seguimiento y control. Es importante tener en cuenta que cualquier nuevo
resultado o desviación puede obligar a tomar decisiones para la actualización
del plan establecido. Este seguimiento y control ha de ser sistemático, pero
suficientemente flexible. El seguimiento de un proyecto debe hacerse de forma
repetitiva en base a:
- Consecución de objetivos técnicos
- Tiempo empleado. Calendario
- Costes
4. Finalización. Idealmente un proyecto finaliza una vez el desarrollo planificado
se ha completado, alcanzando los objetivos definidos al inicio. Sin embargo, en
biomedicina, la mayor parte de proyectos no alcanzan esos objetivos por eso
las decisiones sobre la cancelación de un proyecto han de tomarse lo antes
posible. Evaluarlo en cada hito y cancelarlo o seguir adelante en función del
resultado. Es preciso tener en cuenta que la cancelación de un proyecto
significa liberar recursos para otros proyectos. Es decir, hay que asumir la
cancelación de un proyecto de I+D como un hecho normal (Anthony et al,
2015).
4.2.3 Venta de tecnologías (licensing out)
Licensing out hace referencia al momento en el que Spherium Biomed cede los
derechos de explotación de su tecnología a una segunda empresa para que pueda
seguir en el desarrollo del mismo e idealmente llegar a la comercialización. Los
términos licensing in y licensing out son relativos y siempre dependen del punto de
vista desde el cual se hable. Es decir, en el caso mencionado anteriormente, la
segunda empresa que compra esos derechos estaría haciendo un proceso de

24
licensing in mientras que la empresa a la que se los vende realizaría un licensing out.
En el caso de Spherium Biomed al ser una empresa bioincubadora de proyectos el
proceso de licensing out se torna especialmente relevante ya que es la manera de
tener ingresos y un retorno de inversión de cara a seguir reinvirtiendo en otros
proyectos de su porfolio.
El contrato de licencia será a menudo el único vínculo contractual entre el creador de
la tecnología y el socio posterior, y contiene los términos críticos que rigen la relación.
Las licencias pueden variar considerablemente, dependiendo de la relación exacta que
las partes decidan crear. En él se reflejará si habrá un upfront payment, los milestones
acordados según los hitos que se esperen y los royalties.
Esencialmente casi todos los acuerdos de licencia están definidos por la exclusividad
de explotación. Aun así, pueden existir acuerdos de licencia entre más de dos partes y
dividirse los derechos, ya sea por división territorial o incluso en un mismo territorio
que dos empresas tengan los derechos de comercialización en equidad.
Tal y como se ha mencionado anteriormente, la creación de una compañía, spin off, de
Spherium Biomed a partir de uno de sus proyectos sería otra de las salidas posibles.
En esta nueva compañía, Spherium Biomed tendría un porcentaje de las
participaciones y, en su caso, se asociaría con otros inversores con el objetivo de
dotar de capital a la nueva empresa de modo que ésta pudiera seguir con el desarrollo
de la tecnología en cuestión.
5. Resultados y discusión
A continuación se presentan los resultados obtenidos del análisis retrospectivo de la
trayectoria de Spherium Biomed desde su creación en 2013. El punto 5.1 y 5.2
pretenden responder a la cuestión acerca de la sostenibilidad del modelo mientras que
el 5.3 y 5.4 se focalizan en si su proposición de valor concuerda con sus métodos
operativos. El proceso de elaboración ha consistido en extraer la información de todas
las tecnologías evaluadas del gestor de documentación que usa la compañía y
ordenarla en una base de datos. La tabla generada ha servido de base para construir
los distintos gráficos ya que de todos los proyectos se extrajo su año, la fuente por la
cual se captó (online, congresos, contactos…), su procedencia territorial, su indicación
terapéutica, su estado dentro del porfolio y otros datos que por política de
confidencialidad de la empresa no se reproducen en el presente trabajo.

25
5.1 Análisis retrospectivo de tecnologías por fuente de procedencia
Este análisis tiene como fin identificar las fuentes clave de la búsqueda de tecnologías
para Spherium Biomed. Analizar las fuentes de donde proceden todas las tecnologías
que han evaluado hasta el momento les permite, como empresa, optimizar el proceso
de selección e invertir su tiempo de la forma más eficiente posible.
Figura 12: Análisis de las tecnologías evaluadas por fuente de procedencia en el marco temporal (2014-
2016). Elaboración propia.
Los resultados se pueden observar en la Fig 12. En ella se representa el número de
tecnologías evaluadas mensualmente en los últimos tres años. El código de colores
indica su fuente de procedencia.
Se observan cambios significativos a lo largo de los años en cuanto a las fuentes de
procedencia usadas para descubrir nuevas tecnologías. En el 2014 la mayoría de
tecnologías provenían de ofertas externas y ello es debido, en gran medida, a la
influencia del networking y a los contactos que ya habían forjado anteriormente en
Cataluña en la etapa de Janus Developments, empresa antecesora de Spherium
Biomed y a partir de la cual fue creada. En el el 2015 la asistencia a congresos fue la
fuente más eficiente para encontrar tecnologías aptas para su evaluación. En el 2016
se observa prácticamente una igualdad como fuente entre el cribado a través de
internet (cribado web que incluye bases de datos especializadas, como Innoget o
Pharma licencing, búsqueda de porfolio de OTRIs online, softwares especializados y
programas relacionados) y la asistencia a congresos.

26
Si se analizan un mismo año los diferentes meses, el porcentaje de las fuentes de
procedencia es muy similar, eso indica una estabilidad y da robustez a las fuentes que
Spherium Biomed emplea para captar innovaciones.
Por último, se observa que el número de proyectos a diciembre de cada año es
aproximadamente el mismo, lo que aporta una idea de la estabilidad del modelo.
5.2 Análisis retrospectivo de tecnologías por procedencia territorial
El siguiente análisis corresponde a la procedencia territorial (España, Europa y resto
del mundo) de las tecnologías evaluadas en el período temporal comprendido entre
2014-2016. Spherium Biomed quiere convertirse en agente de referencia europeo en
transferencia del conocimiento en el campo biomédico, por tanto, este análisis es clave
para ver cuán encaminados están en esta misión.
Figura13: Análisis de las tecnologías evaluadas por procedencia territorial por años. Elaboración propia.
En la figura 13 se indican las tecnologías evaluadas cada año mediante un código de
colores correspondiente a la procedencia geográfica del creador de la tecnología
(universidad o centro de investigación). El código de colores es el siguiente: el violeta
representa a las tecnologías procedentes de universidades o centros de investigación
españoles, el verde, de países pertenecientes a la Unión Europea y el naranja de
aquellos países fuera de la Unión Europea, es decir, del resto del mundo (RoW).

27
Tal y como se puede observar, España, como país de procedencia de tecnologías va
disminuyendo a lo largo de los dos años mientras que los países internacionales
adquieren cada vez más protagonismo. A pesar de que tan sólo se cuenta con datos
de tres años, esto se puede intuir ya que esta tendencia se ha generado de forma
paulatina. En 2014 el 70% de los proyectos para evaluar eran españoles, en 2015 sólo
el 26%, porcentaje que se mantiene aproximadamente en el 2016 (30%). Además, en
el 2015 la mayoría eran países pertenecientes a la Unión Europea, dato que cambia si
se observa 2016, donde las tecnologías fuera de la Unión Europea adquieren una
dimensión mayor respecto a 2015 (de un 23% pasan a representar el 39% en un año).
Otro dato a destacar es que el aumento de proyectos procedentes de países
englobados en la Unión Europea en 2015 coincide con el aumento de la asistencia a
congresos, como se puede comprobar en la figura 12.
Los países de RoW comprenden, entre otros, USA, Israel, Japón. La justificación de
Israel se cementa en que en los últimos años se ha convertido en un hub de
emprendimiento muy potente y actualmente es conocido a nivel mundial por sus
innovaciones. Por ello, cada año algún Project manager de Spherium Biomed se
desplaza a Israel para intentar encontrar conocimiento que transferir a su cartera de
proyectos. Respecto a Japón y USA es mayoritariamente a causa de las conferencias
y congresos que cada año se presentan en USA a donde las compañías japonesas se
desplazan al igual que Spherium Biomed.
5.3 Análisis retrospectivo de tecnologías por indicaciones
Una de las características de Spherium Biomed es su apertura a evaluar tecnologías
sin una restricción muy marcada por indicación o área terapéutica. Esta filosofía
“oportunista” de la empresa es usada tanto interna (entre los integrantes del equipo)
como externamente (la compañía ve en la apertura hacia nuevas oportunidades su
ventaja competitiva). El análisis pretende comprobar qué grado de certeza hay en esa
afirmación, ¿es Spherium Biomed realmente “oportunista”?
Por otro lado, internamente se han identificado ciertas áreas donde se considera que
es más complicado que encajen en el modelo de negocio, por su naturaleza. Por
ejemplo, cáncer, donde los ensayos clínicos son muy caros y una empresa como
Spherium Biomed tendría más dificultades para competir. Además un rasgo típico de
la práctica oncológica es que dentro de cada tipo de tumor se encuentran pacientes en
distintos estadíos de extensión de la enfermedad y pronósticos muy diferentes. Es

28
frecuente que los nuevos tratamientos se investiguen primero en situaciones de
enfermedad avanzada, donde los pacientes ya han recibido algún tipo de tratamiento
previo. Esta casuística dificulta mucho la demostración de eficacia. Sólo si se
demuestra diferencia significativa en este contexto se pasa a comparar el nuevo
tratamiento con el estándar vigente en pacientes no tratados o menos tratados. (G.
García, Gandia, 2001). Obesidad sería otro campo difícil para Spherium Biomed,
donde los ensayos clínicos son muy largos y es difícil tener resultados viables a corto
plazo para la empresa. Un segundo objetivo de este análisis es comprobar si el
cribado de tecnologías es consistente con este análisis de prioridades: “¿Son
descartadas sistemáticamente áreas terapéuticas difíciles para Spherium Biomed
como cáncer u obesidad?”
Para la realización de este análisis se han ordenado los proyectos por área
terapéutica. En la gráfica cada color representa un año. En el eje Y se representa el
número de tecnologías evaluadas anualmente y en el eje X su área terapéutica.
Figura 14: Agrupación de las tecnologías evaluadas por áreas terapéuticas, periodo comprendido 2014-
2016. Elaboración propia.
Se observa una amplia diversidad de áreas terapéuticas, lo que indica que están
abiertos a evaluar tecnología sin un filtro de área muy selectivo. Otra dato curioso es

29
que el área de metabolismo (obesidad) y oncología aparecen como en las que mayor
número de tecnologías evalúan, cuando justamente son las más difíciles para
conseguir posicionarse por las dificultades anteriormente mencionadas. Una
justificación puede ser que son áreas muy atractivas y de gran valor social, factores
que llevan a Spherium Biomed a darles una oportunidad de evaluación a pesar de no
ser las más idóneas a priori. Otra justificación a este hecho es que son campos de
estudio muy amplios y con mucha generación de nuevos avances científicos e
innovación potencial, lo que conlleva que estadísticamente lleguen a Spherium Biomed
muchos proyectos para evaluar de estos campos. De modo proporcional están muy
representados en el volumen total de evaluaciones.
Las áreas que encajan mejor en su modelo de negocio son dermatología, analgesia y
oftalmología, entre otras. Los ensayos clínicos en fase I tienen en oftalmología un 17%
de probabilidad de ser aprobados versus el 5% de los ensayos clínicos en la misma
fase en oncología (Amplion, 2016). Los ensayos clínicos en dermatología tienen un
nivel de inversión relativamente reducido; 1,8 millones de dólares en fase I versus 5,2
millones de dólares en enfermedades respiratorias (Sertkaya, et al. 2016). Además,
en dermatología es más fácil ver los resultados en un corto periodo de tiempo ya que
es a nivel local y su estudio de seguridad es más sencillo que en otro tipo de
medicamentos (Honorato, 2009). Los ensayos oftalmológicos son de unas
características muy similares a la dermatología, su coste es reducido. En último lugar,
el área de analgesia es una necesidad médica muy importante en la que existen
oportunidades y que, generalizando, su complejidad de gestión no es tan difícil como
enfermedades metabólicas u oncología. En el análisis realizado se observa que entre
las tres registraron casi el 30% de las tecnologías evaluadas en 2016.
5.4 Análisis retrospectivo de la evolución del porfolio
En el punto 5.2 se ha procedido a analizar la procedencia geográfica de los proyectos
evaluados y se observaba cómo el número de proyectos internacionales para evaluar
aumentaba en Spherium Biomed en estos tres años, pero la duda que se presentó es
que se podrían haber evaluado y no haber efectuado un acuerdo de licencia. En este
caso (que hubieran sido evaluadas y descartadas), el proceso de internacionalización
que pretenden como empresa no se estaría llevando a cabo. Por ello, este análisis se
centra en las tecnologías activas (las que han sido evaluadas e implementadas en el
porfolio) a diciembre de cada año agrupadas por procedencia territorial.

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La gráfica se ha elaborado seleccionado los proyectos activos y las fases (figura 9) en
donde se encontraban a diciembre de cada año (2014-2016). Es decir, cuantos
proyectos tenía la compañía a diciembre de cada año, en que fases estaban
(evaluación, negociación, planificación y ejecución) y cuál era su procedencia
geográfica.
Figura 15: Evolución del porfolio de Spherium Biomed en el periodo temporal 2014-2016. Elaboración
propia.
Del análisis se extrae que efectivamente Spherium Biomed se está internacionalizando
y que parte de estos proyectos internacionales evaluados acaban incorporados al
porfolio. En el 2014 había muchos proyectos españoles y se observa que en el avance
de los dos años hay más internacionales. En el 2015 hay proyectos en ejecución
europeos, lo cual representa una novedad respecto a 2014. En 2016, se ve que esa
fase de ejecución también está representada por un proyecto internacional no
europeo. Por una cuestión temporal es razonable que no haya más proyectos
internacionales en fase de ejecución ya que para llegar a ella se necesita tiempo y el
periodo analizado ha sido de tres años.
Otro dato a comentar es que para cada año se mantiene constante el número de
proyectos en fase de ejecución; 9. Ello permite sugerir que tal vez ese sea el límite
máximo de proyectos gestionables por Spherium Biomed a nivel de porfolio, por
limitación de miembros del equipo y/o de los recursos disponibles.
Por último, en el primer año (2014) las fases de evaluación y negociación tenían un
volumen de proyectos muy similar, mientras que los otros dos años hay más
diferencias. Esto hace intuir que la empresa descarta antes los proyectos en sus

31
evaluaciones. Cada vez criban con criterios más estrictos y una mayor expertise a la
hora de descartar tecnología. Intuyen más el potencial ya que aprenden de los errores.
Además, al aumentar las fuentes de búsqueda se identifica más volumen de
oportunidades, lo que supone más presión y más necesidad de cribar de manera más
eficiente.
5.5 Análisis retrospectivo combinado
Analizando los datos a un nivel más profundo se han elaborado las siguientes tablas
(2014-2016) cruzando los datos de procedencia territorial con los de procedencia por
fuentes (Tabla 1). El objetivo de esta tabla es ver la relación a nivel territorial de la
procedencia de fuentes, con el fin de buscar la máxima eficiencia. Las tablas están
coloreadas con un gradiente de intensidad, según el número de tecnologías
evaluadas. A mayor número de tecnologías evaluadas, mayor intensidad de color.
2014 CAT España EU RoW
Congresos 1 1 3 2
Ofertas externas 14 16 1 5
Cribado web 0 1 5 2
Propuestas propias 7 0 0 0
Congresos 0 0 20 7
Cribado web 1 0 2 3
Propuestas propias 1 0 0 0
Congresos 3 1 3 11
Cribado web 2 2 10 7
Tabla 1: Agrupación de las tecnologías evaluadas anualmente por procedencia territorial y fuente, en el
periodo 2014-2016. Elaboración propia.
En 2014, la mayoría de tecnología procedía de ofertas externas (contactos) que
coincide con la procedencia territorial de Cataluña (CAT) y España a partes iguales
(indica una buena presencia y notoriedad a nivel español). La red de contactos que
presentaban en España y en concentro en Cataluña les confirió analizar sus primeras
tecnologías. Además, se observa cómo las propuestas propias del equipo de
Spherium Biomed, siete, tomaron protagonismo. Ello puede ser debido a que siendo
nueva la empresa y sin proyectos en cartera, aprovecharon la expertise previa del
equipo con el fin de iniciar la constitución de un primer porfolio. Así en 2014,

32
prácticamente el volumen de Europa y países de fuera de la Unión Europea era
mínimo en comparación con el español.
En 2015 el volumen de tecnologías provenientes de congresos fue máximo y
justamente coincide con la llegada de proyectos europeos como candidatos a evaluar.
Esta tabla muestra una crecimiento importante a nivel territorial y una buena decisión
la de tener presencia en congresos europeos que proporcionaron a Spherium Biomed
esa notoriedad fuera de España. Este movimiento permitió a la empresa forjar
contactos a nivel internacional ya que en estos congresos asisten empresas tanto
europeas como no europeas en busca de alianzas empresariales. Igualmente se
observa que de España y en particular de Cataluña las tecnologías que provienen son
bastante homogeneas en volumen.
En el 2016 se observa que el número de proyectos candidatos de análisis a nivel
internacional se mantiene constante respecto a 2015 (42 en 2015 y 36 en 2016) pero
la diferencia proviene sobre todo de la fuente de dónde éstos fueron encontrados. En
el 2016 se captaron 17 proyectos a través del cribado web (páginas webs de OTRIs,
softwares especializados de búsqueda de tecnologías…) mientras que en el 2015 sólo
5 provinieron de este cribado. La apertura de Spherium Biomed a softwares
especializados como Innoget o Pharma licencing hizo que el porfolio aumente en
variabilidad. El indicador que muestra que por congresos sólo proceden 14 en el 2016
respecto a las 27 de 2015 permite sugerir que el volumen de los proyectos candidatos
procedentes de internet fue tal que en el momento de ir a congresos a buscar
tecnología ya estaban paralelamente evaluando el gran volumen obtenido del cribado
web. Como dato curioso, se observa que en estos tres años las propuestas propias del
equipo de Spherium Biomed han desaparecido, esto muestra y corrobora la capacidad
de saturación mencionada anteriormente. No proponen proyectos propios porque
seguramente no tengan tiempo de buscar necesidades a la vez que tienen que
gestionar un porfolio con cinco proyectos en clínica como el actual, lo cual conlleva
mucho trabajo y dedicación. A medida que el porfolio ha ido avanzando a fases más
clínicas las propuestas propias han ido desapareciendo.
La figura 16 está basada en los mismos datos que sirvieron para elaborar la figura 12.
Se puede observar la procedencia a nivel de fuente en los tres años de vida de
Spherium Biomed a nivel acumulativo a diciembre de cada año. El código de colores
representa las cuatro fuentes u origenes posibles.

33
En 2014 los contactos fueron el motor de arranque como es lógico en cualquier
empresa. Un 62% de los proyectos evaluados provenían de ofertas externas que
generalmente, consistían en conocidos del mundo académico. En 2015 hay
prácticamente un empate entre proyectos derivados de congresos y ofertas externas.
Estas ofertas externas ya no son los contactos iniciales del 2014 sino que tal y como
se ve en la Tabla 1, un 43 % (10 de los 23 proyectos candidados de ofertas externas)
proceden de la Unión Europea y resto del mundo. Esto lleva a sugerir que parte de
estos proyectos surgen a nivel de ofertas externas pero debido a la asistencia a
congresos del 2014. Por tanto, se podría concluir que la mayor procedencia de
proyectos es gracias a la asistencia a congresos. Por último, en 2016 es el cribado
web la parte mayoritaria, abriendo Spherium Biomed a nivel mundial y sin necesidad
de captar tecnología en fechas puntuales, como la vinculada a la asistencia a
congresos. Esta evolución, aunque se basa en sólo tres años de vida, permite
contrastar la capacidad de flexibilidad de un modelo de negocio como el de Spherium
Biomed.
Figura 16: Agrupación de las tecnologías evaluadas por fuente de procedencia, periodo comprendido
2014-2016. Elaboración propia.
Además de los resultados del análisis retrospectivo se ha procedido a la comparación
de Spherium Biomed con empresas que hagan acuerdos de licencia con el fin de
contrastar números y poder extraer conclusiones. Por ejemplo, MSD (Merck & Co.)
con aproximadamente 70000 empleados, realiza al año 1290 evaluaciones de posibles
tecnologías de las cuales proceden a firmar un acuerdo de licencia con 52 (adquieren
un 4% de las que analizan) (Horst, 2015). En Spherium Biomed evalúan cada año
aproximadamente 60 tecnologías de las que han adquirido entre 2 y 5 dependiendo
del año, lo que los agruparía dentro de una horquilla de entre 3-8%. Estas cifras sitúan
a Spherium Biomed en la banda alta del cribado respecto a los criterios de filtro de la
industria. No son tan exigentes como Merck.

34
6. Conclusiones del estudio
El presente estudio tenía como objetivos analizar la sostenibilidad de un modelo como
Spherium Biomed en base a la licencia de tecnologías. Asimismo, presentaba como
objetivo secundario comprobar si los métodos operativos de Spherium Biomed
concuerdan con su propuesta de valor. Para obtener conclusiones se realizó un
análisis retrospectivo 2014-2016 de todas las tecnologías evaluadas hasta el momento
con diferente foco: territorial, procedencia de la tecnología a nivel de fuente, área
terapéutica y estabilidad de los proyectos activos en el porfolio. Spherium Biomed
también ha sido comparada con datos pertenecientes a una gran corporación
farmacéutica respecto a la actividad de evaluación y adquisición de licencias, para de
este modo poder contrastar la eficiencia del modelo de empresa. Después de haber
realizado el presente análisis, se podría concluir que:
- De acuerdo con el análisis realizado Spherium Biomed es un modelo sostenible
a corto plazo. Para poder concluir una sostenibilidad a largo plazo sería
necesario analizar más años, lo cual no es posible debido a la juventud de la
empresa, creada en 2013.
- Spherium Biomed se está internacionalizando en cuanto al origen de los
proyectos a evaluar objeto de posible licencia, debido al aumento de asistencia
a congresos y sobre todo gracias al uso de softwares especializados y el
cribado vía web.
- El modelo de empresa de Spherium Biomed (bioencubadora virtual) les dota de
una gran flexibilidad y eficiencia en relación a la adquisición de licencias y
gestión de proyectos.
- La constancia en la evolución del porfolio da estabilidad al modelo de empresa.
No existe mucha fluctuación en cuanto al número de proyectos entre los años.
- La diversidad de áreas terapéuticas que presenta Spherium Biomed constata
su propuesta de valor “oportunista”; tienen pocas restricciones a la hora de
evaluar nueva tecnología.

35
7. Bibliografía y webgrafía
Bibliografía
- AMPLION, BIOMEDTRACKER, BIO. “Clinical Development Success Rates
2006-2015”. 2016.
- BIOCAT. “Anàlisi del sector de les ciències de la vida i de la salut a Catalunya
2015”, Informe Biocat. 2015a.
- «BOE» núm. 131, de 2 de junio de 2011, páginas 54387 a 54455.
- Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).
4º edición. Project Management Institute. Pennsylvania. 2008.
- HORST, Manfred. “MSD licensing needs”. MSD (Merck & Co.) Biovaria,
Munich. 2015.
- HUDSON, John., F. KHAZRAGUI, Hanan. “Into the valley of death: research to
innovation”. Drug Discovery Today. Volumen 18, números 13/14. 610-613
2013.
- HUGGETT, Brady. “Reinventing tech transfer”. Bioentrepreneur. Nature
Biotecnology. Bioentrepreneur. Volumen 32, número 12. 1184-1191. 2014
- HUYGHE, Annelore et al. “Are researchers deliberately bypassing the
technology transfer office? An analysis of TTO awareness”. Small Business
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- MANTHAN D, Janodia et al. “Facets of tehnology transfer: A perspective of
Pharmaceutical Industry”. Journal of Intelectual Property Rights. Vol 13. 28-34.
2008.
- P. FORSTER, Simon et al. “Virtual pharmaceutical companies: collaborating
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Elsevier.Volumen 19, número 3. 348-355. 2014.

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Businesslandia”. Capítulo 4. Editorial Entrecomes. Barcelona. 2016b.
- SANCHEZ BUENO, Mª José. “El proceso innovador y tecnológico: estrategias
y apoyo público”. Capítulo 3. Editorial Netbiblo. A Coruña. 2008.
- SERTKAYA, Aylin et al. “Key cost of pharmaceutical clinical trials in the United
States”. Clinical Trials. Volumen 13. 117- 126. 2016.
- TESTAR YMBERT, Xavier. “La transferencia de tecnología y conocimiento
universidad-empresa en España: estado actual, retos y oportunidades”.
Páginas 35,36. Colección Documentos CYD. Fundación CYD. 17/ 2012.
- UNIVERSITAT DE BARCELONA. Fundación Bosch i Gimpera. “Memoria FBG,
2015” .
- UNIVERSITAT DE BARCELONA. “Normativa sobre Propietat Industrial
(Patents d’invenció i Models d’utilitat) i Propietat Intel·lectual (Programes
d’Ordinador i Bases de Dades) de la Universitat de Barcelona” 2 de mayo del
2006.
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derechos-oryzon-cancer.html

37
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últimos dos años”. 2017. [En linea, última consulta: 25 de junio, 2017]
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levanta-160-millones-de-euros-en-los-ltimos-dos-a-os/
- BIOCAT “La biotecnológica Palobiofarma firma un acuerdo de licencia con
Novartis en Inmunoterapia para tratar el cáncer ” 2015b. [En linea, última
consulta: 20 de junio,2017] Disponible en:
http://www.biocat.cat/es/noticias/biotecnologica-palobiofarma-firma-acuerdo-
licencia-con-novartis-inmunoterapia-para-tratar
- EASTMAN, Quinn. “Getting new drugs through the 'valley of death'” 2014. [En
linea, última consulta: 12 de junio, 2017] Disponible en: http://news.emory.edu
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2015” 2015. [En linea, última consulta: 23 de junio, 2017] Disponible en:
http://www.eleconomista .es /valenciana/noticias/7051360/10/15/La-creacion-
de-start-ups-en-Espana-crece-un-26-en-2015.html
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última revisión: 23 de junio, 2017]. Disponible en: https://www.jnj.com/health-
and-wellness/the-promise-of-open-innovation

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lundbeck/lundbeck-espana
- PALOBIOFARMA. 2017. Página web: http://www.palobiofarma.com/about?12
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Palobiofarma, Premio Bioéxito 2016” [En linea, última consulta: 8 de junio,2017]
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therapeutics-i-palobiofarma-premi-bioexit-de-l-any
- RUIZ AVILA, Luis, “Developing new drugs: from pull (problem-driven) to push
(technology-driven)” 2016a. [En linea, última consulta: 5 de junio, 2017]
Disponible en: http://spheriumbiomed.com/en/news.html
- SEGRAN, Grace. “Venture creation: a new form of entrepreneurship?”.
INSEAD. 2010. [En linea, última revisión: 25 de junio,2017]. Disponible en:
https://knowledge.insead.edu/innovation/entrepreneurship/venture-creation-a-
new-form-of-entrepreneurship-800
- UNIVERSITAT DE BARCELONA. “Minoryx Therapeutics, nuevos fármacos
para enfermedades minoritarias” 2017. [En linea, última consulta: 24 de junio,
2017] Disponible en: http://www.ub.edu/web/ub/es/menu_eines/
noticies/2017/02/066.html
8. Anexo
Practicum II

Informe Pràcticum II 1
La disciplina del Project Management en Spherium
Biomed
INDICE
Introducción
Objetivos y actividades
Conceptos básicos
 Definición de proyecto y la triple restricción
 Tipos de orientación de proyectos
 Ciclo de vida de proyecto
 Proyectos en la organización (Tipos de organización)
Aspectos operacionales
 Metas y objetivos
 Inicio
 Planificación
- Gestión del tiempo
- Gestión del coste
- Gestión del alcance
- Gestión del riesgo
 Control y cierre
 Resultados y conclusiones
 Autoevaluación
 Bibliografía
Nom: ESTEFANIA FERNANDEZ MARTINEZ Data de matriculació PII: FEBRERO 2017
Grau: BIOTECNOLOGIA Empresa de realització PII: SPHERIUM BIOMED
Període de realització: MARZO- MAYO 2017 Correu electrònic: esfernandezmartinez@gmail.com
Data d’entrega 29/06/2017 Tutor extern: LUIS RUIZ AVILA
Tutor intern: XAVIER TESTAR
Dades de l’alumne
Pràcticum II: Informe final de l'alumne

2
El objetivo de este Prácticum II es analizar la metodología de la gestión de proyectos y
sobre todo como ésta se aplica en una empresa biotec como Spherium Biomed, la
empresa donde estoy realizando mis prácticas curriculares.
Spherium Biomed es una empresa que se engloba dentro del modelo de
bioincubadora (gestiona diversos proyectos dentro de su porfolio), abierta a
oportunidades (en lugar de centrarse en una determinada área terapéutica,
mecanismo de acción… focaliza su búsqueda de licencia en aquellas oportunidades
que supongan un mayor potencial de incremento de valor) y virtual (presenta una
externalización de servicios). Es decir, es una empresa que tiene como misión
transformar el conocimiento científico en valor social y económico y esto lo lleva a
cabo mediante la licencia de proyectos biomédicos de diversas indicaciones y
características, pertenecientes a entidades académicas o centros de investigación.
Estas tecnologías son incubadas en la empresa con el fin de llevarlos al siguiente hito
de valor, con el objetivo de crear una futura spin off o a proceder a efectuar un
licensing out (compra de la tecnología por parte de un tercero, normalmente una
empresa farmacéutica).
Tal y como he mencionado, al ser una empresa cuyo porfolio son proyectos del sector
biomédico es necesario realizar una gestión de proyectos activa, responsable, ética y
adaptada a los objetivos de la empresa; es por ello que he considerado interesante
centrar el PII en el análisis de los fundamentos de la disciplina del Project
Management tangibilizando cada uno de ellos de acuerdo con la forma en que se
llevan a cabo en Spherium Biomed.
Así pues habría tres objetivos principales:
1. Aprender la disciplina del Project Management
2. Analizar cómo se aplica en Spherium Biomed
3. Demostrar que no siempre la teoría es lo más eficiente
 Definición de proyecto y la triple restricción
Como marco general definitorio de la disciplina del Project Management tendríamos
dos elementos claves: una necesidad/cliente y por otro lado un producto/servicio.
Lo que une ambos conceptos es un proyecto único y específico amoldado a las
necesidades del cliente.
Introducción
Objetivos y actividades
Conceptos básicos de la dirección de proyectos/Project Management
Conceptos básicos de la dirección de proyectos/Project Management

Para empezar a conocer los fundamentos de la Gestión de Proyectos es necesario
definir qué es un proyecto. Es común confundir la terminología del concepto proyecto
del uso habitual que muchas veces se hace de dicha palabra. Un proyecto difiere de
una simple operación rutinaria, aunque a veces se utilice también es este sentido.
Según el PMBOK, libro oficial del Project Management Institute y una de las guías
básicas de gestión de proyectos, un proyecto se define como un esfuerzo temporal
que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. (PMBOK®
4º edición, castellano. Página 5)
Este diagrama ejemplifica la diferencia entre ambos, y estos dos enfoques requieren
sistemas de gestión, habilidades y filosofías totalmente diferentes.
Figura 1: https://es.slideshare.net/Odilas/gestin-de-proyectos-introduccin
Otro concepto muy importante en Gestión de Proyectos es la triple restricción, que
representa la base de toda gestión. La triple restricción se ejemplifica con un triángulo
cuyos lados aluden a tres subconceptos: Coste, Tiempo y Alcance.
Alcance: La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarán como
un proyecto.
Coste: el valor monetario de los recursos necesarios para realizar y terminar la
actividad.
Tiempo: Distribución de los trabajos a realizar en un cronograma.
Estos subconceptos están íntimamente relacionados de manera que en la definición y
gestión de un proyecto, cada uno de ellos tiene influencia en los otros dos. En la figura
3 se puede observar como variando la longitud de los lados del triángulo las
características finales del proyecto varían.

4
Figura 2: https://guiadeproyecto.com/2014/06/21/6-conceptos-claves-de-la-gestion-de-proyectos/
Figura 3: https://kaizenit.wordpress.com/2015/05/14/triple-constraint-restriccion-triple/
 Tipos de orientación a proyectos
En función de la orientación, los proyectos se clasifican como Value-driven o Plan-
driven. Tal y como se puede observar en la figura 4, Plan-Driven son aquellos
proyectos que tienen el alcance fijo (el objetivo) y es el presupuesto y el tiempo lo que
se estima. Por el contrario, Value-Driven tiene un tiempo y un presupuesto asignado y
el alcance es lo estimado (el producto final se estima teniendo como prioridad el
tiempo y el coste). Un ejemplo de compañía Value-Driven serían las compañías del
sector IT que sacan móviles, softwares, aplicaciones… cada año, tienen un
presupuesto y un tiempo concreto y le asignan las mejoras que estos dos factores le
permiten; es el alcance lo que es variable.
El modelo Plan-Driven representaría el caso de Spherium Biomed. Ellos saben a qué
hito de valor posterior se quieren llevar los proyectos (alcance) y el dinero y el tiempo
que cueste eso queda subrogado a un segundo plano ya que el paquete de venta se
define en el momento de la licencia. Es entonces cuando se fijan los alcances de los
proyectos del porfolio.

Figura 4: www.dsdm.org
 Ciclo de vida y procesos de la gestión del proyecto
El ciclo de vida de los proyectos es un aspecto básico en la gestión del porfolio de las
compañías basadas en proyectos. Tendríamos tres tipos que expongo a continuación:
1. Clásico/ En cascada: Tiene como características que el cliente sabe
perfectamente lo que necesita y el equipo del proyecto sabe perfectamente
cómo hacerlo. Se planifica todo el proyecto desde las fases iniciales. Se
documentan los requisitos al inicio y la documentación se va pasando de una
fase a otra, es decir, una vez definidos los requisitos se planifica y ejecuta el
proyecto sin interacciones con el cliente hasta la entrega final. Es un modelo
típico en entornos sin incertidumbre o con mucha limitación económica, en los
que los requisitos iniciales se mantienen a lo largo de la vida de un proyecto.
Como problemas que se pueden mencionar de este ciclo de vida serían que el
cliente tarda mucho en observar el resultado del proyecto, el entorno puede
cambiar y si se cancela representa una pérdida de tiempo. Además, si el
proyecto se complica más de lo esperado hay parches y las fases finales
sufren por falta de tiempo y de calidad.
2. Ejecución rápida/ Fast tracking: En este modelo se mantienen fases
solapadas, con un alcance abierto y se acorta el tiempo. Esto permite aumentar
la interacción con el cliente y realizar iteraciones (como el PoC, prueba de
concepto) y/o entregas parciales.
3. Enfoques ágiles: Tras la definición inicial de requerimientos, el proyecto se
estructura en ciclos reiterados y el alcance se mantiene abierto. Se utilizan
entregables del proyecto desde el inicio y de forma continua, además de
integrar al cliente en el equipo (En el caso de las empresas biotec sería
mantener contacto constante con médicos y pacientes, haciendo patentes sus
necesidades y direccionando el proyecto hacia la utlilidad). Es básica la
priorización del valor para el cliente. Es un modelo de éxito probado en las
industrias del software, que se está introduciendo en otras áreas. La aplicación
en la industria biotec se está planteando y se espera una implementación en
los próximos años. (Navarro, 2016)
Dentro de Spherium Biomed se lleva a cabo el ciclo de vida en cascada, que permite
el ahorro de costes ya que si una actividad sale mal no se inicia la siguiente; aunque

6
en momentos puntuales puede realizarse el fast tracking porque siguen una gestión
eficiente de su porfolio, de modo que cuantas más fases solapadas pueda haber
mayor será el ahorro de tiempo.
 Visión organizativa
La gestión de proyectos depende del tipo de organización que tiene la empresa en la
que se llevan a cabo. A grandes rasgos existen tres tipos organizativos:
1. Organización funcional: Es la organización tradicional de grandes empresas.
Sus integrantes se agrupan de acuerdo con su especialización: producción,
comercialización, ingeniería y contabilidad a nivel superior. Es una jerarquía
donde cada empleado tiene un superior claramente establecido.
2. Organización orientada a proyectos/Proyectizada: En una organización
orientada a proyectos, los miembros del equipo están frecuentemente ubicados
en un mismo espacio. Sus integrantes se agrupan por proyectos. La mayoría
de los recursos de la organización están involucrados en el trabajo del
proyecto, y los directores de cada proyecto cuentan con una gran
independencia y autoridad en la toma de decisiones.
3. Mixta/Matricial: Presentan una mezcla de características de las
organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. En este tipo de
organizaciones sus integrantes tienen “dos líneas jerárquicas”. El director del
departamento del área en el que trabajan y el director de proyecto al cual están
asignados.
- Las matriciales débiles mantienen muchas de las características de las
organizaciones funcionales, de manera que el director del proyecto es más un
coordinador que un director.
- Las matriciales fuertes tienen muchas de las características de las
organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos a
dedicación completa con considerable autoridad y personal
administrativo a su cargo de dedicación completa.
- La organización matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director del
proyecto, aunque no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el
proyecto ni sobre su financiación.
En la siguiente imagen se pueden observar las características de cada una de ellas:

Figura 5: PMBOK quinta edición.
A continuación expongo el organigrama de Spherium Biomed, estructura orientada a
proyectos en la cual la máxima autoridad es el CEO de la compañía y debajo de él
encontramos al Director de Operaciones (COO) y la Directora Financiera (CFO). Los
Project Manager (PM) dependen del Director de Operaciones. Toda estructura ha de
tener una persona encargada de organizar y controlar el funcionamiento del día a día,
el Controller que depende del CFO ya que gestiona el presupuesto global de la
empresa. La organización orientada a proyectos sería la más eficiente en gestión
de proyectos ya que permite mayor flexibilidad y ahorro de tiempo y costes de
estructura a causa de que las barreras organizativas son mínimas.
Figura 6: Organigrama representativo de Spherium Biomed. PM (*) significa que el número total de Project Managers
sería de 9, uno en la oficina de Madrid y el resto en Barcelona. Elaboración propia.
 Meta y objetivos
En la Gestión de Proyectos es importante la meta como tal. La meta del proyecto se
define como el fin último que se quiere conseguir con la realización del Proyecto.
Es un estado de futuro deseado. Tiene que ser claro, evitarse la ambigüedad y
enumerar con detalle el trabajo, los productos y atributos que se esperan conseguir.
Cuanto más claro esté el objetivo menos riesgo habrá de no llegar a él por falta de
entendimiento.
Aspectos operacionales

8
Para llegar a ese deseado estado final (meta) se deberán seguir unos objetivos
parciales, útiles para la cuantificación de la meta final y proporcionarán una medida del
éxito del proyecto.
Una recomendación respecto a los objetivos es que deben cumplir las condiciones
SMART: Specific, Measurable, Agreed Upon, Realistic y Time (cost) limited.
(Específico, Medible, Consensuado, Realista y Duración/coste limitado). Este tipo de
objetivos permite objetivizar el cumplimiento de ellos a la vez que facilitan el trabajo de
los miembros del equipo.
En Spherium Biomed se plantean objetivos SMART o se intenta que lo sean lo
máximo posible, lo que permite ser totalmente transparente en su cumplimiento.
El objetivo de Spherium Biomed como empresa es incrementar el valor de la
tecnología mediante el derisking (decrecimiento del riesgo) de proyectos y para esto
posee unos objetivos claros, bien definidos y donde cada uno de los participantes del
equipo los encuentra alineados con la meta. Este último paso es de extremada
importancia si se desea que todos se muevan hacia una misma dirección (más aún
teniendo en cuenta el modelo actual de compañía).
Una vez analizado todo lo anterior se podría empezar el proyecto en sí. Se dejaría
atrás la parte de planificación para empezar la fase de ejecución.
Otro aspecto muy importante en la Gestión de Proyectos es el acta de constitución.
Es la primera definición general del proyecto y es un reconocimiento formal. Es un
documento que permite acordar con el cliente lo que se va hacer.
En el caso de Spherium Biomed es un documento denominado M3 donde se indica lo
que se va a hacer, como se va a hacer, con qué presupuesto, cuál es el perfil final del
producto y cuál es el perfil con el que se parte. Este documento hace de guía en todo
el desarrollo y siempre se vuelve a él cuando hay que reorientar el proyecto.
Figura 7: www.pminformatica.com

 Inicio
En el acta de constitución se define el equipo/organización, los hitos a conseguir y los
costes/inversión que se harán en el proyecto. El acta de constitución se puede cambiar
sin problema pero debe cambiarse formalmente y ambas partes deben de estar de
acuerdo y firmar un nuevo documento.
En él se describe el TPP (target product profile) del futuro producto, sus objetivos y
su finalidad. El TPP es lo más importante a la hora de definir el producto ya que actúa
como un mapa vacío a completar pero con un destino claro, que son las
características del futuro producto. Esto permite evaluar la competencia que tenga un
perfil de producto similar, estimar muy por encima las ventas según sus propiedades y
posicionarlo en un rango de mercado. En Spherium Biomed este TPP es diseñado
mediante los Project Managers junto con médicos y expertos en la materia (KOL, Key
Opinion Leaders).
El proceso de iniciación de un proyecto engloba diferentes partes, Spherium Biomed
sigue todos estos pasos de forma más o menos consciente pero todos ellos son
necesarios para una gestión eficiente del porfolio.
1. Descripción del proyecto: en qué consistirá.
2. Manager del proyecto asignado: Qué persona tiene la autoridad para dirigir el
proyecto
3. Necesidad de negocio: Por qué se realiza el proyecto.
4. Justificación del proyecto: En qué base financiera u otras bases se puede
justificar el realizar el proyecto.
5. Recursos pre-asignados: cuántos o qué recursos se suministrarán.
6. Stakeholders: quién afectará o se verá afectado por el proyecto (influencia del
proyecto), conocido hasta el momento.
7. Descripción del producto/entregables: Qué productos específicos entregables
se quieren y cuál será el resultado final del proyecto.
8. Restricciones y suposiciones: Una restricción es un factor que limita y las
suposiciones se consideran verdaderas, pero que podrían no ser verdad.
 Planificación del proyecto
Planificar es un proceso natural que se va detallando de forma progresiva. Se puede
subdividir en cuatro niveles (Proyecto, etapa, actividad y tarea). La subplanificación
debe ir en cuatro direcciones:
- Definición del alcance: mediante una estructura de desglose de trabajo y la
lista de productos entregables, se explicará más adelante.
- Definición del calendario: Plan de hitos.
- Definición de costes: Presupuestos del proyecto, curva de costes.
- Definición de los riesgos: matriz de riesgos.

10
- Gestión del alcance
Alcance se define como la suma de productos, servicios y resultados a realizar en un
proyecto. La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para
asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el requerido, para
completar el proyecto satisfactoriamente. La gestión del alcance del proyecto se
relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido
en el proyecto. Es algo muy necesario y útil en proyectos complejos, como aquellos
que forman parte del porfolio de Spherium Biomed, ya que definir lo que no entra, lo
que no se va a llevar a cabo, es tan es prioritario como establecer lo que sí.
También es necesario diferenciar entre las características de producto y de proyecto.
Las características de producto es el paquete de venta mientras que las
características del proyecto representan el trabajo que debe realizarse para entregar
un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas en
el paquete de venta. El paquete de venta engloba desde la descripción del producto
(TPP), resultados preclínicos y/o clíncos, el camino Regulatory, manufactura (CMC)
hasta la Propiedad Intelectual (IP).
Para la definición del plan de alcance se utiliza como herramienta la estructura de
desglose de trabajo (EDT), que en Spherium Biomed se realiza de forma tangible y
sirve a los Project Managers para guiarse en las actividades a realizar. La estructura
de desglose de trabajo es una descomposición jerárquica orientada al producto
entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los
objetivos y crear los productos entregables requeridos. La idea fundamental es la
creación de paquetes de trabajo que puedan ser fácilmente gestionados y con la
existencia de una responsabilidad única.
En el caso específico de las biotecs, como Spherium Biomed el camino regulatorio
está bastante pautado por las agencias regulatorias como pueden ser la EMA (Europa)
o la FDA (Americana), es por ello que en muchas ocasiones la EDT está
preestablecida en proyectos clínicos por el marco regulatorio. En el caso de proyectos
preclínicos, donde el número de actividades es bajo, la EDT es menos compleja pero
igualmente necesaria.
- Gestión del tiempo
El tiempo es junto al alcance y el coste uno de los pilares fundamentales de cualquier
proyecto. La razón del desglose que hemos visto antes es crear paquetes de trabajo
de los que podamos delimitar un cómputo de horas y estimar la duración del proyecto.
Esto en Spherium Biomed es muy usual ya que se necesita saber el coste real de la
realización de un proyecto, el tiempo en una empresa es dinero. Además, cuando se
piden becas/ayudas/subvenciones para el desarrollo de proyectos, que pueden incluir
–o no- el coste de una o varias personas, también hay que cuantificar el coste horario
de los integrantes de los proyectos.
El proceso de planificación incluye una estructura que relaciona la estructura de la
organización con los paquetes de trabajo de la EDT para garantizar que recursos y

responsables se asignan a cada uno de los componentes del alcance previsto del
proyecto.
Algunas definiciones importantes dentro de la gestión del tiempo serían:
- Definición de actividades: consiste en definir las actividades del cronograma
identificando los paquetes de trabajos creados y descomponiéndolos a nivel de
actividad. Proporcionan una base para realizar la estimación de la duración, establecer
inicio y final, ejecutar, supervisar y controlar el trabajo del proyecto.
-Secuencia de actividades: después de desglosar las actividades, se identifican las
relaciones lógicas entre las actividades, de forma que iniciamos una secuencia que
nos establece cómo se realizará el trabajo del proyecto.
-Hito/Milestone: un evento importante del cronograma del proyecto, por ejemplo, un
evento que marca la conclusión de un producto entregable principal.
-Cronograma maestro: un cronograma del proyecto resumido que identifica los
principales productos entregables y componentes de la estructura de desglose del
trabajo y los hitos del cronograma clave.
-Cronograma del proyecto: las fechas planificadas para realizar las actividades del
cronograma y las fechas planificadas para cumplir los hitos del cronograma.
En el caso específico de Spherium Biomed sus hitos son los puntos de decisión sobre
los cuales deciden si continuar o no con el proyecto.
Otros conceptos importantes dentro de la gestión del tiempo es identificar el camino
crítico, es decir, el conjunto de actividades que, en último término, determinan la
duración del proyecto. En el caso de proyectos biotecs, la estimación de tiempo resulta
especialmente compleja debido a la incertidumbre técnica inherente a los mismos.
- Gestión de costes
La estimación de costes es algo totalmente necesario que permite desarrollar una
aproximación de los costes en referencia a los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto. Preparar el presupuesto de un proyecto permite consolidar
las estimaciones de los costes de las actividades del proyecto y establecer una línea
de base de costes contra la que se va a medir el rendimiento del proyecto y realizar un
presupuesto. Como es obvio, la estimación mejora a lo largo del proyecto ya que todas
las predicciones se van haciendo más nítidas.
Para preparar el presupuesto general de costes se procede al sumatorio de los costes
estimados mediante top-down o modelos paramétricos. Este presupuesto incluye
los costes de material, equipamiento y recursos humanos. Se han de incluir también
en el presupuesto las inversiones que se han de realizar a través de los costes de
amortización.
En Spherium Biomed se lleva un control quincenal del presupuesto, en cada una de
las reuniones internas que se hacen en la empresa. Además hay una persona
encargada del presupuesto que lo revisa prácticamente a diario (Controller).

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Los tipos de reserva según la gestión de costes serían:
Margen de contingencia: Son costes estimados que se utilizarán a discreción del
director del proyecto para gestionar eventos previstos, pero no ciertos. Estos eventos
son incógnitas conocidas, y forman parte del alcance del proyecto y de las líneas base
de coste. En Spherium Biomed es común denominarle “ongoing” a los gastos que
ocurrirán pero de los cuales aún no se tiene ni fecha prevista ni factura para computar
en la cuenta de gastos.
Por otro lado se encuentra el margen de gestión, serían los presupuestos reservados
para cambios no planificados, pero potencialmente necesarios, en el alcance y en el
coste de proyecto. Son incógnitas desconocidas y el director del proyecto debe
obtener la aprobación antes de comprometer o gastar la reserva.
En el caso de Spherium Biomed no aplicaría debido a que los proyectos del porfolio
compiten entre sí por un presupuesto común. Lo que sí realiza es que posee una bolsa
de dinero común de donde se va repartiendo a los proyectos del porfolio a medida que
éstos pueden ir necesitando, pero nunca poseen de antemano el 100% de la cantidad
presupuestada al inicio del proyecto.
- Gestión del riesgo
Todo proyecto tiene riesgos. Identificar los riesgos es algo básico en el Project
Management. El riesgo no es más que la incertidumbre, y puede ser un riesgo positivo
o uno negativo (Se trata de una condición o un evento incierto que, si aparece u
ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos del proyecto). De ocurrir
algo bueno y poder aprovecharlo, se requiere de una preparación, de lo contrario
siempre se está expuesto al riesgo de perder una oportunidad. Generalmente se
entienden como riesgos los negativos: por ejemplo que no se consiga clonar una línea
celular determinada. Sin embargo, los riesgos positivos afectan también al proyecto;
por ejemplo que una colonia de bacterias para hacer un test se entregue dos meses
antes de lo previsto y no se posea aún el material. La gestión del riesgo es un proceso
sistemático y proactivo orientado a identificar la probabilidad, causas y consecuencias
de eventos positivos y minimizar la probabilidad, causas y consecuencias de los
negativos sobre los objetivos del proyecto.
La gestión puede ser:
-Implícita: Vía decisiones sobre alcance, contenido, estructura y enfoque del proyecto.
Focalizado en el riesgo global del proyecto; como en el caso de Spherium Biomed.
-Explícita: Vía los procesos de gestión de riesgos. Focalizado en los riesgos
individuales.
El análisis cualitativo corresponde a la matriz de riesgos. Es una simple exposición
al riesgo de forma probabilística. La simple multiplicación del riesgo por la
probabilidad, da una clasificación de los riesgos por bajos, moderados o altos.
Aquellos riesgos de mayor probabilidad/impacto son subsecuentemente planificados.
Planificar un riesgo incluye un plan de contingencia y un presupuesto asociado.

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